案例与讨论九 --编制财务预算

案例与讨论九

案例内容：编制财务预算

指导教师：曹文芳适用班级：工管05301

案例：

2001年4月14日上午，南方日用化学品公司正在召开会议，讨论产品开发及其资本支出预算等有关问题。南方公司成立于1990年，是生产洗涤用品的专业公司。目前公司正生产“彩霞”牌和“绿波”牌系列洗涤用品，两种产品在东北地区的销售市场各占有很大份额，且近年来，这两种洗涤剂的销售收入有很大增长，其销售市场已经从东北延伸到全国各地。

面对日益激烈的商业竞争和层出不穷的科技创新，南方公司投入大量资金进行新产品的研究和开发工作，经过两年不懈努力，终于试制成功一种新型、高浓缩液体洗涤剂——“红雨”牌液体洗涤剂。该产品采用国际最新技术、生物可解配方制成，与传统的粉状洗涤剂相比，具有以下优点：（1）用量少。采用红雨牌系列洗涤剂漂洗相同重量的衣物，其用量只相当于粉状洗涤剂的1/6或1/8；（2）去污力强。对于特别脏的衣物、洗衣量较大或水质较硬的地区，如华北、东北，可达最佳洗涤效果，且不需要事前浸泡，这一点是粉状洗涤剂不能比拟的；（3）采用轻体塑料包装，使用方便，容易保管。

参加会议的有公司董事长、总经理、研究开发部经理、财务部经理等有关人员。会上，研发部经理首先介绍了新产品的特点、作用、研究开发费用以及开发项目的现金流量等。研发部经理指出，生产红雨液体洗涤剂的原始投资为500000元，其中新产品市场调研究费100000元，购置专用设备、包装用品设备等需投资400000元。预计设备使用年限15年，期满无残值。按15年计算新产品的现金流量，与公司一贯奉行经营方针一致，在公司看来，15年以后的现金流量具有极大的不确定性，与其预计误差，不如不予预计。

研发部经理列示了红雨牌洗涤剂投产后公司现金流量表见附表1，并解释到由于新产品投产后会冲击原来两种产品的销量，因此红雨洗涤剂投产后增量现金流量见附表2。

表2 开发红雨牌产品公司增量现金流量（年）

研发部经理介绍完毕，会议展开了讨论，在分析了市场状况、投资机会以及同行业发展水平的基础上，确定公司投资机会成本为10%。

公司财务部经理首先提出红雨洗涤剂开发项目资本支出预算中为什么没有包括厂房和其他设备支出？

研发部经理解释到，目前，“彩霞”系列洗涤剂的生产设备利用率仅为60%，由于这些设备完全适用于生产红雨牌液体洗涤剂，故除专用设备和加工包装用品所用的设备外，不需再增加其他设备。预计红雨洗涤剂生产线全部开机后，只需要10%的工厂生产能力。

公司总经理问到：开发新产品投产后是否应考虑流动资金？研发部经理解释说，新产品投产后，每年需追加流动资金40000元，由于这项资金每年年初借，年末还，一直保留在公司，所以不需将此项费用列入项目现金流量中。

接着，公司董事长提问：生产新产品占用了公司的剩余生产能力，如果将这部分剩余能力出租，公司每年将得到20000元的租金收入。因此新产品投资收入应该与租金收入相对比。但他又指出，南方公司一直奉行严格的设备管理政策，即不允许出租厂房设备等固定资产。按此政策，公司有可能接受新项目，这与正常的投资项目决策方法有所不同。

