基于因子分析的我国中部地区科技人才流动绩效评价研究_以安徽省为例

■现代管理科学■2009年第10期

整体评价方面具体评价方面终级评价指标

代码

国民经济增长状况

宏观经济增长状况

省生产总值增长率X 1科技人才产出增长状况

科研成果数量增长状况

专利申请受理量增长率

X 2专利申请授权量增长率X 3重要科技成果数量增长率X 4科研成果转化率增长状况

技术市场成交金额增长率X 5技术市场成交合同数增长率

X 6科技人才资本增长状况

科技投入增长状况

科技活动支出经费总额增长率

X 7R&D 经费支出增长率

X 8科学事业费增长率X 9科技三项经费增长率X 10教育投入增长状况

教育事业费增长率

X 11科技人才优化配置程度

科技人才资源有效利用度

科技收入&科技支出平衡度

X 12

表１科技人才流动绩效评价指标

一、问题的提出

知识经济时代，人才竞争是竞争的核心。科技人才是科技创造的主体，其数量的多寡、作用的发挥直接影响到一个地区甚至一个国家的实力与发展前景。科技人才的有序有效流动是充分发挥其作用、推动经济发展的主要途径。我国科技人才的数量和质量历来在东、中、西地区间存在重大的差异，这加剧了地区间发展的不平衡性。近年来，户籍制度改革、人事制度变动使得人才在地区间的流动变得越来越轻松。中部地区是连接东西的纽带，分析中部地区科技人才流动绩效对分析我国科技人才流动具有至关重要的意义。安徽省作为中部地区的典型，近年来在引进人才方面采取了一系列政策措施。本文在已建立的科技人才流动绩效评价体系的基础上，综合考虑指标的科学性和安徽省位于中部地区的特殊性，对原有评价体系进行了适当调整，并进行了实证研究，对安徽省科技人才流动现状

进行了分析和评价。

二、评价指标体系

具体的评价方法在参考文献1中已有详尽阐述，本文

综合考虑指标的科学性和安徽省的实际，调整如下：

第一，科技人才合理流动的经济增长变动效应涉及经济各个方面，仅以居民可支配收入进行衡量不能全面反映实际情况。本文用安徽省生产总值增长率衡量经济增长变动效应。

第二，去除反应科研成果转化增长率的专利实施增长率、创产值增长率。创产值增长率与市场成交金额、成交合同数的相关程度太高，且安徽省统计年鉴中没有这两个指标的数据。

第三，去除反应科技人才结构优化程度的科技人才受教育程度优化度和科技人才产业结构优化度。实践中该指标对公共因子解释力度较低，且中部地区关于科技人才产

业优化度的数据缺失无

法进行分析。在上述基础上，本文将科技人才流动绩效评价体系调整为表

1。

三、实证分析本文选取安徽省

1997年~2007年的数据，

利用因子分析方法，在充分考虑指标可操作性的基础上，对该省科技人才流动绩效进行评价。

1.指标评价方法的

计算步骤。

（1）确定变量是否适合于因子分析。利用统计

基于因子分析的我国中部地区科技人才流动绩效评价研究

———以安徽省为例

●纪建悦

刘艳青

刘宝生

摘要：文章在已建的科技人才流动绩效评价体系的基础上，以我国中部地区安徽省为例，结合其实际情况，对原有评

价体系进行了调整，并以安徽省１９９７年~２００７年数据为样本，

采用因子分析法对其科技人才流动绩效进行了实证研究，进一步完善了我国科技人才流动绩效评价体系，为其他省份制定吸引科技人才政策提供了参考。

关键词：安徽省；科技人才流动；绩效评价；因子分析

■管理创新86--

■现代管理科学

■2009年第10期Com -ponent Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared

Loadings Total %of Variance Cumu -lative %Total %of Variance Cumu -lative %Total %of Variance Cumu -lative %1 4.29335.77135.771 4.29335.77135.771 3.59529.96129.9612 2.74322.85858.629 2.74322.85858.629 2.79323.27953.2403 1.93616.13674.765 1.93616.13674.765 2.47420.61873.8584

1.197

9.972

84.737

1.197

9.972

84.737

1.305

10.879

84.737

表２方差分析表

Component 1Component 2Component 3Component 4X 10.825-0.042-0.361-0.260X 20.7120.5380.1580.089X 3-0.0420.871-0.1620.048X 40.4150.473-0.212-0.486X 5-0.0620.855-0.0120.121X 6-0.7220.158-0.5290.103X 70.080-0.2130.950-0.021X 8-0.0720.1010.9220.070X 90.6940.444-0.4330.210X 100.6100.6480.0870.080X 110.900-0.1560.1360.341X 12

