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三星手机采购与供应链管理

三星手机采购与供应链管理案例分析

三星手机采购与供应链管理案例分析...................................................................................... - 1 - 1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵） .................................................................. - 2 -

1.1 三星电子简介............................................................................................................... - 2 -

1.2 手机行业分析............................................................................................................... - 2 -

1.2.1我国手机行业现状（五力模型分析）............................................................. - 2 -

1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）............... - 2 -

1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征.................................................................... - 3 -

1.2.4 手机市场发展趋势分析.................................................................................... - 3 -

2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔） ......................................................................... - 4 -

2.1 三星电子组织结构....................................................................................................... - 4 -

2.2 三星电子战略：........................................................................................................... - 4 -

2.2.1 初期战略............................................................................................................ - 4 -

2.2.2 成熟期战略........................................................................................................ - 6 -

3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁） ..................................................................................... - 9 -

3.1 三星手机采购战略....................................................................................................... - 9 -

3.1.1 三星模式供应链................................................................................................ - 9 -

3.1.2 垂直整合式生产模式........................................................................................ - 9 -

3.1.3 内包/外包？策略选择！................................................................................. - 10 -

3.1.4 战略总结.......................................................................................................... - 10 -

3.2 商品分类矩阵............................................................................................................. - 11 -

3.2.1 具体分类.......................................................................................................... - 11 -

3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：.................................................................. - 12 -

3.3 采购目标..................................................................................................................... - 12 -

4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）................................................................ - 14 -

4.1 三星公司的采购组织设计图..................................................................................... - 14 -

4.2 三星采购部业务运行流程......................................................................................... - 14 -

4.3 采购部职责................................................................................................................. - 14 -

4.4 对采购人员的基本要求............................................................................................. - 15 -

5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋） ........................................................................... - 17 -

5.1 采购项目分类............................................................................................................. - 17 -

5.1.1 日常型采购项目.............................................................................................. - 17 -

5.2.2 杠杆型采购项目.............................................................................................. - 17 -

5.2.3 瓶颈型采购项目.............................................................................................. - 18 -

5.2.4 关键型采购项目.............................................................................................. - 18 -

5.2 供应商考核评估表格................................................................................................. - 19 -

6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔） ................................................................... - 19 -

6.1 实行全面质量管理具体步骤..................................................................................... - 19 -

6.2 激励体制说明............................................................................................................. - 20 -

1. 三星电子简介与手机行业分析（BY沈佳韵）

1.1 三星电子简介

三星电子是世界上三星电子地图最大的电子工业公司之一。1938年3月它于朝鲜大邱成立，创始人是李秉喆，现在的社长是司宇航。一开始它是一个出口商，但很快它就进入了许多其它领域。今天它在全世界58个国家拥有20多万职员。2003年，它的周转值为1017亿美元。在世界上最有名的100个商标的列表中，三星电子是唯一的一个韩国商标，是韩国民族工业的象征。今天三星电子的主要经营项目有五项：通讯（手机和网络）、数字式用具、数字式媒介、液晶显示器和半导体。

1.2 手机行业分析

1.2.1我国手机行业现状（五力模型分析）

行业新加入者的威胁：手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金，相对技术水平要求高；政府出台了一系列相关政策

现有竞争者间的竞争程度：国外品牌仍然占据主导地位，国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈

替代品的威胁：小灵通（单向收费话费低，购机价格低）

买方讨价还价能力：手机需求增长迅速，市场空间广阔，但单个客户的购买数量很小，买方个体的价格决定能力很弱

供应商讨价还价能力：手机芯片技术含量高，供应商集中程度高，存在前向一体化的威胁，因此供方价格决定能力强

1.2.2 现有市场结构分析（依据2007.01-2009.06阶段手机调查报告）

品牌：根据主要手机品牌关注度调查显示：目前手机行业品牌关注度以国外品牌为主，其中诺基亚呈现出逐年递增的强劲势头，目前以50%以上的关注度占据龙头位置。三星、索爱和摩托虽略有波动，但幅度不大。国内品牌也具有一定的影响力和关注度，其中包括联想、多普达、夏新等占据10%左右的关注度。

价格：依照其中不同价位调查来看：目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50%以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。

备注：结合品牌与手机均价的调查来看，诺基亚手机均价较接近于整体市场均价，出于消费者能够接受的范围；而我们所关注的三星手机基于其品牌知名度和手机技术含量等因素，高于市场均价。

区域：从调查数据显示，中国东部地区经济较内陆相对发达，其中华南地区地处沿海，对于新生实物尤其是新手机的接受能力很强，且自身的经济发展规模在全国也首屈一指，消费能力强，因此成为众多手机厂商的兵家必争之地，辅以华东、华北两大区域。

功能：总体来说手机功能趋向于多功能性方向发展，其中又以音乐手机和智能手机为主要发展方向，智能手机技术含量高在未来几年能够提升的空间会比较大，将更富竞争力。

1.2.3 结论，即现今手机行业主要特征

1. 手机需求日益增长导致产业规模迅速扩大，地区集中度进一步增强；随之企业间竞争也日趋激烈，市场格局进一步调整，虽然国外品牌仍占据主导地位，但国内的品牌迅速成长，也极具影响力。

2. 近几年国产手机企业迅速崛起，市场规模不断攀升，凭借其本土优势，利用自身强大的国内销售网络，准确把握流行趋势，并借助其价格优势在市场中占据了一席之地。

3．山寨手机的泛滥大大威胁到了传统的品牌手机厂商。山寨机依靠超低的价格和强大的功能蚕食了国产品牌手机及低端手机的市场份额。

4. 手机行业整体技术水平不断在提高，更新换代进一步增强；从数据来看，技术含量高的智能手机是近几年市场销售的一个热点，并且随着3G时代的到来，智能手机将逐渐凸显其优势。

1.2.4 手机市场发展趋势分析

市场份额：国内品牌手机厂商大多缺乏核心技术，在手机的外形功能和操作上现阶段还很难实现突破。因此，凭借强大的产品研发实力，市场推广力度，深入的销售渠道以及长久积累的品牌口碑，国外品牌手机仍将占据我国大部分的市场份额。

功能结构：随着3G技术的成熟和商用、手机智能化，网络化和增值服务水平的提高，国内的3G用户数量将呈现快速增长，3G手机将成为市场新宠。其中，智能手机和大屏全触摸手机将会是市场销售的热点。

营销方式：随着中国网民数量的急剧提升和互联网技术的进一步发展，网络购物将在一定程度上改变传统的市场营销方式。在网络上，消费者可以方便快捷地查询到每款手机的外

观参数，优缺点以及详细的购买信息，而且网络购物一般都有比实体店购买更优惠的价格。

2. 三星电子组织结构与战略（BY 李思翔）

2.1 三星电子组织结构

三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名，副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事处，拥有员工12万8千人，其组织结构如下图。

