万科物业顾问项目培训体系指导手册-82页
万科物业发展有限公司顾问项目培训体系指导手册
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培训体系指导手册目录
万科物业培训体系 (2)
前言 (2)
第一章企业培训部的任务和职能 (3)
第一节任务 (3)
第二节职能 (3)
第三节现代企业中的培训与开发工作特性 (4)
第二章培训种类 (5)
第一节岗前培训 (5)
第二节入职引导 (5)
第三节入职培训 (5)
第四节强化培训 (6)
第五节在职培训 (6)
第三章培训理论 (9)
第一节培训需求调研 (9)
第二节培训项目设计 (16)
第三节培训评估 (17)
第四节培训费用预算 (21)
第五节培训计划 (23)
第六节培训控制 (27)
第四章培训讲师的管理 (33)
第一节培训讲师的管理 (33)
第二节培训讲师的自我修养 (34)
第三节培训风险管理 (37)
第四节培训项目管理 (37)
第五章相关培训书籍及网站介绍 (39)
第一节相关培训书籍介绍 (39)
第二节相关培训网站介绍 (40)
第六章附表 (41)
附1：岗前培训计划例图 (41)
附2：入职引导规范例图 (42)
附3：入职培训规定例图 (49)
附4：强化培训规定例图 (50)
附5：万科物业年度培训计划 (51)
附6：专业技能三步曲专题培训计划 (62)
附7：万科物业授权讲师管理规定实例 (75)
万科物业顾问项目培训体系指导手册
前言
米拉日湖度假村利用培训提高成功几率
大地发出隆隆巨响，天空闪耀着桔红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。这样的场面出现在米拉日湖(Mirage)，一个位于拉斯维加斯拥有3000间客房的酒店和赌城的度假村。这里不仅有纸牌(二十一点)和掷骰子，还有许多其他种类繁多的游戏，如传统的投币和其他的赌博方式，并且还拥有能为客人们表演特技并可用作科学研究的海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐公司(米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司)——每年都会吸引3000万左右的游客。由于拉斯维加斯还有其他89家赌城或酒店，显然娱乐业市场的竞争非常激烈，如果再加上全美国甚至海外的娱乐集团公司，竞争程度可想而知。米拉日湖度假村是一家非常成功的企业，过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，公司被称为美国最令人羡慕的企业之一。据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率，而当地其他酒店则为90%。
米拉日湖成功的关键在哪里呢？它主要是以高质量的服务来赢得回头率。宝岛公司55%的收入和米拉日湖45%的收入来源于非赌博业(很大程度上来自于客房出租)。回头客对于米拉日湖的成功至关重要，他们认为客户服务的关键在于雇员的热诚。
除了招聘最好的雇员，让他们从事感兴趣的工作并为他们营造良好的工作环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司经营的首要位置上。为开发自己的人力资源(包括培训)，公司研究了200多家其他企业的人力资源管理活动，包括酒店、赌场和生产型企业，以探索哪些行为有效哪些行为无效，从而拟定出一个培训基准。研究的结果使公司认识到培训的重要性，为此每年用于培训上的支出大约在800万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能而且要他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键技术和战略，以此来取悦客户。如，发牌手要学会如何洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为。公司还制定了工作说明书，详细说明了每项工作的职责和最低任职资格要求。这份说明书不仅能满足雇员选择感兴趣的职业的需要，还可回答一个价值13.5亿美元的在建赌城需要多少员工这样的问题。此
外，米拉日湖公司还投资于旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。这些课程从如何贴墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信通过这些课程的安排可使雇员更好地安排业余时间 ，以促使他们能够全心全意地在米拉日湖度假村更好地完成本职工作。
除了雇员培训外，经理人员也要接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。对经理进行培训的重点不仅要放在告诉雇员做些什么，还要让他们知道为什么做这些工作，这一切使得米拉日湖度假村中的人际关系非常融洽。
第一章企业培训部的任务和职能
第一节任务
1.为企业职工丰富专业知识, 增强业务技能和改善工作态度, 使职工的素质水准
进一步符合企业期望的要求。
2.为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益服务。
3.提高企业职工的工作能力, 提高职工对企业的责任感, 减少缺勤、浪费、损失与
责任事故。
4.作为激励手段之一, 增加企业职工对工作的安全感与满足感, 使职工感到工作
有动力, 以减少职工流失。
5.帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
第二节职能
1.制定企业年度的培训计划, 呈交企业主管审批, 并检查培训计划的执行情况,
定期向企业主管汇报。
2.制定年度培训预算, 呈交企业主管审批, 并定期向企业主管汇报培训费用的开
支情况。
3.了解企业各级各类人员的培训需要, 并分别制定相应的培训计划。
4.实施各类培训计划, 具体安排各种培训课程或活动。
5.与人力资源部门合作进行职工培训档案的管理,为培养企业各级各类经营管理人
员和开发企业人力资源的发展打下基础。
