我国商业银行组织结构改革研究

我国商业银行组织结构改革研究

【摘要】一个成功的商业银行主要归因于一个高效率的组织结构，组织结构对提高银行运营效率、塑造核心竞争力有着重要作用。本文对民生银行事业部制改革存在的利弊得失进行了分析，对我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。

【关键词】商业银行；组织结构；民生银行

现代商业银行作为现代企业基本特征就是完善的公司治理，而组织结构是一个完善公司治理的重中之重。

一、我国商业银行的组织结构改革现状

自2006年4月，银监会发布《国有商业银行公司治理及相关监管指引》后，为国有大型银行改革方向给予了更明确的肯定和更积极的引导，要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度，因此银行事业部改革成为国有大型银行组织架构改革的基本取向。我国商业银行主要组织结构是职能式结构，即在总分行的前提下按照职能来划分部门，总行只进行业务指导。这种组织结构在很长的一段时间内保证了我国银行业的良性发展。职能式组织结构最大优势是有利于总行的统一领导管理，但也过于集权。随着金融市场竞争加剧，这种组织结构产生职责不明确，协调难度大，执行效率低等劣势严重阻碍了我国银行业的健康发展。

大部分银行开始采取行动来改善这种情况。2005年以来，工商银行就开始完善公司治理，其中组织结构变革是其重要部分，从厦

中国商业银行的发展变革历程及展望

中国国有商业银行的变革历程及发展趋势 【摘要】国有商业银行作为中国银行的主体，其改革与发展直接关系到中国经济和金融发展的全局。从国有商业银行改革历程看，国有商业银行实施全面改革已进入了实质性阶段。新一轮国有商业银行改革具有诸多显著特点。商业银行金融活动全球化、组织机构虚拟化、业务经营全能化是商业银行未来发展的主要趋势。 【关键词】商业银行；变革历程；发展趋势 一、改革开放以来中国国有商业银行的变革历程 长期以来，国有商业银行为促进国民经济发展、支持经济体制改革、维护社会稳定做出了重要贡献，在金融资源配置中发挥了至关重要的作用。作为中国银行业的主体，中国商业银行的体制创新大体可以分为三个时期或阶段。1979～1993年是中国商业银行的诞生和成长期，在这个时期，与中国经济体制由计划向商品和市场转化相适应的现代商业银行体系基本形成；1994～1997年是中国现代化的商业银行实质性建立的时期，在这一时期，我国通过将金融管理任务、政策性业务和商业性业务剥离，为专业银行进行商业化改革创造了条件；1997年～2003年是国有银行商业化改革的阶段，在这个时期，商业银行与政策性银行体系实现了分离，不良贷款问题开始得到解决，政府控制银行和银行财政化经营机制开始扭转；2003年至今是中国商业银行的股份制改造时期，在这个时期，商业银行和中小商业银行通过股份制改革并上市实施产权多元化，市场化经营和股东利益最大化成为商业银行的经营目标。 （一）1979-1993年：基本建成多元化金融业组织体系 在改革开放以前，中国实行的是“大一统”的银行体制，中国人民银行是唯一的银行机构。中国人民银行既承担了“中央银行”的管理职能，集中管理和分配资金，又从事“商业银行”活动，办理吸收存款和发放贷款的业务，集现金中心、结算中心和信贷中心于一体。这种银行体制承袭了前苏联的银行体制模式，具有高度集中、统一管理的特点。党的十一届三中全会以后，我国开始着手改革原有的银行体制。由于当时整个社会处在计划经济逐步向市场经济过渡的初始阶段，我国金融体制迫切需要解决以下问题：一是，单一银行体制不再适应经济改革开放对金融业的需求，经济和社会呼吁银行体系的多元化和金融业大发展；二是，刚刚诞生的专业银行带有的强烈政府行政色彩与放开搞活的改革要求不相适应，改革要求银行自身走出政府行政序列进入市场；三是，经济改革呼唤金融市场的成立，金融市场建设亟待“零”的突破。在此期间，针对上述问题，我国改革发展采取了相应措施并取得卓有成效的成果，促成了中国金融市场的萌芽和银行间竞争的发端。 1979年2月，国务院决定恢复中国农业银行。1979年3月，专营外汇业务的中国银行从中国人民银行分设出来。同年3月、8月又先后批准建立了中国银行和中国人民建设银行。1983年国务院决定由中国人民银行专门行使中央银行职能，负责领导和管理全国的金融事业。同月，已开展基建和拨改贷业务的中国人民建设银行脱离财政部，正式归入中国人民银行管理的金融体系。1984年1月，组建专门从事信贷和储蓄业务的中国工商银行。自此，