三星电子设有半导体事业部、信息和电讯事业部、TFT-LCD（晶体管）部、数码多媒体部、家用电器事业部等五个核心产业部门，技术研究院、技术运行部和管理资源部等三个后勤支持部门。此外，三星电子还设有韩国国内营销部和包括北美、南美、欧洲、中东等八个区域性海外机构。

2.2 三星电子战略：

在这个部分里，我们先会对三星不同时期所面临的内外环境进行SWOT分析，继而对它的不同战略进行分析。

2.2.1 初期战略

这里，把1969年成立到20世纪80年代末的20年，定义为是三星电子的创业期。

2.2.1.1 SWOT分析

优势S 劣势W

1.世界经济多极化带来的有利条件2政府的政策鼓励

3.成本优势1.国外进口的高成本

2.核心技术缺乏

3.品牌缺乏号召力

4.产品档次低

机会O 威胁T

1.外部竞争趋缓

2.市场需求旺盛

3.技术进步，与大公司距离拉近

4.韩国经济发展迅速1.欧美大公司控制核心技术

2.供应商讨价还价能力强

3.缺乏国际化经验

4.技术发展方向存在风险

5.潜在进入者增多

2.2.1.2 具体介绍

一、优势

20世纪60年代中期以后，世界经济向多极化方向发展，为韩国经济快展创造了有利条件。特别是1965年至1975年的越南战争期间，韩国企业得到美国的大批资金、技术援助和军需生产合同。三星、现代等财阀企业是受益者，为提高技术水平和产业升级奠定了基础。同时，韩国政府的鼓励政策，是三星电子发展的推动力之一。为鼓励技术引进业结构调整，韩国政府在税收、融资等方面为三星、现代等财阀企业提供质优惠。相对于欧美、日本的大企业来讲，三星电子身处发展中国家，劳动力价为低廉，厂房购置成本也较容易控制。

二、劣势

三星电子选择的第一款产品是12寸黑白电视机，而且生产线和零部件从国外进口，企业必须承担高昂成本。三星电子成立之初缺乏基本的电子技术，而掌握核心技术的外国公司只向三星电子提供简单的组装技术。对于韩国以外的国家来讲，三星电子是个陌生的名字，没有足够的市场力。因此，三星电子最开始生产的黑白电视机都是贴着“日本三洋”的牌出国门

的，在销售环节受到日本三洋公司的控制和盘剥。受到产品档次等影响，三星电子的销售价格、利润率都维持在较低的水准。

三、机会

20世纪70年代初，彩色电视机已投放市场并开始成为热销产品，索尼、三洋生产企业因此获得丰厚利润，并逐步放弃了利润率较低的黑白电视机，使三星电子获得生产线、零部件，积累电子、电气设备生产、研发的技术和经验成为可能。虽然在发达国家的市场上，彩色电视机成为时尚和主流，但在包括韩国、东南亚、南美等地的发展中国家，价格低廉的黑白电视机仍有很大市场需求。同时，数字技术的不断进步，为电子、电气设备行业带来了更大空间和机遇，也带来了发展方向上的不确定性。正是这种不确定性，使三星电子有机会凭借自己独到的前瞻性判断，集中力量投入“动态随机存取存储器(DRAM)”项目，成为业界领导者。20世纪60年代中期以后，韩国经济迅速发展，为三星进军发达国家市场提供便利。

四、威胁

电子、电气设备行业仍由欧美、日本等国的大企业主导，绝大多数核心技术均控制在它们手中。缺乏国际化人才和经验，品牌吸引力很低，收益率水平的提高受到严重制约。技术发展方向的不确定性，使企业面临巨大风险。亚洲、南美洲等发展中国家竞争对手的威胁越来越大，特别是随着中国改革开放进程的展开，使三星电子的劳动力成本优势丧失殆尽。

2.2.1.3 相应战略

初期，三星电子并没有很多的资金和资源，与国外企业竞争十分吃力。在这样的情况下，三星采取了ALL IN策略，即“孤注一掷”战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场、新产业。是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强，而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，这一战略一旦成功，回报率却是惊人的。当然，要想运用“孤注一掷”策略，前提条件是必须拥有足够上得台面的筹码。从企业角度讲，筹码就意味着资金、技术和人才储备，而这都需要一个相当的积累过程。

2.2.2 成熟期战略

从20世纪80年代末，随着“动态随机存取存储器(DRAM)”项目的成功，三星电子进入了全面发展的成熟期。

2.2.2.1 SWOT分析

优势S 劣势W

1.优越的技术创新能力

2.良好的国际品牌形象

3.高素质的人才队伍

4.产品高质量带来的高收益

5.专业的营销体系1.企业文化与欧美国家存在冲突

2.家族“世袭制”的局限性

机会O 威胁T

1.产业发展空间巨大

2.产品更新速度加快刺激市场需求扩大

3.中国经济发展带来更多市场机会，同时可以借助中国来降低成本1.其他世界知名品牌的威胁依然存在

2.国内政局不稳定

3.来自新兴竞争对手的威胁

4.缺乏制定行业标准的话语权

2.2.2.2 具体介绍

一、优势

通过多年努力，三星电子在半导体、LCD、数码多媒体、手机等多个领域中均掌握有核心技术，并成为行业规范的制订者之一。“动态随机存取存储器(DRAM)”项目成功后，三星电子又把握住88年首尔奥运会的历史性机遇，通过“奥运会主赞助商”的宣传效应，树立起良好的国际品牌形象。并且，三星提倡不拘一格吸纳人才，注重培养人才、运用人才，使三星电子员工的积极性、创造性得到充分发挥，成为企业前进的重要推动力。更重要的是，三星进行严格的质量管理，彻底摆脱了发展初期以低价位吸引客户的方式，也使三星电子的收益率得到大幅提高。由于三星专业化的营销队伍，三星电子拥有了众多的忠实用户。

二、劣势

三星电子的企业文化具有亚洲国家特色，体现着韩国式集体主义，强调服从和忠诚，和欧美国家的企业文化存在一定冲突。在美国，三星电子也受“反亚洲”情绪的波及。2005年10月，三星电子宣布承认美国政府关于“操控价格”的指控，并同意支付3亿美元的罚款，这也是美国历史上金额第二高的反垄断罚款。而作为公司的创始人和实际控制者，李健熙董事长计划让儿子李在铭接掌公司大权，就像李秉晶把大权移交给他一样。这种家族企业的“世袭制”，选材范围狭窄，局限性大，并不利于三星电子的长远发展。