0.178

0.259

-0.047

0.891

表３旋转后的因子负荷矩阵

年份

FAC1_1FAC2_1FAC3_1FAC4_1综合评分1998年-1.621320.60644-1.853110.36727

-0.81041999年-0.293010.986370.92590

0.208180.4193892000年-0.91010-0.47537 1.903590.430260.0660322001年0.00221

-1.57891-0.59727 1.29893

-0.411542002年-0.29227-0.787860.149440.30487

-0.24428

2003年-0.38444-0.150420.23556-2.12108-0.39225

2004年 1.05938-1.22182-0.63061-1.23394-0.27295

2005年-0.35704 1.12759

-0.06540-0.371400.1199362006年 1.219790.290510.31684

0.74981

0.6844572007年 1.57680

1.20346

-0.384930.36710

0.841607

表４因子得分表

净增长率

减损率总流动增长率

净增长率

减损率

总流动增长率

1998年-0.10340.0028-0.10062003年-0.02520.0019-0.02331999年-0.02880.0017-0.02712004年-0.01720.0019-0.01532000年0.41840.00170.42012005年0.05810.00130.05942001年-0.07920.0017-0.07742006年0.07010.00120.07132002年

-0.0138

0.0019

-0.0119

2007年

0.1718

0.0011

0.1729

表５科技人才流动增长率

软件S-PSS16.0，进行变量间相关系数检验，发现整体评价的内部各评价指标间相关性较大，符合做因子分析的必要

条件。

（2）计算因子的共同度、

特征值、贡献率和累计贡献率根据各指标的相关系数矩阵，用主成分分析法计算得到共同度和方差分析表（表2）。安徽省所有因子共同度都在0.7以上，说明提取的公共因子对各变量有较强解释力度。按照

特征值大于1的原则选取公

共因子，安徽省前四个公共因子累计贡献率达84.737%，提

取前四个因子能充分反映整个数据的信息。（3）根据因子载荷计算因子模型。对初始因子载荷用

方差最大方法进行旋转，得到旋转后的因子载荷矩阵（表

3），各公共因子的经济意义为：公共因子F1在X 1，X 2，X 6，X 9，X 11的载荷值较大，分别反映国民经济增长状况、专利申

请受理量、科技成果转化率、教育投入增长等方面的变化。从数值上看，科技人才流动对国民经济和教育投入状况影响较大。公共因子F2在X 3，X 5，X 10的载荷值较大，分别反映科技人才流动对专利申请授权量、技术市场成交金额、科技三项经费等方面的影响。公共因子F3在X 7，X 8的载荷值较大，主要反映科技人才流动对科技活动支出经费总额、R&D 经费支出等方面的影响。公共因子F4在X 12的载荷值较大，反映科技人才优化配置程度。

（4）计算综合评分值。根据因子得分函数，以公共因子对应的方差贡献率作为加权权数得到综合评分值，得到安徽省科技人才流动绩效综合评分函数：

F=（29.961F 1+23.279F 2+20.618F 3+10.879F 4）184.727（1）

将通过SPSS 软件计算得到的各公共因子分

值带入综合评分函数，综合评分见表4。2.科技人才流动绩效评价。根据表4，对安徽省科技人才流动绩效进行如下分析：

首先，从得分符号分析，安徽省科技人才流动绩效评价得分在1998年、2001年~2004年为负

值，说明科技人才流动绩效较低；而1999年、2000年、2005年~2007年的综合评分值为正值，说明科技人才流动绩效较高。

其次，从得分变化趋势分析，1998年~1999年，综合得分从较大负值大幅增加，表明安徽省科技人才流动绩效在该时间段内增长较大；1999年~2004年，综合得分值呈整体下降趋势，期间有小幅波动，加之2001年~2004年得分值皆为负值，表明该时间段内，安徽省科技人才流动绩效呈整体恶化趋势，且绩效较低；2005年~2007年，综合得分呈明显递增趋势且皆为正