讨论仍在进行，主要集中的问题是如何分析严格的设备管理政策对投资项目收益的影响？如何分析新产品市场调研费和追加的流动资金对项目的影响？

要求：

1．新产品市场调研费属于该项目的现金流量吗？生产新产品所追加的流动资金，应否算作项目的现金流量？新产品生产使用公司剩余的生产能力，是否应该支付使用费？为什么？

2．投资项目现金流量中是否应该反映由于新产品上市使原来老产品的市场份额减少而丧失的收入？如果不引进新产品，是否可以减少竞争？

3．如果投资项目所需资金是银行借入的，那么与此相关的利息支出是否应在投资项目现金流量中得以反映？

4．计算该投资项目的NPV、IRR和PI，并根据其他相关因素，作出最终决策。

财务预算报告分析

财务预算报告分析 一、我县预算执行分析工作的主要做法 我县预算执行分析就是对预算执行过程中或之后财政收支活动全过程采取基本比较法进行分析，具体做法： (一)搜集基础数据信息资料。由于数据资料是预算执行分析的基础，我们每月对财税库联网系统中各种数据信息按不同分类口径提取外，与国、地税、人行、统计、房管等部门联系，取得基础信息资料，为分析做好准备。 (二)对数据加工。对财政总收入、公共财政预算收入及明细项目、国地税等征管部门完成收入等基础数据指标，按完成情况、与上期同口径、与年初目标任务进行计算对比;对支出按功能分类科目与上期同期、占调整预算数对比，为定性分析做定量准备。 (三)撰写分析报告。目前，预算执行分析采取的主要形式有两种：一种是定期分析，包括一般预算收支执行分析(每月)，即对财政收支及其构成明细完成情况、同口径同比进行简要分析;定期全面综合分析(每季、半年和全年)，对收支预算执行情况、主要特点及增减主要因素、存在的主要问题以及下一步的工作措施进行分析。另一种是专题分析，比例说2014年围绕县委、县政府的税源经济工作重点，对全县工业五大产业税收收入完成情况的分析、三产服务业税收收入完成情况的分析、全县各镇区的和重点企业宝胜集团收入完成情况的点评，为领导的工作决策提供有益的参考。 二、预算执行分析工作中存在的难点、不足和原因 由于在预算执行分析中存在信息搜集耗时、基础工作不强、调研不够等主客观因素，在一定程度上影响了执行分析工作的质量。具体表现在以下几个方面： (一)基础信息不全。在预算执行定期分析中，除了对预算收支已完成情况及原因分析外，还要对当年收入全面完成情况进行预测，由于对税收税源信息无法提前掌握，需依赖于国、地税部门的提供，给收入预测的及时性带来一定的影响。再比如对我县财政收入影响较大的房地产业，涉及商品房开发许可、批准施工许可、商品房预(销)售许可、成交、实现销售面积等等的信息，需与房管部门反复联系，还有每月对税收通用户的税收界定，同样也对执行分析及时性产生影响。 (二)分析的广度、深度不够。在预算执行过程中，贯彻国家方针、政策、重大经济措施情况及其对预算收支的影响，比如营改增、出口退税对我县收入(包括国、地税各自收入)的影响，新增因素对支出执行的影响，以及省财政管理体制调整对我县收支、县镇财政体制调整对县、镇级各自的收支的影响等等，如何再深层次、站在更高的高度上进行分析，受制于分析人员对国家宏观经济政策、税收政策、财政管理体制的搜集、掌握的程度和个人的综合素质，再之执行分析强调时效性，分析的内容往往不够深、广，难以探讨深层次问题。再次，分析各镇区一次性税收因素对其财政收入质量的影响度，由于指标考核因素，单凭从财税库联网系统难以取得，要从镇区获得准确数据难度更大。 (三)分析重收入、轻支出。由于我县财政目前还是保工资、保运转、保民

加强财务精细化管理实施方案

加强财务精细化管理实施方案 为进一步加强全市国税系统财务管理，规范财务收支行为，防范和控制财务运行风险，促进财务管理工作持续、稳定、健康发展，根据《会计法》、《国家税务局系统经费会计制度》、《国家税务局系统行政单位财务管理办法》等文件精神，结合我局实际，就全面推行财务精细化管理制定本方案。 一、指导思想 以科学发展观为统领，以加强财务网络版核算为基础，切实规范全市国税系统财务管理工作，财务管理以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到财务工作的各个环节，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。 二、实施目标 通过在全市国税系统实施财务精细化管理，努力实现财务管理工作的“三个转变”，即财务工作从静态核算向动态控制转变，从应付事务向操作规范转变，从管理向服务转变。财务管理制度体系进一步健全，预算执行的刚性和均衡性进一步增强，财务基础工作进一步夯实，财务收支管理进一步规范，财务工作各环节运行更加顺畅，执行更加有力。 三、主要内容 （一）规范财务岗责体系 按照财务精细化管理的要求，各级各单位必须尽快完善财务岗位的设置，制定较完备的职位说明书、工作标准和岗位考核办法。市局财务管理科设置财务负责人岗、预算管理岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗、财务稽核岗、监督考核岗、经费会计岗、经费出纳岗、综合管理岗等，各全职能预算单位也必须参照市局财务管理科岗位设置情况，规范本单位岗位设置。各直属单位相应设置财务负责人岗、财务报账员岗、基本建设管理岗、固定资产管理岗等岗位。在人员配备上，可以一人多岗，也可以一岗多人，但不相容岗位必须分离，做到相互监督，有效规避财务管理风险。 （二）强化财务制度建设

公司财务预算管理制度

公司财务预算管理制度 1.0 总则 1.1为了明确公司各部门在实现各项经营目标中的财务关系及责任，规划、控制公司的经营活动，确保各项经营目标的顺利完成，根据公司领导层的要求，结合公司的实际情况，特制订本制度。 1.2财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司经营目标，对一定时期内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 1.3财务预算一般按年度编制，根据实际发生情况逐月编制滚动预算，由公司财务部组织实施，分级归口管理，并将财务预算作为制定、落实内部绩效考核的依据。 1.4编制财务预算应当遵循效益优先、积极稳健、权责对等的原则，确保切实可行，将各项成本、效益指标“横向到边，纵向到底”层层分解、落实，并负责到位。 2.0财务预算管理的组织机构及其职能 2.1公司成立财务预算领导小组，由助理总经理担任组长，财务部经理担任副组长，各部门负责人为小组成员。同时成立财务预算工作小组，负责财务预算的制定和日常管理具体事宜，并对财务预算领导小组负责。工作小组由财务部经理担任组长，财务部人员为小组成员。 2.2财务部根据公司要求拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议，督促各部门按时完成财务预算目标。 2.3各部门具体负责本单位业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部做好公司整体预算的工作。各部门经理（主管）及财务部经

