生产高级排程方案
机械加工行业APS生产计划排程应用案例
一、机械加工行业现状 机械制造业在生产管理上的主要特点是：离散为主、流程为辅、装配为重点。机械制造业的基本加工过程是把原材料分割，大部分属于多种原材料平行加工，逐一经过车、铣、刨、磨或钣金成型等加工工艺，成为零件，然后组装制成为产品的装配式复杂多步骤生产。生产管理特点如下： ?生产方式：专用设备生产以按订单生产为主，按订单设计、按订单装配和按库存生产为辅;通用设备生产以按订单生产和按库存生产相结合，按订单设计、按订单装配为辅。?生产批量：根据机械产品结构和生产批量的不同，可分为单件小批量生产，多品种、中小批量生产和大量流水生产3种类型。传统上装配车间多属于中小批量生产类型，零部件生产车间则多属于多品种中小批量生产类型或大批量生产类型。 ?产品配置复杂，BOM层次多，边设计边生产，且首件生产周期长，工过程艺变更对生产计划影响较大。制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的不确定性，一种零部件或产品可以有多种工艺并存，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多。 ?订单多数按项目型接单制造方式，整个生产运营过程，按项目号、产品型号、零部件进行单件跟踪和成套控制。 ?生产计划：产品结构复杂，制造工艺复杂，产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的不确定性，造成管理对象动态多变，因此为了保证产品成套、按期交货，又要尽可能减少在制品积压，导致生产物资管理工作十分复杂，需要从每一产品的交货期倒推，周密安排各部件、零件、毛坯的投入/产出数量和时间;生产计划的制订与车间任务工作繁重，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难。 ?产品零部件加工采用自制和委外加工结合模式，中间部分工序由于工艺特性需要委外加
如何怎样做好主生产计划排程管理
如何怎样做好主生产计划排程管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月3-4日北京；9月10-11日上海课程价格：2880元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 培训目标： ·了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织 ·优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ·平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率 课程背景： “计划又要改！你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道：要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？ 针对以上难题，课程《柔性生产计划与排程》，旨在帮助企业理顺生产管理，提高生产计划的柔性，以应对复杂多变的市场环境。 内容系统完整、实务剖析、注重实战与操作技巧，将是本次培训的最大特色！ 课程大纲： 一、柔性生产系统分析 ·常见的市场压力及内外部约束环境 ·生产计划管理策略分析 --基本计划矩阵图 ·生产计划管理精益化分析 --动态计划分析图（价值流图） 二、柔性生产计划系统实务 ·年度计划策略管理 --如何确定生产量及生产计划量 --计划订单中,详细数据手法 ·月度计划管理 --主生产计划平衡对象 --主生产计划的重排与修订 1
好用的生产计划管理软件
好用的生产计划管理软件 生产计划除了为生产部门提供生产制造的依据，还关系采购计划、安全库存、订单交付等各环节，管理起来十分复杂。一款好用的生产计划管理软件，不仅能全面集成生产相关的业务流程，确保生产计划顺畅进行，还能大大提升生产效率，降低经营管理成本，对提高生产型企业生产力和竞争力的作用显而易见。下面就用实例给大家说说，真正好用的生产计划管理软件，到底能给企业带来哪些好处。 生产计划管理软件：实现生产、业务数据集成 人工、手工作业模式下，从客户接触、销售跟进、合同签订、生产计划、订单下达等全程，业务信息分散在不同部门、人员、设备、系统之中。在制定生产计划时，各类数据的汇总、统计、分析、查询、更新等不仅耗时耗力，而且数据不及时、不真实、不准确的情况时有发生，导致生产计划跟不上变化，该生产的没安排，不该生产的，或非紧急的却生产很多，车间、仓库堆得哪哪都是，不仅浪费资源，更严重影响业务运转和订单交期。 一款好用的生产计划管理软件，可为生产型企业建立一个集成、实时、精准的生产数据中心。像智邦国际生产计划管理软件（https://www.wendangku.net/doc/7f8058604.html,），用统一格式、统一标准，将生产计划紧密关联的客户需求、销售过程、订单数量等全部记录在一套系统中，实现对生产环节及相关业务资源的数字化重组和实时化管理。 任何一个环节数据的变动，在系统中都能实时感知，同步更新，以便生产管理人员及时结合销售、采购、库存等多方数据，更加精准高效的制定生产计划。并且，系统支持生产计划变更，以及群发变更通知，充分考虑了生产计划制定过程中，可能出现的各种突发问题，将业务变动对生产过程的影响和损失降到最低。 生产计划管理软件：实现生产、业务自动流转 生产计划向前需要及时把控销售订单、客户需求、市场预测等信息，向后决定着物料需求、采购计划、生产排程等的精准制定，需从全局角度对生产活动进
(推荐)生产计划APS高级自动排程思想