6.培训场地和设施的管理,充分开发与利用各类培训资源,为企业培训业务服务。 第三节现代企业中的培训与开发工作特性
1.培训的经常性
及时的充实和长期的积累能使企业人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜能。
2.培训的超前性
关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大程度地培养、激发员工的创造力，为开发人的最大潜能创造机会。
3.培训效果的后延性
若对培训的设计仅限于短期的具体目标就不能满足企业应付和适应多变的动态环境和市场需求的要求。
第二章培训种类
万科企业培训主要可以分为以下几类：
第一节岗前培训
岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。新员工到公司报到以后对公司、工作场所以及岗位职责都了解很少，如果让员工匆忙上岗，则有可能影响公司服务品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作要求。培训内容包括：员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的《体系文件》表格等。培训时间不需过长，一般一天就可以。另外，授课老师最好为新员工的直接上级或请人力资源的管理人员担任（附1：岗前培训计划例图）。
第二节入职引导
入职引导起源于19世纪德国的“师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代国有企业中最重要的培训方式，现在有不少国有企业依然沿袭“师带徒”的传统。在万科，入职引导人是新职员入司后第一任老师。传承万科企业文化，传授岗位技能，帮助新职员迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。一般来说，新员工在入职一个月后就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的认识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。一个月后人力资源部应该对新员工从工作技能、企业文化认同程度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。如果该员工在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职员工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。（附2：入职引导规范例图）
第三节入职培训
新员工培训是员工学习公司生活地第一步。对于刚入职新员工，对他们影响最大的的是刚刚参加工作时遇到的领导及老员工。他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态度和生活目标。对于公司来说，每一位新员工就像白纸一样。所以，有必要在入职后进行集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让
他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位职责、企业文化、绩效评估制度，让他们知道万科公司提倡什么、反对什么？并让他们认识将一起工作的同事等等, 帮助员工尽快完成角色转化，找到团队归属感。我们公司目前设置的入职培训课程有: 《万科发展史》、《物业发展公司简介》、《物业管理基础知识》、《有效沟通》、《团队建设》、《万科物业员工行为规范》、《职业道德》、《职员职务与行为准则》、《优质客户服务》等。（附3：入职培训规定例图）
第四节强化培训
新员工的培训从分配到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。培训的职责已大部分转移到各工作部门。在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对企业文化都有了初步的了解和认同，对岗位也有了比较清晰的认识。此时，对试用期内考核合格的员工有必要再进行集中专业训练，以进一步领会公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对企业的认同感，不断提到我们的服务品质。对于物业公司来说，《物业管理法规》、《客户服务关系管理》、《投诉处理技巧》、《品质管理基础知识》、《职业安全》、《物业管理纠纷的处理方法》、《职业化培训》、 《员工职业生涯规划》、《物业法规之案例分析》等都是我们选用的课程（附4：强化培训规定例图）。
第五节在职培训
所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并培育员工的训练方法, 是对在职员工进行实用型的定向培训。主要是在日常中传授文化基础和各专业知识，培养一般工作技能。对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不同。在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。人与人是有区别的，用统一的方式不可能培养出人才，培训工作者要善于从日常工作中发现培训需求，积极引导，协助部门把员工培养成适合企业发展的专业人才。在万科企业，除日常工作指导外，我们规定每月至少要举行一次集中性的在职培训。
5.1 实现在职培训的三个阶段
第一阶段：主观在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。若需具备哪些专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能深入了解工作的技巧，并能自行操作工作。
第二阶段：着重工作多样化及多能力的训练。训练内容并非仅限于教授专门的知识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能力等所谓实践性能力。