理对本单位财务预算执行结果承担直接责任。 3.0 财务预算的主要内容及编制依据 3.1财务预算的编制应当按照先业务预算、资本预算、资金预算，后财务预算的流程进行，并按照各执行部门所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。 3.2业务预算是反映预算期内各部门可能形成现金收付的生产经营活动的预算，主要包括： 3.2.1收入预算主要是指在预算期内各作业板块（办事处）对提供各种劳务可能实现的业务量及其收入的预算，主要依据年度目标利润、预测的市场劳务需求及提供的市场价格编制。 3.2.2成本费用预算主要是指各作业板块（办事处）在预算期内所要达到的营运规模，主要是在收入预算的基础上，依据各作业板块（办事处）的各种设施的营运能力、各项成本费用的消耗，具体编制如下： 3.2.2.1人工成本的测算：根据本年度的实际直接工资(不含公司办公室人员)及下年度的工资支出情况作测算；根据工资总额作出提取“三费”的测算；以及本年度职工的工资收入作出下年度社会保险费的测算；根据本年度劳动保护费的情况作出下年度费用的测算。 3.2.2.2劳务成本的测算：主要是燃料费、养路费、营运证费、路桥费等运输费用及修理费的测算，可参照本年度的实际情况及下年度的经营计划。燃料费及路桥费根据下年度的经营情况预测，养路费及营运证费根据实际使用的车辆情况预测，修理费用主要根据设备使用情况及维修安排计划，并结合本年度实际情况作测算。 3.2.2.3其他直接费用的测算：（主要为各作业板块发生的费用）主要是折旧和其他费用项目（如租金、财产保险、办公费、电话费、差旅费、水电费、事故损失费等）可参考本年度的实际情况及下年度的经营计划。折旧按规定的折旧率作测算。 3.2.3期间费用预算主要是指公司各管理部门（既机关人员）组织经营活动必要

(财务预算编制)一套完整预算的公式

整场地: 建筑物场地厚度在±30cm以内的挖、填、运、找平. 1、平整场地计算规则 （1）清单规则：按设计图示尺寸以建筑物首层面积计算。 （2）定额规则：按设计图示尺寸以建筑物首层面积计算。 2、平整场地计算方法 （1）清单规则的平整场地面积：清单规则的平整场地面积＝首层建筑面积（2）定额规则的平整场地面积：定额规则的平整场地面积＝首层建筑面积 3、注意事项 （1）、有的地区定额规则的平整场地面积：按外墙外皮线外放2米计算。计算时按外墙外边线外放2米的图形分块计算，然后与底层建筑面积合并计算；或者按“外放2米的中心线×2=外放2米面积” 与底层建筑面积合并计算。这样的话计算时会出现如下难点： ①、划分块比较麻烦，弧线部分不好处理，容易出现误差。 ②、2米的中心线计算起来较麻烦，不好计算。 ③、外放2米后可能出现重叠部分，到底应该扣除多少不好计算。 （2）、清单环境下投标人报价时候可能需要根据现场的实际情况计算平整场地的工程量，每边外放的长度不一样。 大开挖土方 1、开挖土方计算规则 （1）、清单规则：挖基础土方按设计图示尺寸以基础垫层底面积乘挖土深度计算。 （2）、定额规则：人工或机械挖土方的体积应按槽底面积乘以挖土深度计算。槽底面积应以槽底的长乘以槽底的宽，槽底长和宽是指混凝土垫层外边线加工作面，如有排水沟者应算至排水沟外边线。排水沟的体积应纳入总土方量内。当需要放坡时，应将放坡的土方量合并于总土方量中。 2、开挖土方计算方法 （1）、清单规则： ①、计算挖土方底面积： 方法一、利用底层的建筑面积+外墙外皮到垫层外皮的面积。外墙外边线到垫层外边线的面积计算（按外墙外边线外放图形分块计算或者按“外放图形的中心线×外放长度”计算。） 方法二、分块计算垫层外边线的面积（同分块计算建筑面积）。 ②、计算挖土方的体积：土方体积＝挖土方的底面积*挖土深度。 （2）、定额规则： ①、利用棱台体积公式计算挖土方的上下底面积。 V=1/6×H×(S上+ 4×S中+ S下)计算土方体积（其中，S上为上底面积，S中为中截面面积，S下为下底面面积）。如下图 S下＝底层的建筑面积+外墙外皮到挖土底边线的面积（包括工作面、排水沟、放坡等）。 用同样的方法计算S中和S下 3、挖土方计算的难点