生产计划APS高级自动排程思想 技术领域 本思想可推荐或应用于绝大多数离散型制造类企业,尤其是汽车、家电等行业的生产计划高级排程。可以用来作为企业构建排程思想、完善排产体系、设计APS软件的参考。 背景技术 ※APS简介 高级计划与排程(Advanced Planning and Scheduling)，是对所有资源具有同步的，实时的，具有约束能力的，模拟能力，不论是物料，机器设备，人员，供应，客户需求，运输等影响计划因素。不论是长期的或短期的计划具有优化，对比，可执行性。其将要采用基于内存的计算结构，这种计算处理可以持续的进行计算。这就彻底改变了批处理的计算模式。可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS 就会同时检查能力约束，原料约束，需求约束，运输约束，资金约束，这就保证了供应链计划在任何时候都有效。这样，APS计划的编制与顺序的安排就可以提供给制造商解决全球的优先权和工厂本地的优化顺序问题，来满足制造业对客户响应越来越强烈的需求。 目前ERP以生产为核心，这点是业界公认的，但如何以生产为核心却极少有详细的论述，其根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。 用一句话来形容APS的主要功能：它可以自动给出满足多种约束条件、手工排程无法找到的、优化的排产方案。其实关键就是‘可行’和‘优化’这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，主要体现在它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：
1）对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件? 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的,如果我们只停留在小加工作坊的规模,大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大,但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Ｅxcｅｌ时代,许多生产管理人员对Exｃｅl使用非常熟悉，并乐在其中,但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题,这就遇到了困难,道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的,它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Exｃel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格,并没有严格的二维数据关系,这时就到了生产管理的EＲＰ/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种: （１）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解,分解成实际生产的任务。 (2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说,就是要能知道任何一个制造任务(如一个零件)可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系,每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 (３)所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体,没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面,一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数,比如说有些设备只能加工一道工序,而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么,这两台设备的
如何做一个可执行的生产计划排程
一、做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 这些基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。 资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出
生产自动排程系统如何实现优化排产教学内容
生产自动排程系统如何实现优化排产
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多品种、小批量生产时，会增加生产上的（切换）时间，同时还增加了物料管理的难度。由于产品不同，工序不同，交货期短，当工序为最后一道工序时，为了满足交货期可以很容易判断从哪个产品开始生产，但是对于中间工序而言就不容易判断从哪里开始生产。 很多企业期望通过增加库存来解决所面临的困境。如果仅增加库存就可以解决吗？殊不知增加库存会造成库存积压，恶化资金流通，并发生不良库存，陷入“减少库存量将迟延交货期，增加库存则产生不良库存”尴尬困境。 那要如何面对这种困境呢？增加产能？义务加班？也许可以临时解决，但是长期这么做会使企业增加经营成本，员工感到疲惫不堪。 二、到底怎样才能解决“制造业所面临的困境”？ 对于多品种、小批量、短生命周期、短交货期的生产模式，缩短制造提前期是一个有效的方法，这是因为： 1、可应对短交货期要求； 2、减少生产过程中的中间品的库存浪费； 3、减少生产结束后的中间品的安全库存量； 4、改善资金流通，消减不良库存。 三、那怎样缩短制造提前期呢？
