2015年管理咨询师考试-企业管理咨询实务与案例分析笔记

管理咨询摘要

第一章管理咨询概述

1 管理咨询的作用：1．预防作用2．纠错作用3．改善作用4．创新作用

2 管理咨询的特点：1．科学性2．创新性3．有效性4．独立性5．合作性6.长期性

3咨询始于19世纪90年代英国建筑家约翰?斯梅顿组织的―土木工程协会‖的工程技术咨询。有组织的企业管理咨询起源于自由经济时代的美国。

4管理咨询的基本程序：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导阶段。(一)业务洽谈阶段内容：1．与客户初步接洽。2．预备调查。3．撰写项目建议书。4．提交及展

示项目建议书。5．商务洽谈(包括组建项目组和制定咨询工作计划)。6．任务：签订管理咨询协议(合同)。

(二)诊断阶段内容：1．进驻客户企业前的准备。2．召开项目启动会。3．开展综合调查分析，

明确存在的问题及其后果。4．开展专题调查分析，明确产生问题的原因。5．提出解决问题的思路和框架。6．撰写诊断报告。7．讲解和提交诊断报告。

(三)改善方案设计阶段内容：1．改善方案的形成。2．改善方案的研讨和修订。3．改善方案的

提交与汇报。

(四)实施指导阶段内容：1．帮助客户制定实施计划。2．对客户进行相关培训。3．对实施中的

重点部分进行辅导。4．解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善。5．对实施效果进行评估。

5、预备调查中的注意事项1．咨询人员应具备较为全面的知识2．咨询人员要验证客户对本企

业的认识3．咨询人员要基于事实做判断4．应妥善保存预备调查的资料

6、项目建议书的主要作用是：1．向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度。2．向客户

说明咨询公司将如何完成咨询任务。3．使客户相信本咨询公司有理由，也有能力完成任务。

7、项目建议书编写的要求：1．深度合适2．具有针对性3．具有可操作性4．具有体系性

8、投标文件一般包括：①与咨询公司资质相关的文件，如营业执照、财务咨询等专项咨询的资

质等。②与项目本身相关的文件，主要是项目建议书。③与项目商务相关的文件，如报价、支付方式、项目的组织安排等。④与公司实力、经验相关的文件，如公司的规模、咨询人员的水平、类似项目的经验等。⑤与知识产权相关的文件，如知识产权归属的协定、保密协定等。

9、商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目组

主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。

10、管理咨询的报价方法：

1．成本定价报价法价格=∑(投入咨询人员单位价格X该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2．企业增益报价法；3．咨询人员工作时间报价法

1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定–诊断结果汇报与确认

1.12 项目启动会应当强调如下内容：1．咨询项目的内容、目的与意义。2，咨询项目的周期与

整体工作计划。3．需要企业各部门、企业员工配合的事项。4．内部调研阶段的主要工作。

5．相关的专业培训，包括咨询的基本程序和做法。

1.13 咨询项目的概念和特征：

咨询项目是以合同形式确立的、为实现一定目的而实施的一系列工作安排。它具有下列特征：1．项目有特定的目的，它是根据客户的要求确立的咨询工作所期望达到的境地；

2．项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；

3．项目是由一系列工作任务组合而成的，包括接洽客户、提交项目建议书、签订咨询合同、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实施方案等。

1.14 项目管理要实现的目标：质量目标，成本目标，时间目标，范围目标。

1.15 咨询项目管理的意义：1．是咨询公司管理的基本环节。2．是咨询组织效率的保证。3．是咨询质量的保证。

1.16 项目计划编制应符合下列要求：

1．项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实施。2．项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目本身的变更而进行适当的调整。3．项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(包括项目名称、项目背景、项目目标、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。

1.17 咨询项目财务管理的内容：首先，咨询项目要有合理的定价；其次，要制定合理的费用预算；再次，要对项目实施进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，确定项目盈亏，

1.18 成为管理咨询客户需要具备三个条件：一是有管理咨询的需求，但自身缺乏能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与咨询机构签订咨询服务合同或协议。

1.19 影响客户选择管理咨询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)咨询机构因素；

(四)客户因素

1.20 中小企业提供管理咨询服务时可能会碰到以下几个问题：(一)―语言‖或―沟通‖问题；(二)所谓―管理提升‖的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)咨询服务的提供方式

1.21 大型企业提供咨询服务应注意的问题：(一)认识大企业的控制和运转方式；(二)认识权力结构对咨询的影响；(三)咨询建议或方案的高标准；(四)推行变革的困难。