农村信用社改制组建农村商业银行情况汇报

**县农村信用社改制组建农村商业银行情况 汇报 尊敬的*市长及各位领导： 正值盛夏，*市长一行莅临**，指导我社改制组建农商银行工作，传授宝贵经验。在此，我谨代表我社全体干部员工对*市长一行的到来表示最热烈的欢迎和衷心的感谢！现将我社改制组建农商银行相关情况报告如下： 一、组建农村商业银行进展情况 去年以来，在县委政府的坚强领导和大力支持下，在我社全体干部员工的共同努力下，**联社改制组建农商银行工作取得了阶段性成绩： 一是搭建了农村商业银行组织架构和管理机制。我社按照现代商业银行公司治理结构的要求，完善了组织架构，健全了社员代表大会、理、监事会相互制衡运行机制，为组建农村商业银行奠定了基础。 二是依法进行了股份制改造。一方面，对原股东人数多、股金额度小、结构不优的**万元股金进行股权改造，现已初步完成原有股金的股权改造工作。另一方面，积极筹备股本金扩充工作。我社聘请中介公司进场开展清产核资、整体资产评估和确认净资产等工作正在积极进行中。 三是改制组建农商银行监管指标大幅提升。7月末，我社账面不良贷款余额**亿元，占比**%，比年初下降**个百分点；资

本充足率**%，比年初提高**个百分点；拨备覆盖率**%，比年初提高**个百分点。 四是服务地方经济发展的实力进一步增强。7月末，**全县金融机构各项贷款余额**亿元，比年初增加*亿元，其中，我社各项贷款余额*亿元，比年初净增*亿元,增幅*%，占全县金融机构贷款总额的*%，净增额的*%，名列全县金融机构第一位,充分发挥了支持县城经济发展主力军作用。 二、县委政府支持改制组建农商银行的主要措施 （一）加强组织领导。 为进一步深化我社体制改革，去年，县政府成立了由时任县委副书记、县长**任组长，县委常委、常务副县长**，县工管委会主任、县财政局长**任副组长，县府办、金融办、县监察局、县法院、县检察院、县公安局等10余个部门为成员的筹建**农商银行工作领导小组。印发了《**县农村信用合作联社改制组建农村商业银行工作方案》（*府办发〔2012〕*号），要求各责任单位认真履行**农村商业银行筹建工作职责，做到单位“一把手”负总责、亲自抓。今年8月，县政府又成立了以县委常委、常务副县长**，县工管委会主任、县财政局长**，县法院院长**，县联社理事长**任副组长，县府办、金融办、县监察局、县法院、县检察院、县公安局等20余个部门为成员的县筹建**农商银行推进工作领导小组，并下设综合协调、政府背景类不良贷款处置、行政事业单位公职人员不良贷款清收、诉讼贷款执行、农商银行达标推进等5个工作组，印发了《**

商业银行事业部制改革

2012年第2期 /为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、 业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。 事业部组织结构分析 1.事业部的内涵和类型 现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U 型结构）、分权的控股公司制（H 型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M 型结构）。事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。 各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。 事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU （Strategic Business Unit ）等 类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。 2.事业部的优势和缺点 （1）优势。钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M 型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是： ①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。②有利于提高信息处理能力和经营效率。事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。③有利于改善激励机制。事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。④有利于加强协调和控制。在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。⑤有利于培养全面管理人才。 （2）缺点。①机构重置。公司与事业部的部分职能机 商业银行事业部制改革探讨 ■北京/于辉 摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。 关键词：商业银行；事业部制；改革 87

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示

欧洲商业银行组织架构改革方向及启示 建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和苏格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势： 第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营范围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。 1.总分行制 虽然从原理上讲，商业银行在业务拓展的内部架构设置上可以有两种选择，一是采用总分行制，一是采用单一银行制，但从全球范围内的总的发展趋势上看，总分行制已逐步取代单一银行制。原来主要采用单一银行制的美国商业银行也在最近几十年快步转向全面推行总分行制，总分行制越来越成为西方商业银行组织体制的主流。在总分行体制下，西方商业银行的分行就是一个营业网点，这些网点可能很大，也可能很小；可能从事全面业务，也可能只从事有限的几种业务甚至是单一业务。西方银行的分支机构几乎都称“branch”，很少能看到有冠名为“sub-branch”（支行）的。 2.地区总部制 欧洲商业银行根据业务走向、客户分布、地域特征等，在总行与分行之间设立地区总部，并通过这些地区总部强化对全国和全球各地分行的管理，以便更好地满足客户的服务要求和实现银行自身的发展目标。