三、机会

电子、电气设备产业的成长前景依然诱人，为三星电子提供了广阔的发展空间。消费者对时尚、现代的偏爱，使电子、电气设备类产品的更新速度越来越快。以手机为例，根据韩国权威研究机构——LG经济研究所调查显示，韩国消费者手机的平均更新周期已缩短为12个月。目前，MP4、超高像素、超薄外壳等新潮流，都能成为消费者更换手机的理由。而邻国中国经济的飞速发展，为三星电子带来了更多市场机会。同时，把生产基地转移到中国，也成为三星电子降低成本的有效措施。截至2006年末，三星电子共在北京、上海、江苏、天津、山东、广东等地设立22家法人机构，其中生产法人14家，销售法人8家。

四、威胁

首先是来自其他世界知名品牌的威胁。在美国《财富》杂志按照营业收入公布的2006年度世界五百强排名中，“电子、电气设备类”企业共有18家入围，三星电子可以说是身处大企业的包围之中，竞争地位不容乐观。同时，中国、越南等国家新兴企业的产品，虽然在核心技术方面仍无法和三星电子相提并论，但在外观、质量上已经可以和三星电子媲美，再加上它们的低格策略，对三星电子造成很大冲击。虽然，三星电子虽然拥有大批高质量的专利和核心技术，但在行业标准的制订上处于弱势地位。以第三代移动通信技术标准为例，获得ITU(International Telecommunication Union，国际电信联盟)正式批准的主流标准共有三个，美国提出的CDMAZO00，欧洲和日本联合提出的WCDMA和中国提出的TD-SCDMA，韩国并没有取得话语权。

2.2.2.4 应对战略

在三星电子已经有一定能力能够与外国企业竞争，并且自主研发新的科技的时候，三星电子开始奉行第一主义，并且重视创新和市场定位，并且提出了“在最佳时机投资世界上生产效率最高的生产线大量生产世界上最有成本竞争力的产品，在份额上争取世界第一，然后享获得领先者的利益，以便进行下一项投资”这一融合了早期all in时期战略的最新战略目标。

第一主义是指“质量第一”、“技术第一”和“理念第一”，而不是指“数量第一”。三星推崇选择集中的战略。所谓选择集中，就是说既然自己的企业不可能在所有领域都成为世界第一，就要充分评估自身实力，选定可以夺取世界第一的领域，并将有限的人力、物力和财力集中投入该领域。

重视创新。三星电子的战略就是不断打破陈规，重建新规则。这种战略在CDMA手机、电脑显示器、液晶电视等耐用消费品领域中得到了充分体现。

重视市场定位。先进的核心技术是三星电子飞速发展的基础，但与单纯追求高科技的公司不同。三星电子在保持研发和产品性能优势的基础上，非常注重技术与市场需求的融合。为了尽可能的贴近市场，仅在韩国以外，三星电子就设立了14家研发中心，配备了上万人的技术队伍，专门从事面向当地市场产品的研究开发。定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流，分析各地消费者的差别需求，是三星电子各地研发及销售机构的日常工作之一。透过这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。三星电子由产品策划到投产、上市，都是以精确的市场调查为基础的，按照李健熙的定义，就是市场驱动型的研发及设计。在同行业中，三星手机主要致力于推出最时尚、最先进的高端产品。与诺基亚相比，

三星不具有全系列产品的竞争力，但是执着于高端带来的较高利润，与摩托罗拉相比，由于三星机器注重研发创新，因而能够不断推出新的高端产品，从而使公司的赢利具有了持续性。三星专注于高端手机的战略。但是近几年，三星的高价策略频频出现问题，市场占有率呈现不升反降的趋势，终于决定也要进军低端市场。

3. 三星采购战略和目标（BY 杨洁）

三星的战略目标是求新求快, 它对外观和硬件给予了足够重视, 并采用了反应型供应链。正确的战略和供应链选择使三星在短短几年内发展成为仅次于诺基亚、摩托罗拉的全球第三大手机厂商。

3.1 三星手机采购战略

3.1.1 三星模式供应链

三星实行了工业园模式, 把主要供应商集中到自己的手机工厂周围, 由供应商直接向工厂供货，减少代理费用和运输费用，加快了反应时间。在销售方面, 三星开始尝试直供模式, 这一模式减少了手机厂商与消费者之间的供应链层级, 牛鞭效应的影响随之减小, 对手机厂商来说是有利的。

3.1.2 垂直整合式生产模式

三星旗下的子公司为三星的手机及其他数码产品提供稳定的零件供应:

三星半导体制造半导体; 半导体自产自用的比例达到了50%，且逐年上升。

三星电机制造芯片和相机模块;

三星SD I 制造液晶显示器、电池; 三星康宁制造显示器专用玻璃, 等等。

手机的核心组件都由三星自己生产, 任何的创新都可以在三星手机上整合,这是一个垂直整合的生产系统。垂直生产体系既保证了三星在产品功能设计、组合以及外观造型上的自由度, 同时也使得三星能够在一个集团范围内设计和管理供应链,提高了其产品创新能力和生产速度。

3.1.3 内包/外包？策略选择！

(1)内包战略分析：三星不仅掌握了手机核心技术, 而且具有大部分零配件的研发和生产能力。三星旗下的子公司关系密切, 互有销售往来, 实现了供应链较大程度上的垂直整合, 在集团内部实现了规模经济, 获得了技术效率, 降低了生产成本。根据产业演化的双螺旋结构规律, 产品模块化程度高、处于水平结构的手机产业会向垂直产业结构演化, 三星的自制策略恰好与这一规律相符; 同时, 各业务之间相互促进, 形成了独立性循环。三星在世界500 强的排名, 从2002年的第105 位, 上升至2004 年的第55 位, 又在2007 年上升到第46 位 , 在一定程度上反映了其供应链设计的成功。

(2)外包战略分析：将一部分零配件的生产进行外包会使三星的生产体系趋于水平化, 因而其原有的垂直生产体系将遭到破坏,该体系的各种优势都将被削弱, 因此, 外购零配件这一新项目与垂直生产体系这一核心能力无法相互促进。另外, 设计创新能力需要供应链系统的快速反应作为支撑。如果将零配件的生产和研发外包给第三方, 那么整个供应链的反应速度会比原来自制时有所降低, 三星对新设计的反应速度就会降低, 其设计创新能力将被削弱, 因此, 外购零配件这一新项目与优秀的设计创新能力这一核心能力无法相互促进。

