酒店委托管理中怎样做好人员安排

酒店委托管理中怎样做好人员安排

一般的酒店委托管理商业模式下，管理公司会委派总经理、财务总监等高级管理人员并代表业主招聘和任命其他普通雇员。但业主也会实施一定的监督机制，措施之一就是委派业主代表或酒店的财务副总监或副总经理。双方委派人员代表各自的利益。不可避免地，这两拨人“谁该听谁的”成为双方必争的问题。

酒店委托管理合同的人员安排方面，其核心条款一般会首先试图解决如下两个基本问题：一是酒店总经理的任命方式。二是业主是否可以委派副总经理或财务副总监或其他职位人员。

酒店的总经理由管理公司委派，再由业主认可或批准是业内的惯例，很少见到总经理的任命不经过业主批准的。但很多时候，管理公司会将业主的批准权限制在一定的次数或人数内。譬如如果管理公司向业主推荐的3次（个）人选都被业主否决了，对第4次（个）推荐的人选业主就无权否决了。

从管理效率的角度出发，管理公司的要求也有一定的道理。现在市场上有经验的酒店高级管理人员欠缺，如果业主老是对人选不满意，酒店总经理迟迟不能到位，就会影响酒店的经营。

有些业主要求，能不能同时推荐3个人选让我同时面试？可是管理公司说类似的选秀做不到。怎么办？笔者认为，如果业主不能同时面试3个总经理人选，那至少有权利要求管理公司同时提供3份或更多份的人选简历。所以如果管理公司将业主批准或否决的次数限制在3人以下，这3人应该被理解为是经过业主面试的人选，而在这过程中，业主应该至少获得超过3个人选的简历。有经验的业主在挑选总经理时通常会考虑下列因素：该人选是否有在同等品牌酒店工作担任同等职位的经验？其业内名声或过去的绩效如何？是否有在中国工作的经

验？是做销售出身还是财务出身等等。顺便提及，一般而言，外籍总经理的工资都是净值，相关税收都是由业主支付，总经理的福利当中还包括其配偶和未成年子女的相关费用，例如子女的上学费用等。所以在同等条件下，那些单身无子女或子女已经长大成人的总经理最受欢迎。

除了酒店总经理的人选需要由业主认可外，酒店的其他高级管理人员通常由管理公司挑选。强势的业主可能要求酒店的财务总监须经过其认可或批准，甚至在极个别案例中财务总监由业主自己委派。很多业主从工资成本控制的角度考虑，非常关心高级管理人员中外籍人士的人数。一般情形下，大部分管理公司可能会任命5到7个外籍人士作为酒店的高级管理人员，其职位除总经理以外，涵盖财务总监、销售总监、餐饮总监和行政大厨等。有一些业主会要求管理公司考虑部分职位尽可能录用中国本土人士，例如餐饮总监应该考虑本土人士，而行政大厨可以使用外籍人员，其主要理由是外籍人员对本土的餐饮缺乏深刻理解，而本土人士对厨房的管理经验相对不足。

在管理合同中，几乎所有的管理公司都强调其对酒店的经营不受业主的干涉，包括“业主不可命令、要求或指示酒店员工”从事或不从事某一行为。业主委派的人员应该承担什么样的工作？其应该被赋予何等职权？尤其是在业主委派的人员同时充当业主代表的角色的时候。一方对另一方委派或挑选的人员不满意怎么办？是否可以立即更换？

管理公司通常不愿意业主委派的人员参与酒店的管理经营，尤其是年度计划和年度预算项下的事务管理。极个别的管理公司连业主委派人员列席酒店管理会议的权利都不会给。但大部分管理公司还是愿意发挥业主委派人员的当地资源优势，让其负责处理政府关系等相关事务。笔者认为，业主委派人员确实不宜过多参与酒店的经营，即使某个人员很专业很有经验。作为业主委派人员，他只应发挥监督作用。原因之一是业主通常在合同里设置了对管理方的考核条