欧洲商业银行组织架构改革方向与启示

建立一个合适的组织架构是商业银行业务运作能够有效运转的基本前提，不同的业务发展战略可以用不同的组织架构来匹配。为了准确地把握国际银行业的最新动态，为我国商业银行组织架构的调整和改革提供参考，我们最近专门访问了欧洲国家一些世界著名的商业银行，包括德意志银行、德国商业银行、瑞士联合银行（BUS）、瑞士信贷银行和格兰皇家银行等，对它们的组织架构及改革动态进行了专题考察。 一、欧洲商业银行组织架构改革的基本趋势 最近10年，欧洲商业银行在业务运行模式上都作了很大改革，在组织架构的设置与调整上，存在三个基本的趋势： 第一，随着市场的发展，西方商业银行的组织架构在不断地变化和调整。 第二，银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 第三，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单，过去众多的业务部门都在向两类业务线靠拢：一是商业银行业务，二是投资银行业务，也即一般意义上的零售金融业务和批发金融业务。 从这次访问的情况来看，我们所到访的几家银行在最近几年都在不约而同地改组其组织架构和相应的业务流程，这种现象的背后一定有其经营理念和管理哲学的变化在支撑。 银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。 过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。 美国银行业从25年前开始这种改变，欧洲银行业大概从10年前开始这种转变。从银行组织架构的演变趋势上看，欧洲银行是在跟随美国银行业，但从银行业综合化发展趋势上看，则是美国银行业在追随欧洲银行业。 现在，凡是大的银行，特别是国际性的跨国银行，在组织架构设立的思路上都已经转变过来。当然，那些规模小、经营围和活动地域很受局限的社区银行，像信用社、储蓄银行、住房信贷银行等则不存在这样的问题。 二、欧洲商业银行组织架构重组的主导思想 从总体上看，欧洲商业银行目前的组织架构可以从总分行制、地区总部制、三大部门系统、大总行-大部门-小分行、以业务系统为重心来构建等若干侧面来描述。

我国商业银行组织结构研究及案例分析

国内图书分类号：F832.33 国际图书分类号： 西 南 交 通 大 学 研 究 生 学 位 论 文 我国商业银行组织结构研究 及案例分析 年 级 二00四级 姓 名 杨 萍 申请学位类型 硕 士 专 业 工 商 管 理(MBA) 指 导 教 师 余 江 二○○六年十月

Classified Index: F832.33 U. D. C: Southwest Jiaotong University Master Degree Thesis ANALYSIS FOR CHINESE COMMERCIAL BANK ORGANIZATION STRUCTURE AND THE EXAMPLE Grade: 2004 Candidate: Yangping Academic Degree Applied for: Master Speciality: MBA Supervisor: Yujiang Oct.2006

摘要 近年来，我国金融市场对外开放步伐的不断加快使得国内银行与跨国外资银行之间的竞争态势已经由原来模糊的理论推证，悄然转化为国内银行作为个体，与外资银行在外部经营和内部管理等具体环节的直接较量。我国商业银行虽然采取了一系列改革措施以提高自身的综合竞争力，但是仍然没有完全摆脱传统体制下遗留的种种痼疾，仍有必要进行彻底的改革，以形成与国际银行管理接轨的新的组织结构和运行机制。因此，从业务发展需要出发，建立一个全新的、以客户为中心的、反应灵敏的、现代化的商业银行组织结构，将是我国商业银行在新的竞争格局中争取主动、提高自身综合竞争力的关键环节。 本文研究分析了我国商业银行组织结构的主流模式，以该组织结构存在的问题为切入点，通过对西方商业银行组织结构的主流模式及业务运作特点的研究分析，提出该主流模式对我国商业银行进行组织结构改革的借鉴意义，同时结合我国商业银行改革发展的国情现状，提出了我国商业银行组织结构再造的原则、路径、基本条件和具体措施。最后以某国有商业银行某省分行的组织结构改革为案例，通过对其组织结构改革的情况、成效及存在的问题进行深入地分析，为我国商业银行的组织结构改革提供了现实建议及经验借鉴。全文沿着“组织结构相关理论的概述——我国商业银行组织结构的主流模式及存在的问题——西方商业银行组织结构模式及启示——我国商业银行组织结构的改革思路及措施——我国某国有商业银行某省分行组织结构改革案例分析”这种从一般到特殊的逻辑思路，进行理论联系实际的分析和论述。 关键词：商业银行；组织结构；改革