3.1.4 战略总结

三星在产品研发方面注重设计, 通过对外观设计的不断创新来引领手机外观的时尚潮流；自制策略、垂直整合式的生产体系使三星与其他厂商相比在硬件上具备很大优势, 也极大地提高了整个供应链的反应速度, 因此, 注重设计研发、采用垂直整合式的生产体系并实行自制策略的供应链设计方案与“求新求快”的战略目标是一致的。

3.2 商品分类矩阵

根据产品供应风险和每年开支两个维度划分为四个产品象限。

3.2.1 具体分类

3.2.1.1 非关键性项目（交易或价格产品）

办公室用品、维修维护和运营服务、工厂劳动力、产品包装盒、说明书用纸等。

3.2.1.2 杠杆产品（大量采购项目）

听筒送话器

螺丝开关

LCD 功能板

排线上翻盖机壳

天线数字按键

按键线路板主板

后壳下翻盖机壳

前壳合页

3.2.1.3 瓶颈项目

手机芯片等核心技术

3.2.1.4 战略产品

外壳设计、液晶显示器、电池及相机镜头、过程含有特殊工艺（如电镀、喷漆、焊接、导电氧化等）的器材、模具（如压铸、注塑等）

3.2.2 不同象限产品的采购战略要求：

根据第六章的理论基础，我们做出以下判断：

a) 交易产品：利用行政化的强硬谈判方式尽量压低价格

b) 杠杆产品：削减供应商和供给库的数量，采取集中采购方式

b) 瓶颈产品：通过标准化，规格变换，增加和发展新的供应商来巩固这一产品

d) 战略产品：处理好与供应商的关系，长期进行价格合理的合作。目前硬件部分由三星公司自主生产。

3.3 采购目标

综上信息，为三星手机提出如下目标

1.降低成本的目标

※降低包装等辅助物料成本

※增加物流中心，降低库存成本，加快反应速度

2.技术或产品开发的目标

※加强芯片等方向的内部研发，修整核心技术，改善黑屏，电量低，信号不良等问题

3.优化供应基地的目标

※优化三星工业园区布局，增加瓶颈产品供应商，削减杠杆产品供应商

4.扩大市场份额的目标

※着手学生族等中低端市场的开发

5.质量目标

※提高服务和产品质量，缩减缺陷率

4. 三星采购组织设计与人员安排（BY 杨敏婕）

4.1 三星公司的采购组织设计图

4.2 三星采购部业务运行流程

目的：采用采购业务运行流程可以动态反映原料物资以及手机备件的采购业务活动，实现从采购计划、采购合同、采购定单、采购到货、采购进销存、采购资金流状况进行全程管理，可以为各级手机集成商提供管理数据和信息。

4.3 采购部职责

（1）实时采集采购信息，实现对物料请购、采购计划、采购合同、物料进出库、

物料仓库、物料维护、物料运输的动态管理，降低物料库存，加快资金周转。

（2）通过对各种采购业务信息的统计分析，制作并管理物料进、出、存台帐，

建立实时的计划完成情况、合同执行、询价比价、应收、预付款、供应商供货等分采购经理

采购高级专员

A 区采购总经理

B 区采购总经理采购部一

组组长采购部二组组长采购员采购员采购员主办（内购）主办（外购）

采购员

总经理

采购员采购二组组长采购一组组长采购三组组长采购员秘书秘书

4.4 对采购人员的基本要求

（一）工作态度的要求

1．具有很强的敬业精神。

2．诚恳、认真、严谨、积极进取。

3．有礼有节，谦顺平和地对待他人，营造和谐高效的工作氛围。

4．不断学习掌握专业知识和产品知识。

5．以平衡的心态对待工作中的问题和困难，寻求积极的解决方法，提高团体协作精神。

（二）素质要求

1．受过良好的高等教育。

2．具有较高的EQ，良好的沟通能力和协调能力。

3．良好的综合素质，如判断力、决策力，高超的谈判技巧，组织管理能力，分析解决问题的能力，文件管理能力及文字处理能力等。

4．熟练运用计算机及商品管理系统。

5．熟练掌握英语。

（三）工作纪律

1．任何人不能以任何方式损坏公司利益和形象为结果，而谋取个人所不应得到的利益，违者将严惩。

2．上班：除特殊需要外，采购中心人员上正常班（8：30AM~5：30PM），每天工作

时间8小时，每周计40小时。

3．市内外出：若有人离开公司到市内办事必须通知其组长离开及预计返回时间，收到公司呼唤时应立即回复。

4．外地出差：采购中心人员出差必须在二天前将出访计划交中心副总以上批准（见出访计划表），回到公司24小时内要将出访总结交中心总经理或副总经理。在外地其间，出差人员应每天给上级所在组长通话一次。如无特殊原因，出差人员应及时返回，否则应经中心副总经理以上批准。

5．办公室及会议室：来访人员禁止进入采购办公室，应充分利用会议室进行洽谈。

中心各人员必须保持办公桌及办公室的清洁。

6．样品：样品一经采用，应交店内销售，未被采用者在二个月内有可销售价值的也交由店内出售。样品未经许可不可自用或送人，样品管理必须有序（样品保管预交给店里销售要有手续）。

7．工作计划原则：

（1）根据采购工作的八个基本内容，每四周制定例表计划。

（2）任何对所制定计划作出的较大修改，须向上一级经理请求许可。

8．例会：每周一次例会，由中心副总经理，高级采购经理，采购经理（出差缺席时由其助理代表）及MST经理参加，会议主要内容包括：

（1）一周工作总结：与会人员简要发言，总结一周工作。

（2）新产品介绍：新厂家、新产品应在会议做介绍，听取大家意见，是否接受其进入东方。最后由中心总经理汇同商店作最后决定。

（3）四周工作计划：例会讨论下四周的工作计划表并听取大家意见。

（4）由中心总经理安排下一步工作。

（5）会议内容由MST负责整理纪录，并存档备查。

9．（1）店内工作：采购中心所有人员一律进店，与对应商品部门紧密配合，做好商品进店、摆放、展示、陈列、补货、退货等工作。要了解顾客对产品种类、价

格、质量的反映, 店员对产品销售情况的反映, 因此在店内服务是最好的方式。

（2）店内主要管理人员与采购部门视具体情况安排定期的沟通会议。

10．保密：各级人员必须严守公司商业机密,如：供货商名单、供货价格、合同条款等。

泄密者将予严惩，视情节轻重, 直至开除出采购队伍。

5. 供应商评价选择及评估（BY 朱滢秋）

5.1 采购项目分类

5.1.1 日常型采购项目

日常型采购项目采用的供应商评选策略包括以下要素:

