系统集成师案例分析汇总

计划编制

1.描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作：项目管理计划及其他辅助计划。

2.B公司转包未获得招标人同意，A公司B公司都要承担责任。A公司还负有监控B公司的责任。

3. 修改了已进入基线的程序，默许：对于基线程序的修改未走变更流程，改的内容未经过确认以及通知相关干系人，会造成版本不一致等问题。

4. 本项目有哪些地方需要改进：加强配置管理，建立规范的变更流程；

加强与B公司的沟通，加强对B公司的监控；

对于进度要提前，应对系统分析后采取合理的方法（并行处理、增加资源、赶工）提高进度，同时分析对质量、成本等方面的影响。

使甲方深入参与的项目中，及时提供绩效报告，需求、范围等问题组织评审，以减少返工。

项目管理

项目管理部门有没有存在的价值：从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。

由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。

使项目管理部发挥作用：(1)找一个有问题的项目进行管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，使得领导意识到项目管理部的作用，提升威信。

(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。

(3)对公司员工进行项目管理培训，提高项目管理意识。

(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。

(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题。

(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。

项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容：

如何保证项目成功：首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。

在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。

张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

项目目范围管理的工作要点：(1)范围管理计划。(2)范围定义。(3)工作分解。(4)范围确认。(5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。

范围管理

对张工的行为进行点评电子政务建设与企业信息化建设：工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特征；

2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；

3、满足了用户保密性的要求；

工作的缺点：

1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；

2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。

3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修改的代价；

4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；

指出应如何避免类似问题：

1针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；

2做好范围定义工作（详细列出方法）

3做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤）

4重视范围确认（方法）

5严格范围变更（变更流程）

6建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程

详细的项目范围说明书应包含如下内容：

1、项目的目标；

2、产品（或服务）的范围描述；

3、项目的可交付物；

4、项目边界；

5、产品验收标准；

6、项目的约束条件；

7、项目的假定。

几个方面出现了严重偏差：

1、项目的目标：H以为是实现视频聊天网站，而C期望是通过视频聊天实现网上交易的电子商务；

2、项目的可交付物：同上；

3、验收标准：H把未经确认的存在严重偏差的“系统方案”作为验收标准。

S主管的要求是恰当的。

因为双方在需求（项目范围）理解上存在重大偏差，而H公司未把详细的项目范围说明书（需求分析说明书），提交给C公司（S主管）确认签字。

导致C公司多次提出范围变更的可能原因：

1、W翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求；

2、杨工收集需求时，理解出现偏差，未能准确把握需求；

3、杨工编制的需求分析说明书，未进行内部评审；

4、需求分析说明书（或项目范围说明书）未与C公司达成一致，未提交给S主管确认签字；

5、杨工在范围控制上做得不好。

范围变更控制的要点有哪些确定范围变更是否已经产生；

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

（以上为书本上的，me考试写的是：

1、重新编制项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；

2、建立整体变更控制流程，做好范围控制。

开发计划

软件开发计划中是否存在问题：测试计划编制的时机不对，应与系统的概要设计、详细设计同步进行。测试计划不全面，缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试。缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单。

根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗：单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的，因为可能多种原因BUG未测试出，如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等。

建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力。

怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收：

需求分析时，知道功能确认测试计划和测试用例，同时制定系统整体测试计划和用例；

概要设计时，制定集成测试计划和用例；

详细设计时，制定单元测试计划和用例；

验收前，与用户协商试运行计划，培训用户，让系统接收试运行考验，解决暴露出来的问题。以试运行表现的功能和性能进行验收，更可行。

问题的处理方法是否恰当：李工对需求把握随意，控制不严，变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；

李工没有向客户提交合理的进度计划，或没有按时提交进度报告；

项目实施无计划，或计划不能得到客户认可，客户不满意；

团队协同工作时，在软件版本方面会造成哪些问题，应当采取什么措施以避免问题的出现：团队协同开发软件时，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。

项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障反复出现。

李工如果一定要进行现场开发，应当委托现场合适的人员，或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致，处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本。

项目现场与总部软件开发团队的有效配合：项目现场应明确自己的工作职责范围，现场所做的开发，应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理。

当现场发现软件故障时，应当及时向总部报告。建立故障管理表，记录并跟踪软件系统故障解决情况。

建设一个项目内部网站，如基于Internet的管理平台，管理工程现场所提出的问题，调度、跟踪解决工程现场问题。

现场工程人员与总部人员应多交流，通过各种方式，如及时通信软件、电话、电子邮件等，必要时，可组织研发部给现场工程人员进行培训。

对xxx在这个项目开发中的行为进行点评：在立项前，可行性分析不到位，给项目实施带来极大风险；

项目经理责任心差；

公司管理机制不全，没有对项目进行及时监控。

张工专业知识不够，没有及时识别项目中存在的风险；管理能力和经验不足，签署外包合同时对系统一致性应该专门说明；

职业道德水平差，自己在签订外包合同后很少过问，只是应付了事；

沟通协调能力不够，对外包项目监控不力。

外包单位私自在系统中加入时间锁，破坏软件完整性和安全性。外包单位的做法在情理上是可以理解，但是严重违反软件行业职业道德，甚至还涉嫌违法犯罪，而且这种方式减少以后公司和这些单位继续合作的可能性。

项目外包中如何避免风险，使得收益最大化：在立项阶段，进行自制/外购分析。选择外包商时，不能以价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。

签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一定的柔性。

项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。

项目外包期问，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。

出现这些情况的可能原因：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；

项目经理章某应该如何指导和帮助李某：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；

（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；

（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；

（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；

（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；

（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；

项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能:

书上147－148页内容

沟通管理

做法有什么看法，人员激励：掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖

赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，

激励的落脚点是员工的心理和精神；

层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每

个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；

经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员

工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。

从项目团队建设和人力资源管理的角度有何感悟：

对人力资源管理有哪些更深的理解：用人得当，降低员工的流失率；

使员工努力工作；

使企业内部员工都得到平等的待遇，避免员工抱怨；

对员工产生很好的激励，使其最大限度地发挥潜能，为企业创造最大的效益

从人性假设的角度对z的行为进行点评：z员工的行为是符合x理论假设的。①

一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，

漠视组织的要求；③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，

没有创造性；④人们通常容易受骗，易受人煽动。

从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因：首先，梳理公司

管理制度的漏洞。譬如说，能明目张胆地将因私打车票拿来报销，可见财务制度

有漏洞；不遵守公司的制度也没事，意味着奖惩制度不严明。其次，加强企

业文化建设。

制度建设是刚性的，那么企业文化的建设就是柔性与长期的。两项建设并举，才

能有效改善问题员工的问题。在良好的企业文化氛围中，无论是老员工，还是新

员工，都能够准确无误地把握，公司弘扬什么、反对什么，提倡什么、杜绝什么，

并以此为标准要求自己。企业可通过不断宣传或一些活动来强化同事问团结、协

作的观念，在潜移默化中改变问题员工的行为方式：

公司还可在定期的员工评估中，对企业文化方面的内容也进行考评，长此以往，

诸如个别人对同事态度恶劣的问题就能得到有效遏制

解决此问题给项目经理王胜提出合理化建议：首先，观察问题员工，寻找问题原

因，项目干系人分析。如果是家庭的原因导致他对工作没有热情，公司可以对他

加以抚慰，激发他的上进；如果他感到在部门里得不到尊重而对同事态度恶劣，

公司也可以帮助他调整心态。

其次，监控改进情况，对长期没有起色的予以辞退。

软措施、硬措施一起使用。

在运行前两项措施的基础上，注意观察其变化。若长期没有起色，则辞退。但在

辞退前，应该抓住一切机会对其进行教育帮助，而且，辞退要合情、合理和合法。

什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据

沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量：沟通渠道

(communication channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与

者的电话线的数目。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏

好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的

国家，那么通常在正常的工作时问安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。项目组成员总

数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6×(6

—1)÷2=15。

该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议：(1)项目经理角色定位

问题。张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力资源

管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺。

(2)团队建设与协作方面的问题。公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充

分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。李工自持是元老级人物，对张工的项

目管理工作没有认可。项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵

化局面。

(3)沟通不畅。项目组沟通上存在很大问题，与领导之间的沟通有问题。其次，在

李工这一方面的沟通存在问题，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面

影响转变为正面。

软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议：(1)使用项目管理信息系统

(PMIS)辅助沟通。(2)建立沟通基础结构。(3)使用项目沟通模板。(4)把握项目沟

通基本原则。(5)发展更好的沟通技能。(6)认识和把握人际沟通风格。(7)进行

良好的冲突管理。(8)召开高效的会议。

企业的领导者具备了哪些特质：刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自

信、有目标。

公司或者刘经理存在什么问题：严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致

使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期

发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。

老张和小丁在项目中的行为进行点评?老张是否能够胜任项目经理: 老张对小丁

缺乏信任、尊重。

作为一个合格的项目经理至少应该具备以下的素质：

(1)广博的知识。(2)丰富的经历。(3)良好的平衡能力。(4)良好的职业道德。(5)沟

通与表达能力。(6)良好的协调能力。老张缺乏其中的部分能力，还没有从技术

角色向管理角色进行转变，项目经理的职能无法达到，沟通能力缺乏。

老张从技术人员到了管理岗位后，角色没有及时调整，工作重心没有及时转移，

管理技能没有提高，而小丁在项目中也少于积极主动地与老张进行沟通。

从项目沟通管理的角度描述项目中沟通的问题?并分析产生上述问题的原因：项

目经理与技术经理之间存在沟通障碍。老张不能正确地从技术角色向管理角色进

行转变，缺乏沟通与协调能力。

项目组缺乏一个有效的沟通计划。技术人员的出身使得他们忽视非正式沟通的方

式；IT技术人员习惯使用术语，更擅长跟机器打交道。

缺乏沟通的基本原则，如沟通升级原则，作为技术经理的小丁应该尝试先与项目

经理老张进行沟通，不应该直接向职能经理进行汇报。

此外，在人力资源的管理上也存在问题，总经理在组建项目团队的时候没有仔细

考察老张是否能够胜任项目经理这一职责，此外，总经理在招聘小丁进入项目团

队的时候应该充分与项目经理进行协商。

你是项目经理，你将如何处理上述的事情：(1)定义项目团队成员各自的职责，确

定管理协调人、技术负责人等，防止出现本案例中项目经理充当技术发言人的角

色。

(2)建立项目文档评审制度，技术事宜采用评审方式，不由一个人的意见决定方向。

(3)建立团队沟通计划，建立沟通原则，如沟通升级原则，重视团队成员之间沟通

的重要性。

(4)充分信任团队成员的意见。

对于小丁的问题，将采用对方能够接收的沟通方式进行沟通，采用非正式的沟通

方式进行沟通。譬如，可以在工作之余喝咖啡之际首先了解一些非工作的情况，

然后再考虑针对工作之中出现的问题进行交流。

上述情况的可能原因有哪些

自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。

系统集成商B没有或者极少和客户进行直接沟通；

没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行

不力。

总承包商与分包商责任不是十分清楚；

客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问

题，推卸责任；

客户自己本身的原因如资金，管理水平；

本项目的监理工作没有到位；

承建方如何与监理协同

承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；

双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”

中间成功的评审；

周期性的沟通；

突发事件的协调；

如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划

做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；

对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；

解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；

建立健全的项目管理制度并监管执行；

采用项目管理信息系统

项目会议分析问题产生的可能原因

（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析

（2）缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致

会议效率低下，缺乏成果；

（3）会议没有产生记录

（4）会议没有引起相应的行动

（5）沟通方式单一

（6）没有进行冲突管理

怎样提高项目例会的效率

（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加

人员范围以及一般议程等。

（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是

否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。

（3）明确会议的目的和期望结果。

（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加

人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。

（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的

会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节

约时间。

（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可

以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。

（7）明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要

对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。

支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一

个声音

主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。

①会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关

决议，明确责任人和完成时间。

②会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有

利于督促和检查工作的完成情况。

③做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择

一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客

户或合作伙伴参加的会议更要如此。

可采用的促进有效沟通的措施如下：

（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析

（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式

（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA

软件等工具

进行沟通

（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实

（5）可以引入一些沟通模板

（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理

合同

合同分成：首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分

析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是

导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经

理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种

种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相

关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。

【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司

投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已

经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。

(2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者

却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败

项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会

有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商

沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应

该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。

【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应

急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可

控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在

工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法

律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风

险

B方是否有权单独为该项智能化检索技术申请发明专利：《中华人民共和国合同

法》规定，委托开发完成的发明创造，除当事人另有约定的以外，申请专利的权

利属于研究开发人。A方委托B方研究该项智能化检索技术，双方在委托研究合

同中并未明确约定该项技术的专利申请权的归属问题，B方作为研究人有权单独

为该项技术申请发明专利。

B方是否有权将该项智能化检索技术的专利权转让给C方?在C方受让该项专利权

之后，A方能否继续实施该项专利：研究开发人取得专利权的，委托人可以免费

实施该专利。B方作为专利权人，在研究委托人放弃以同等条件优先受让的权利

之后，有权将该项智能化检索技术的专利权转让给c方，但A方作为研究委托人，

仍有权继续免费实施该项专利

A方应从该事件中吸取哪些教训?: (1)应该在研究委托合同中明确约定技术成果的

归属问题。

(2)己方提供研究经费由另外一方(或另外几方)为主进行研究(开发)时，应尽量采用

合作研究(开发)的方式。因为合作研究(开发)完成的发明创造，除当事人另有约定

的以外，申请专利的权利属于合作研究(开发)的当事人共有。只有在合作研究(开

发)的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的，才可以由另一方单独申请或者

由其他各方共同申请。合作研究(开发)的当事人一方不同意申请专利的，另一方

或者其他各方不得申请专利。

发生这件事情可能的原因

（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；

项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；

（2）项目实施过程控制中出现的问题：项目实施过程中没有及时将项目绩

效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客

户及时对阶段成果签字确认。

（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。

（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户

对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

应该怎么办根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：

（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；

（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；

（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签

字；

（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。

吸取的经验和教训

（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营

维护服务承诺等内容。

（2）加强项目执行过程中的控制

加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、

记录和确认工作。

加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进

展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档

要齐全，是项目进展有据可查。

加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理

计划等），按计划实施和检查。

（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。

变更

引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?