商业银行组织结构

信息化视角下的组织结构演变轨迹 近期从经济学角度研究企业组织的当属威廉姆森。威廉姆森在其《市场与层级组织》一书中，从信息结构角度来分析公司的组织结构，他研究认为，现代公司组织结构有三种基本类型:U 型、H型和M型。系统论述了从U型一H型一M型的演变轨迹，用严密的经济思维探讨了这三种组织结构的效率。 1.U型组织结构。U型组织又称“一元结构”，是指按商业功能来进行组织划分。在U型结构中，每个组织单元都不能独立完成商务活动，需要来自其他单元的配合。它是一种中央集权式的组织结构—公司的一切决策均来自于公司的最高领导，信息传递以纵向为主。随着公司业务规模的扩大，分工的日益复杂以及信息量的增加，这种组织结构模式显然是不能适应的，必然会出现“管理控制失效”(科斯，1937)。与U型组织相对应的组织形态主要是直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制。 2.H型组织结构。创立于20世纪60年代的H型组织结构与U型结构的高度集权相比，是一种高度分权的组织结构，它是指一家企业可以拥有很多数量的不相关联的产业单元，实际就是一种控股公司结构。每个产业单元都是一个利润中心或投资中心，同时也是信息中心。 3.M型组织结构。M型结构是一种介于U型结构和H型结构之间的企业组织结构形式，钱德勒则称之为“多分支公司结构”。M型结构一般按产品或区域来设立，是半自主的利润中心。M型组织结构则一般表现为一种基于产品或地区的事业部制，信息在纵向和横向之间得到均衡配置，而以纵向配置为主。 商业银行的组织结构主要有单元制、分支行制、集团银行制、连锁银行制等模式。其中，单元制(U型结构)和分支行制(M型结构)是商业银行的两种比较典型的组织架构。目前的商业银行基本都采用过分支行制。 信息技术的影响下，有两种组织结构模式可供选择:即矩阵式结构和动态网络型组织。(一)矩阵式结构 所谓矩阵式组织结构是由纵横两套管理系列组成的方式结构，一套是职能系列，另一套是为了完成某一任务而组成的项目系列，纵横两个系统交叉重叠组成一个矩阵。通常为完成某一任务而成立的跨部门、跨企业的项目小组就是矩阵式结构的运用。这种组织结构的优点是:第一，它把组织中的纵横向联系通过信息网络结合起来，加强了各职能部门之间的配合，能够及时互通情况、交流意见、共同决策。第二，它把不同部门的专业人员集中在一起，有利于相互启发、相互补充，更好地激发员工的积极性和创造性。第三，它具有极大的灵活性。在矩阵组织的运营过程中，可以不断吐故纳新，淘汰失去创造力的元素，吸收新发现的创新元素。 国外银行所用的组织架构如图1，就是矩阵式结构。 (二)网络型组织 企业将自己限定在少数几项做得非常出色的活动方面，而将其他的工作交由外部的专业公司去做，这就形成了网络型结构。它代表了一种全新的组织设计方式，可以看作是外部许多专业化公司包含着一个中心组织。如图2: 商业银行组织结构“扁平化”及其经济解释 银行组织结构的设计一般有三种形式：一是按地域划分，二是按产品划分，三是按客户划分。20世纪80 年代以前，国际上商业银行的组织结构大多是根据地域或者产品来划分的，商业银行的总行和各地分支行形成一种金字塔式的层级结构。80年代以来，随着金融产品越来越多样化，这种组织形式的缺陷日益暴露出来，比如它难以满足客户多样化的金融服务需求，客户在办理不同业务时要不断地与银行的多个部门打交道。因此，为了提高效率，商业银行必须设计出更具进攻性的、离客户更近的组织结构，金字塔式的层级结构逐渐被分散化的组织形式所代替，国际上商业银行的组织结构出现了向“扁平化”方向发展的趋势。商业银