(l)供应商的最优数量为一个。

(2)与供应商的最优合约类型为长期合约。

(3)与供应商的关系类型:最小干涉。

(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:能够尽可能多地满足企业的采购需求;有预见性，因此可以最大限度地降低企业进行干预的需要;将在长期内连续供应企业所需要的产品。

5.2.2 杠杆型采购项目

对于杠杆型采购项目有两个会影响供应商评选策略的因素:替换成本以及不同供应商的产品价格差别。具体的杠杆型采购项目供应商评选策略下表所示。

杠杆型采购项目的供应商评选策略

供应策略要替换成本极价格变化小/价格变化小/价格变化大/价格变化大/

素高替换成本低替换成本高替换成本低替换成本高供应商数量1个多个1个多个2个或3个

合同类型定期/长期合

同即期合同定期合同即期合同定期（中期）

合同

需要的供应商类型合同期限内

成本最低

当前成本最

低

合同期限内

成本最低

当前成本最

低

合同期限内

合同最低

与供应商的

关系类型

合作型市场型市场型市场型合作型

5.2.3 瓶颈型采购项目

对于瓶颈型采购项目，企业最主要也是最难实现的目标是将供应风险降至最低，这些风险包括产品质量和供应的可获得性等。瓶颈型采购项目采用的供应商评选策略包括双下要素:

(l)供应商的最优数量为一个或两个。

(2)与供应商的最优合约类型为定期合约。

(3)与供应商的关系类型:做一个“好客户”。

(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:在可能给采购企业带来很多风险的领域具备特殊的能力;不会滥用其强有力的谈判地位优势;将在长期内持续供应企业所需的产品。

5.2.4 关键型采购项目

关键型采购项目是同时具备高支出费用水平，以及可能给企业带来高风险这两个特征的采购项目。关键型采购项目的供应商评选策略包括以下要素:

(l)供应商的最优数量为一个。

(2)与供应商的最优合约类型为长期“合伙”合约。

(3)与供应商的关系类型:伙伴关系。

(4)选择供应商时应注意选择如下的供应商:

必须在可能给企业带来最高风险的领域具备特殊能力;必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力;企业所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围;供应商的业务策略必须与企业的业务策略一致;供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位。

5.2 供应商考核评估表格

另附考核表excel表格。

6. 供应商管理之全面质量管理（BY 李思翔）

由上面三星电子手机方面的采购战略分析中的客户使用反馈的结果我们可以发现，三星在其采购过程中过分强调成本而相对忽略了质量问题，这其实是与三星初始重视质量的原则相违背的。实行供应商全面质量管理在手机市场竞争日趋激烈的现在变得迫在眉睫了。

6.1 实行全面质量管理具体步骤

第一步就是要了解三星用户的需要，首先对顾客预期进行分析，然后再以此为凭据设计对供应商提供部件的要求。

第二步是要组成审查小组，其中有要有不同职能小组，比如专门负责质量检测，负责采购供应的小组等。同时，负责质量检测责任还要落实到不同时期的质量检测，比如入厂检测，试产阶段，以及生产阶段和售后服务，明确质量问题负责任，实现问责制。

第三步是要与选定的供应商进行会晤，并且为具体签订供应合同的时间订立时间表。

第四步是给予供应商一定时间进行自我审查和改进，力求将缺陷扼杀在摇篮中。

第五步是对供应商提供的货源进行试生产，以追求供应源的质量，对供应源进行客观而非主观评价。具体操作过程如下。

1.从供应商工厂处生产出来的手机部件，要先经过供应商的质量检查部门检验合格后出货。

2.到达工厂首先要进行入厂检验，由入厂检验小组合格后才会入库备用。

3.每一批部件上生产线后，要先由生产，技术人员进行试装，可以随即选取一定的样本，使用潜在工序能力指数Cp以及实际工序能力指数Cpk来确定这批部件质量是否符合标准。这一过程需要产品质量工程师，供应商质量管理工程师等质量人员，以及由材料项目经理，采购工程师，物流运输工程师，库房管理人员所组成的材料供应组的支持来完成每一次试产。以上的三个步骤都是为了更好地防止缺陷。

第六步是选取前面五步中合格的供应商，进行为期三个月的正式审查，除了要派检查小组对

供应商进行实地考察之外，还要由组装工厂试用货源，并且将意见提交给审查小组。

第七步是要对审查结果进行评估，对供应商本身质量管理，提前期，以及员工素质等项目进行不同权重的审核，并且以一定比例总和审查小组和试用工厂的意见。根据得分，推选出最优秀的供应商，以及尚可的供应商，以及要被淘汰的供应商。这些数据可以充实三星电子供应商库，为下一次采购提供数据支持。同时，三星电子要为优秀供应商提供更多的订单或者其他优惠政策，来激励供应商向着更好的方向迈进。

第八步是在具体生产过程中，需要对货源进行供应商检查，入厂严查以及生产过程检查。在生产过程中发现的产品缺陷的，生产部门要连同质量管理小组对产品缺陷原因进行分析，究竟是供应商部件问题还是生产加工过程中产生的缺陷。如果是零部件问题，则要向采购小组的递交报告，便于更新和评估供应商库，以及与供应商联系解决该问题。

第九步是在售后服务中，对客户投诉引起高度重视，由质量检测小组确定责任归属是供应商还是组装厂，明确责任后，提交给相应部门予以解决。

6.2 激励体制说明

在全面质量管理的过程中，为了得到供应商的配合，三星电子可以为愿意协同三星共同提高质量的供应商提供长期合约，并且让供应商能够提前了解新产品的部分信息，以便能尽早对零部件做出改进。但事实上，由于三星电子对外采购的零部件基本为标准生产的，所以，改进空间不大。而主要的显示屏和关键部件，三星手机更加倾向于采用本集团旗下子公司的产品，进行内部采购，主要也便于其内部供应商能够直接派人入驻新产品研发小组，共同研发新产品。

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

2019年采购与供应链管理题库(20201017115732)

采购与供应链管理题目答案一、判断题（每题2分，共5 题） 1、广义的采购是指除了以购买的方式占有物品以外，还可以通过租赁、借贷和交换等途径取得的使用权来达到满足的目的。（对） 2、采购是一种经济活动，是企业经济活动的主要组成部分。（对） 3、对于战略采购物品采取的采购策略是建立长期伙伴关系。（对） 4、对于正常采购物品采取的采购策略是集中竞价。（错） 5、期货采购是指商品交换中即期实现货币转换为商品的购买行为。（错） 6、期货采购是采购者在交易所买入标准化的、受法律约束的期货合约，在未来的某时刻、某地点，按期货合约规定购入货物的采购方式。（对） 7、分散采购是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织和实施企业所需物品的采购业务。（错） 8、政府采购又称公共采购。（对） 9、JIT 采购又叫做供应链采购。（错） 10、企业采购机构的大小与企业自身的规模成正比关系。（对） 11、企业经营品种多，采购业务量大，设置的采购机构应该小些。（错） 12、采购人员的素质与采购机制的设置没有关系。（错） 13、隶属与生产部门的采购机构，比较适合“生产导向”的企业。（对） 14、隶属于行政部门的采购机构，主要是为了获得较优惠的价格和付款方式，以达到财务上的目标。（对）