除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导

致什么不良后果?怎样避免设计变更：引起A项目变更的主要因素是A单位的想

用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变

更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础

上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，

或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、

工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、

工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审

核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、

管理措施等。

甲方遭受的经济损失应当由谁承担：如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或

强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。

如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，

变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经

济损失，那么，乙方应当承担损失。

如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的

质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢：乙方应当积极配合，满足

甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的

理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进

度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通

过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略

软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分

功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

进度计划

在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要

求：1沟通，强调该项目对系统集成商B的重要意义，提高项目优先级。使用开

会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2从现有资源和实际情况出发，优化

网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键路径长度。3增加资源，引入经

验丰富的员工4并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5赶工，项

目员工通过加班来加快项目进度6尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路

径上的任务7优化外包，采购等环境并全程监控

目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的

流程？如何降低管理外地项目的成本？

1系统集成商B的组织方式是职能式的。

2系统集成商B的组织方式应该改为矩阵型。

3最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，

负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。

4另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实

施阶段之间的交接规范和要求－包括文档、培训、合同等内容。

5委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采

购可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。

售前工作的李某应继续承担哪些工作：1与客户高层沟通，了解客户对项目实施

情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。2参加周例会，或至少每周首

一次周报以了解项目的进展和问题。3参与可能发生的变更的前期评审工作4负

责或者协助收款。

整体管理

整体管理方面可能存在的问题：1软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管

理一个项目，缺乏项目整体管理经验和技能；

2小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺乏科学的论证和系统

的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；

3在系统论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类

比估算法，专家判断，三点估算，应急时间等。

4对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；

5在项目范围上没有制定WBS，规划项目实施范围；

6小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清

7实施阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导

致范围蔓延

请简要叙述瀑布模型的优缺点。请简要叙述其他模型如何弥补瀑布模型的不足：

瀑布模式的优点是

为弥补瀑布模型的缺点，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

实施阶段时，项目经理小赵应该完成的项目文档工作：两大类：项目管理过程文

档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记录，项目范围（变更）说

明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。2项目产品实现文档

—概要设计说明书，详细设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型

与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

A公司在项目管理方面存在的问题：1投标前的项目启动会议上，没有邀请技术

和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

提出补救措施：1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

项目管理工作的持续改进提出意见和建议：1、建立企业级的项目管理体系和工作规范

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因：

签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；

项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。

针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

对应项目的不验收，缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，在合同中没有规定验收的标准和程序；

对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。

促使该项目进行验收，可采取哪些措施：1加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段

1公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

进度管理

分析问题发生的可能原因：

销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；

项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；

项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员

工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；

在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素

如何做以保证项目整体进度不拖延：

（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；

（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间

（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间

（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地

（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免

后期频繁出现变更。

（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。

此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用

典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约

1、进度管理的过程

2、资源对进度的影响

（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。

说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期：

（1）明确定义项目的工作分解结构（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法进行估算（4）对于WBS进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三点估算”进行进一步历时估算。

采取哪些方法来压缩工期：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，其他部分分期交付。（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度（4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率（5）必要时进行赶工

采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成：（1）基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（SPI），进行偏差分析。（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。

分析项目进度拖后的可能原因：（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，这些不应该计算在节假日内；（3）没有安排应急时间；（4）没有做好进度控制。

进度计划包括的种类和用途：1里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，在这一时刻，通常有重大可交付物完成，此计划用于各方高层对项目的监控。2概括性计划：或称阶段性计划，该计划表明了各阶段的起止日期和交付物，用于相关部门的协调（或协同）；3详细计划：或详细横道图计划（详细甘特图计划，时标进度网络图），该计划标明了每个活动的起止日期，用于项目成员的日常工作安排和项目经理的跟踪

“滚动波浪式计划”方法的特点和确定滚动周期的依据滚动波浪式计划是对项目计划逐步完善的描述方式，该计划完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述而周期则应当根据项目的规模、复杂度及项目的生命周期长短来确定，一般地一个阶段为一个滚动周期。历时100天，1～2周的周期比较好。

项目一再拖期的主要原因：1、李工的项目工作量可能估算不准，编制的项目计划有问题，或未经过评审；2、新增派的开发人员是新人，经验不足，生产率低，开发质量有问题；3、所有开发人员加班加点，导致过度疲劳，生产率降低，质量下降；

4、取消每日例会，改为周例会，可能导致不能及时发现偏差，不能及时纠偏；

5、需求调研和方案设计部分重叠，导致设计缺陷和变更；

6、需求未经确认，导致需求变更严重。

项目进度控制可以采用的技术和工具：进度网络分析关键线路法进度压缩假设情景分析资源平衡关键链项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型

可以提出哪些措施以有效缩短项目工期：

1与客户沟通，在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围（或项目分期或适当降低项目性能指标）2投入更多的资源以加速活动进程；3申请指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；4通过改造方法和技术提高工作效率。

项目成本管理

PV=（2000 + 5000+ 10000 + 75000 + 65000 + 25000）元= 177000元

AC=（2100 + 4500+ 12000 + 86000 + 60000 + 15000）元= 179600元

EV=（2000 *100% + 5000 100% + 10000*100% + 75000*90% + 65000 *70%+ 25000*35%）元= 137000元

CV = EV–AC = 137000元-179600元 = -42600 < 0

SV = EV–PV = 137000元-177000元 = -40000 < 0

CPI = EV/AC = 137000元/179600元 = 0.76 < 1

SPI = EV/ PV = 137000元/177000元 = 0.77 < 1

项目当前在执行情况：进度滞后，成本超支

成本控制的主要工作内容：

对造成成本基准变更的因素施加影响；

确保变更请求获得同意；

当变更发生时，管理这些实际的变更；

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

监督成本执行（绩效），找出与成本急转的偏差；

准确记录所有的与成本基准的偏差；

防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；

就审定的变更，通知项目干系人；

采取措施，讲预期的成本超支控制在可接受的范围内。

质量管理

质量没有信心的可能原因是什么：1、质量管理包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等管理活动。但案例里的“信息系统项目”中没有看到和项目相关的质量方针、质量目标等内容。

2、质量管理强调的是全面质量管理，全过程质量管理；而不仅仅是测试工作所能保证的，项目实施过程中的每一个工作都会对项目质量产生影响。

质量管理计划应该包括哪些内容：1．明确其范围和目的（所适用的产品、项目；特殊要求及有效期）及需达到的质量目标；2．组织实际运作的各过程的步骤（可用流程图或类似图表展示过程要求）；3．在项目的不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配；4．采用的具体的文件化程序和指导书；5．适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲；6．随项目的进展进行更改和完善质量计划的文件化程序；7．达到质量目标的度量方法及所采取的措施。