财务预算管理自查报告

财务预算管理自查报告 此次自查工作中学校领导高度重视，通过自查工作的开展充分认识到财务管理工作的重要性，今后我们要规范基础管理，强化经费监督深化服务内涵，扎扎实实地把财务管理各项工作落到实处。如下是小编给大家整理的财务预算管理自查报告，希望对大家有所作用。 财务预算管理自查报告篇【一】根据《XX市审计局关于开展20**年度财政财务收支自查自纠工作的通知》精神，我局结合自身实际情况，对本单位的财政财务收支情况进行了认真的自查，现就自查情况报告如下： 一、健全组织，强化领导 为确保此次自查工作顺利进行，我局成立了以纪检书记为组长的自查自纠清查小组，积极开展自查自纠工作。 二、严格清查，不走过场 成立清查小组后，局领导要求认真学习文件精神，对照自查内容进行自查。做到不走过场不留死角，及时发现和解决存在的问题。 三、认真自查，及时自纠 按照《XX市审计局开展20**年度财政财务收支自查自纠工作的通知》的要求，我局对本单位执行财经纪律及有关政策的情况以及内部财务管理制度的建立健全和执行情况进行了自查。

1、我局所有财政资金均按预算用途使用，支出真实合规。 2、严格专项资金管理，做到专款专用，无截留、挤占和挪用的行为。()其中某些工作性的专项资金接待支出略微偏高。 3、非税收入征收合法合规，无乱收费、乱罚款和截留非税收入的行为。 4、认真执行收支两条线的政策，无以支抵收和坐收坐支的现象。 5、认真执行规范津补贴政策，无在政策规定之外发放奖金、补贴的行为。 6、国有资产帐实相符，核算规范，无违规处置国有资产、截留处置收入的行为。 7、我局单位资金全部集中统一管理和核算，无“账外账”和“小金库”。 8、我局根据本单位实际，建立并实施内部监督和控制制度，相关人员在工作过程中严格遵守规章制度，有效地实施了内部监督和控制。 通过自查，我局在某些工作性的专项资金招待费略微偏高。清查小组提出在以后的接待工作中一定要厉行节约，严格控制接待标准。 财务预算管理自查报告篇【二】***根据文件精神，

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

如何做财务预算表编制

如何做财务预算表编制 高顿网校友情提示，最新攀枝花注册会计师协会网上公布相关如何做财务预算表编制等内容总结如下： 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。 一、财务预算内容 1.财务预算 1)内容：三大会计报表 2)做法：依据业务预算(销售、成本、费用、固定资产、资金等)和财务假设 3)步骤：先损益，再资产负债，后现金流量 4)格式：略 5)方法：财务只做假设，不做预测 （1）预测销售额，倒推出销售品种及数量; （2）根据销售品种及数量倒推出相关的生产成本; （3）按销售额及以前年度比例倒推出销售各项费用; （4）根据历史情况算出管理费用的金额; （5）根据上述数据编制预测利润表; （6）根据利润表及历史数据推算出资产负债表相应科目(如通过存货周转率、应收帐款周转率、流动比率、速动比率等) （7）再根据今年公司或老板的经营意图对上述报表进行合理修改。 2.资料的搜集。在编制财务预算以前,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系,测算出可能实现的预算值。 3.汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算,如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。 4.财务预算的编制程序。编制财务预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据,环环紧扣、相互关联、互相补充,形成了一个完整的体系。 二、财务预算表的编制 (一)预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。 由于整个财务预算是以销售收入为起点,因此,预算损益表中只有确定了销售收入,才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利,销售毛利额高低,是企业盈利的关键,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出,利润的实现,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下: 项目数据来源 A销售收入销售预算及预测

1财务预算管理的概念及内容

1 财务预算管理的概念及内容 1，1医院预算的概念 医院财务预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映。 1，2医院财务预算的内容 医院的预算编制属于国家计划范畴，国家对医院财务预算的各项内容都作出了详细的规定。医院财务预算，分为预算收入和预算支出两大类。具体分类如下：医院的财务预算收入主要包括医疗收入、药品收入、制剂收入、其他收入和差额预算补助。医院的财务预算支出包括工资、补助工资、职工福利费、离退休人员费用、公务费、药品费、制剂原材料费用、卫生材料费、其他材料费用、低值易耗品费用、业务费、一般修缮购置费、大型设备更新维护费、租赁费、其他费用、差额预算补助和专项补助支出。 2 医院预算与企业预算的差异 明确医院财务预算管理的前提是要明确医院预算与企业预算的区别。医院是具有企业性质又具有公益性质的特殊机构，医院的财务预算活动是国家经济预算的一部分，要完善医院预算管理制度，在实践中科学运用各项编制方法，必须首先明确医院财务预算与企业财务预算的差异。 2，1目的不同 预算是管理的手段，服务于组织目的。医院作为具有一定公益性质的特殊经济组织，目的是为了满足人民群众的医疗需求。预算的目的也是为了以最少的投入即最低的价格提供最优质的医疗卫生服务。而企业预算立足于企业的生存发展，服务于企业利润最大化目的，争取最大经济效益。 2，2指导方法不同 我国《医院财务制度》第8条规定了医院的预算管理办法，即“核定收支、定额(或定项)补助、超支不补、结余留用”。而企业预算以尽量扩大收入减少支出为原则，目的是让企业在竞争的市场环境中获得持续的高速发展。 3 医院预算管理的功能 3，1医院预算管理的计划功能 通过预算，可以使医院的目标及政策以数量化、系统化的编制出现，促进医院合理合法地组织收入。科学合理地安排支出，帮助医院及时预测医疗市场的变化趋势，判断医疗需求，把困难和问题尽可能地事先加以考虑，防患于未然：对资源配置预先作出规划，使影响目标