1.22 事业单位咨询时要注意几个问题：1．事业单位的目标；2，事业单位的文化；3．事业单位的外部制约条件；4．事业单位的管理咨询内容。

1.23 管理咨询人员的基本素质：1．表达和沟通能力；2．分析和判断能力；3．快速学习能力；4．创新工作能力；5．承受压力能力

1.24 承受压力的能力主要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。

1.25 管理咨询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于咨询的概念创新；(2)咨询方法与工具的创新；(3)咨询方案的创新。

1.26 我国管理咨询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1．严格遵守国家有关法律、法规和政策。2．不接受力不胜任的咨询委托。3．体现客户利益最大化。4．保持咨询工作的独立、客观、公正。5．保守客户秘密。6．既―授人以鱼‖，又―授人以渔‖。7．不做诋毁同行的事。

第二章战略咨询

2.1 战略的内涵：1战略是一种规划2是一种模式3是一个过程4是一种定位5是一种观念2.2 战略特点:全局性、长远性、纲领性、风险性、创新性

2.3 战略咨询的主要作用是：1．帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2．帮助客户解决关系全局的重大问题；3．帮助客户有效实施战略

2.4 战略咨询的内容：1. 企业需求分析：了解和分析企业信息、辨别企业的真正需求、界定企

业战略需求确定战略咨询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及原因，为下一步提出战略咨询建议和解决方案提供依据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和确定； 5.战略实施指导

2.5 战略咨询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；

3. 变革增长期，90年代后。

2.6 假设的概念在战略咨询中，假设就是咨询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调查对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。

2.7 战略咨询假设的重要性：1，战略假设是战略咨询的主要前提；2．合理有效的假设将提高战略咨询的质量和效率；3．战略假设水平体现咨询人员的能力。

2.8 战略咨询假设的特征：1．具有明确的目的性；2．是在一定的条件下提出的；3．是一种推

测；4．贯穿于整个战略咨询过程中；5．随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6．必须具有可验证性

2.9 战略咨询假设的基本方法

1．穷尽假设法是咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有可能性或解决问题所有方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的可能性，不得漏项。优点：全面思考问题缺点：工作量大在对新行业或新业务时比较适用

2．树枝图假设法是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大程度上提高效率；缺点：要求咨询人员有丰富的咨询经验和专业技术

3. 列表排除假设法也可称路线图法，就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺点：要求充分发挥团队精神

2.10 资料收集的方法主要有：1．向客户提供资料清单。2．利用互联网络查询收集资料。3．查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。4．查阅专业杂志和期刊。5. 对企业人员进行访谈。8．拜访行业内的专家。7．购买调查公司的调查报告。

2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与判定真实性、有效性；(二)注意对信息资料的管理；(三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。

2.12 资源和能力分析的作用在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、确定优势、明确方向和制定目标。

2.13企业资源：1. 有形资源。指企业的物资和资金，包括生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2．无形资源。通常包括品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3．人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向企业提供的生产性服务。

2.14内部现有及潜在资源调查方法

1．职能法是将企业内部要素按职能进行分类分析的方法，也是确定内部战略要素的方法。分成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类

2.资源法分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性

2.15财务会计职能要素(1)企业筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，企业与投资人和股东的关系；(3)企业利用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；

(4)税收情况；(5)企业资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，

降低成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。

2.16 生产经营及技术职能要素(1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)企业生产设施所在地，生产设施布局及利用效率；(4)对分包方式的利用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5)企业设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。

2.17 内部能力分析方法

1．价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。可以帮助企业在企业能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。主要目的是确认获得成本优势的机会，有助于创造产品和服务差别化的机会。

基础活动：

(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，包括物料的接收、储存、库存控制、

物料在厂内运输和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。

生产活动决定企业产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处于产品已经生产出来和产品送到用户手中的活动之间，包括产成品的归集、储存、配销和发运等活动。

(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本企业产品的有关活动，包括

广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品确定了用户和最终结束其使用寿命之间，包括安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。

辅助活动

(1)企业基础活动包括企业的一般管理活动，例如，企业的公共关系活动、法律活动、财务活

动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活动。

(2)人力资源管理活动包括决定企业的录用政策、培训、提升和激励等活动。(3)技术开发活动

贯穿于企业产品设计及价值链形成过程中各种创造及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个企业的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品本身。外购投人品的采购包括原材料、机械设备和劳务等的购买活动。

通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。

2．战略要素评价矩阵法是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助咨询人员对客户内部各个职能领域的主要优势和劣势进行全面综合地评价。