如何实施项目的质量保证?项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系

质量保证的措施

1、制定质量标准

2、制定质量控制流程，它是与组织的质量管理体系紧密联系，体现全员参与的思想。项目的相关各方各负其责，各有侧重地开展质量保证工作。

3、提出质量保证所采用的方法和技术

（1）只质量保证规划，包括质量保证计划、质量保证大纲、质量标准等

（2）质量检验。通过测试、检查、试验等手段确定质量可能改制结果是否与

要求相符。

（3）确定保证范围和登记

（4）质量活动分解

4、建立质量保证体系。

5、项目质量审计。识别在项目中使用的低效率以及无效果的政策、过程和

规程。

质量保证实质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量保证的目

的是对产品体系和过程的固有特性已经达到规定要求提供信任。质量保证的核心

是向人们提供足够的信任，使顾客和其他相关方确信组织的产品、体系和过程达

到规定的质量要求。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证。质量保证更重

要的是通过对那些影响质量的质量体系要素进行一系列有计划、有组织的评价活

动，为取得企业领导和需方信任而提出充分可靠的证据。

质量保证活动包括：如何建立质量标准，如何确立质量控制流程，如何进行质量

体系的评估。项目质量保证活动时质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质

量控制过程的质量控制。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制的目标是确保产

品的质量能够满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如：适用性、可靠

性、安全性。质量控制的范围涉及质量形成全过程的各个环节。质量控制的工作

内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两方面。质量控制应

贯彻预防为主与检验把关相结合的原则。因为质量要求是随着时间的进展而不断

变化，为满足新的质量要求，就要注意质量控制的动态性。

该项目售后存在问题的主要原因。（1）缺少软件相关文档；（2）没有质量管理计

划；（3）没有实施质量保证；（4）没有实施质量控制；（5）工期太短，人手不够。

质量控制方法或工具同行评审；测试；流程图；控制图；因果图；帕累托图（排

列图）矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序图；活动网络图树状图；亲和图；相

互关系图；检查表；散点图；统计抽样；直方图6西格玛

公司管理层应提供哪些方面的支持。

答：（1）制定公司质量管理方针；（2）选择质量标准或制定质量要求；（3）制定

质量控制流程；（4）提出质量保证所采取的方法和技术；（5）对小李进行质量管

理方面的培训；（6）对小李实施质量管理过程进行跟踪和指导；（7）给小李增加

相应的资源。

A公司在项目管理过程中的不妥之处：

1、整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，项目间资源平衡机制不完善；

2、单个项目管理制度不规范，张工权限下放随意；

3、员工身兼数职（张工兼任多个项目暂且不提），质量保证人员李工也兼任质量

保证和质量控制，甚至项目管理的一部分——编制项目质量计划。

4、项目质量计划未经过评审，需求分析说明书未经内部评审。

项目质量控制过程的基本步骤：

选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按

计划进行；对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准

相比较；发现并分析偏差；根据偏差采取相应措施。

制定项目质量计划可采用的方法、技术和工具：

成本/效益分析；质量成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量功能展开；

过程决策程序图法。

在质量管理方面可能存在哪些问题：

项目经理用人不当，李工没有质量保证经验。

没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题。

应加强项目过程中的质量控制和检查，不能等到工作产品完成后才检查。

李工发现问题的处理方式不对，QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一

致，应向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自做主作。

在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。

对程序员在质量意识和质量管理方面的培训不足。

质量保证人员，在整个项目中应该完成那些工作

建立质量标准；确立质量控制流程；提出质量保证所采用方法和技术；建立质量

评估体系。

项目在质量管理方面可能存在的不足，并简述项目质量管理的流程

1、不足（1）未按照ISO9000 体系进行质量管理。（2）在项目实施过程中，缺

乏QA 的指导与监控。（3）需求、设计等相关文档没有经过评审。（4）没有进

行单元测试、集成测试、系统测试等工作，前期测试工作不充分。

2、质量管理流程（1）确定质量标准体系。（2）对项目实施进行质量监控。（3）

将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。

（1）应对措施：加强与客户的沟通，提高客户满意度；向公司高层要求增加资

源，以加快

进度；加强测试和质量监控工作，做好质量保证工

作；与客户重新讨论项目需求，争取关键部分能让客户满意，达到上线条件。

（2）验证、确认、测试。

质量控制包括那些活动：（1）保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性。

（2）发现与质量标准的差异。

（3）消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因。

（4）审查质量标准以决定可以达到的目标、成本、效率问题。

（5）确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

项目质量控制过程的基本步骤：

选择控制对象；为控制对象确定标准或目标；制定实施计划，确定保证措施；按

计划进行；

对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；发

现并分析偏差；根据偏差采取相应措施。

人力资源管理

不足：（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验

（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。

（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理

（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控

该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？

（1）事先要制定岗位的要求,职责和选人的标准，并选择合适的人选

（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需

要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。

（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换

角色

（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。

典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管

理项目团队方面所需的活动，结合实例说明

针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

管理类岗位：如项目经理

工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网

络工程师，主机人员，实施人员：

行业专家

辅助类：文档管理员、秘书等

结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：

组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）

建设项目团队

－－提高项目团队成员的个人绩效；

－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队

合作提高工

作效率

管理项目团队

－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈

－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度

－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；

－－评估团队成员的绩效

人力资源管理方面存在的问题

1 因项目采用新技术架构，没有在组建团队时积极寻找获取相应的技术人员；

2 用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言，放任过度。

3 在制定项目奖励制度时，没有考虑公司的组织资产和领导风格，奖励制度

没有得到高层支持；

4 项目实施中应奖励那些被认可的，积极的行为，对于本职应做好的工作不

应列入奖励计划

5 鼓舞团队士气，不一定只是吃饭这种方式，可通过其他方式

团队建设：

1、综合运用技术的、人际的和理论的技巧（软技能）取分析形势并恰当地与项

目团队沟通，通过了解项目团队成员的感情，预测其行为，并尽力帮助解决问题，

促进合作。

2、因项目需采用新的技术架构，可通过培训－外派培训，课堂培训方式，对团

队成员进行新技术、新技能的培养，增进项目团队成员能力。

3、在项目团队平时建设中，除采用聚餐这种方式外，还可以采用其他团队建设

活动，如：野外生存训练，娱乐活动，团队智力活动。

4、在管理项目团队过程中，通过绩效考核，以正式或者非正式的方式对成员进

行相应的奖励和表彰。

正确运用Y型管理风格有效地管理项目：

1、McGregor的Y理论认为人是热爱工作，能够自我指挥和自我实现，愿意主

动承担责任。基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和

放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导

原则。

2、用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。

应因人、因项目团队发展的阶段而异。

3、在项目团队开始阶段，应运用X理论指导和管理，加强管理，树立统一的

团队目标和项目共识。当项目团队进入执行阶段时，团队成员对项目目标已经了

解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所需工作。

如何处理新技术开发与项目管理之间的关系

招聘新技术架构的技术人员，高薪

将项目新技术架构的工作包，外包－费用、利润考虑

设立技术攻关奖，奖励对新技术进行攻关的人员

通过技术培训，增加对新技术的掌握程度，提纲技术技能。

冲突：发生上述情况的可能原因

单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；

副总裁承揽了更重要的项目；

项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；

可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；

可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；

项目经理希望继续推进该项目，应如何进行

如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报

告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项

目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。

因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量

将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。

如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。

如何处理多个项目之间的资源冲突

1建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；

2定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的

优先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目

3外包4必要时，增加资源

5建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；

合同

不妥。因为政府采购法规定：金额超过原始合同的10％，需要重新招标。127>1150

×10％

合同的索赔流程

提出索赔要求；提交索赔材料；索赔答复；索赔认可；提交索赔报告。或索赔分

歧；提请仲裁，或提出诉讼。

对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理

1、A公司受理政府B部门的索赔申请，

2、依据合同及涉及索赔原因的各条款内容，明确索赔成立条件，最后综合各种

因素做出费用索赔和项目延期的决定，双方协商确定具体索赔事宜，给予赔付；

3、A公司依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向C公司申请索

赔。

合同管理方面存在哪些问题

合同签订过于草率，本例中没有做好签订合同之前的调查工作；