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

财务预算报告分析范文

财务预算报告分析范文 一、我县预算执行分析工作的主要做法 我县预算执行分析就是对预算执行过程中或之后财政收支活动全过程采取基本比较法进行分析，具体做法： (一)搜集基础数据信息资料。由于数据资料是预算执行分析的基础，我们每月对财税库联网系统中各种数据信息按不同分类口径提 取外，与国、地税、人行、统计、房管等部门联系，取得基础信息 资料，为分析做好准备。 (二)对数据加工。对财政总收入、公共财政预算收入及明细项目、国地税等征管部门完成收入等基础数据指标，按完成情况、与上期 同口径、与年初目标任务进行计算对比;对支出按功能分类科目与上 期同期、占调整预算数对比，为定性分析做定量准备。 (三)撰写分析报告。目前，预算执行分析采取的主要形式有两种：一种是定期分析，包括一般预算收支执行分析(每月)，即对财政收 支及其构成明细完成情况、同口径同比进行简要分析;定期全面综合 分析(每季、半年和全年)，对收支预算执行情况、主要特点及增减 主要因素、存在的主要问题以及下一步的工作措施进行分析。另一 种是专题分析，比例说2014年围绕县委、县政府的税源经济工作重点，对全县工业五大产业税收收入完成情况的分析、三产服务业税 收收入完成情况的分析、全县各镇区的和重点企业宝胜集团收入完 成情况的点评，为领导的工作决策提供有益的参考。 二、预算执行分析工作中存在的难点、不足和原因 由于在预算执行分析中存在信息搜集耗时、基础工作不强、调研不够等主客观因素，在一定程度上影响了执行分析工作的质量。具 体表现在以下几个方面： (一)基础信息不全。在预算执行定期分析中，除了对预算收支已完成情况及原因分析外，还要对当年收入全面完成情况进行预测，

浅谈如何加强财务预算管理论文

浅谈如何加强财务预算管理论文 浅谈如何加强财务预算管理全文如下： 关键词：企业;财务;预算管理 1在科学、合理安排成本费用预算的前提下，优化财务预算管理 预算项目所花费的成本与企业的经营管理目标密切相关。预算成本不是预算分摊项目的成本，也不是按照一定的比例压缩项目的资金，而是对项目的资金成本做出合理的安排。在预算费用成本时， 只是按照分摊预算的方法预算，会使预算成本太过于平均化;而简单 的调整比例计算，也会使计算结果太过简单，容易出现错误。在用 传统方式预算成本的时候，比较注重去年的成本，在去年成本数据 的基础上，预算出几年需要花费的成本。但是这个预算过程容易受 到以往数据的限制，造成新的数据不合理，也容易出现虚报成本的 现象。预算成本同时也与企业的经营管理方法有关，在企业的管理 者制定了一个项目目标时，财务人员要对这个项目做出预算。在预 算的过程中，要保证项目目标能够实现，还要对企业的经营管理方 式做出改革，改革不适应目标的部分以满足项目目标的顺利完成。 在对项目做出预算的时候，也要有预算工作的顺序，工作的顺序通常是控制目标由上到下，而预算目标正相反，是由下向上。为了 使企业能够控制目标，就要保证预算工作的合理。因此，在预算中，要全面的了解项目有关的信息，而项目的信息主要来源于企业直接 提供的信息、预算部门的需求以及项目的实际情况这三个方面。预 算部门在对项目进行预算的时候要保证获得的信息准确，只有信息 准确才能使预算的结果精确。而企业的预算能够科学合理也与企业 的自身发展有关。企业要有完整的预算体系，“零基础预算”是相 对来说一个完成的预算体系，现在很多企业在对项目进行预算的时 候都采用“零基础预算”，“零基础预算”能满足企业的发展，也 能保证预算结果的准确。用预算体系对项目进行预算的时候，要确 保预算项目是实际存在的，同时在资金平衡的基础上合理的对项目