■管理创新

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■现代管理科学

■2009年第10期

5

1998年

1999年

2000年

2001年

2002年

2003年

2004年

2005年

2006年

2007年

-2

-1

1

23

4

数值

年份

综合得分科技人才流动率

图１安徽省科技人才流动绩效图

说明：为更明显体现人才流动与因子得分的同向变动关系，图中人才流

动率为表５总流动增长率的１０倍。

值，表明科技人才流动绩效较高，且日益优化。

其三，从影响综合得分值的公共因子进行具体分析。

1999年综合分值骤增，主要原因是第三、四公共因子的分

值很高，分别为0.98637和0.92590，主要反映了科技投

入增加和科技人才资源有效利用度的优化。从原始数据分

析，专利申请受理、授权量增长迅速，同时科技投入增长

（科技经费支出、R&D 经费支出、科技三项经费增长率）较

大，科技收入&科技支出平衡度显著提高。同理可以对其

他年份得分进行分析。

因为各公共因子都受科技人才流动的影响，下面对安

徽省科技人才流动与绩效综合评分值的关系进行分析。本

文依旧采用科技人才增加率来衡量科技人才流动，公式

为：

LR=T i -T i-1i-1+d i-1，i

（2）其中：LR 表示科技人才流动率；T i 表示第i 年科技人才的数量；d i-1，i 表示科技人才在第i-1年末到第i 年末的减损率。安徽省1998年~2007年科技人才流动率见表5。科技人才流动的变动引起绩效的变动，以科技人才流动增长率为自变量，综合得分为因变量作图分析（图1）：1998年，2001年~2004年的科技人才流动增长率较低，其绩效水平也较低；其他年份，科技人才流动率增长率较大，绩效也较大，且科技人才流动增长越大，其绩效水平越高。但2000年科技人才数量增长率高达41.84%，科技支出、研究发展经费支出增长也比较大，科技人才资本状况良好，但产出却不尽人意，因子得分为-1.06694，专利申请受理量、授权量等增幅特别小，重要科技成果数量不增反减。因此，科技人才高速骤增不一定能使绩效大幅提高，科技人才紧缺地区不能通过短时间积聚人才来提高效益。四、结论通过对安徽省科技人才流动绩效评价的研究可以得出：科技人才流入量增加势必带来科技人才流动绩效提高，但科技人才的骤增却不一定会带来绩效的大幅提高，科技人才紧缺的地区不能通过短时间积聚人才来提高效益，中西部地区吸引科技人才应遵循循序渐进的原则，这为国家和其他省份制定吸引人才政策、促进我国科技人才合理流动提供了参考。参考文献：

１．纪建悦，刘艳，刘宝生．山东省科技人才流动绩效评价研究．现代管理科学，２００８，

（７）．２．ＭｉｃｈｅｌＢｅｉｎｅ，ＦｒéｄéｒｉｃＤｏｃ－ｑｕｉｅｒ，ＨｉｌｌｅｌＲａｐｏｐｏｒｔ．ＢｒａｉｎｄｒａｉｎａｎｄＬＤＣｓ＇ｇｒｏｗｔｈ：ｗｉｎｎｅｒｓａｎｄｌｏｓｅｒｓ．ＳＳＲＮＤｉｓｓｃｕｉｏｎＰａｐｅｒ，２００３：８１９．３．贺德方．基于知识网络的科技人才动态评价模式研究．中国软科学，２００５，（６）．

４．冯慰荣，冼国明．人才资源国际流动的效用分析．科学学与科学技术管理，２００３，（６）．５．胡瑞卿．科技人才合理流动综合指数评价法及其指标权重的确定．理论与方法，２００６，（７）．６．沈家共．广西科技人才合理流动机制研究．硕士学位论文，２００８，（４）．７．封铁英．科技人才评价现状与评价方法的选择和创新．科研管理，２００７，（３）．８．李宁宁．企业经营管理人才的培养、选拔与管理机制的实证研究．现代经济探讨，２００８，（１）．９．吴存凤，叶金松．科技人才的流动管理浅析———库克曲线的启示．技术与创新管理，２００７，（５）．１０．胡瑞卿．科技人才合理流动综合指数评价法及其指标权数的确定．中国软科学，２００６，（７）．１１．齐善鸿，周桂荣．我国科技人才流动的特征与机

制选择．天津商业大学学报，２００８，（６）．１２．胡瑞卿，张岳恒．科技人才合理流动程度的模糊层次主成分分析测评研究．科学学与科学技术管理，２００８，（８）．

１３．胡瑞卿．科技人才流动因素分析．江西农业学报，２００７，（６）．１４．罗万有．宁夏科技人才流动的原因、途径及发展趋势．中国科技论坛，２００８，（９）．１５．杨遂全，杨玲．科技人才流动体制改革若干问题探究．河南科技大学学报（社会科学版），２００８，（１）．１６．封铁英．科技人才评价现状与评价方法的选择和创新．科研管理，２００７，（Ｓ１）．１７．郑文力．论势差效应与科技人才流动机制．科学学与科学技术管理，２００５，（２）．１８．邵铁柱，张艺文，肖作平．层次分析法在人力资源

考核中的应用．中国高等教育，２００１，（２０）．基金项目：教育部社科研究基金规划项目“科技人才流动的理论分析与实证研究”（０６ＪＣ７９００４０）。作者简介：纪建悦，中国海洋大学经济学院副教授，中国科学院博士，中国注册会计师、硕士生导师；刘艳青，中国海洋大学经济学院硕士生；刘宝生，中国海洋大学数学科学学院副教授。收稿日期：２００９－０７－０９。

■管理创新88--

绩效评价实施案例

此案例仅作为学习资料参考用 …….资产评估有限公司 关于……………………………………项目 绩效评价实施方案 受省财政厅的委托，根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》（浙财绩效字〔2006〕6号），本公司将对浙江华发出口茶厂的茶叶深加工（茶叶产业园建设）项目（以下简称浙江华发茶叶深加工项目）实施绩效评价。 本公司为此次绩效评价聘请省人大、省政协及相关行业专家，成立项目评价组,评价组将认真学习《浙江省财政支出绩效评价业务指南》，齐心协力、紧密配合，并结合实际，加强调查研究，务实高效地对浙江华发茶叶深加工项目做出客观、公正、科学的评价，并出具相应的绩效评价报告。我们相信，此次绩效评价定能激励浙江华发出口茶厂进一步提高茶叶深加工项目专项资金的使用效益，为财政部门安排下年度类似项目的专项资金提供重要依据。