第三阶段：协助员工达到自我启发、自我激励的境地。培训的基本在于使员工的意识汇集于组织目标的完成上，并形成实施的动机。
5.2 施行在职培训的策略
1.领导阶层的理解与认识
2.事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。
3.人力资源考核对于在职培训的重视
4.重视实践性的指导方法
5.设立明晰的培训目标和要求，把握在职培训的适当机会。
5.3 在职培训的程序
步骤内容要点
第一步：员工自我申报培训需求。
第二步：培训的准备工作1.确定为了使受训者能够有效地、安全地、经济地完成工作所必
须掌握的知识；
2.准备好必要的工具、设备、原材料；
3.安排好工作场所，使之与将来员工工作的工作场所相一致。
第三步：受训者的准备1.让受训者身心放松；
2.明确受训者对于工作要求已经知道的部分；
3.使受训者有兴趣和愿望学习做这一工作。
第四步：示范与发展1.说明新知识和操作程序；
2.慢速地、完整地、清晰地、而心地进行讲解，每次只解释一个要
点；
3.检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行重
复；
4.确保受训者确实掌握了所学习的内容。
第五步：实际演练1.尝试着让受训者进行实际操作；
2.用为什么、怎样、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行
提问；
3.观察受训者的操作，纠正错误，必要时重复指导内容；
4.继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内
容。
第六步：巩固阶段1.经常性检查，确保受训者掌握了要求的内容；
2.逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者能够在正常的受训
条件下胜任工作要求。
第三章培训理论
第一节培训需求调研
一. 培训需求调研
(一)培训需求调研流程图，见下图：
(二)培训需求的路径分析
1. 战略分析
面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。
根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。
2. 人力资源管理系统分析
培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：
3. 任务技能分析
培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构关系如图所示：
3.1任务分析
任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意程度。通过任务分析能够确定职位的各项培训任务，精细确定各项任务的重要性、频次和掌握的困难程度，并揭示出完成该任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动的客观要求
方面，即理想状况，分为5个步骤：
1)选择待分析的工作岗位和其岗位职责；
2)分解岗位职责并罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；
3)对各项任务的难度、频率度、重要度进行分析；
4)根据分析的结果设计出任务难度、频率度和重要度而影射出来的课程；
5)排列出课程顺序，最终获得培训需求课程
3.2 人员分析
人员分析是从员工的实际状况出发, 分析现有情况与理想的任务要求之间的差距，既”目标差”，以形成培训目标和内容的依据。侧重于员工个人的主观特征方面的分析。人员分析包括两个方面：
1)人员的能力、素质和技能分析,这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确
了每项工作所要求的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达到了这些要求，以及其能力、素质和技能达到了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥, 但这一切都要求对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。
2)针对工作绩效的评价。如果人员的工作绩效不能达到组织提出的效益标准，就说
明存在着某种对培训的需求。对于物业管理行业来说，培训对象大致可分为管理人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、客户服务人员等六类，所以在进行人员分析和制定培训计划时候都以这几类培训对象为蓝本，根据任务分析的结果制订不同类型的培训计划。
3.3 组织分析
组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析的前提。它开始于组织目标设置，组织的长期目标与短期目标决定了开展培训的深度。包括三方面：
1)组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织
的正常运行等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度要
求组织人员在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要。
2)组织的效率分析。包括组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状
况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。
如有不能达到效率标准要求的，就可以考虑通过培训加以改善。同时这些标准也是培训效果的评价指标。
3)组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以