财务预算的编制流程

财务预算 一、财务预算的定义： 财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。 财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。 二、编制预算为什么： 最重要也是最基本的一点是，预算为大家提供了一个共同努力的方向。预算可以将企业的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使生产经营目标进一步具体化，并落实到企业的各个部门，这样企业的董事会和全体员工就有了共同努力的方向。 预算还能帮助企业控制成本。通过对下一年度作出预算，定下经营指标并逐层下达销售、生产指标，并据此控制成本。 三、一步一步编制预算 在预算编制之前，企业的董事会通常会召集市场部、销售部、生产部、财务部等相关部门的负责人会议，通过对市场预测、分析，并结合上年度的实际生产销售情况，定出下一年度的销售指标。 销售指标已定，与之相配套的生产采购预算，资金预算等的编制就可以开始了。企业预算编制的程序是：先编制销售预算，进而编制生产预算、销售与管理费用预算。根据生产预算编制直接材料预算，直接人工预算和制造费用预算。在此基础上，编制单位生产成本预算。根据销售预算，销售与管理费用，生产成本预算再编制利润预算，最后根据上述预算编制现金预算。各项预算编制完成后汇总到财务部门，经过分析，审查和调整形成总体预算上报企业最高管理机构审核批准, 经批准的全面预算即作为企业的正式预算。、 四、财务预算的编制方法及适用 固定预算和弹性预算

财务预算管理制度华为

某软件公司财务预算管理制度 第一章总则 为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详细的各部门的资金和成本支出计划。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考核的主要指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 第二章预算的组织形式和相应职 责

1、某公司预算委员会 为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预算编制和执行过程中， 对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协 调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施；

大华公司财务预算案例

大华公司财务预算管理制度案例 案例目标：本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性以及 预算管理应该包括的内容和实施过程，并 且对大华公司财务预算管理制度的优点 和存在的一些问题作了说明，提出了一些 建议。 大华公司的预算管理制度如下： 第一章预算管理的目的和组织 第一条年度经营财务预算的目的：将战略规划的当年经营思路转化为一个详细的经营计划和财务计划，作为公司最高领导和各中心、子公司、业务部领导之间的“年度经营责任合同”，总公司通过对各中心、子公司、业务部经营财务预算的严格质询和考核，指导各中心、子公司、业务部的经营运作，保证公司健康的发展。 第二条大华公司预算管理的决策机构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。 第三条总裁办公会在预算管理中的 点评： 明确预算的目的可以使预算的编制和执行有章可循。 总裁办公会、总公司预算委员会和各具

职责是根据公司战略规划制定公司业绩的期望目标，并由总裁和高层领导通过各中心、子公司业务部经营财务预算的严格质询，以保证业绩期望指标尽量得以实现。 第四条总公司预算委员会及其办事机构在预算管理中的职责是根据总裁办公会的要求，具体组织和下达年度预算编制要求，进行初步的审核和调整措施，做出公司年度预算方案并提交总裁办公会批准后批复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提交年度预算调整方案和月度、季度、年度业绩质询会议分析报告。 第五条总公司预算委员会设主任一名，由负责财务的副总裁担任。预算委员会成员由财务部、战略规划部、投资管理部、资产管理部、审计监督部、风险管理部、人力资源部、行政事务部组成。各部门在预算委员会的工作侧重点不同：总公司财务部为公司预算委员会的具体办事机构，负责执行公司预算委员会交办的工作；战略规划部负责三年规划和年度预算目标的衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预体部门三个层次的预算体系清晰明了，特别是总裁办公会对公司战略的把握，这对于把企业战略和具体经营行为真正结合起来非常重要。 大华公司对主营

强化财务管理措施

新形势下加强高校财务管理的对策 摘要：随着改革开放的不断深入，我国高等教育取得了长足的进步，但高校财务管理工作中存在的某些弊端日渐成为制约高校进一步发展的突出问题。本文通过分析我国高校财务管理中存在的问题，提出了加强高校财务管理的几点具体措施，从而把高校财务管理工作落到实处。 关键词：高校，财务管理，对策 进入新世纪，高等教育步入了蓬勃发展的阶段。随着国家对高等教育投入的不断加大，高校越来越成为社会谈论的焦点，特别是部分高校财务运行状况暴露出来的问题，已经引起教育部的高度关注。 一、高校财务管理背景的变化 2000年以来，国家推行了五大改革：部门预算改革、收支两条线改革、国库集中支付改革、政府采购改革和政府收支分类改革。这一系列的改革体现了国家为适应社会主义市场经济要求，建立起具有中国特色的公共财政框架，切实做到依法理财、科学理财所做的努力。这些改革对高校财务管理工作提出了新的挑战，学校要争取更多的财政支持，就必须顺应国家改革的需要，积极探索，勇于创新，努力实现依法理财和科学理财，促进资金使用的公平公正，不断提高资金使用效率，更好的促进学校事业发展。 面对各种改革，高校要想在财务管理中处于主动地位，就必须提前把握国家的政策导向，加强创新和分析，更快更好的适应新的挑战。高校为适应国家改革应加强对以下几个方面的关注：（1）科研经费的管理。要继续加强科研经费的预算制管理，以及结题课题的账务处理。（2）结余资金的管理。国家已经开始实施结余资金管理办法，收回项目的净结余资金，高校也要加强对结余资金的处理工作。（3）绩效预算和支出预算考评。绩效考评已越来越受到国家重视，并将逐步与财政拨款挂钩。（4）高校资产的效益管理。国家加大了对行政事业单位国有资产管理的力度，明确了相关各方的权责，确立了资产管理与预算管理相结合的原则。（5）高校财务风险的控制。高校财务风险特别是债务风险越来越成为社会关注的焦点，过度举债或不良举债对高校教学科研和人才稳定产生不良后果的可能性逐渐显现。 二、高校财务管理存在的主要问题 针对高校理财环境变化的要求，以及国家财政改革的热点需要，目前，高校财务管理中还存在以下的主要问题： 1、内部控制制度不健全，会计监督不力。 完善的内部控制制度是保障高校财产物资安全完整的基础，高校财务管理制度和办法经过多年的发展，尽管已有所发展，但仍不是很完善，具体表现在：（1）