合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或范围确认；

没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解；

合同中缺乏相应的纠纷处理条款；

签订的合同类型不合理，对总价合同的风险认识不足。

配置管理

问题：缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）

缺乏整体变更控制流程；

缺乏项目干系人之间的沟通；

缺乏配置管理；

缺乏整体版本管理

缺乏单元接口测试和集成测试；

配置管理的主要工作并作简要解释

制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，

制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，

制定审批计划。

配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时

间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。

建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转

换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。

基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。

建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。

变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。

配置状态统计。统计配置项的各种状态。

配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。

采取哪些补救措施。

针对目前系统建立或调整基线；

梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；

梳理配置项及其历时版本；

对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；

根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；

加强单元测试与系统集成测试或联调；

加强整体版本管理；

项目管理和配置管理的角度分析造成项目失控的原因

赵工没有项目管理经验，不适合任项目经理的职位。

项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作。

赵工的项目范围管理有问题。

版本管理没有做好。

项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应。

没有做好变更管理。

配置管理工作包括哪些活动

制定配置管理计划

配置项识别

报告配置状态

进行配置审核

版本管理和发行管理

实施配置变更控制。

配置管理规定中存在的问题：

（1）配置管理计划不应由CCB制定；

（2）基线变更流程缺少变更验证（或确认）环节；

（3）CCB成员的要求没有人数限定，而是以能否代表项目干系人

利益为原则。

实际中存在的问题：

（1）甲乙修改完后应该由其他人完成单元测试和代码走查；

（2）该公司可能没有版本管理规定或甲乙没有统一执行版本规

定；

（3）变更审查应该提交CCB审核；

（4）变更发布应交由CMO完成；

（5）甲乙两人不能同时修改错误，这样会导致V2.3只包含了乙

的修改内容而没有甲的修改内容。

述情景中存在的主要问题有：

（1）对用户的要求未进行记录

（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准

（3）在修改过程中没有注意进行版本管理

（4）修改完后未进行验证

（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通

可能会导致什么样的后果

（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追

溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握

（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与

其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响

（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败

时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的

积累也是不利的。

（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付

出的工作量也无法得到承认。

（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间

出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。

配置管理中完整的变更处置流程：

变更申请变更评估变更实施变更验证与确认变更的发布

信息系统集成及项目实施方案(典型案例)之欧阳音创编

XXX通清算中心系统及网络 集成实施方案 1 概述 XXX项目的业务范围包括：公共交通、小额消费的电子支付、公共事业缴费等,由于XXX系统定于X月底上线，考虑项目实施时间周期短和新设备采购到货时间比较长，所以系统上线采用了一套临时设备，近期采购的服务器、网络设备、各类软件已经全部到位。为保障新合肥系统稳定、安全、高效的运行，需要尽快将运行在临时环境的新合肥通系统迁移到新系统环境上。 本次项目采购的设备主要用于搭建新合肥通清算中心系统，用于发行符合XXX标准的预付费卡准备，届时XXX将可以在银联的POS设备上进行刷卡消费。 2 工程范围 工程名称：

工程地点： 本工程范围包括下列系统设计、系统所需货物的供应、运输、安装调试、系统测试、开通、人员培训和售后服务： ●POSP服务器（2台） ●WEB控制台服务器（2台） ●光纤交换机(2台) ●磁盘阵列（1台） ●磁带存储（1台） ●核心交换机（2台） ●发布式交换机（2台） ●防火墙（2台） ●双机软件（5套） ●备份软件（1套） ●杀毒软件（2套） ●防毒墙（2台） ●网管系统（1套） 3 项目参与单位 软件开发：XXXXXX 操作系统数据库集成：XXXX

配合方：XXXXX 网络及服务器集成及电源改造：XXXXX 4 建设目标 本次XXX清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目建设目标如下： 1)构建XXXXXXX项目为发行符合银联PBOC2.0 标准的预付费卡做准备 2)建设XXXXX股份有限公司清算中心核心网络 和系统 3)建设XXXXX股份有限公司通卡项目网络和系 统安全体系，通过软硬件安全措施确保各应 用系统的网络安全和系统能够正常运行 4)为合XXXXX系统迁移及后续系统压力测试做 准备 5 阶段划分 综合考虑了合肥“XXXX”清算中心系统服务器及网络设备采购及安装项目功能需求、实施范围、系统复杂度、用户可接受的上线时间等因素，我们计划工程分为以下几个阶段： （1）强电改造阶段(周期5天)

历年系统集成项目管理工程师案例分析题

试题一（25 分）阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1 至问题3 。将解答填入答题纸的对应栏内。 【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开 发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各 部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越 混乱。 【问题1 】请用200 字以内的文字，分析出现这种情况的原因。 【问题2 】请用300 字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。 【问题3 】 请用300 字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。第一步：仔细阅读题目要求，分析题目要点。 在回答问题之前，应仔细阅读题目要求。题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。 题目所提的三个问题是递进的，问题1 是分析题目场景中出现问题的可能原因；问题2 是如何进行配置管理；问题 3 是针对现有情况如何进行解决和补救。结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。 （1 ）在系统集成之后，"发现问题很多" 。 （2 ）进行修改之后，" 问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱" 。针对这两个问题，在题目中寻找与之对应的原因，值得注意的描述有如下几点。 （1 ）"变更要求也由各部分人员分别解决" 。 （2 ）" 直接在客户现场进行集成"。 （3 ）" 分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。 （4 ）" 开发人员又分别进行了修改"。第二步：分析题目问题，构思答案的要点。 【问题1 】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。 （1 ）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。 （2 ）缺乏整体变更控制规程。 （3 ）缺乏项目干系人之间的沟通。 （4 ）缺乏配置管理。 （5 ）缺乏整体版本管理。 （6 ）缺乏单元接口测试和集成测试。 【问题2 】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应按照配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主 要活动进行总结。 （1 ）制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基 线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。 （2 ）配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责， 进行配置项登记管理。 （3 ）建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保

实践一： 就校园网写一份网络系统集成方案报告

实践一：就校园网写一份网络系统集成方案报告【实践目的】 了解网络系统集成的全过程，熟悉网络系统集成的体系结构、工作内容和实施步骤。 【实践内容与步骤】 实践内容： 1、业主的网络现状； 2、业主需求分析； 3、设计该方案的基本原则； 4、系统结构和系统功能； 5、网络系统关键技术比较与选择； 6、总体方案概述； 7、工程实施计划和服务维护承诺。 实践步骤： 1、规划和需求分析 校园网的建设，是一个整体规划、分步实施、充分考虑现有设备与实际资金情况的方案，先建立网络中心和主干网，然后建立学校的信息管理网络、教学网络、图书管理网络和电子阅览室各应用子系统，并进行教学楼、办公楼、图书馆和结构化布线，将网络扩展到整个校园，实现校园网的全部功能，最后可通过路由器与CERNET和Internet介入。 2、网络需求分析 经分析，本校园网的应用需求如下： 建立以计算中心为核心，连接校园各楼宇的校园主干网络。要求主干网带宽达到1000Mpbs。 按校园用户的需求，划分相应的子网，以方便网络管理、提高网络性能。各子网的带宽至少达到100Mpbs。 在整个校园网内实现资源共享，为教学、科研、管理提供服务。 建立基于网络的教育管理及办公自动化系统，实现行政、教学、教务、科研、后勤、财务等日常事务的网络化管理。 建立网络教学系统，提供教师电子备课、课件制作、多媒体演示、学生多媒体交互式学习、网络考试、自动教学评估等功能。 （1）、建立电子图书馆，提供电子阅览功能。 （2）、建立安全、高速的Internet应用，实现内外互通。 （3）、提供常用的Internet应用，包括学校网站、邮件系统、文件传输等。 （4）、为校园网提高一定的安全保障，防止黑客入侵和破坏，保证校园网安全。 （5）、为校园网提供简单有效的网络管理措施，实现对整个校园网的管理和控制。 （6）、为校园网提供相应的容错功能，防止在校园网出现故障时

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例 分析 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

系统集成项目经理案例分析 某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。请回答下列问题: 问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。 问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？ 问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。 问题解答： 问题一、发生上述情况的原因： 1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。 3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。 4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。 5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。 问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当： 1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。 2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。 3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。 问题三、处理多个项目之间的资源冲突：