本实施方案分以下六项内容阐述： 一、评价对象 二、评价内容、指标和标准 三、评价工作目标 四、评价依据 五、评价工作计划 六、评价过程中的协调与配合、所需的文件、资料及其具体要求 七、项目评价组成员名单

一、评价对象 嵊州市国家农业综合开发浙江华发茶叶深加工项目。 二、评价内容、指标和标准 本次评价主要是对浙江华发茶叶深加工项目资金的管理使用全过程以及项目实施后的绩效进行全方位、综合性的评价，包括目标的设定情况和完成情况，财政支出所取得的经济效益和社会效益；资金的使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况，以及制定的内部管理制度与落实情况等。 根据浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效评价工作的通知》（浙财绩效字〔2006〕6号），评价指标分业务指标和财务指标两大类，权重分别为67%和33%，业务指标主要包括目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平和效益指标等二级指标；财务指标主要包括资金落实情况、实际支出情况、财务管理状况、资产配置与使用等二级指标，具体指标、标准和分值按文件附件1。 三、评价工作目标 通过资料收集、现场评价和非现场评价，得出评价结论，提出有关问题和建议，出具客观、公正、科学的绩效评价报告。 四、评价依据 （一）《浙江省财政支出绩效评价办法》（试行）； （二）《浙江省财政支出绩效评价指标体系》； （三）《浙江省财政支出绩效评价实施意见》； （四）《浙江省中介机构参与绩效评价工作暂行办法》； （五）浙江省财政厅《关于开展嵊州市国家农业综合开发茶叶深加工项目绩效

财务案例分析带答案(完整版)

《财务案例研究》形考作业1答案 一、单项案例分析题 案例一: 1. 阐述法人治理结构的功能与要点。 (1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 (3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。 股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括①取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；在审议董事会的建议和财务报告时的投票权；④对董事的选举权和在董事玩忽职守、未能尽到受托责任时的起诉权。 股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。一般情况下，股东对公司只有间接管理权。这种间接管理机是通过股东会议实现的。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。所以，股东大会是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。 从理论上讲，公司的权力机构是股东会议，它决定公司的重大事项，但就一个拥有众多股东的公司来说，不可能让所有的股东定期聚会来对公司的业务活动进行领导和管理。因此，股东们需要推选出能够代表自己利益的、有能力的、值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构替股东代理和管理公司，这就是董事会。董事长是公司的法定代表人。 （4）董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。 （5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处

研发人员的绩效考核

研发人员的绩效考核 作者：李子明 很多企业的绩效考核工作常常会面临这样的问题：相对其他部门，研发部门的考核指标提取、考核方式确定都有一定的难度。这也是人力资源专业人员和研发部门管理者困惑的难题。曾经有企业试图对研发人员实行完全的定量考核，甚至提出以编写软件代码的行数作为一个重要考核指标，结果员工开始将一个命令可以解决的问题，拆分为几个命令，于是“大家都很忙，疲于写程序，工作结果完全超过了预期目标，但是软件的功能却没有实现”，完全背离了绩效考核设计的初衷，考核不得不紧急叫停。虽然这种方式停止了，但如何公正客观地评价研发人员工作业绩的问题却依然摆在管理者面前。 研发人员考核难在哪里 研发人员考核的困难主要集中于以下几点： ■ 绩效指标提取困难，由于研发人员工作本身的独特性以及工作成果不易衡量，因此难以提炼直观量化的数字性指标； ■ 工作内容界定困难，特别是预研人员，一些成果仅仅是证明某种试验或测试方法可行与否，证实与证伪具有同样的价值，难以在任务下达之前予以明确； ■ 定性内容较多，影响考核的公正性； ■ 考核方式的选取问题，很多企业的研发管理者为了回避考核的难题，而采取背后打分、不沟通的方式。 面临如此多的问题，如何对研发人员进行业绩评价呢其实，考核中最为关键的是指标和评价方式，这两者是员工工作的向导和公司的价值取向，出不得偏差，否则就可能事倍功半，甚至劳而无功了。这里，我们也从这两点出发，分析研发人员的指标提炼和评价方式。 怎样提炼绩效指标 任何一项工作的展开必然是这样的思路：“正确的行为，沿着正确的道路，达成正确的结果”，提炼绩效指标也需要沿着这样的逻辑关系，从研发成果向前推出成功的路径以及正确的行为要求，具体见下图。 研发人员的考核指标可以界定为两个方面：一个是效益指标，一个是效率指标。效益指标是研发的成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占有率等。效率指标则是指公司内部的研发效率和阶段成果完成情况，包括路径指标和行为指标，具体如产品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程： 路径指标 路径指标是衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。 从研发的整体流程环节看，虽然研发的成果不同，但是他们所遵循的程序是一致的，明确每一环节的关键监控点，也就可以形成考核的路径指标。这些路径指标的达成保证了最终结果的实现。 产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解，产品规划符合度指标虽然不多见，却非常重要，下面是某公司对此的界定（见表一）。