将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。对于物业公司的组织分析来说主要是确认我们根据任务分析和人员分析而得出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目标的实现，另外中层管理人员也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。例如某部门经理觉得本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很可能就会要求增加《有效沟通》的课程。这样经过组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。
除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说还有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务巡查、质量内审、客户投诉，以及周例会、晨会反映的情况都可能成为培训需求。但是这类培训需求具有短期性，不能充分的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当中,这也就是第六点的重大事件分析。
4. 绩效分析
绩效考核已经明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作
的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。
培训需求分析流程图
考核
考核结果分
现场纠正与指
能力问题非能力问题
适应性问题态度问题经验与技能欠
知识欠缺
调换工作不可改变：辞退奖惩、改变态度改善与指导计制定培训计
职业培训师
课程设置
上级引导
培训方式选
培训师资
培训预算
实施计划
从上图可以看出：经过绩效考核结果以后, 员工的绩效可以分为能力问题和非能力问题两种情况。对于能力问题我们可以通过培训予以解决; 对于非能力问题又可细分为态度问题和适应性问题两种情况。对于适应性问题，我们可以通过轮岗或者调换工作地点来解决，对于态度问题可以通过激励、授权等方式来解决。当所有方式都无效时，辞退就成了最后的处理手段。所以，培训并不是“万能药“，它不能解决企业所有问题。但培训实施是否有效果，必须从问题入手，从问题中寻找改善企业绩效的课题。
5. 现存问题分析
如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位要求，通过分析，进行全面培训。
6. 重大事件分析
重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。
确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、业主投诉增加等。
7. 职业发展前瞻性培训需求分析
随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：
二. 培训需求调查技巧
1. 培训的需求调查方法
1.1检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反应如何？效果如何？与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。
1.2 决定调查的内容及调查结果的运用范围。是全面调查，还是抽样调查？
1.3 实施访谈活动。培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。
1.4访谈的遵循以下步骤：
a)培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；
b)确定访谈对象及人数；
c)准备好访谈提纲；
d)整理并分析访谈结果。
e)问卷设计。对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。
f)问卷的实施。事前向访问者详细说明，在填写中给予帮助，要不断掌
握问卷填写的进度，掌握回收的比率。
1.5问卷调研遵循以下步骤：
a)培训实施者列举所有想要了解的事项；
b)将列出的事项转化为问题；
c)设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；
d)对卷进行编辑，并最终成文；
e)先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；
f)将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；
g)按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。
2.员工态度调查
这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工对主管人员的反应。从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？
3.客户投诉调查
从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。
4.问题调查（案例分析）
解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。经常收集各部门发生或面临的问题，从中发觉培训需求。
5.行为的观察与评估
以公司内工作表现杰出的员工为榜样，做出这些员工的行为模式、态度及对事情的反应。用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的方向。例如万科目前正在实施的《万科物业员工行为规范》（简称《BI手册》）。
第二节培训项目设计
像所有企业活动一样，培训必须对准明确规定了的要达到的目标。如果进行毫无目的的培训同，那将会一事无成。培训项目设计就是对整个培训目标进行过程设计与协调。当培训需求调研完成以后，我们要考虑下一步的工作是怎样进行？怎样把培训需求调研的课程进行有效科学的分类和设计？怎样对分类的结果设定目标？我们把这个目标叫做培训项目目标。当目标设定以后我们应该对目标进行填充，进一步分解目标，进行课程描述。