款。如果业主委派人员过多地影响实际的经营，业主将无法对管理方的实际表现进行有效的考核，而管理方也必将以此作为抗辩理由来为自己的表现不佳做借口。但业主委派的副总经理和（或）副财务总监并不只是个摆设,他们可以对某些重大合同和预算外支出或超过一定限额的预算内支出行使双签的权利。双签应该更多的是起监督的作用，而不是达到审批的目的，也就是说“无正当理由不能拒绝或延迟给予签字”。管理公司任命的总经理和财务总监与业主委派的副总经理和副财务总监之间的关系从某一个角度看应该有点类似董事会和监事会之间的关系：董事会负责决策，监事会实施监督，但监督并不能代替决策，决策也不能摆脱监督。或者从另外一个角度看，酒店还是应该实行总经理负责制，即业主委派的副总经理和财务副总监除了履行上述监督职能外，在具体经营方面应该听命于总经理，并向总经理汇报工作，而不应该出现两个管理团队，各执一词，各行其是。

也许是因为无法有效地解决总经理和副总经理之间谁该听谁的问题，或者是担心副总经理过多干涉总经理职权，有些管理公司渐渐趋向于不愿意接受业主委派副总经理或财务副总监，他们更愿意接受业主委派业主代表。一般意义上的业主代表并不是酒店的员工，不应该参与酒店的日常经营。他或许在酒店里有个办公室，有事没事在酒店里逛逛。当然，业主代表同样可以实施监督功能，例如审批重大合同以及对某些财务支出实行双签。实际上如果业主代表不参与酒店的日常经营，不利于他有效合理地实施监督和双签的功能。作为一个无法及时接触足够信息的局外人，他要么只能机械地签署每一份重大合同或财务支出，要么总是不合时宜地对大部分合同或支出提出自己的异议或疑问。

与此类似的是，另一些管理公司愿意接受业主委派副总经理或财务副总监，却不愿意接受财务双签。

笔者认为，无论业主委派副总经理或财务副总监，还是业主代表是否被允

许财务双签，管理公司应该考虑到业主合理监督的必要性，而业主也应该考虑通过委派人员的方式过多参与或不合理干涉酒店经营可能导致的负面影响。所有问题，包括谁该听谁的问题，关键是一个度的问题或者是一个平衡的问题。

对业主而言，应该考虑通过何种方式来确保其最大程度的知情权（无论是事先知情还是事后知情)，以有效预防和纠正管理方（或许只是其总经理）可能会出现的非理性和非职业的行为。任何一方不顾现实地拘泥于某些原则都可能会损害双方的有效合作。有个有趣的案例：某管理公司在谈酒店管理合同时，拒绝业主委派副总经理或财务副总监，业主当时被迫接受；开业后，业主改变主意要求委派财务副总监，管理公司不肯；业主以不批准年度计划和年度预算相要挟，管理公司让步。但据说，该管理公司每签署10个管理合同就会有3个合同因各种原因被终止。我们并不鼓励业主做违背合同的事情，但管理公司至少应该从中学到教训：管理合同要合理，适度，否则反而不利于自己日后的正常经营和管理。必须承认，确有很多合作失败是因为业主不遵守业界惯例和不履行合同所致。

如果双方都能认可以上的结论，那么很容易回答“一方对另一方委派的人员不满意该怎么办”的问题。如果一方确有证据证明，另一方委派的人员有渎职或不称职行为，要求换人，另一方应该考虑将该人换走。毕竟，酒店的委托管理本质是长期合作，而不是长期对抗，双方都应避免仅凭个人的喜好而随意提出换人要求。

“谁该听谁的”其实是有关谁有话语权的问题。《组织行为学》中说过，权力的来源不能只依靠职务权力、法定权力或合同约定授权，更多的是来源于其能力、品德、经验、知识和技能等。从这个角度讲，如果管理方或其委派人员行为端正、专业，能将酒店的业绩做得很好，他自然获得了话语权，否则合同怎么约定都没有用。