人力资源管理案例分析——绩效考核

人力资源管理案例分析 案例： A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍…… 问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析 解析： 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不带来我们更深层次的思索…… 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。 从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能

财务报表分析报告案例分析

财务报表分析 一、资产负债表分析 （一）资产规模和资产结构分析

1、资产规模分析： 从上表可以看出，公司本年的非流动资产的比重2.35%远远低于流动资产比重97.65%，说明该企业变现能力极强，企业的应变能力强，企业近期的经营风险不大。 与上年相比，流动资产的比重，由88.46%上升到97.65%，非流动资产的比重由11.54%下降到2.35%，主要是由于公司分立，将公司原有的安盛购物广场、联营商场、旧物市场等非超市业态独立出去，报表结果显示企业的变现能力提高了。 2、资产结构分析 从上表可以看出，流动资产占总资产比重为97.65%，非流动资产占总资产的比重为,2.35%，说明企业灵活性较强，但底子比较薄弱，企业近期经营不存在风险，但长期经营风险较大。 流动负债占总负债的比重为45.19%，说明企业对短期资金的依赖性较强，企业近期偿债的压力较大。 非流动资产的负债为54.81%，说明企业在经营过程中对长期资金的依赖性很强。企业的长期的偿债压力很大。 （二）短期偿债能力指标分析

营运资本=流动资产-流动负债 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 现金比率=（货币资金+交易性金融资产）/流动负债 1、营运资本分析 营运资本越多，说明偿债越有保障企业的短期偿债能力越强。债权人收回债权的机率就越高。因此，营运资金的多少可以反映偿还短期债务的能力。 对该企业而言，年初的营运资本为20014万元，年末营运资本为33272万元，表明企业短期偿债能力较强，短期不能偿债的风险较低，与年初数相比营运资本增加了13258万元，表明企业营运资本状况继续上升，进一步降低了不能偿债的风险。 2、流动比率分析 流动比率是评价企业偿债能力较为常用的比率。它可以衡量企业短期偿债能力的大小。 对债权人来讲，此项比率越高越好，比率高说明偿还短期债务的能力就强，债权就有保障。对所有者来讲，此项比率不宜过高，比率过高说明企业的资金大量积压在持有的流动资产形态上，影响到企业生产经营过程中的高速运转，影响资金使用效率。若比率过低，说明偿还短期债务的能力低，影响企业筹资能力，势必影响生产经营活动顺利开展。 当流动比率大于2时，说明企业的偿债能力比较强，当流动比率

最新研发人员绩效评价奖励制度资料

精品文档研发人员绩效评价奖励制度第一章总则 第一条为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。第二章总则 第二条研发中心的职责 研发中心是我公司主要的研发机构，其职责主要包括：（1）参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发； （2）组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究； （3）负责重大技术合作的研究，开展科研成果转化为商品的中间试验； （4）参与公司引进技术的论证、消化、吸收和创新；（5）制定并执行公司技术进步发展规划；执行公司赋予的技术开发和技术管理的职责； （6）组织好公司科研开发项目的实施； （7）参与公司人才引进及培训工作。 第三章年度绩效考核 第三条年度绩效考核程序

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精品文档． 精品文档绩效结果运用分为薪酬调整、培训和奖励三项内5.3 容。研发人员工资与绩效结果直接挂钩，具体有以下标5.4 准：分以上的，薪资等级上951）年度绩效考核得分在 （调二个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。分（含）的，薪分到95（2）年度绩效考核得分在80 资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。分（含）的，薪80分到3）年度绩效考核得分在60 （资等级不变。分以下的，薪资等级降60（4）年度绩效考核得分在 一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。分（含）以上的员工，有资805.5 年度绩效考核得分在（含）70分格享受公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在以上的员工，可以申请相关培训，经公司批准后参加。年度分（含）以上的员工，必须参加由公司安绩效考核得分在60 排的适职培

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绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。