生产计划排程软件
百乔罗经典课程 2010年9月16-17日北京 2010年9月18-19日广州 2010年10月21-22日上海 2010年10月30-31日深圳 【主办单位】：BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【参加对象】：生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管,采购主管及相关人员 【收费标准】：￥2600元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等） 【报名时间】：即日起接受报名 【报名电话】： 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程风格 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出问题，老师需要提出解决问题措施/方案。 请同 学先在公司开会收集问题。带问题来，带方案走 授课师资 不是职业培训师,而是在职执行管理者+富有实践经验培训师+公司负责人 课程收益curriculum earnings 认证费用：中级600元/人;高级800元/人（不参加认证考试的学员无须交纳）
1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>> 颁发<<生 产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，国际国内认证／全球通行／雇主认 可／官方网上查询； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 生产计划/物料控制实操技法班 第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理 1.銷售計划/生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥 2.銷售計划/生産計划/物料計划先进组织架构 ?东莞诺基亚公司銷售計划/生産計划/物料計划组织架构 3.生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防--处理--------- 4.生产计划与销售业务链接流程- ?准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则 ?中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析 ?美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图 ?一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析 ?有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司 ?通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法 5.销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析 ?銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理 ?滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析 ?銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划 流程 ?华强三洋销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例 分析 6.制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系 统／拉动式(pull)生产控制系统 ?世界五百強企業.施耐德電氣Schneider推进式生产控制系统 ?预期滚动计划编制程序／特点／运作-----有效控制急单/插单/多单模式 ?传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
生产计划排程管理办法
计划排程管理办法 一、目的 确保出货日期，正确掌握原材进厂时间及作为生产车间进行生产准备、仓库备料发料的依据 二、适用范围 新接订单、代工等之计划排程 三、职责 厂长：负责产销协调及计划的排订 采购：依双周计划修正各项主、副料到厂日期并进行追踪 仓库：依日程计划备料、发料 生产车间：依日程计划进行领料、生产 设备：依计划制作工装模具 四、作业办法 1.主生产计划 1.1负荷分析 1.1.1厂长考虑业务部门的交货日期进行主生产计划作业 1.1.2主生产排程以日为单位，将各货号所需之交货量，依工艺流程将 各工序所需之每件「生产工时」投入各相关部门的负荷内，以进 行产能负荷分析 1.1.3前述之每件「生产工时」，应考虑实际生产时的各项等待时间， 如品质不良的处理、停工待料、调机、机器故障、换模时间占总 生产时间之比例…等，以核算其生产效率，再将原标准工时除以 生产效率，即为投入产能负荷分析用的实际生产工时 1.1.4本项负荷分析，以各产品、各工序的每件「生产工时」乘以生产 量，并依机加工、电解、抛光、清洗、装配等分别计算其所需的 产能(附件一) 1.1.5在所需生产的数量中，除新订单外，另现有订单在各工序尚未完 成的数量亦需涵盖进去 1.1.6进行负荷分析时，宜考虑各相关分析单位的设备、现有人数、每 日上班工时及本月上班天数等，以计算所能提供的产能 1.1.7各工序在投入产能负荷时，如发现负荷已满，表示该工序无法应