15、编制采购计划是确保生产所需资源供应、规避价格风险、降低采购成本的重要环节。（对） 16、一般而言，生产计划根源于销售计划。（对） 17、米购环境不是编制米购计划时应考虑的因素。（错） 18、编制采购计划时应考虑存量管制卡这个因素。（对） 19、安全库存量是制定订单计划时期初的库存量。（错） 20、企业制定采购预算是为了促进企业计划工作的开展与完善，减小企业的经营风险与财务风险。（对） 21、间接渠道是企业直接向生产厂商进货。（错） 22、窄渠道指同一层次的中间商是单一的。（对） 23、“行业领袖”供应商是指那些生产规模大、经营品种也多的供应商。（对） 24、一份完整的采购合同主要由首部、正文和结尾三部分组成。（对） 25、公开招标是一种非竞争性的招标。（错） 26、政府采购的资金来源为财政性资金。（对）二、填空题（每空2分，共5题，请在每小题的空格中填上正确答案。错填、不填均不得分。） 1、按采购权限可将采购方式分为集中采购__________ 与分散采购_____________ 。 2、采购是商流和物流过程的统一。 3、采购是从资源市场获取资源的过程 4、遵循_______ 规则，数量或种类占80%勺采购物品只占有 ____________ 的价值。 5、遵循_______ 规则，数量或种类占20%勺采购物品占有 ____________ 的价值。

《采购与供应链管理》期末试卷-B-

北京理工大学珠海学院国际学院2012—2013学年第二学期《采购与供应链管理》期末考试试卷（B卷）一、单项选择题（每小题1分，共计20分） 1、按采购主体分类，采购可以分为( ) A）长期合同采购和短期合同采购B）有形采购和无形采购 C）国内采购和国外采购D）政府采购、个人采购和企业采购 2、下列职责属于采购经理职责的是( ) A）协助供应商建立品质管理制度B）对供应商的问题及抱怨尽快回应 C）编制年度采购计划与预算D）尽快付款 3、某连锁超市在全国30个大城市有连锁店，各连锁店既销售相同品牌的商品，如可口可乐，也销售本地化商品，如南京连锁店销售盐水鸭。那么，该连锁超市应采用的采购方式是（） A）集中采购B）分散采购C）混合采购D）以上皆不是 4、企业中制定采购与供应战略的通常是( ) A）总经理B）采购部门经理C）行政副总D）采购人员 5、下列比较适合采取成本领先竞争战略的情形是( ) A）企业所在市场的产品是标准化的，且购买者对价格比较敏感 B）市场需求个性化，标准化的产品难以满足购买者不同的偏好 C）没有其他竞争厂商在企业的目标小市场上进行专业化经营 D）企业具有独特的服务于细分市场的资源和能力 6、利用供应细分法制定采购与供应战略时，价值大但供应市场风险高的是( ) A）杠杆型物料B）战略型物料C）关键型物料D）策略型物料 7、下列关于MRP系统说法正确的是( ) A）MRP是按预定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方式 B）MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念 C）MRP处理相关需求物料时会形成“块状”的需求 D）MRP主要解决分销物资的供应计划和高度问题 8、采购订单发给供应商之后，采购部门接下来应( ) A）等待验货B）等待收货C）进行订单跟踪和跟催D）准备开票和支付货款 9、下列采购预测方法中，属于定性预测法的是( )

2020年(采购管理)采购与供应关系管理真题及答案

（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案

2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级）采购与供应关系管理（课程代码：3613）一、案例题（每小题25分，共计50分）仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。联合安保国际公司联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。本地供应商的问题公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都

需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。（案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合）问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分）（2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分）二、论述题（每题25分，共计50分）请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分）（2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。（1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）

供应链管理期末试卷(一)

供应链管理期末试卷（一） 1：供应链合作伙伴关系供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 2：供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户（用户）直接或间接地与核心公司相互作用的所有企业和组织。 3：采购是指用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。 4：询价采购是指对几个供应商（通常至少三家）的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。 5：比价采购是指采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理方式，其中物资的供应商质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供应商的信誉及货款的承付方式等都是采购对比的要素。 6：招标采购是指采购方作为招标方，将某种需要采购的商品的所有条件详细说明，提出采购的要求、登报或公告，邀请众多供应商参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。 7：电子采购是以供应链管理思想为指导，利用电子商务技术实施采购业务的管理模式，也就是网上采购，通过建立电子商务交易平台，发布采购信息，或主动在网上寻找供应商、寻找产品，然后通过网上洽谈、比价、网上竞价实现网上订货，甚至网上支付货款，最后通过网下的物流过程进行货物的配送，完成整个交易过程。 8：JIT采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 9：需求信息放大效应，也称牛鞭效应，当供应链的各个节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，为获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 10：供应商管理库存（vendor-managed inventory,简称VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 11：联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）是一种风险分担的库存管理模式，体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各个节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。 12：快速反应（Quick Response ,简称QR）是一个零售商和生产厂家建立伙伴关系，利用EDI等电子技术，进行的销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交纳周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 13：有效客户反应：是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点企业组成的各方相互协调和合作、更好、更快并以更低成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。是一种把以前是处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需要的工具。 14：价值链分析（VCA）是一个过程，是企业使用的一套工具，用来评估当前的经营状况，评定拟定的改进措施的潜在影响。 15：供应链绩效是指供应链各成员通过信息协调和共享，在供应链基础设施、人力资源和技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、顾客服务、信息开发等活动增加和创造的价值总和。供应链：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行组织、协调和控制。生产延迟：生产延迟主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前，不做任何准备

《对中国采购与供应链战略的认识与分析》(doc36页)

对中国采购与供应链战略的认识与分析中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发一、从调查得出的五个基本判断中国物流与采购联合会在2004 年2 月对100 家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95 份，有效问卷88 份。通过调查得出以下初步结论：第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产

运作等18 个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占 48% ；信息技术列第二，占39% ；采购管理列第三，占38% 。从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。 90.9% 的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89% 的企业设立了专业人员管理供应商关系。对如何选择供应商，98.9% 考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5% 79.5% 的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。经