商业银行组织架构存在的问题及解决办法

商业银行组织架构存在的问题及解决办法 观察思考 商业银行 组织架构存在的问题及解决办法 文/李文化 内容摘要：近年来，商业银行以股份制改革为契机，不断加大对分支机构扁平化力度，有效地增强市场竞争力，收到了比较好的效果。但是改革是一个长期的过程，尤其是组织 架构改革，不可能一蹴而就，需要根据市场和客户的变化不断调整。本文从商业银行改革 实践中所反映出的机构设置与人员配备、内设机构与岗位设置存在的相互不协调不匹配的 问题进行分析，进而探寻解决的路径和方法。 关键词：商业银行 组织架构 商业银行组织架构存在的问题 （一）组织结构不合理，没有形成纵横交错的监督制约机制。 一是决策与执行层设置分工不合理。目前，商业银行已基本能按照《商业银行内部控 制指引》的有关要求，设置决策层、执行层、监督层，但某些方面具体设置分工不尽合理。例如，在有的分支行建立的审贷委员会存在由行长担任审贷委员会主任，参与委员会的审 议与表决，使得决策与评审没有分离。二是岗位职责不明确，岗位职责设定没有体现岗位 监督的原则。有的实行了客户经理制度，但在业务发展上过于依赖，尤其是办理住房按揭 业务时，往往是由客户经理一人负责从客户接洽、贷前调查、资料收集以及办理公证等流程，造成了内控滞后。有的虽有银企对账制度，但银企对账由营业网点负责，没有统一管理。基层营业机构普遍存在管理人员、操作人员和业务人员兼职的情况。岗位设置不合理，削弱了内控监管职能，不相容岗位未能实施有效分离，为营私舞弊创造了有利条件，存在 引发案件的隐患。三是缺少 专门的操作风险管理部门。根据巴塞 控制制度不完善，对一些重要业务的管理存在盲点。一些新的岗位设立后没有及时制 定完善的操作规程和相应的管理制度，导致出现风险控制真空。如目前各行普遍推行的客 户经理制，由于片面考虑营销效果，没有充分考虑客户经理的素质、能力，对客户经理的 行为缺乏有效监督制约，容易形成客户经理为了自身利益，帮助客户违规办理存款、贷款 业务及结算业务，甚至容易出现内外勾结，引发案件。二是内控制度不够合理。随着改革

商业银行的组织结构认知

商业银行的组织结构认知 一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。 （一）决策机构 商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。 股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。 （二）监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。 （三）执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1．业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。 (2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务 以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2．业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部 (3)Web Site Contact Center Store Devices Partners Mobile Order T aking X -Sell / U p-Sell Regis tration Offers / Promo Cus tomer Profile Us er Interface Gift Regis try Search Engine Sales Center Pers onalization Payment W eb 2.0W orks paces Security Reporting A/B T es ting Integration Store Locator

国内主要商业银行风险管理架构介绍

国内主要商业银行风险管理架构介绍 一、工商银行 （一）工商银行风险管理组织框架 图1：工商银行风险管理组织架构图 董事长 董事会风险管理委员会 风险管理委员会 行长 资产负债管理委员会副行长首席风险官 内控合规部—操作风险 信贷管理部—信用风险风险管理部—市场风险 资产负债管理部—流动性风险 分行管理层 分行风险管理部 （二）风险管理职责要求 1.风险管理部职责 风险管理部主要职责：牵头推进本行全面风险管理工作，统筹研究提出 1

3.机构设置、派驻、报告及业务介入情况 二、农业银行 （一）农业银行风险管理组织框架 图 2：农业银行风险管理组织架构图 董事会 风险管理委员会 高级管理层 风险管理委员会 风险管理委员会 信用风险 市场风险 风险 管理 风险管理委员会 风险管理委员会 操作风险 流动性风险 风险管理部 信贷管理部 授信执行部 资产处置部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 部 风险管理部 内控合规部 运营管理部 安全保卫部 风险管理部 资产负债管 理部 金融市场部 法律事务部 一级分行管理层 一级分行风险管理部门 派驻风险主管 二级分行管理层 二级分行风险管理部门 支行管理层 派驻风险经理 3 管理要求 具体情况 风险管理部门设置 机构层级 在总行层面设置风险管理部，一级分行及以下机构设信用审批部 承担相应风险管理职责 风险管理派驻机构 及职责 二级分行信用审批部为一级分行派出机构，主要负责：负责贷款、 担保及其他信贷申请的审查与审批。 风险报告路径 风险管理报告经本级机构高级管理层审定后，上报上级机构 业务流程管理 风险管理部不介入具体业务流程，不作为业务中台部门把控风险