付所需生产的量，需考虑是否外包或加班，如无法解决，应减少 计划生产数 1.2主生产计划的决定 1.2.1负荷分析完成且各工序都能满足负荷需求后(负荷不足的部份如 已取得外协或加班的解决方案，可视为满足负荷)，即可依据在 后段所投入的各项产品及数量进行主排程计划 1.2.2主排程只排定后段工序，其余工序不排 1.2.3主排程排定时，应先计算各产品在后段的每日产量，本产量可由 「每日上班工时」÷「生产工时」而取得 1.2.4前条之「生产工时」考虑要项与 1.1.3同 1.2.5将每日计划量投入后段的「负荷计划」内，当「所需负荷」超过 当日所能提供的产能时，即需顺延至第二天继续排定(附件二) 1.2.6「所需负荷」之计算方式为当日所投入各产品的计划生产量除以 各产品在后段的「日标准量」 1.2.7依所拟定的「负荷计划」转换为主生产计划(附件三) 1.2.8主生产计划除自行留存外，另应分发仓库、设备与生产部门 1.3交期的确认与产销协调 1.3.1各工序之产能负荷分析完成后，如现有产能得以满足订单需求， 即表示可如期出货；如无法满足需求，生管需核算不足的产能所 需要的时间，以便和业务部门协商交货期 1.4主生产计划修正 1.4.1依据新接订单或每月未完成的订单计算各工序之负荷，并重新进 行负荷分析、负荷计划及主生产排程 1.5物料需求计划 1.5.1厂长依据主生产计划，藉由材料清单(BOM)的展开，并设定参数， 以计算所需的材料规格、数量及交货期等，做为采购部门进行采 购作业、催料的依据 2.周生产计划 2.1周负荷计划 2.1.1厂长依据主生产计划及目前各产品在各工序之生产状况，将尚未 完成的订单，就各工序进行周产能负荷计划(与主生产计划同)， 每次进行一周 2.1.2周产能负荷应以日为计算单位
高级计划系统APS中生产计划排程word参考模板
高级计划系统（APS）中生产计划排程供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的
可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。
对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。
高级计划系统中生产计划排程
高级计划系统（）中生产计划排程 供应链管理（）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（，）作为的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍中生产计划排程（）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排
程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。 由于一个系统的产出率只受潜在瓶颈资源的限制，因此，我们只需
完整word版,高级计划系统(APS)中生产计划排程
高级计划系统（APS）中生产计划排程 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，Advanced Planning Systems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（Production Planning and Scheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Production schedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Gantt chart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flow time）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如job shop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈
资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供货商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到： 计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成 由车间模型生成排产计划的一般程序可简单地描述为下面6个步骤（如图1所示）。 1、建模 车间模型必须详细地捕捉生产流程的特征和相应的物流，以便以最小的成本生成可行的计划。
项目环境下的需求预测与排产排程管理
项目环境下的需求预测与排产排程管理 （多品种小批量） 时间：2019年12月26-27日 地点：北京 培训费用：4580元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理；授课对象： 市场销售、生产管理，计划管理、物料管理，成本管理、预算管理等相关管理与专业人员。 课程背景： “预测那么不准，计划变个不停！你们怎么搞的！” 生产制造部门怨声载道：“要么忙得要死：制造部门天天救火！！产能不够！人力不够！材料告急！！客户催货！！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！“ 市场销售部门很委屈：现在处于行业波动周期，客户需求变化快，要求我们更加柔性化！” 计划主管的压力山大：“现在批量较小，品种增加，加单改单插单情况经常发生，生产计划和物料计划的平衡难度很大！产生缺料与库存积压的并发症！” “除了量产管理，还有很多的项目计划！” 成本主管说：“预算管理是我们的经营指导主线，需要较为准确的预测与计划信息，从而合理制定成本与库存管控标准，达成公司运营目标！” …… 学员在此次培训中，将围绕情景模拟案例，借鉴先进企业案例精髓、学习实用而
