麦肯锡方法

麦肯锡方法

第一章．建立解决方案解决方案应该是以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。

(1)事实弥补了直觉的缺陷，提高可信度。隐瞒事实预示着失败。

(2)MECE原则：相互独立，完全穷尽。把大的复杂的问题拆分成小的容易解决的子问题，保证

每个问题都市独立的，不同的。一份好的麦肯锡问题清单，一级标题的数量不会少于两个，不会多余五个(三个一级标题为最佳) 。对于不确定的问题放入“其他问题”项下。

(3)定义初试假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题的解决方案” 。假设仅仅是有

待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。记录你的初试假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。

(4)生成初始假设之前，阅读行业内的出版物，了解行业的术语，现状，留意和寻找公司里该领

域的专家。不需要掌握所有事实，只要概观行业和所研究的问题即可。

(5)构造初始假设，首先将问题拆分，发现关键驱动因素，针对每个关键驱动因素提出可行性建

议。将这些建议分解到各个层级的各项议题中。完成议题树，产生问题解决路线图。

(6)采用项目组的初始假设而不是各人的初始假设，因为大多数人不善于对自己的思想展开批

判。

第二章．探索分析问题的方法

(1)首先确定接手的问题是不是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。当确定自己研究的问

题是个错误时，应该回到客户或者上司那里叙述清楚。

(2)一种分析框架叫做外力分析，用于在项目开始时研究客户潜在的外部压力。包括识别客户

的供应商，顾客，竞争对手和潜在的替代品。

(3)即使你的直觉是对的，也要花时间通过事实来验证。

(4)不要寻找事实去支撑你的提案。要抵制把初试假设作为答案，而将问题解决流程视为对其

证明的诱惑。不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口

(5)确保解决方案适合你的客户

( 6) 只要你收集事实并且展开分析，解决方案就会自己来找你

( 7) 最大的阻碍来自政治，变革管理有时候意味着管理层的变革

(8) 遇到棘手的问题时，你可以 1.对问题重新定义2.调整实施方案3. 攻克政治难关

(如果遇到反对势力，表明你的解决方案对公司某个人具有负面意义)

( 9 ) 二八法则

(10)任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。要聪明的工作，而不是更辛苦的

工作

(11)影响企业的因素很多，要关注关键驱动因素

(12)计算的平方律：问题的复杂程度变为两倍时，解决问题的时间变为原来的 4 倍(13)电梯法则：如果对自己的解决方案了如指掌，那么可以在30 秒内向客户进行准确

无误的解释。侧重谈能来带最大收益的建议

(14)在得出最终结论之前交给客户一些实际的东西有助于缓解项目小组的压力。先摘好

摘的果实，可以抵制囤积信息在研究期末做一次大型汇报的诱惑，使客户变得积极，工作

变得轻松，自己更加愉快

(15)在解决问题的过程中，将新的收获记录在图表中，有助于推进你的思考

(16)不要尝试做整个团队的工作。如果有一次你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。假如你没能满足这些期望将很难重新获得信任。

（17 ）以大局为重，后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作。问自己这些工

作是否真的很重要。

（18 ）如实相告，坦诚以对。勇于承认的代价远远小于虚张声势的代价

（19 ）稍加探究，人们总是有想法的不接受我没有想法的回答，自己也不能有这样的答案

第二章麦肯锡解决问题的方法

（1）麦肯锡不做推销，而是做营销。参加展会，研讨会，甚至在酒吧，与潜在客户建立联系，在行业杂志上发一篇文章，让自己的名字被认识。确保当你的客户有需要时想起你

（2）严格规划项目，项目经理对面的挑战，就是在客户的需求和预算以及团队的工作极限之间做出平衡。量力而行，了解你和你的团队的交付能力。

（3）谨慎选择你的团队，考虑具备哪种技能和个性的人对你的项目最有帮助。要和他们见面交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。

（4）作为一名团队领导，应该努力增强团队的凝聚力，一点联络感情的活动会大有裨益。但是不要太多，会占用大家的私生活时间。试着让团队的家属们参与到活动中来，了解他们的爱人现在在干什么

（5）保持团队士气：1.掌握火候：和队友多多交流，看看他们对自己的工作满意 2.稳步前进：了解前进方向，如果做出重大改变，要告诉团队并解释原因，让他们参与。3.让队友知道手头工作的价值4.尊重队友5.人性化了解队友6.当工作遇到困难时，用比尔克林顿法，告诉队友你的痛苦我感同身受，你必须坚持下去，这就是人生