商业银行组织结构研究以民生银行为例

商业银行组织结构研究——以民生银行为例 中文摘要 商业银行组织结构是银行管理的一个重要组成部分，它对提高银行运营效 率、塑造核心竞争力有着重要作用。商业银行的成功首先要归之于拥有一个高效 率的组织结构。近年来，我国金融市场不断开放，我国的商业银行与外资银行竞 争更加激烈。低下的组织效率使其在竞争中处于劣势，为改变这一被动局面，我 国商业银行曾做过多次改革，但是多年堆积而成的弊端非简单的改革就能根除， 需要进一步进行组织结构的变革，以适应当前金融环境发展的要求。 本文首先研究了西方国家商业银行组织结构理论及有关模型，其后选择了两 家具有代表性的国外商业银行的组织结构进行分析研究，结合西方国家有关组织 结构的理论总结出其成熟经验，主要包括：组织结构功能定位明晰，以条线为主：以业务拓展系统为中心设置部门，重点突出；按经济效益设置分支机构；组织结 构随环境、战略目标的变化而不断变化等等。本文在第三部分对民生银行事业部 改革进行了分析，包括改革的内容、效果，另外通过对民生银行的100名员工调 查问卷，总结出民生银行事业部改革中存在的问题并提出优化建议。通过对西方 国家商业银行组织结构理论和实践的研究以及对民生银行事业部改革的剖析，对 我国商业银行的组织结构变革提出现实建议。 本文共分第四部分。第一部分为绪论，主要阐述了论文选题的必要性，介简 单介绍了当前国内外研究的成果以及本文采用的研究方法：第二部分为基本原理 阐述部分。企业组织的演变以及现代企业组织理论为我国商业银行组织结构变革 奠定了理论基础。笔者对国内外已有相关文献进行梳理，对组织结构定义进行界定，明确商业银行组织结构改革对商业银行的发展具有重大意义；第三部分主要 是总结西方发达国家银行组织结构的成熟经验。通过对德意志银行、美联银行组 织结构的变革过程及特点进行分析，得出我国商业银行需要重点解决的基本问题 是组织结构的重新设计，改变现行的直线职能型结构，向矩阵型组织结构转变，进行“中间层”的革命，压缩管理层次，消除等级官僚制，使基本的组织结构由U型向M型甚至矩阵型转变的结论。第四部分以民生银行事业部改革为案例研究我国

商业银行总行架构调整及其影响

商业银行总行架构调整及其影响 顺势而为 随着我国经济、社会的发展，我国的经济改革逐渐进入深水区，宏观经济增速的放缓、经济结构的调整等宏观经济因素影响着我国经济部门的发展和改革步伐。银行作为我国金融领域的重要支柱，在我国经济转型的关键时期，银行的转型也显得尤为迫切。 银行的转型没有固定范式，而且随着我国经济的发展，科学技术的不断进步，特别是互联网技术的发展，银行的转型在不同的时期也有着不同的意义，其中，银行组织架构的调整是银行转型的一个重要方面。 最近几年，不管是国有大型商业银行还是中小型商业银行，总行组织架构的调整引起了人们广泛的关注。2012年，上海银行进行了组织架构调整，建立错位发展的区域管理总部，并努力构建强大专业的前台、高效精细的中台和集约共享的后台。2013年，平安银行进行了组织架构调整，总行一级部门由79个精简为52个，新建了贸易金融部、资产托管部、投资银行部等产品事业部，还建立了房地产、能源矿产、消费金融等5个行业事业部（利润中心）。 2014年，工行、中行、农行、交行进行的总行架构改革

更是引起了人们的关注。工行将总行部室减少至26个，增加11个利润中心，剥离已有利润中心的行政管理职能，从而转化为专业的产品部门；农行增设农村产业与城镇化、小微企业、互联网金融等新兴业务部门，重构了产品研发体制，强化了“大运营、大后台”的管理格局；中行则直接撤销了公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部等五大总部，将撤销后的总部转化为更加专业的部室，实现了总行管理的效率化。 可以看出，近来，不管是大型国有商业银行还是中小股份制商业银行，都在试图按照自身的经营特点和业务模式找到适合自己的总行组织架构。 组织架构调整的总体思路 从目前各大总行的架构调整来看，各大行根据自己的经营特点和经营目标而采取了不同的架构调整策略，但是从总体来看，还是表现出了一些共性的特征。各大行都坚持以客户服务为中心，以提高内部管理效率为出发点，尝试建立更加贴近市场的内部管理架构。具体的表现为： 理顺职能关系，精简机构，实现扁平化管理。工行建立精简高效、管控有力的管理总部，将总行机构分为四大板块。中行直接取消了总行的五大总部，实现了具有历史意义的变革。这些都是精简机构、扁平化管理的突出表现。 不可否认，传统“条块分割”的分级“块状”管理体制