采购与供应链管理复习题.doc

采购与供应链管理复习题一、单项选择题 *1、按采购主体分类，采购可以分为（D ） A.长期合同采购和短期合同采购 B.有形采购和无形采购 *2. 适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 C.国内米购和国外米购 D.政府米购、个人米购和企业米购 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 3.在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略C?公司战略D.业务战略*4.某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110 万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、 20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为（C ） A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 5.定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于（A ） A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与D.供应商需要时间开发商品 6.下列不属于JIT采购应用要求的为（C ） A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 *7?某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，

则压缩机属于何种需求的物料（B ） A.独立需求 B.相关需求C?离散需求D.连续需求 *8.在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于（D ） A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.牛产副总经理 *9.采购与供应管理对企业来说最重要的作用为（A ） A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 10.假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为（B ） A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 11?下列不是电子采购实际运营模式的为（B ） A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 12.制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为（D ） A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构*13?经济订购批量公式适用的采购环境为（D ） A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 14.当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 *15. JIT起源于下列哪个国家（B ） A.美国 B.日本 C.德国 D.中国

采购与供应管理期末总复习试卷及答案

采购与供应管理期末复习总卷一填空 1采购与供应管理有计划、（）、监控三大内容。 2采购谈判的阶段：摸底、（）、（）、（）、成交阶段。3采购管理的内容：采购技术规格、（）、（）。4采购管理的原则：适当的质量、（）（）、（）、（）。 5选择供应商考虑额因素：技术水平、产品质量、（）（）、（）、( )、（）。 6采购决策的特点：预测性、（）、（）、（）。 7采购决策的作用：优化采购作用、（）（）。 1、组织实施 2 询价、磋商、消除分歧、3采购需求规格、采购标准化 4适当的供应商、适当的时间、适当的数量、适当的地点。 5 供应能力、价格、地理位置、可靠性、售后服务。6目的性、可行性、评价性。 7实现准时采购、提高经济效益 8采购决策的程序：确定采购目标、（）、（）、（）、（）。9网上采购的特点：（）、（）、（）、（）、（）、（）。 10全球采购的过程：（）、（）、（）和执行采购策略 11采购价格确定方式：报价、（）（） 8收集有关信息、拟定多个可行性方案、选择满意方案、实施控制反馈。9公开性、广泛性、交互性、低成本、高效率、高速度 10 收集数据、确定产品价格、制定11公开竞争招标、谈判协议 12//影响采购成本的因素：（）、（）、（）、（）、（） 13//库存控制原则：经济效益、（）（）（） 14//采购人员素质：、（）、（）、（） 15//采购订单计划：（）、（）（）制定订单计划 12//采购价格、商品质量、交货时间、采购数量、供应地区 13//完整性、安全性、时效性14强烈的敬业精神、敏锐的观察能力、良好的交际能力、丰富的知识 15//准备订单计划、评估订单需求、计算订单容量

采购与供应链管理案例分析(含解题思路)

案例课本P120页为Ｗ公司得采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例得背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景:企业所处行业,生产得产品或提供得服务，规模，地位等 b．案例分析得逻辑描述结构，用什么样得理论工具进行分析?解决什么样得问题？ W公司就是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作得两大企业之一得合资企业.W公司在全国得市场中分到了几个省份得份额,并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司得产品就是软饮料产品,分为碳酸饮料与非碳酸饮料,包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题就是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本. ②．销售预测精度不能达到让人满意得程度。库存数据得准确性较差,可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据得分析与利用。 ③．采购成本逐年上涨,而产品销售价格却稳中有降.需要寻找合适得替代材料来降低生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应. ⑤．与重要得供应商之间产生了矛盾。需要与重要得供应商建立更为紧密得合作伙伴关系。 ⑥．生产计划得变更使生产线得利用率降低.合理预估生产计划，减少生产线上品种更换得频率。 ⑦．运输成本得上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方,控制车辆得线路安排与制定装载计划,合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理. 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到得问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题(供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具得应用等】b．结合具体得分析工具，需求对所使用得理论分析工具进行阐述。具体得采购常用理论分析工具：一.商业环境分析Ａ。宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术,自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者得威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C.微观环境 SWOＴ分析优势劣势机遇挑战微观环境就是指企业自身资源与能力,包括：企业得战略目标、市场营销能力、筹资与投资能力、市场响应度、生产水平与提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链得运营,如企业得采购预算,配送能力，库存水平。二。供应链结构分析 D.Ｄavid Ｔaｙlor分析法核心思想就是绘制一个从原材料或零配件供应得起点开始，通过生产制造环节与分销配送环节，知道最终用户手中得物流示意图.要标明相邻节点之间得运输模式. E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货就是供应链得执行过程，而计划则发挥着整

供应链管理期末试卷及答案

供应链管理期末试卷及答案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

物流管理班《供应链管理》期末试卷A 一、单项选择（2×10=20） 1、每一条供应链的目标是（） A. 整体价值最大化 B. 整体成本最小化 C. 整体收益最大 D、整体资金规模大 2、为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链在设计时应遵循（）原则 A、集优原则 B、简洁性原则 C、协调性原则 D、动态性原则 3、供应链管理的最终目标是（） A. 竞争力 B.客户服务 C.营运能力 D、设计能力 4. 供应链合作伙伴关系的目的是（） A. 缩短采购提前期，提高供货的柔性 B. 加快资金周转 C. 缩短供应链总周转期达到降低成本和提高质量的目的 D. 减少供应商数目 5. 在供应链管理的模式下,采购活动是以（）方式进行的. A. 订单驱动 B. 制造订单 C. 生产驱动 D.计划驱动 6. QR是指在供应链中,为了实现共同的目标,至少在（）环节之间进行的紧密合作. A. 三个 B. 所有节点 C. 两个 D. 四个 7. 不属于物流的作用的是（） A. 保障信息交流 B. 保障商流 C. 保障生产 D. 保障生活 8. 不属于库存物流管理优点的是（） A.有利于资金周转 B. 有利于缩短物流管理 C.促进生产管理更为合理 D.有利于顺便进行运输管理，也有助于有效应地开展仓库管理工作。 9. ECR的主要目标是( ) A. 增加供应链各个环节的收益 B. 降低供应链各个环节的成本 C. 缩短供应链各个环节的时间 D. 提高了供应链各个环节的服务 10. 供应商管理最主要的两个领域就是供应商的选择和( ) A. 供应商的关系管理 B. 供应商的目标管理 C. 供应商的成本管理 D. 供应商的考核管理二、多项选择题（10×3=30） 1、供应链的网链结构主要包括( ) A. 供应链的长度 B. 各层面供应商或客户的数量 C. 各层面之间的联系方式 D. 供应链数量 2、供应链按研究对象分（）