网络工程与系统集成实验报告

网络工程与系统集成实验报告

实验一Voice VLAN 配置 一. 实验目的 1. 根据实验要求的物理拓扑结构连接局域网 2. 根据实验要求的创建 Voice VLAN，并将用户的IP划分到指定的Voice VLAN 中 3. 根据要求设置语音服务器参数 4. 根据要求设置 DHCP 服务。 二. 实验容 1. 将交换机所连接 IP Phone 的接口加入vioce vlan 中 2. 配置 DHCP，为IP Phone 动态分配地址 3. 配置路由器的服务功能，并配置一些参数 4. 配置 IP 5. 验证 IP 语音服务 三. 实验原理、方法和手段 1. IP 的工作原理 与其他网络设备一样，IP 也需要IP 地址才能在网络中正常通信。IP 获取IP 地址的方式有两种：通过DHCP 自动获取，通过用户手工配置 在自动获取IP 地址时，IP 还可以向DHCP 服务器同时请求Voice VLAN 信息，如果DHCP 服务器返回了Voice VLAN 信息，IP 就可以直接发送携带有Voice VLAN Tag 的语音流（以下简称tagged 语音流）；如果DHCP 服务器没有返回Voice VLAN 信息，IP 就只能发送不带VLAN Tag 的语音流（以下简称untagged 语音流）。 同样，在用户在IP 上手工设置IP 地址时，也可以设置或不设置Voice VLAN 信息， IP 会根据用户的配置发出tagged/untagged 语音流。 2. IP 自动获取IP 地址的过程 第一步：IP 发送不带VLAN Tag 的DHCP 请求，并在该请求中携带Option184 信息， 即请求软件下载服务器（也称为NCP，Network Call Processor）地址以及Voice VLAN 信息。 第二步：DHCP server1 收到该请求后，将根据自身的配置为IP 分配IP 地址，同 时回复Voice VLAN、软件下载服务器地址及其他Option184 选项信息。 第三步：IP 向软件下载服务器发出下载申请。 第四步：软件下载服务器响应IP 的下载请求，向IP 发送软件。 第五步：软件下载完成后，IP 将通知DHCP server1，释放第一次获取的IP 地址。 第六步：IP 利用从DHCP server1 获取的Voice VLAN 信息，重新构造DHCP 请求报 文，并为该报文封装Voice VLAN 的标签，在Voice VLAN 进行广播。 第七步：位于Voice VLAN 的DHCP server2 收到该请求后，根据自己的地址池配置， 为IP 分配新的IP 地址。 第八步：IP 使用新的IP 地址与语音网关进行注册，开始语音通信过程。

系统集成项目经理案例分析

系统集成项目经理案例分析 该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅 供参考，参考答案回复可见。 【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。请回答下列问题： 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因 问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系 问题解答： 问题一、问题产生的原因： 1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目的只认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与 问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段 1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款 2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的 计划阶段 1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段 1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的平审核确认 项目全生命全生命周期变更管理 1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

网络系统集成实验报告

成绩 批阅 日期 重庆交通大学 网络系统集成实验报告 实验课程：系统集成与规划 实验地点：实验中心 班级：08级通信工程 学号：08950131 姓名：邓婷 实验日期：2011年 6 月26 日 1

实验一路由器广域网PPP封装PAP验证配置 一、实验目的 1、掌握理解封装匹配 2、掌握PAP验证配置 3、理解验证过程 二、应用环境 1、企业环境中异地的互连通常要经过第三方的网络，比如网通、电信等等，所以与局 域网的配置不同。 2、广域网通常需要付费、带宽比较有限、可靠性相比局域网要低。 3、基于安全的考虑，需要路由器以方经过验证后才能建立连接。 三、实验设备 1、DCR-2626 两台 2、CR-V35MT 一条 3、CR-V35FC 一条 四、实验拓扑 五、实验要求 DCR1 DCR2 接口IP地址接口IP地址 S0/1 DCE 192.168.1.1 S0/2 DTE 192.168.1.2 帐号密码帐号密码 DCR1 DCN1 DCR2 DCN2 六、实验步骤 第一步DCR-1的配置 Router>enable 进入特权模式 Router#config 进入全局配置模式 Router_config#hostname DCR1 修改机器名 DCR1_config#aaa authentication ppp test local 定义验证 DCR1_config#username DCR2 password DCN2 设置账号密码 DCR1_config#interface serial 0/1 进入接口模式 DCR1_config_s0/1#ip address 192.168.1.1 255.255.255.0 设置IP地址 DCR1_config_s0/1#encapsulation ppp 封装PPP协议 DCR1_config_s0/1#ppp authentication pap test 设置验证方式 DCR1_config_s0/1#ppp pap sent-username DCR1 password DCN1 设置发送给对方的

2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题

2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题

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2015上半年系统集成项目管理管理师真题之案例分析题 如要了解或查看2015上半年系统集成项目管理工程师考试下午案例分析题考点和标准答案的详细解析，真题答案和解析可去希赛网上详细查看。 2015年上半年软考中级系统集成项目管理工程师下午案例分析真题： 试题一(25分)【考点解析：试题一是一道网络图和挣值的计算题，要求计算自由时差、总时差、挣值各参数等】 阅读下列说明，回答问题至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。 [说明] 项目经理小桶把编号为1401的工作包分配给张工负责宴施，要求他必颊:25天内完成。任务开始时间是3月1日早8点，每天工作时间为8小时。 张工对该工作包进行了活动分解和活动历时估算，并绘制了如下的活动网络图。 1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）构成，每个活动需要2人完成。 问题1（9分） 请将下面(1)～(6)处的答案赶写在答题纸的对应栏内。 张工按照《1401工作包活动网络图》制订了工作计划，预计总工期为（1）天。按此计划，预留的时间储备是(1)天。该网络目的关键路径是(3)。按照《1401工作包活动网络图》所示，计算活动C的总时差是(4)天，自由时差是(5)天。正常情况下，张工下达给活动C的开工时间是3月(6)日。 问题2(6分) 假如活动C和活动G都需要张工主持施工（张工不能同时对C和G进行施工），请进行如下分析： (1)由于各种原固，活动C在3月9日才开工，按照张工下达的进度计划，该工作包的进度是否会延迟？并说明理由。

计算机网络集成实训报告

摘要 随着现在计算机技术和网络应用的飞速发展，计算机网络变得复杂而尤为重要。因此，计算机网络系统集成管理作为一种新兴的服务方式而诞生，已经成为解决计算机网络建设诸多问题的一个有效手段。网络系统集成技术较好地解决了节点之间信息不能共享、没有统一管理、整个系统性能低下的“信息孤岛”问题，真正地实现了系统的信息高度共享、通信联络通畅、彼此有机协调，达到系统整体效益最优的目标。系统集成是指在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优的目的。 关键词：计算机网络，系统集成技术，信息孤岛

Abstract With the current computer technology and the rapid development of network applicat ions, computer networks have become complex and important.Therefore, the computer net work system integration service management as an emerging manner born, has become th e construction of computer networks to solve many problems of an effective https://www.wendangku.net/doc/7218533639.html,w ork system integration technology has solved the information can not be shared between the nodes, there is no unified management, poor performance of the entire system of "in formation isolated island" problem, the real information on the system to achieve a high degree of sharing, communication, smooth, organic co-ordination with each other,to achie ve optimal overall system efficiency goal.Systems integration refers to the systems engine ering under the guidance of the scientific method, according to user needs, preferred tech nologies and products that will connect the various separate subsystems into a complete, reliable, economical and effective overall, and make it able to coordination with each oth ergive full play to the overall efficiency of the purpose to achieve the best overall perfor mance. Keywords: Computer network,System integration technology ,Information isolated island

网络系统集成与实践实验报告

实验一路由器交换机综合实验一 一、实验目的： 掌握NetSim模拟器的安装配置 掌握交换机的工作原理以及交换机各项基本配置。二、实验内容及测试结果： 您设计的拓扑图： 测试结果：

三、算法或核心技术思考体会： 在实验的过程中，让我体会到了，不仅仅要熟悉掌握命令，更重要的是在实验的过程中，必须要小心在小心和谨慎在谨慎，必须要注意配置的模式，，不论在其中的任何一个环节脱轨，就意味着你必须重新配置，一个不小心导致的是全部的重新开始，也许造成的就不是重新开始这样的小事故，所以我们必须在学习和工作的时候，打起精神，一定要认真仔细，有耐性。在实验的时候，应该先分析实训题目，看清楚实训要求，比如，第一个项目要求R1,R2,由于我的不细心没认真审题没有把路由器名字改为R1,R2，导致从做一遍，这就是教训。 四、附件（源代码）（可选） conf t Router(config)#hostname R1 R1(config)#interface e0 R1(config-if)#ip address 192.168.0.1 255.255.255.0 R1(config-if)#ip nat inside R1(config-if)#no shutdown