案例分析：绩效考核误差产生的原因及对策

情景案例 绩效考核误差 老王是一家IT公司的项目经理，多半年以来一直带着团队在 客户的公司工作现场中做软件系统的测试和维护工作，一天到晚忙 得不亦乐乎。正在这时，到了公司的绩效考核时间，人力资源部催 促老王按期完成考核工作的电话让他感到心烦意乱。虽然当时论证 绩效考核制度的会议自己也参加了，可事到临头，看到绩效考核表 格上的那一个个的指标，老王心里还是觉得没底。 老王心想，我这一落笔，不但关系到面子，而且关系到票子， 大伙出差这么久，功劳苦劳都得记上。新婚的小李，为了赶项目进度，蜜月刚刚过了两天就跑回来工作了，多容易啊。想到这里，老 王顺手就给小李在各项评价指标上填了一串的满分5分。 秘书小孙是新招来的毕业生，她比刚辞职的小安机灵多了，什 么事情一教就会，不像小安，连用传真机都让自己手把手教了半天，所以小孙也应该给高分。 至于小赵，老王皱了皱眉头，小赵通常都是留守在公司里，很 少跟自己一起出差，也不是很清楚他在公司里都干了些什么，干得 怎么样。那就凭感觉随便填填好了。“测试报告完整准确”……，在 自己的印象中，小赵的测试报告倒是没出过大的岔子，给4分吧，“责任感强”……，老王想了想，既然没出过岔子，应该还是有责任 感的，4分？不对，记得小赵刚来的时候，有一回在客户的机房值 班时玩电脑游戏，被领导逮住了，弄得自己也没面子，想到这里， 老王又把小赵在“责任感”这一栏的得分改成了3分。 至于小朱吧，得好好考虑考虑，这小子工作不怎么样，还好高 骛远，总觉得在这个部门淹没了他的能耐，老跑到老刘那个部门去 转悠，搞的老刘还以为他很能干，前两天还透露出想调他过去的想

法，要不就给小朱打个高分算了，让老刘真以为自己捡了个宝贝， 赶紧把小朱调过去那该多好…… 绩效考核误差的危害及其解决难度上述案例中的场景是很多企业的管理者在进行绩效考核工作的过程中都有可能会遇到的现象。 事实上，如何克服绩效考核过程中存在的各种误差，是很多组织的 领导者、人力资源管理人员以及员工都非常关心的问题。这里的所 谓绩效考核误差，是指考核者在进行绩效考核的过程中，对员工的 真实绩效表现所做出的不真实甚至是歪曲性的反映。由于任何一种 涉及到人对人进行评价的“考评”和“测量”都不可避免会地存在一定的误差，所以作为人力资源管理中重要一环的绩效考核也不例外。 绩效考核中潜藏的各种误差看似是小问题，实质上却会成为一种对企业管理、组织文化以及员工关系产生腐蚀作用的“病毒”，会 在不知不觉中给组织带来很多损害。 首先，如果组织的高层管理人员基于这些存在较大误差的信息 来制定各种政策或采取相应的措施，那么，这些政策措施的效果难 免会大打折扣甚至会适得其反； 其次，绩效考核误差的存在很可能会对员工的工作积极性、工 作满意度以及敬业度，甚至整个组织的运营产生不良的影响； 再次，低效度的绩效考核结果会使得绩效改进失去正确的方向，员工会变得不知所措，甚至由于感到没有得到公平的对待而选择离职； 最后，如果考核者在对员工进行绩效考核时，本来应该拉开的 合理差距不拉开，组织采取的与绩效挂钩的薪酬政策所能够产生的 效果也会受到很大影响，这对于那些绩效优秀的员工尤其显得不公平。

绩效考核案例 一

绩效考核案例也 公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题； 柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题： 1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题； 2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题； 3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。 5、考核方法 5、1绩效奖金： 奖金占比部级科级主任级班组级文员 公司450元350元300元200元75元 个人450元350元300元200元75元 合计900元700元600元400元150元 5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类： 评级分值部级（元）科级主任级班组级文员 A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%） B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%） C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%） D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%） E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。 5、3考核时间 5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办； 5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核； 5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准； 5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。 5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案 绩效考核精彩案例 1、目的 为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。 2、范围 本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。 3、内容 本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解

研发人员绩效考核表

研发人员绩效考核表 普通员工 普通员工周边绩效考核表 姓名职务部门 考核期 本表用于对普通员工在考核期内的个人工作能力与工作态度进行评价。 请对表中所列评价因素作出评判，同时在相应的栏内填写评价等级对应的字母。 A(15分) 表现出色:在该评价因素上的绩效表现优秀，始终超出本职位常规标准要求 B(12分) 表现良好:在该评价因素上的绩效表现良好，经常超出本职位常规标准要求 C(10分) 表现一般:在该评价因素上的绩效表现一般，维持或偶尔超出本职位常规标准要求 D(7分) 需改进:在该评价因素上的绩效表现略低，维持或有时达不到本职位常规标准要求 E(3分) 表现不良:在该评价因素上的绩效表现不良，显著低于本职位正常工作标准要求 评价维度评价因素描述评价等级 工作态度责任心 1(尊重并维护组织的利益和形象 2(乐意接纳额外的任务和必要的加班 3(积极主动承担相应的工作任务和责任 4(保持良好的出勤记录，没有不合理缺席 进取心 1、勤奋学习，努力钻研专业知识，积极参加相关的培训与考试