采购与供应管理考试试题及答案

采購與供應管理考試試題及答案采购与供应管理(二) （课程代码：5377）采购与供应管理(二) （课程代码：5377）一、单项选择题（每小题1分，共计25分） 1．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算 2．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略 3．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁 4．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品5．下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 6．某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求 7．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理 8．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率 9．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 10．下列不是电子采购实际运营模式的为 A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 11．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 12．经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确 13．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 14．JIT起源于下列哪个国家

供应链管理期末复习试题

供应链复习一、名词解释 1. 延迟制造（P160）：在供应链中,将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段,生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件, 尽可能延迟产品差异化的业务, 等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务。 2. 有效客户反应（ECR）P107：是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 3. 牛鞭效应（P15）：指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。 4. 快速反应（QR）P101：是指在供应链只，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI 等信息技术，进行销售时点以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度、小数量配送方式连续补充商品。以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。 5. 供应商管理库存（VMI）P170：指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 6. 业务外包：也称资源外包、资源外置，是指企业整合其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。 7. 供应链管理：指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小，而把供应商、制造商、渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。二、选择题 1．供应链管理是以__A___为导向。 A. 客户需求； B. 零售商需求； C. 制造商需求； D. 生产商需求。 2. 以下关于供应链的叙述中，不正确的是___C _______。 A. 供应链是指商品进入消费者手中之前行业与行业之间的联系； B. 供应与需求是不可分割的两部分，可把供应链与需求链的概念结合起来统称为“供需链”； C. 供应链就是原材料的供应渠道；

(完整版)采购与供应管理试题

一、名词解释 1、采购采购从合适的货源那里，获得合适数量和合适质量的物资，并以合适的价格递送到合适的收货地点。采购是一个由组织机构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价格的货物，又负责管理供应商并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。 2、采购管理采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。 3、供应商管理供应商管理是采购或采办的一个方面，它涉及供应商基库的合理化，挑选供应商，协调供应商，评估供应商表现以及开发供应商的潜力。 7、供应链管理借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。 11、品质成本所谓品质成本，其内在含义就是以货币为表现形式的品质理想状况与现实状况的差别。 17、供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory VMI）供应商管理用户库存是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 18、采购计划采购计划是企业管理人员在了解市场供求情况、认识企业生产经营活动过程及掌握物品消耗规律的基础上，对计划期内物品采购活动所作的预见性安排和部署。二、判断题 1、传统意义上，采购是指一个组织从目标市场取得满足质量、数量和价格要求的相应资源的购买过程，它是一个商流的过程。（A） 2、传统意义上的采购，一要实现将资源所有权从供应者手中转移到用户手中，二要将资源的物质实体从供应者手中转移到用户手中。（B） 3、采购就是买方从外部目标市场（供应商）获得使运营、维护和管理公司的所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过程。（A） 4、定期订货法采购，是预先确定一个订货点和一个订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时，就发出订货，每次的订货批量相同。（B） 5、实现JIT采购，需求方要求供应商在指定的时间、将指定的品种、指定的数量送到指定的

供应链管理期末考试重点

供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 2.如何理解响应型与效率型供应链之间的区别，在目前市场竞争激烈。顾客化需求日益明显的情况下，哪种具有更大的适应性？P38、55必考效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未来预知的需求做出快速反应等。基于产品的供应链设计策略：效应型供应链流程适用于功能性产品，响应型供应链流程适用于创新性产品。顾客化需求日益明显的情况下，响应型供应链有更大的适应性。市场响应型供应链与物料转换效率型供应链的比较效率性供应链响应型供应链主要目的需求的可预测性最低生产成本的有效需求快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失制造过程的重点维持高平均利用率消除多余的缓冲能力库存战略追求高回报，使通过供应链上的库存最小消除大量的零部件和产品缓冲库存提前期在不增加成本的前提下缩短提前期采取主动措施减少提前期选择供应商的选择的重点是依据成本和质量选择的重点是依据速度、柔性和质量

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹课程背景：在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度；详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效；不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现；国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。课程特点：革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步；改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角；以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法；课程内容：采购环境分析采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析采购绩效评估

采购与供应商管理课程心得

采购与供应商管理课程心得通过参加由朱育华老师讲的采购与供应商管理的课程，使我更加深刻的体会到提高供应商管理在企业运营过程的重要作用，下面根据朱老师所讲，结合自己的工作经验，谈一下自己对如何提高供应商管理的一点心得体会。一、供应商已经成为当今企业获取利润的第二源泉，企业应该存在合理完善的供应工作流程，对于供应商管理人员应该具备四种基本能力态度、知识、经验、方法和技巧，还应该具备技术、工艺、物流、商品学、市场营销、质量管理、税法以及相关法律知识。好的供应商管理人员还应该具备良好的沟通和谈判能力。二、搜寻供应源，为供应市场的分析作好充足的准备，通过供应商市场的信息来源来获得供应商，不轻易放弃潜在供应商的登门拜访。采购供应商的选择应该遵循以下原则：质量可靠性、价格合理性、产能及微调能力、定单处理时间和接受能力、前置期长短与准时性、满意服务、信息的沟通、对产品质量责任的承担程度、创新能力等。工程供应商的选择应该遵循以下原则:供应商资质、施工质量、现场管理能力、价格合理性、满意服务等。公司应该建立合理供应商评估标准，对供应商定期进行业绩考核，对供应商等级进行定性分析，从而考虑订单分配份额。三、对我生产制造企业来说，质量是企业生存的关键，没

有好的产品质量会失去很多客户，对企业造成不好的企业形象。所以对供应商的产品质量管理更为重要，因为采购质量的高低关系到再生产过程是否顺利进行，影响到企业全面质量水平，增加制造成本和、废料、库存成本，给企业造成经济损失。对于工程类供应商的施工质量管理是一样重要的，如供应商施工质量存在问题，直接影响公司生产。所以要对所用供应商生产和施工过程进行管理和控制，确保供应商的不存质量问题或及时的发现质量问题从而解决质量问题。四、应该与供应商建立良好关系，与供应商的各个相关部门工作人员及高层领导建立良好的沟通，使我们与供应商形成战略合作关系。而且不要轻易更换供应商，因为更换供应商会存在风险，还会产生成本。对我们企业来说供应商是企业生产经营的一个环节，关系到企业生产经营的稳定性和持续性，并构成企业竞争力的重要方面，企业应该有合理供应商选择，完善的供应商管理和评价标准，对供应商的生产质量和施工质量进行过程管理和控制，同供应商有良好的合作关系，使我们的企业更好更快的发展。

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