我国商业银行组织架构探索_以民生银行事业部制改革为例

商情　教育经济研究财政与金融 我国商业银行组织架构探索 ———以民生银行事业部制改革为例 ◆ 肖待娣我国金融业进一步开放,银行业的市场竞争日趋激烈,我国商业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入,力度不断加大,而组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。民生银行事业部改革拉开了我国商业银行在组织架构方面改革的序幕。本文探讨了民生银行事业制改革的具体内容以及优缺点,为我国其他商业银行的组织框架改革提出建议 。 商业银行组织架构总分行制事业部制 一、引言 近一二十年,西方商业银行在组织框架上经历了从总行以职能型架构,分支行“块块”形式到以客户为中心,专业化垂直型组织架构的变化,而我国商业银行仍然采取单一的总分行制。2007年民生银行借鉴了麦肯锡的咨询建议开展金融事业部改制,开始了我国商业银行探索组织架构改革的先河。 二、西方商业银行组织架构概述 西方商业银行组织架构发展走过了职能部制、事业部制和矩阵制。银行的业务如何组织、部门如何设置,实际上大的原则是两个,一是按地区来组织和推动,一是按业务系统来组织和推动。前者是一种横向管理模式,以分行为运作中心,后者是一种纵向管理模式,以总行部门为运行和指挥中心。过去的银行业,无论是欧洲还是美洲,或者亚洲,几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导,而现在的趋势则几乎完全颠倒过来,改变为以业务战线为主线,强调银行的系统管理,分行的职能被大大弱化,总行业务部门的管理则得到极大的强化。 三、我国商业银行组织架构现状 商业银行的组织结构可分为单一行制、总分行制、连锁银行制、控股公司制等几种。我国的商业银行是采取的总分行,即法律允许商业银行在全国范围或一定区域内设立分支行,各分行不具有独立法人资格,整个银行对外是一个独立法人。 我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置,但依然没有真正体现以客户为中心的原则,部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。总行和分行的目标不尽一致,分行依然是利润中心,全行总体的战略目标难以很好实现;总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配,风险控制体系存在系统缺陷,风险控制手段落后;管理跨度过大,管理半径太宽,管理效率低下;人力资源管理的模式和手段落后,缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。 我国商业银行的组织结构变革迫在眉睫。四、民生银行事业制改革内容 民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展,近年来公司资产增速基本保持在25%以上,净利润增速一直保持40%以上。2007年事业部改革开始在全行推广。2008年公司的事业部改革将进一步深化,改革重点将是推进零售金融业务改革。 民生银行从2007年开始进行事业部改革,10月份在全行进行推广。公司设立了投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部,各事业部均有利润、业务指标,事业部之间实行内部计价法。事业部改革以后,原有的分支行行长将主要从事后台和零售业务。公司的审贷官员全部取消,进入到各事业部。在风险控制上,每一个事业部均派驻风险控制官。事业部改革使民生银行从原先的块状管理(分支行)转变为条状管理(事业部),有利于各事业部实现人财物独立,真正独立核算,在体制上实行垂直管理。 2008年公司事业部改革将进一步深化,改革重点将是推进零售金融业务改革。 组建金融事业部分为3个具体步骤。 第一个步骤,在2007年3季度,建立4大事业部,即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业部。第二个步骤,到2007年第4季度,建立6个总 行直属的行业部,包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融 部、冶金金融部和电子电信金融部。在贷款专业化后,还将专门成立存款事业部。第三个步骤,大约在2008-2009年期间,将对此前组建的10大利润中心进行拓展提升,完善中后台系统支持,打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。到2010年,将主要公司业务集中到总行,全面实行事业部制度。 五、分析 民生银行的金融事业部改制全面打破了与中国行政层级体制相适应的银行总分行设置的惯例。 与部门银行制不同,事业部制强调专业化的营销和集约化、垂直化的管理,这有利于各业务部门在人力配置、产品与市场定位等方面趋于更加合理。改变了过去以分行为中心的条块分割的管理模式,对分散化的各种业务资源按照客户、产品和行业三个维度进行重新整合,对公司主要产品线和行业线实行垂直的事业部管理体制。与此相配合,垂直的风险控制管理体系、独立的评审制度以及专业化的审批流程将保证风险控制的独立性和审慎性,提升风险管理的效果。 对于分、支行而言,事业部改革意味着对其现有功能的重新定位,从过去全面银行业务转向只做零售业务和特色公司业务。而支行将作为零售业务营销平台,将发挥销售门店功能。 事业部制将有利于引导客户经理逐渐由单纯关系型转向为客户提供更为专业性辅导的内涵关系型,并将客户资源整合、集中于某些特定行业领域。事业部制改革也有助于限制人员规模扩张、控制费用增长、实现有效的风险管理;专业化的营销与集约化的管理也更有利于为客户提供高质量的金融服务,满足客户的各类金融需求,其正面效应在实施一段时间之后将会逐步显现出来。 但是在短期之内,摩擦成本、整合成本可能会带来客户流失和人才流失的风险。事业部制下,分支行业务趋于单一化,如何调动基层行的积极性,形成有效的激励约束机制,这也是未来需要通过制度完善来逐步加以解决的。 六、结论 现代社会银行组织架构调整的基本方向是跟随市场需求,根据更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动等原则去确立自己的管理体制,而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。 民生银行事业部制改革是我国银行业走向组织架构现代化,运作模式规范化、国际化的一个重要标志,作为银行业未来组织架构改革的方向,对于其他银行的改革将会起到示范效应。组织架构改革的工程大,内容复杂,如何去组织其业务管理,如何设计其业务流程,不能片面地说哪一种形式的组织架构必然好,一切要看自身综合整体条件而定。 参考文献: [1]马云燕.美国商业银行的组织结构特点[J ].经济导刊,2007, (01). [2]赫国胜.改革与完善国有商业银行内部组织结构[J ].上海金融, 2004,(09).[3]汪竹松.商业银行内部控制精析[M ].中国金融出版社,2007.[4]宋玮.民生银行一小步,国内银行一大步[J ].中国城乡金融报, 2008-1-9. (作者单位:中国人民大学商学院) 8 41