（6）让老板脸上有光：1.尽自己最大努力做好工作2. 当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留的告诉她，确保信息畅通，但不要给他太多的信息。

（7）层级管理的激进策略：如果你很想做某件事，就尽力去做，直到有人阻止你。

（8）利用前辈经验，不要做重复劳动。

（9）专题研究的秘诀：1.从年报开始：迅速了解一家公司，阅读股东信息，董事长寄语，财务指标明细2.寻找异常值3.寻找最佳经验，同行业的其他人交流，供货商，分析师，顾

客，同学等等，有时候在公司里就能找到最佳经验。

（10 ）准备一份访谈提纲：明确知道所问的问题是什么；你真正需要获得的是什么，试图达到的目的是什么；提前了解被访者。一般来说，一次访谈要从一般性问题问起，然后进行具体问题的提问，先问一些平和的问题，如行业概况等，这将有助于被访者进入访谈状态。完成了访谈提纲，检查一下问问自己在访谈结束时，我最想知道的3 件事情是什么。每个访谈的结尾问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者是不是忽略了一些问题，偶尔会有意想不到的收获。

（11 ）访谈中要注意倾听。需要保证访谈内容没有偏离主题。如果你想让别人说的更多，如果你认为他们遗漏了一些你不能确定内容的重要信息，什么也不要说，沉默一会。

（12 ）访谈成功的秘诀：1.请被访者的上司安排会面2.两人一组进行访谈，不管谁做访谈记录，都要保持与另一位采访者步调一致。3. 倾听而不要引到，你需要尽可能多的信息，少说多听，保重访谈内容不要偏离主题。问开放式问题而不是选择题得到的答案会更丰富。

4.复述，复述，复述。如果你复述了他们的话，被访者就会告诉你你的理解是否正确，也

给了他们补充信息和强调重点的机会。5.善用旁敲侧击发法：时刻关注被访者的感觉，了

解被访者是否感觉自己受到了威胁。在重要的问题上饶几分钟丸子，会取得不错的效果。

6. 切勿问的太多：不要去问被访者知道的每一件事。

7.采用哥伦波策略：等一两天后，再

次造访被访者，这会使你看起来不那么具

有进攻性，更容易获得需要的信息

（13 ）尊重被访者的感受，减轻被访者的焦虑

（14）当被访者拒绝提供信息时，就该“拿出姿态”甚至采取强硬手段，若碰到“消极性激进

派”：告诉你已经知晓的事情，但不会告诉你实质内容，就要采用间接法，最有效的策略是找到公司其他人，让她告诉你想知道的事情

（15 ）访谈完毕，一定要写感谢信，不要用千篇一律的感谢信。有时候，一点点礼貌就能建立长期的交往

（16）头脑风暴之前，要做适当的事前准备，把所有成员的研究都放入基础数据文件。让团队的每一个人都阅读基础数据文件，这样就有了公共的事实基础

（17 ）头脑风暴的目标就是生成新观点，要把已有的观点抛在门外，带着事实，寻找审视他们的新方法

（18 ）头脑风暴要求每个人的参与，从最高层的合伙人到最初级的分析人员，把等级观念和尊严都抛开。头脑风暴的准则：1. 没有坏点子，不要害怕被嘲笑而不敢发言 2.没有不值得回答的问题3.时刻准备扼杀你的观点。不要为了扞卫自己的观点而奋战到底4.

知道适可而止，花的时间太多就一定会造成收益的减少，麦肯锡校友一致认为两个小时的头脑风暴是合适的，再长时间气氛就会减弱 5.好记性不如烂笔头，记录

下头脑风暴过程中的思考

（19 ）头脑风暴练习：1.记事贴练习，写下想到的所有观点，每个观点一页纸，这是迅速生成许多好点子的方法，不需要就每个新提出的观点展开讨论2.翻页挂图练习，每个成员沿挂图

走过，在适当的翻页挂图上写下自己的观点3.先下手为强，对付牢骚鬼可以让领导和主持

人站在旁边，偶尔拍拍肩膀，如果他小声嘀咕，主持人就让他大声讲出来

第三部分麦肯锡推介解决方案的方法

（1）将汇报系统化，要想汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊的听你分析（2）要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑，衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重，不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。对修改加以限制要有原则，至少在汇报开始24 小时之前完成，或者对汇报进行彩排，讨论可能产生的问题。如果某个职位较高的人要对文件有个总结发言，就必须坚定地告诉上司他必须控制时间，文件要在24 小时内完成