2.18 内部能力包括业务能力、管理能力、可持续发展能力等

2.19 企业外部环境分析：1. 总体经营环境分析,包括人口、经济、政治／政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业分析，包括行业确定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内企业行为分析、行业关键成功因素分析；

3. 市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。

2.20 总体经营环境分析方法——PEST分析框架法P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。

2.21行业环境分析方法: 1．SCP分析是一种产业组织分析方法，也是进行企业外部环境分析的基本方法，主要用于对企业所处的产业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2．行业关键成功要素分析以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功要素。

2.22竞争环境分析方法:1．五力分析进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2．竞争者(或竞争对手)分析是系统地对竞争对手进行思考和分析。

2.23战略诊断报告的重要性：(一)确定问题和原因；(二)增加客户信任度；(三)衡量咨询水平；(四)

确定咨询内容；(五)确定咨询方向；(六)增强与客户的沟通。

2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应该放在：1．咨询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实。3．能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的主要问题及其原因，主要有：1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因。(三)解决问题的建议，内容有：1．解决问题的方法及方法的正确性。2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。

2.25 战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。

2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2．综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3．综合分析是战略制定的基础。

2.27综合分析方法

1．SWOT分析矩阵法

2．波士顿BCG矩陈

①问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。

②明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。明星型业务要发展成为现金牛业务，适合于采用增长战略。

③现金牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。

④瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

3．GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺点而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。

4．内外部矩阵(1EM)是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。

(1)1．2．4格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采取加强型和一体化

战略。企业应尽可能将其业务落在第1格及其附近。

(2)3．5．7格称作保持区间，应采取深入稳步发展战略。

(3)6．8．9格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应该被清算和剥离。

5．战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度——财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度——环境稳定性(ES)与产业优势(IS)

进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。

（1）进取象限

(2)保守象限：表示企业应该在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。

可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。

(3)防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。

可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。

(4)竞争象限：表示企业处于激烈竞争的环境中，应该积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。

可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。

2.28愿景是指企业长期的前景和发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是企业实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定时期内实现的一种承诺。愿景的意义：(1)愿景能够指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导

2.29 企业使命是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。包含四个主要要素：企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任。企业使命的作用：(1)决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是企业战略目标制定的前提；(3)是企业战略方案制定与选择的依据；(4)是企业分配资源的基础。

2.30 业务经营范围是指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

2.31确定企业业务经营范围的主要考虑因素：(1)公司的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；

(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。

2.32 确定企业业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则

2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略；(3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略

2.34 企业总体发展态势：①稳定性战略；②增长战略；③收缩战略；④组合战略

2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式2.36 战略方案评价的标准：适用性能、可接受性、可行性

2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）；(2)竞争优势最大化(3)行业优势最大化

2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析企业现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析企业现有的战略能否达到企业战略的目标；(4)分析各种战略方案实现企业战略目标的有效性；(5)分析各种战略方案对企业资源的要求；(6)分析各种战略方案对企业组织与管理等的要求；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，企业在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在企业战略实施中将会遇到的困难与阻力，以及克服困难的可能性。

2.39 战略方案评价常用工具及主要方法：1．定性方法头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2．定量工具定量化战略计划矩阵(QSPM)表

2.40组织保证措施(一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹配的原则

2.41技术保证措施一是新产品开发；二是老产品的技术改进；三是扩大生产规模的技术改造。

2.42 市场营销保证措施(一)明确市场营销保证措施的内容；(二)落实每个项目的要求

2.43 战略目标分解方法，按平衡记分卡的要求，把战略目标分解为四个方面：1．财务目标；2．客户目标；3．内部管理目标；4．学习和创新目标

2.44 运用平衡计分卡进行战略分解1．澄清并诠释愿景和战略；2．沟通和链接；3．规划并设定指标；4．战略反馈和学习

2.45 战略实施计划的内容：1．对企业总体战略的说明；2．企业分阶段目标；3．企业的行动计划和项目；4．企业的资源配置；5．企业的组织保证及战略子系统的相互协调；6．应变计划2.46 战略审计是企业战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进企业战略目标的实现。

2.47 实施战略审计的意义:1．提高战略决策和战略执行的效率;2．帮助企业实现价值增值的功能;3．进一步完善公司治理结构

2.48 战略审计的内容:1．对战略制定过程的审计；2．对战略执行过程的审计；3．对战略实施效果的审计。

2.49 战略调整的必要性：1．外部环境的变化迫使企业进行战略调整；2．战略调整是实现企业变革的客观要求

2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实施措施的调整

2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、企业转向

第三章组织咨询

3.1 组织:是为了实现共同目标,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统. 3.2 组织的特征:共同目标、分工合作、责权系统、社会技术系统。