财务预算的编制程序

大庆石油发展集团 财务预算管理制度（建议稿） 北大纵横管理咨询公司 二零零二年七月

目录 第一章总则 (1) 第二章财务预算的管理体制和组织体系 (1) 第三章财务预算期和编制工作期 (2) 第四章财务预算的编制内容和编制方法 (2) 第五章财务预算的编制程序 (4) 第六章财务预算的审批程序 (5) 第七章财务预算的控制和信息反馈 (6) 第八章附则 (6) 附件一：预算流程图 (7) 附件二：预算表格（以房地产为例） (8)

第一章总则 第一条为加强集团财务预算管理，充分发挥财务预算工作的预测、控制作用，根据《企业财务通则》，特制定本规定。 第二条本规定主要包括财务预算编制、审批、控制与反馈。 第三条本规定适用于集团所有单位。 第二章财务预算的管理体制和组织体系 第四条集团对财务预算实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制。 第五条统一计划是指集团的年度经营目标实行集中统一的管理原则。 第六条分级管理是指集团各项财务预算指标统一逐级向各事业部、子公司分解、下达；业经下达的财务预算指标由各事业部、子公司负责落实，并向其所辖部门进行指标的再分解。 第七条各事业部、子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的实施。通过年终考核，检查财务预算指标的完成情况。考核结果与各事业部、子公司主要经营者业绩直接挂钩。 第八条组织体系 （一）财务预算委员会是在集团公司总经理直接领导下的集团预算管理机构。其主要职责是：集团预算目标、预算政策、预算程序的审议与制定权；将企业预算提交给集团公司总经理审核报批的报送权；已获批准预算的下达执行权；各项预算的审定、监督、控制与调整修订权；奖惩标准与奖惩形式的制定权；预算纠纷的仲裁权等。 （二）集团总部财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是：汇总、平衡各事业部的年度财务预算；研究、编制集团的年度财务预算；对集团未来经营的持续增长做出预测；向财务预算委员会、总经理上报年度财务预算；分解和下达各项财务预算指标；季度监督、检查、分析、总结和评价各事业部的财务预算执行情况，并形成书面

财务预算管理制度

财务预算管理制度 1预算管理的一般原则 (2) 1.1财务预算的目的 (2) 1.2财务预算编制的原则 (2) 1.3预算分类 (2) 1.4预算组织 (2) 1.5编制程序 (3) 1.6预算期 (3) 1.7财务预算编制方法 (3) 1.8财务预算编制的落实措施 (3) 1.9例外事项 (4) 1.10费用预算执行 (4) 2分公司费用预算制度 (4) 2.1编制费用预算的目的 (4) 2.2费用预算的编制原则 (4) 2.3费用预算编制审批流程 (5) 2.4分公司费用预算项目 (5) 2.5分公司费用预算的组织 (5) 2.6预算报表和预算分析表格式 (6) （见附件《2004年月度预算报表》） (6) 2.7预算项目编制方法 (6) 2.8基本差旅费、单台标准的确定与调整 (7) 2.9总公司核定预算及核准划拨资金 (7) 2.10增补预算 (8) 2.11分公司预算分析 (8) 2.12分公司预算控制的考核 (8) 3总公司费用预算编制及管理暂行规定 (9) 3.1预算管理 (9) 3.2费用管理 (9) 3.3预算增补 (9) 3.4预算分析 (9) 3.5部门预算编制及控制考核 (10)