商业银行组织形式

商业银行的组织形式 一、单一制 单一制银行又称单元银行制，它指商业银行业务由各个相互的商业银行经营，商业银行不设或不允许设分支机构的一种组织形式。 优点： 1，由于禁止或限制设立分支机构，商业银行业务规模的扩大受到制约，可防止银行业的过渡集中和垄断。 2，只限于地区营业，有利于地区经济的发展，同样也利于地方政府协调。 3，管理层次少，具有独立和自主性，业务经营具有较大灵活性。 缺点： 1，银行规模小，经营成本大，难以取得规模经济 2，组织和运用资金的能力有限，业务相对集中，风险较大 3，没有设立于各地的分支机构，与经济的外向发展，商品交换范围不断扩大存在矛盾 4，在电子化时代，业务发展和金融创新受到限制 二、分支银行制 又称总分制，指允许银行在总行之外，在国内外各地普遍设立分支银行的一种组织形式。这种体制按总行管理方式不同还可以分为总行制和总行管理处制。总行制指总行除管理各分支银行外，本身也对外营业，办理业务；总行管理处制指总行作为管理处，只负责管理分支银行，本身不对外办理银行业务。 实行这一制度的商业银行可以在总行以外，普遍设立分支机构，分支银行的各项业务统一遵照总行的指示办理。 分支行制按管理方式可进一步划分为： 总行制： 即总行除了领导和管理分支行处以外，本身也对外营业； 总管理处制： 总行只负责管理和控制分支行除，本身不对外营业，在总行所在地另设分支行或营业部开展业务活动。 优点： 1，分支银行遍布各地，有利于迅速发展各种银行业务。 2，其规模可按业务发展的需要而扩张，使银行经营取得较好的规模经济效益。 3，分支机构多，业务范围较大，易于组织资金，实力强，可以相互之间调剂资金，分担风险。 4，可实施高度专业化的分工，以提高工作效率 5，一定程度地克服地方干预，促进银行业的竞争 6，由于银行数量少，便于国家管理和控制 缺点： 1，容易形成金融垄断 2，层次多，较难管理 3，经营状况依赖总行，对地方经济缺少关切，且大规模调动资金，不利于地方经济发展。