2、对组织工作中存在的问题，提出合理化建议 客户服务(含内部客户) 1(认真倾听、理解并发现客户的需求 2(根据组织规则，及时合理满足客户需求 3(服务态度愉悦、友善并乐于助人 工作品质 1(了解并遵守规章制度和业务规程，没有违纪现象 2(服从上级的工作指示或任务安排 3(在无监督情况下保持工作质量的稳定，没有客户投诉 5(从大局出发，以组织利益为重 团队合作 1(愿意与他人分享工作经验或方法，促进共同成长 2(支持同事及协作部门的工作，保持良好合作关系 3(参与和支持团队工作，推进团队目标的达成 4(为后续工作或人员提供最大程度的便利 工作能力工作效率 1(树立时间观念，按时完成工作任务 2(根据需要主动调整和加快工作进度 3(能在规则允许范围内改进方法以提高工作效率 4(工作任务或活动安排清晰有序，工作无差错 工作技能 1(对工作任务和需求能进行良好的理解、分析和判断 2(问题解决能力良好，能根据任务/环境要求采取有效措施解决问题3(能根据任务现状和特点，灵活运用现有方法，并发展出新的方法4(具备必要的业务工作知识、技能和方法 5(能独立完成本岗位的工作 6. 具备本岗位需要的语言及书面表达能力 环境适应 1、对各种不同的工作办公环境的适应性强 2、勇于面对工作中遇到的困难与挫折

绩效管理经典案例分析

绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。

请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）

(完整版)研发人员绩效考核奖励制度

研发人员绩效考核奖励制度 一、总则 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，以及全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，特制订本绩效考核制度。 二、考核原则 （一）结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主 在考核中如果过于强调对行为的考核，会使员工行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，对于做事的结果漠不关心态度，也没有什么实际的贡献。 （二）外评与内评相结合，以外评为主 内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价很可能不太关心研发对企业的实际价值，从而无法用研发项目带来的收益来衡量研发的效果。 （三）价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。 （四）评价系统要尽量客观 在评价研发业绩时，不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评估过程时可以尽量减少主观性。 三、考核流程

(一)设定绩效目标 1、目标设定原则 设立绩效目标着重贯彻三个原则：其一导向原则，依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标；其二ABC原则，即A 可行的、B可信的、C可控的、D可界定、E明确的、F属于你自己的、G促进成长的、Q可量化的；其三目标数量适中原则，目标不要太多，最多6—8个。 2、目标的设定 对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订。同时制定达到目标应采取的行动计划，然后由上级根据企业目标进行认可。 （二）绩效考核指标体系的设计 1、设计的原则 考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略；第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关；第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。 2、指标体系 （1）业绩指标 企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市

几个非常经典的财务案例分析

几个经典的财务管理案例分析

兰陵借壳上市 中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件. 以下来分析兰陵借壳上市的必要条件: 一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度. 二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源. 三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求. 四,当地政府的积极撮合. 借壳上市的优势: 首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金. 其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资. 再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径. 从案例中我们可以得到以下启示: 第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰. 第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源. 第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路. 03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉 许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙

财务分析-案例分析题

案例分析题 海虹公司财务分析案例。海虹公司2008年的资产负债表和利润表如下所示。 海虹公司资产负债表（2008年12月31日）单位：万元资产年初数年末数负债及股东权益年初数年末数 货币资金 交易性金融资产应收账款 存货 流动资产合计 固定资产 长期股权投资无形资产 资产总计110 80 350 304 844 470 82 18 1414 116 100 472 332 1020 640 180 20 1860 短期借款 应付账款 应付职工薪酬 应交税款 流动负债合计 长期借款 应付债券 长期应付款 负债合计 股本 资本公积 减：库存股 盈余公积 未分配利润 股东权益合计 负债及股东权益总计 180 182 60 48 470 280 140 44 934 300 50 84 46 480 1414 200 285 65 60 610 440 260 50 1360 300 70 92 38 500 1860 海虹公司利润表（2008年度）单位：万元项目本年累计数 一、营业收入 减：营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以“-”号填列）投资收益（损失以“-”号填列） 其中：对联营企业和合营企业的投资收益二、营业利润（亏损以“-”号填列） 加：营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置损失 三、利润总额（亏损以“-”号填列） 减：所得税费用 四、净利润（亏损以“-”号填列） 五、每股收益 ㈠基本每股收益（元） ㈡稀释每股收益（元）5800 3480 454 486 568 82 54 784 32 48 768 254 514 财务比率行业平均值 财务比率行业均值 流动比率 速动比率 资产负债率 应收账款周转率存货周转率 总资产周转率资产报酬率 销售净利率 净资产收益率 2 1.2 0.42 16 8.5 2.65 19.88% 7.5% 34.21% 其他资料： ⑴该公司2008年末有一项未决诉讼，如果败诉预计要赔偿对方 50万元。 ⑵2008年是该公司享受税收优惠的最后一年，从2009年起不再 享受税收优惠政策，预计营业税金的综合税率将从现行的8%上 升到同行业的平均税率12%。 ⑶该公司所处行业的财务比率平均值如上表所示。 思考题： 1. 计算该公司2008年年初与年末的流动比率、速度比率和资产 负债率，并分析该公司的偿债能力。 2. 计算该公司2008年应收账款周转率、存货周转率和总资产周 转率，并分析该公司的营运能力。 3. 计算该公司2008年的资产报酬率、销售净利率和净资产收益 率，并分析该公司的盈利能力。 4. 通过以上的计算分析，评价该公司财务状况存在的主要问题， 并提出改进意见。