财务预算制度 财务预算是以货币的形式对公司各项工作计划的综合表述，是对公司财务的综合安排，是公司经营控制的依据，是对员工绩效考核的标准，以达到增收节支，实现企业价值最大化。 1预算管理的一般原则 1.1财务预算的目的 1、优化公司资产，统筹安排资金。 2、降低运营成本。 3、减少费用审批环节，提高工作效率。 1.2财务预算编制的原则 1、实事求是原则。 2、兼顾需要与可能原则。 3、费用预算收付实现制与权责发生制相结合原则。 4、领导重视，全员参与。 1.3预算分类 按时间分为年预算、季度预算、月预算； 按内容分为商品销售预算、商品采购预算、固定资产预算、低值易耗品预算、库存预算、商品销售成本预算、费用预算、应收账款预算、应付账款预算、其他现金收支预算、现金预算、长期投资预算、预计损益表、预计资产负债表. 1.4预算组织 公司成立专门的预算管理委员会，成员包括总经理、各部门经理、财务部有关人员。预算管理委员会由财务部负责，其主要任务： 1．制定和颁发有关财务预算的制度和政策。 2．对各单位编报的预算的可靠性和可行性进行审核。

某集团财务预算管理制度.doc

集团全面财务预算管理制度 1.目的 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围 集团下属各控股子公司 3.职责 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 预算编制原则和方法 预算编制原则： （1）按照财政年度进行预算管理； （2）当年费用率不能超过上年实际费用率； （3）利润的增长必须高于费用的增长； （4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 编报方法 编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 预算层次及期间 预算内容 下属子公司年度预算应该包括： （1）长期投资和短期投资预算 （2）固定资产购置预算

（3）现金流量预算 （4）成本预算 （5）管理费用、财务费用、营业费用预算 （6）销售收入和利润预算 （7）其他预算 以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编 制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 预算管理的流程 预算控制和评价 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每 月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 每个财年结束后 20 个工作日内，每个子公司报送上一年度的财务决算情况，并说明差异原因。财务中心综合各子公司执行情况，向总经 理室报告上一年度整体财务预算分析报告，提出整改建议。 下属子公司应严格控制费用支出，各项费用应该按专项进行使用和 控制，各项目费用当月有节余的，可以在结转下月使用，未经财务中 心审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。 下属子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，按超预算金额不同报不同部门审批，如 果当月超预算金额在预算金额 10%以内的，由下属子公司总经理审批，超过 10%的，需交财务中心报总经理室审批。 长期投资和短期投资预算表 预算年度：年 预算编制单位： 预算投资项目出资方式及出资金额资金来源单位：人民币元 备注 投资时间

财务预算管理制度范本

某软件公司财务预算管理制度 第一章总 则 为了全面提高某软件公司管理水平，支持公司灵活高效的分权管理体系，加强公司成本 费用管理和监控，并为业绩考核提供科学的依据和支持，特制定本财务预算制度。 公司财务部汇总各业务单元及各部门的预算，综合平衡并提出调整方案建议，根据预算 委员会决议，拟定公司整体预算。 公司的年度预算主要由公司预算、业务单元/分支机构/职能部门预算和项目预算三级预 算构成，初期以弹性预算和滚动预算方式结合方式进行，逐步完善和细化。每月度辅以较详 细的各部门的资金和成本支出计划。 施行初期（1－2年内），考虑到预算的合理性和预算核算的准确性不足，建议不作为考 核的主要指标和直接依据。 本预算制度的解释权和修改权属公司预算管理委员会，公司财务部是预算管理委员会的 常设机构。 第二章预 算 的 组 织 形 式 和

相 应 职 责 1、某公司预算委员会 为保证某公司计划预算管理权威性、科学性、规范化和有效实施，特设立某公司预算委 员会。预算委员会在某公司预算组织体系中居于核心地位，在决策委员会授权下处理和决定 计划预算管理的重大事宜。公司财务部是预算管理委员会的常设机构。 组织分工 公司预算委员会设主席一名，执行主席一名，成员若干。主席由公司董事长担任，执行 主席建议由公司财务中心总监担任；委员：建议由各个业务中心总监和资源中心、财务中心、 人力资源部等职能管理部门的总监及外聘专家担任。 职责与权力 根据公司目标制定出年度预算总目标、总方针，报决策委员会批准； 审议公司年度预算，报决策委员会批准； 提出预算组织、规划、控制工作的改进意见；协调、裁定公司预算重大冲突（在预 算编制和执行过程中，对部门与部门之间可能发生或已经发生的分歧进行协调） 审议财务中心提交的公司年度决算； 接受预算与实际比较的定期预算报告并予以审查、分析，提出改善的措施； 根据需要，就预算的修正进行审议并作出决定； 2、公司预算工作组 预算工作组是公司的一个非常设机构，在预算委员会直接领导下具体负责计划预算管理文件编纂、指标测算、预算组织和下达等全局性组织工作。 预算工作组成员由预算委员会提名产生，建议组长由公司财务中心总监兼任，财务中心财务经理任执行副组长，副组长由公司相关职能管理部门总监担任，成员由财务中 心、人力资源部、资源中心、行政部、各个业务中心等部门经理担任。成员人数在9 人左右。 预算工作组的常设机构为财务部，专职负责计划预算管理文件编纂、资料整理、汇