R1(config-if)#interface s0 R1(config-if)#ip address 222.1.1.1 255.255.255.0 R1(config-if)#clock rate 64000 R1(config-if)#ip nat outside R1(config-if)#no shutdown R1(config-if)#exit

校园网系统集成设计讲解学习

中原工学院软件学院 《校园网系统集成设》 实验报告 课程: 局域网规划与分析 专业：软件工程 班级：rjB网络102 学号：201007104236 学生姓名：王禺

指导教师：夏冰 日期:2012.6.13 校园网系统集成设计试验报告 1.实验目的 （1）掌握为大型校园网规划IP地址的技能和方法。 （2）掌握专用IP地址解决IPv4地址不足的问题。 （3）掌握设计具备三层结构的大型校园网的基本方法。 （4）用visio绘制校园网拓扑图。 2.任务导入 （1）学院具有18个学院，3个校区，其中网络中心、亚太、国教位于北区，软件学院 位于西区，其余学院位于南区。 （2）网络中心向外提供各种标准化信息化的服务，各个学院也自行向互联网发布学院 信息并负责自己学院的信息服务，每个学院拥有约1500台pc。 （3）学校从CERNET结构申请IPv4地址202.196.0.0/18，从CNC网通申请IPv4地址 125.10.0.0/20。 （4）采用三层结构为设计校园网，选用万兆以太网连接3个校区作为高速主干；采用 千兆以太网作为各位园区的主干，形成大学校园网的汇集层，选用百兆以太网作为接入层。 （5）大学校园网与因特网具有统一接口，即通过千兆以太网接入CERNET和CNC。 3.技术原理 针对实验中涉及到基本概念、基本原理、基本技术、分类方法、解决问题的方法和原因或依据、实验重要参数说明等做一下简介。 1.VLSM

为了有效的使用无类别域间路由（CIDR）和路由汇总来控制路由表的大小，网络管理员使用先进的IP寻址技术，VLSM就是其中的常用方式VLSM是指通过“借主机位”技术来 实现的子网划分技术，因主机位减少使得掩码位增加产生变化，因此又称之为可变长子网掩 码技术。 2.核心层 主要是实现骨干网络之间的优化传输,骨干层设计任务的重点通常是冗余能力、可靠性和高速的传输。网络的控制功能最好尽量少在骨干层上实施。核心层一直被认为是所有流量 的最终承受者和汇聚者，所以对核心层的设计以及网络设备的要求十分严格。核心层设备将 占投资的主要部分。核心层需要考虑冗余设计。 3.分布层 是楼群或小区的信息汇聚点，是连接接入层和核心层的网络设备，为接入层提供数据的汇聚、传输、管理、分发处理。分布层为接入层提供基于策略的连接，如地址合并、协议过滤、路由服务、认证管理等。通过网段划分(如VLAN)与网络隔离可以防止某些网段的问题蔓延和影响到核心层。分布层也可以提供接入层虚拟网之间的互连，控制和限制接入层对核心层的访问，保证核心层的安全和稳定。分布层的功能主要是连接接入层节点和核心层中心。分布层设计为连接本地的逻辑中心，仍需要较高的性能和比较丰富的功能。分布层设备一般采用可管理的三层交换机或堆叠式交换机以达到带宽和传输性能的要求。其设备性能较好，但价格高于接入层设备，而且对环境的要求也较高，对电磁辐射、温度、湿度和空气洁净度等都有一定的要求。分布层设备之间以及分布层设备与核心层设备之间多采用光纤互联，以提高系统的传输性能和吞吐量。 4.接入层 通常指网络中直接面向用户连接或访问的部分。接入层目的是允许终端用户连接到网络，因此接入层交换机具有低成本和高端口密度特性。接入交换机是最常见的交换机，它直接与 外网联系，使用最广泛，尤其是在一般办公室、小型机房和业务受理较为集中的业务部门、 多媒体制作中心、网站管理中心等部门。在传输速度上，现代接入交换机大都提供多个具有 10M/100M/1000M自适应能力的端口。 4.网络环境与网络拓扑 安装Visio软件的Windows操作系统，并利用已有的网络规划与设计能力进行实验。

系统集成项目管理工程师案例分析

系统集成项目管理工程 师案例分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

系统集成项目管理工程师案例分析 实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题： 问题一、说明上述情况中存在哪些问题？ 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？ 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。 问题解答： 问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录， 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准， 3、在修改过程中没有注意进行版本管理 4、修改完成后未进行验证 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通 问题二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响， 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握， 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的， 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，

数据通信实习报告讲解

学生实习报告 实习名称专业生产实习——— 数据通信 院部名称信息技术学院 专业通信工程 班级 09通信工程（1）班 学生姓名 学号 实习地点 指导教师 实习起止时间：2012年07 月02日至2012年07 月20日 金陵科技学院教务处制

前言 南京嘉环是一家信息通信技术服务公司，主要提供信息与通信系统设计、设备安装、调试、维护、优化，以及相关技术和管理培训、信息系统软件开发与集成等服务。公司成立于1998年，为ISO9001：2008版的贯标单位，具有工信部“通信信息网络系统集成”甲级资质。公司现有正式员工1200余人，其中各类专业技术人员占公司职工人数的80%以上。 经过多年发展和积累，公司在信息及通信系统工程领域，已具备一定实力，可承接移动通信、程控及核心网交换、数据网络通信、宽带接入、光网络、业务与软件、呼叫中心、卫星与微波通信、通信电源、综合弱电、监控、视频会议等工程项目的设计和施工。近几年来每年共有数十项工程分别获得省级优良施工、优质工程一、二、三等奖。多次获得各大运营商、华为公司、中兴公司等合作伙伴颁发的优秀合作伙伴奖，并连年被评为江苏省通信行业诚信建设企业。 公司目前客户范围涉及中国移动、中国电信、中国联通等主流电信运营企业，以及深圳证券通信等大型行业专网，并与多个设备厂商（华为、中兴等）建立了长期合作伙伴关系；工程区域遍及江苏本省各城市及上海、山东、安徽、浙江、福建、四川、湖北、云南、贵州、海南、西藏等省市；在上海、成都、武汉、合肥及江苏各主要地级市设有分支机构。公司在行业内市场占有率和用户满意度不断提高，企业综合实力和核心竞争力逐渐增强。 公司始终本着“顾客至上、信誉第一、素质一流、技术创新”的经营理念，把均衡发展、可持续性发展作为公司的管理要点。努力把公司打造成为具有较强综合实力和核心竞争力，管理和服务一流的通信服务企业。 2010年9月，南京嘉环培训中心正式挂牌成立“华为客户培训中心南京分部”，并迎来了第一批中国移动的客户参加培训，老师的授课质量得到了学员们的一致好评。分部开课九月份才刚刚开始，预计后续的开班频率和人数将大大增加，培训中心所有的老师和工作人员都已经做好了准备，将以饱满的工作热情完成华为公司交付的任务，公司培训部正在高速发展，喜迎天下客。 一、实习目的 1、巩固在书本上学到的理论知识，生产实习是作为本学科的一门实践 性的课程，将理论知识与实践生产相结合，加深对理论知识的理解。

系统集成项目案例分析

系统集成项目案例分析 本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识 点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以及项目管理中的一些常见原则等。 本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。 (l)信息化建设基本知识。 (2)软件工程。 (3)面向对象设计。 (4)软件以及硬件体系结构知识。 (5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1 人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。 案例场景 为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表23-1所示。 表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表