系统化的生产运营、计划库存控制-预算编制的管理思路与方法。 培训目标： 结合行业与客户造特点，改善需求预测管理 分析三种计划（项目计划、生产计划、物料计划），提高计划体系的协调性学习生产预算管理的编制与控制流程 课程大纲： 第一部分: 运营管理与预算管理 制造型企业的运营体系要素 四级计划体系：年度、月度、周/日、现场调度 生产预算管理模式与流程：利润中心、成本/费用中心、项目中心 第二部分: 需求预测管理 需求预测管理经典模式 - 定性预测方法 - 定量预测方法 预测的实务研究 - 预测心理学：“牛尾”失真效应、“真实的谎言”、 - 行业/市场容量预测 - 竞争/市场份额预测 - 客户/数据收集与分析 第三部分: 计划管理 三种计划管理类型：项目计划-生产计划--物料计划 项目类型与项目计划 主生产计划管理
生产计划和排程解决方案
生产计划和排程解决方案 很显然，对印第安纳波利斯工厂的工作人员而言，在生产高增长的环境中，好的排程即能在关键订单数量很大和而且变数大的情况下，改善并达成客户交期。在他们现有的系统经验基础上，生产管理人员认为，任何解决方案必须明确地考虑可用产能，因此，能够以一个有限的方式来安排生产。鉴于大量所需的功能，很明显，SMC会购买可用的商业软件，而不是在内部开发一个系统。生产控制组想购买一套基于PC的生产解决方案，使工作人员可以在实施过程中尽可能的发挥。 基于生产控制组和生产部的工作人员的投入，生产控制开始了商业软件的搜索，此项目由生产控制主管主导。在两个多月的时间内，工作人员接触的一些厂商，并联系了多个现场演示。后续简报的高级管理人员在管理信息系统和生产管理。 印第安纳波利斯工厂购买了以个人电脑为基础的高级有限产能计划和排程软件包。该软件可轻松、有效地安排以一个有限的方式进行排产业务操作。该软件能交互进行模拟派出，以让客户比较潜在的改进效果，同时也能看到不可预见的车间状况及交付客户周期。 生产控制工作人员对软件的通用数据接口印象特别深刻。通过它们可以轻易地将数据连接至工厂的IBM大型机，以及现有的基于PC机的车间控制系统上。 培训和实施 软件实施由生产控制组承担责任和实施团队结合在一起。该小组由生产控制管理，生产控制组组长和其他生产控制人员也需参加。此外，团队成员仍负责日常工作。团队能够迅速在工厂的加工区最大瓶颈区域和高附加值作业段实施项目，并在五个星期内开始获得收益。 进行一个星期WMS的培训后，在项目人员的援助下，项目实施就开始了。本次会议有助于生产控制组了解该软件的功能和特点，帮助确定与其他系统的接口问题，并帮助建立了一些必要的文件传输环节。该小组还使用培训会议演示了如何远程排程软件操作。小组成员希望这种接触将有助于让组织验收此排程方法。 在实施援助的最初几周，WMS帮助所有的生产资源的建模。WMS还从车间控制系统的PC机里提取生产完成数据来编写软件和从PC上提取工艺流程和标准数据库来运行项目。最后，WMS帮助MIS部门确定所需编写的项目，然后从IBM大型机上下载客户订单信息。 在WMS会议后，团队就陷入实施阶段。第一步是完成工艺路线的加载。一旦路线被转移到系统中，工作人员可以手动输入工作订单，并开始安排。几个星期后，MIS组完成了他们的部分项目和订单数据的自动传输。 一旦排程开始，问题浮出水面。这些问题没有明确是与软件相关的，是每当一个组织试图迅速改变其运作方式时发生的状况。实施进度在数据的准确性，培训和组织验收等方面遇到了问题。
生产计划与调度管理制度
生产计划与调度管理制度 1.目的： 提高生产效率,实现准时化生产,确保市场需要得到有效的反应,销售订单得到有效的执行,生产过程得到有效的控制,用户需求得到有效的满足。 2.职责： 2.1销售部 2.1.1负责销售合同/订单的下达，市场数据的收集并将收集到的数据整理为月、季、年需求提供给生产部。 2.1.2负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 2.2生产部 2.2.1负责生产计划的编制、报批和下达。 2.2.2负责生产计划的组织实施及过程控制。 2.2.3负责根据销售部提供的需求数据，提供工装模具计划及生产所需材料计划给采购部。 2.2.4负责定期组织调度会和生产专题会。 2.2.5负责年、月、周、日生产数据的统计及报出。 2.2.6负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工。 2.2.7负责未完成计划的考核提报。及生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。
2.2.8负责厂区5S的检查。 2.2.9负责生产流程的优化。 2.2.10负责协助和监督车间的管理工作。 2.3采购部 2.3.1负责生产所需工装模具、原料、辅料等的供应，并保证生产不受影响。 2.4技术部 2.4.1负责产品图纸的解释、相关工艺文件及产品图纸的编制、下发等。 2.4.2负责为生产部提供必要的技术信息，配合完成原材料计划和模具计划的编制。 2.4.3负责大型工装、附具的设计。 2.4.4负责新产品的试制过程以及试制计划的编制。 2.4.5负责生产过程中技术、质量相关问题的解决。 2.4.6负责因技术问题造成未完成计划的责任认定及纠正预防措施的监督完成。 2.5质量部 2.5.1负责质量管理工作及质量异议的处理。 2.5.2负责组织对不合格品进行分析，并提出解决方案。 2.5.3负责质量管理体系的建立和维护工作 2.6装备部 2.6.1负责对全厂动力系统、机器设备的正常运行提供保障，根据实
APS中生产计划排程的基本原理