培训项目设计的目的是对培训进行目标管理，对培训的过程和结果能够很好的评估。希望花费更长时间去规划，然后进行。决不要进行没有准备的技能培训。例如，根据物业公司的特点和年度的培训需求调研的结果, 我们可以把年度培训分为四大目标模块：
第一个季度为品质管理季;
第二个季度为客户服务季;
第三个季度为法律法规季;
第四个季度为物业管理季;
然后根据季度重点设定和描述相关课程。比如，我们在品质管理季中可以设定《品质管理基础知识》、《内审技巧》、《QC基础知识》、《八大原则》、《ISO9000条款精解》、《体系文件解读》等相关课程。当一个季度培训完成之后，可以根据本季度的培训重点内容进行考核，看培训效果能否达到我们预期设定的目标。帮助学习者顺利地从未知到
已知，采用解说、演示、模仿、实践的方法，只有当自己看到学员已经熟练掌握并感到满意时才能说实现了培训目标。
第三节培训评估
一. 培训评估的意义和作用
评估本质上是一种信息活动，其目的是提供科学、全面、准确的信息、以便人们做出正确的决策。根据具体目的，培训评估可划分为两种类型，建设性评估和总结性评估。有学者形象说明二者之间的区别：“厨师尝汤是建设性评估，客人尝汤是总结性评估”。对决策者言，培训评估能够帮助决策这做出科学的决策，提高培训项目的管理水平，确保培训活动实现所确定的目标。对用人单位而言，能帮助用人单位科学发现和选拔人才，改善人力资源管理，实现优秀人才的合理利用。对培训机构而言，能帮助他们提高管理水平和培训质量，这种提高的最大受益者将是培训对象。
二. 培训评估的分类
培训评估所涉及的内容十分广泛。就培训活动本身出发，可分为培训机构评估和培训项目评估两大类。此二者评估侧重点有明显不同：培训机构评估的内容比较全面系统，既包括培训机构的硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又包括软件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，以及培养出来的学生素质和能力等, 她实际上是培训机构的资格评估。而培训项目评估的侧重点是培训的过程及其效果。我们在此主要论述培训项目的评估。
三. 培训评估的基本环节
培训评估过程一般有以下几个阶段组成：
1、评估决定的作出：进行评估的可行性分析：是否有必要进行？以防止不必要
的资源浪费。同时明确评估的目的，评估的意图往往决定了评估方案和测试
工具。
2、评估规划：不同的培训活动要选择不同的评估方法、分析模型、以及评估参
与者和评估时间。这个阶段奠定了整个评估大厦的骨架。
3、评估操作：主要任务是选择恰当的、能够反映评估要求的变项，并通过这些
变项对培训项目作出准确的测度。这个阶段本身并不能产生评估结论，只有收集培训数据并加以有效的分析与整理，才能产生出培训报告。
4、评估报告：主要目的是利用在培训过程中获取的数据及其分析，对培训目的
是否有效的论断提供令人信服的数据。一般来说，一份完整的培训报告包括以下内容：
?导言：说明评估实施的背景和项目概况。
?概述评估实施的过程、报告内容概要。
?阐明评估结果。
?解释、评论评估结果和提供参考意见。
?附录：包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。
四.培训评估的方法
（一）. 回任工作后的评定方法
结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。
实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如通过实地观察发现，受训后的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚、良好的工作态度、高度的责任心等，则可认定培训已产生效果。
调查或访问受训员工的主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。
分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核
较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。
根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。
根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。
（二）培训结业时的评定方法
1、应用学识技能的测验评定培训成效。参加测验的员工在培训开始和结束时
用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
2、应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，
用同样的方式调查职工对工作的态度。
3、调查职工关于培训的改进建议。在结训时把培训调查表发给受训职工，征
求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。
4、记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，约定若干人员为观察员，
平心静气地观察培训的开展情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。
5、根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。
6、根据受训人结训成绩评定培训成效。
以上评估方法彼此都不是独立的，具体操作时可把几种方法同时结合使用效果更佳。
五.培训评价的标准
1、接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果
好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。
2、对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方