（3）未雨绸缪，实现沟通，一次好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。

（4）图表越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当做传递信息的方式，不要把它当做艺术品。

一图明一事的原则会影像信息传递给听众的方式。太多的图表会让人生厌。尽可能简明阐述你的观点。

（5）瀑布图是一种阐述数据逻辑的极佳方法，描述了如何从数字A 得到数字B

（6）要想团队更有效率，就要保持信息的畅通。保证团队成员和上司知道最新的信息，不要把上司蒙在鼓里。会议是把团队紧密联系在一起的黏合剂，会议成功的关键就是确保每个人都参与，保证议程的项目最少，对各项内容的讨论尽可能简明，不要开不必要的冗长的会。（7）有效的商业信息有三个特征：简洁，全面，系统。把信息缩减到受众需要知道的三四点，要保证你的心的包括受众需要知道的每件事（你正在做的工作，目前的主要问题，你对它有何想法），让信息系统化，具有对听众来说容易理解的结构。

8）如果你不能做到保密，你就不是一个称职的咨询顾问，在办公室外从不提客户的名字，同事之间也要进行保密，不要把重要的文件乱扔，锁好办公桌，不要把敏感的

文件带到公共场所。

9）让客户团队站在自己这边，必须让他们意识到假如自己的任务失败了麦肯锡的任务也失败了，同时与麦肯锡一起工作队他们来说是一次不错的经历

10）客户团队中有两种类型的讨债鬼，一种是毫无用处型，一种是敌意型，尽量让讨

债鬼成员离开你们的团队，不然就避开他们。

11）让客户假如你们的项目，做一名真正的参与者。理解他们的打算和意图。频繁的接触和定期的更新都有助于你和客户的联系，让你的项目成为他们工作的重要内

容。

12）如果希望自己的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。

把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层。根据不同的受众，对你

的方案作出相应的调整。

13）实施变革必须按计划而行，应该明确说明会发生什么，什么时间发生，写的尽可能详细，明确到傻瓜都能看懂的地步。寻找合适的人来负责实施解决方案。

第四部分麦肯锡的生存之道

（1）找一个资深人士做你的导师，向他征求建议，学习一切你能学习的东西。但是拜访也不要太频繁。

（2）让出差变成一种探险，减轻你的负担，合适的计划和良好的心态是明智之举。适当做计划，如果有必要，就把你在客户那里的时间做一个安排，保证周五或者周一你能回家。

（3）出差时必须带的三件东西，一份旅行计划，一张约见人员名单，一本好书。

（4）好助手是你的生命线，好好对待你的秘书。尽量把自己的想法告诉秘书，让她知道我每时每刻的行踪，给秘书展示主动性和进行决策的机会

（5）案例是麦肯锡面试中挑选员工的武器。将问题分解，问相关的问题，必要的时候做一些合理的假设。一名候选者除了要适合面试官，还要适应整个公司。

（6）在公司生活的更好的三条规则： 1. 一周中有一天不要工作2. 不要把工作带回家3.

事前做计划。

第五部分. 麦肯锡校友的忠告

（1）一批新顾问的半衰期大约是两年。

（2）校友在麦肯锡学到的最有价值的经验：

（3）永远保持你的正直

（4）咨询最好是被当成一种职业来看，把客户放在第一位是成功进行客户服务的关键。

（5）执行和实施是关键，一本蓝皮书只是蓝皮书，除非你在上面写些什么。

（6）不要害怕最终的结果，它们还需要证实与检验，尽管去制定最终的方案。

（7）当遭遇难以解决的问题时，把它分解然后再分析。

（8）任何阻碍有效沟通的行为都是对强大公司的诅咒。系统化的思考，清晰的语言，有责任心同时鼓励异议的经营管理制度，职业化的目标，这些可以使一个企业和它的员工发挥最大的潜能。

（9）麦肯锡校友印象最深的回忆：1. 严格的信息标准和分析标准，对每个议题求证再求证2.

有一种态度，如果有问题，给我资源我就能解决，我们这就着手去做。 3. 以团队的方式解决问题4. 以事实为基础，系统化的思维加上职业准则，会让你顺利实现目标。