APS中生产计划排程的基本原理 供应链管理（SCM）涉及企业间的集成以及在产销网络中协调物流和信息流的各个方面。作为企业信息中枢的ERP系统，现在已经在许多企业中用于作业处理和定单执行。高级计划系统（APS，AdvancedPlanningSystems）作为ERP的补充，用于协调物流、开发瓶颈资源和保证交货日期。APS应用各种优化技术，并根据企业的商业目标来改进计划。APS包括需求和供应计划、运输和生产计划排程等各种供应链计划模块，本文主要介绍APS中生产计划排程（ProductionPlanningandScheduling）模块的基本原理[1]。 决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划（Productionschedule）指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图（Ganttchart）形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间（flowtime）相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响（如定单数量改变或中断）。 对某些生产类型（如jobshop），生产计划排程需要对（潜在）瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型（如成组技术），生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。 排产计划任务能够而且也应当分散来做，这样可以利用每个地点人们的专业知识和车间当前状况的知识（例如人员的可用性）。 生产计划排程受到上层主生产计划的约束，主生产计划设立了在分散的决策单位中执行生产计划排程的框架。从主计划中可获得的相应指导包括：使用超时或加班的数量；在不同时间点上来自供应链上游设施物料项的可用性；涉及来自供应商输入物料的采购协议。此外，由于主生产计划在供应链上有更宽的视点和更长的计划区间，从中我们还可以得到：计划结束时需要建立的各物料项的季节性库存量； 交付给供应链下游设施的定单截止日期（下游设施可以是紧接着的下一级生产单位，分销商或最终顾客）。 排产计划生成
生产计划排程知识
每日小知识 （生产计划排程知识第一节——项目管理组分享） 生产计划排程（Advanced Planning and Scheduling） 生产计划排程是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过APS的优化得出合理有效的生产计划。 生产计划排程的安排应注意的原则 1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急的产品，越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。 4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。 生产计划排程决策状况描述 生产计划排程的目的是为车间生成一个详细的短期生产计划。排产计划(Productionschedule)指明了计划范围内的每一个定单在所需资源上的加工开始时间和结束时间，也即指出了在给定资源上定单的加工工序。排产计划可以通过直观的甘特图(Gantt-chart)形式给出。 排产计划的计划间隔可以从一天到几周，取决于具体的工业生产部门。 合理的计划长度取决于几个因素：一方面，它至少应当涵盖与一个定单在生产单元中最大的流动时间(flowtime)相对应的时间间隔；另一方面，计划间隔受到已知顾客定单或可靠需求预测的可用性限制。很显然，只有当排产计划适度稳定时，在一个资源上进行定单排程才是有用的。也就是说，它们不应受不期望事件经常变化的影响(如定单数量改变或中断)。 对某些生产类型(如job shop)，生产计划排程需要对(潜在)瓶颈资源上的任务定单进行排序和计划；而对另一些生产类型(如成组技术)，生产计划排程要能自动地、按时段检查资源组的能力，看其是否能够在下一个时间段内完成成组加工的一组定单。然后，可以手工排序这组定单在下一个时间段内的加工次序。
如何做一个真正可执行的生产计划和排程-0410
如何做一个真正可执行的生产计划和排程？ 01 做出详细生产作业计划需要哪些条件？ 在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。 基础数据主要包括如下几种： （1）所有产品结构信息。 即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。 （2）所有产品的制造工艺信息。 简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。 （3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的 管理主要是对资源能力和成本的管理。 资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。 （4）其它信息，包括订单，日历等信息。 订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。 上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。 02 如何做一个可执行的生产计划与排程？ 在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。 这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经