【问题2] 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例 在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据分析。 案例场景 某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。 (1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。 (2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。 (3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。

网络系统集成实训项目(1、2)

第1页 网络系统集成实训项目—— 软件与服务外包职业学院网络系统集成方案设计与模拟实施 实训目的： 任务一：完成项目描述 步骤一：了解项目描述在方案设计中的作用。 项目描述是方案设计的依据 项目描述为项目的需求分析提供方向 项目描述可以使设计对项目形成初步的认识 步骤二：了解项目描述的内容 1、地理环境：包括周围的设施、项目的实施范围。 2、建筑布局：包括各建筑群的分布位置、各建筑物的布局等内容，建筑物布局如能有 详细平面图最好，如没有则做初步的估计。 3、项目实施目标：包括项目的功能、能完成的工作、发展需求等各方面的因素。 步骤三：充分了解该项目 1、认真阅读相关资料 2、整理相关数据：包括地理范围、建筑群布局、各建筑群的组成、各建筑物的布局、 建筑物间的间距、建筑物单体设计，项目目标，可实施的应用等内容。 步骤四：完成项目描述。 要求：项目描述要能基本涵盖以上内容。为需求分析提供完备分析依据，字数1200到1500。 分类准确清晰。要有简单的建筑群和相关设施的分布图。 相关资料： ..\01效果图部分\01总平面-090208-加尺寸.jpg ..\01效果图部分\04图文信息中心.jpg ..\01效果图部分\05公共教学北楼.jpg ..\01效果图部分\06公共教学楼南楼.jpg ..\01效果图部分\07实训楼.jpg ..\01效果图部分\09宿舍.jpg ..\ 02项目概况及背景研究\02-区位分析.JPG ..\ 02项目概况及背景研究\03-基地情况.JPG ..\ 02项目概况及背景研究\04-背景研究.JPG ..\ 02项目概况及背景研究\05-背景研究2.JPG ..\ 03规划设计部分\05-总平面.JPG ..\ 03规划设计部分\02-整体规划-依据.JPG ..\ 03规划设计部分\06-规划结构.jpg

项目经理-系统集成项目经理案例分析7

系统集成项目经理案例分析 某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：1、应用系统子系统（1）1月5日-2月5日，需求分析（2）2月6日-3月26日，系统设计和软件设计（3）3月27日-5月10日编码（4）5月11日—5月30日，系统内部测试2、综合布线2月20日—4月20日，完成调研和布线3，网络子系统4月21日-5月21日，设备安装联调4，系统内部调试验收（1）6月1日—6 月20日，试运行（2）6月28日，系统验收 春节后，在2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日根本完不成系统设计！请回答下面问题： 问题一、分析问题的可能原因。 问题二、建议小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延。 问题三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。 问题解答： 问题一、问题的可能原因： 1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长， 2、项目经理经验不足，进度估算不准确， 3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置 5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素 问题二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该： 1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员 2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率 3、将部分阶段的工作改为并行进行 4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地 5、加强沟通，争取客户能够对项目X围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频

网络集成及设备配置实训报告.

四川机电职业技术学院 实习报告 题目：网络系统集成 指导教师：董其维 学生姓名：韩中扬 专业年级：12网络6班 2014年6月24日

项目描述： 一个规模近200人的轨道交通设备有限公司，目前有19个部门，其中管理人员近60人，各部门及人数的分配与网络规划情况见表1所示；网络设备的连接情况见表2所示；各设备的编址情况见表3所示。 拓扑图 :

项目实施： 1、局域网的组建与广域网接入

任务1：S1上的配置要求 a)修改主机名为S1 Switch(config)#hostname S1 b)配置与S5连接的接口类型为trunk S1(config)#interface f0/24 S1(config-if)#switchport mode trunk c)按表1所示将相应接口加入对应的VLAN中 S1(config-if)#exit S1(config)#vlan 40 S1(config-vlan)#exit S1(config)#vlan 50 S1(config-vlan)#exit S1(config)#interface f0/1 S1(config-if)#switchport mode access S1(config-if)#switchport access vlan 40 S1(config-if)#exit S1(config)#interface f0/2 S1(config-if)#switchport mode access S1(config-if)#switchport access vlan 50 任务2：S2上的配置要求 a)修改主机名为S2 Switch(config)#hostname S2 b)配置与S5连接的接口为链路聚合组1，并使能LACP协议interface FastEthernet0/23 switchport access vlan 60 channel-group 1 mode active switchport mode trunk ! interface FastEthernet0/24 switchport access vlan 60 channel-group 1 mode active switchport mode trunk ! interface Port-channel 1 switchport mode trunk ! 任务3：S3上的配置要求 a)修改主机名为S3 Switch(config)#hostname S3 b)配置与S6连接的接口类型为trunk S3(config)#inter f0/24 S3(config-if)#sw mode trunk

系统集成项目管理工程师典型13案例分析

系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版） 1.实施项目中擅自变更，好心办坏事 在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题： 问题一、说明上述情况中存在哪些问题 问题二、说明上述情况会导致什么样的结果 问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。 问题解答： 问题一、上述情况中存在的问题： 1、对用户的要求未进行记录； 2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准； 3、在修改过程中没有注意进行版本管理； 4、修改完成后未进行验证； 5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。 问题二、上述情况会导致的结果： 1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响； 2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握； 3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的； 4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认； 5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。 问题三、配置管理中完整的变更处理流程： 1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项， 2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。 3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更 4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更， 5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，

系统集成项目管理师案例分析及答案

某大型企业集团拟在生产园区建立一套无线网络，覆盖半径大约1.5公里，要求能够支持高速数据传输、无缝漫游以及多种类型数据业务等。集团总经理责成信息中心主任李某负责此事。李某找到曾经承担集团内部网络系统工程的系统集成商A公司，提出了集团的需求。A公司管理层开会研究后命令项目经理张某积极跟进，与李某密切联系。张某通过上网搜索，发现外企B公司最近推出的一种基于WiMAX技术的无线网络系统比较符合需求，国外也有类似的成功案例。张某亲自到B公司的国内代理商C公司进行了实地考察，并在C公司进行了产品演示实验，感到效果良好。随后，张某和李某沟通后，A公司正式与C公司签订了采购合同，并很快进行了系统的安装部署。可是当无线网络系统正式投入运行后不久，就出现了一系列问题，比如：无线网络覆盖存在盲区，不支持某些类型的数据业务，用户较多时数据传输率急剧下降，偶尔发生莫名其妙的断网现象，等等。更麻烦的是，当地无线电管理部门认为他们没有取得无线电频带使用执照，要求该集团立即停止该无线网络，并且要对他们进行处罚。此事C 公司传来消息，称B公司因内部原因即将退出中国大陆市场，继续提供该系统的技术支持服务比较困难。 【问题1】（6分） 在本案例中，张某未进行充分的项目可行性研究一直项目出现危机，请指出具体体现在哪些方面（将正确选项对应的字母填入答题纸对应栏内，多选扣分）： A．投资必要性D. 组织可行性G. 风险因素分析及对策 B．技术可行性E. 社会可行性 C．财务可行性F. 经济可行性 【问题2】（3分） 请简要列举进行项目可行性研究的主要步骤。 【问题3】（6分） 如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对目前的困境。 试题一答案： 【问题1】 B E G 【问题2】 进行可行性研究的主要步骤如下：1）初步可行性研究；2）详细可行性研究；3）项目综合论证；4）项目可行性评估；5）项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。 【问题3】 (1)了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续； (2)与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲区等），商议满足的方法和措施； (3)与C公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商； (4)如果与C、B公司协商不能达成一致，根据合同让C公司承担相应责任；提出采用其他无线网络替代方案的建议或终止该项目