研发人员+绩效考核指标

研发人员绩效考核指标标准的提炼与确定 关键词：研发人员+绩效考核指标 1.研发人员绩效考核指标制定存在的问题及对策 2.怎么制定研发人员绩效考核指标？ 3.研发人员绩效考核指标怎么设计？ 4.研发人员绩效考核指标提取方法 5.【研发人员绩效考核指标】研发人员绩效考核指标制定——华恒智信咨询 文章描述:研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。 引言： 随着市场需求的不断变化，企业不能再靠做一个产品来获取高额利润，而应把发展重心转到研发。研发人员作为企业核心部门的成员，在企业发展中起着十分关键的作用。而由于研发人员及其工作的特殊性，企业现有的研发人员绩效考核指标的制定存在诸多问题，影响了研发人员的工作积极性，对研发人员绩效考核指标的设计也成了企业绩效管理的重点和难点。那么研发人员绩效考核指标的制定出现了什么问题，我们又应该如何科学合理的提取研发人员的绩效考核指标呢？本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合咨询行业的实战经验总结了研发人员绩效考核指标的制定问题，以期大家有所借鉴。 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。企业满足客户的过程一般是通过了解客户需求的前提下，设计研发出符合客户期望和需求的产品或者是提供客户所希望的服务的过程，那么针对提供产品的企业来说，其研发人员就是决定其产品是否具有市场前景和吸引力的核心所在，对其进行有效的约束和激励有

绩效考核案例分析.doc

学号：H11214049 姓名：孟仕康年级专业12哲学 某公司绩效考核案例分析 某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。 为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。在考核中由直属总管制定考核办法，考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。 企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。但是公司的绩效考核整体目标没有达到，公司绩效考核效果不如其他公司明显，随着时间发展，绩效考核越来越流于形式，企业员工怨气越来越大。 问题：1. 对该企业绩效考核存在的问题进行分析 2. 对该企业实施绩效考核应关注的问题思考 3.对该企业实施绩效考核的建议 一、该企业绩效考核存在的问题与分析： 1.绩效考核定位存在模糊与偏差 问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

财务分析案例分析

四、案例分析题 【45】ABC公司2008年某有关资料如下：单位：万元 请思考： （1）根据以上资料，计算该公司2008年的流动比率、速动比率和资产负债率。 （2）假设该公司同行业的各项比率的平均水平如下，试根据（1）的计算结果，对公司财务状况作简要评价。 答案: 由题意得： （1）流动资产=300+200+102+98+480+20=1200（万元） 速动资产=货币资金+交易性金融资产+应收票据+应收账款 （2）速动资产=流动资产-存货-预付账款-待摊费用等 速动资产=1200-480-20=700（万元） 资产总额=1200+1286+14=2500（万元） 流动比率=1200/（300+200）=2.4 速动比率=700/（300+200） 资产负债率=（200+300+600）/2500=44% （2）从流动比率和速动比率分析看，企业偿还短期债务能力较强，资产流动性较好。从资产负债率分析看，其高于同行业水平，财务风险较大，影响企业未来筹资。 【46】沃伦·巴菲特投资成功重要经验 沃伦·巴菲特是一个具有传奇色彩的人物，1956年他将100美元投入股市，40年间创造了超过200亿美元的财富。如将巴菲特旗下的伯克希尔·哈撒韦公司32年来的逐年投资绩效与美国标准普尔500种股票价格指数绩效相比，可以发现巴菲特在其中的29年击败指数，只有3年落后指数。更难能可贵的是其中5年当美国股市陷入空头走势回落之际，巴菲特却创下逐年“永不亏损”的纪录。他不仅在投资领域成为无人能比的美国首富，而且成为了美国股市权威的领袖，被美国著名的基金经理人彼得·林奇誉为“历史上最优秀投资者”，使全球各地的股票投资者都热衷于巴菲特投资方法和理念。 巴菲特投资成功的最重要的经验是注重对公司的分析研究，阅读大量的年刊、季报和各类期刊，了解公司的发展前景及策略，仔细评估公司的投资价值，把握好入市时机。可见，财务报表分析对于投资决策的重要性所在。当然财务报表分析的应用领域不仅仅是投资决策。