3.3 组织变革的原因：一是企业经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是企业内部条件变化，包括：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、企业本身成长的要求。

3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于确定变革基调）、变革（是个认知过程，由获得新的概念和信息得以完成）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。

3.5 组织发展的特征：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一个评估与改进的循环；3. 是一个渐进的动态过程；

4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；

5.具有明确的目标与计划性。

3.6 组织咨询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实施（再冻结）

3.7 组织咨询方案包括：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等。

3.8 我国组织咨询的需求类型：因企业改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因企业转型而引发。

3.9 组织诊断的原则：战略导向、业绩导向、过程导向

3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；

4. 工具是推动流程运转的保障；

5.提升组织绩效是一个系统工程。

3.11 组织诊断的基本内容与工具

1. 心态（第一要素）包括范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。

2．工具（第二要素）包括管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指企业在战略实施过程中为达成战略目标所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人员层三个层面。

3．角色（第三要素）包括内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。

4．流程（第四要素）是组织效能的主动力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流

程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。

3.12 战略决定流程、流程决定结构

3.13 公司治理结构设计咨询的内容：建立一个结构—治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制—治理机制（三会的运行规则）

3.14 国有企业面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位；2. 关联交易；3. 股权过于集中；

4. 内部人控制；

5. 经理人员的激励与约束失效；

6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。

3.15 民营企业面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.关键控制人问题。

3.16 我国企业集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；2.鞭长莫及，风险加大；3.缺乏标准，管理无序；

4.流程冗长，动作低效。

3.17 集团管控模式的类型（P178）：

1. 财务管控型以财务指标管理，关注投资回报，主要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。

优点：1.产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。

缺点：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实施有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目标易不一致，不利于发挥总部优势。

2．战略管控型以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般适用于相关产业企业集团的发展。

优点：

缺点：

3．操作管控型对下属公司经营动作直接管理，关注企业经营行业的统一与优化公司整体协调成本，主要手段包括财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一般适用于单一产业或企业多元化的初期。

4.战略操作型、

5.战略财务型

3.18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟度；

4.业务的区域布局；

5.资源关联度；

6.集团总部的管理能力；

7.信息化水平；

8.企业文化。

3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团创造价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；

4.总部的共享支持和服务。

3.20 职责划分：

1．集团总部定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。

2．战略经营单元/事业部定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本事业部的代表。

3．分（子）公司定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。

3.21 权限划分：1．知情权行使方式：备案、通根、查询、参会等；2．建议权行使方式：提议、提案、推荐等；3．审核权行使方式：审查、核对、审议、会签等；4．决策权行使方式：决定、批准、裁决、否决等。

3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）

3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理3大流程。3.24 集团管控模式设计咨询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集分权）设计；

4.核心管控流程设计。

3.25 确定管控模式类型的主要方法和工具：战略梳理工具、管控模式评估工具。

3.26 组织结构可分为法律结构和管理结构两类。

3.27 组织结构设计，包括两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶

段：结构类型的选择、职能的设置、职位的设计。

3.28 组织结构类型P191：1．职能型结构按职能组合，优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为主要特征知识和技能实现了规模经济。缺点是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反应较迟钝。2．事业部结构又称产品部结构或战略经营单位，适合于采取多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺点是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化的缺失。3．区域型结构组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目标。4．横向型结构较新，是按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反应能力。缺点是可能对组织带来损害。5．矩陈型结构适用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响的场合，其特点是同时使用产品事业部和职能结构。优点是能满足客户的双重要求，资源配灵活。缺点是员工易产生无所适从和混乱感。6．混合型结构

3.29 组织设计的基本程序：组织结构类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设置

3.30 组织设计的基本原则：精简、高效、制衡

3.31 职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、相互独立、业务活动的可操作性。3.32 组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特征其次，生命周期最次。3.33 职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法等。

3.34 管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂程度和多样性、下属人员的成熟程度来确定。

3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目标：1. 保证企业战略目标的持续实现；2.提升组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；

4.构建有竞争力的管理平台；

5.实现客户的高度满意；

6.组织内部文化转变。

3.36 流程优化与设计咨询过程分为：1. 对现有流程进行梳理分析，分为理解现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、确定关键流程、关键流程诊断五个环节。2. 对关键流程进行优化设计，分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。

第四章人力资源管理咨询

4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。

4.2 人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划；2.职务分析；3.员工招聘；4.员工培训与能务开发；

5.员工工作分配和调整；

6. 薪酬管理；

7.绩效考核；

8.劳动关系。

4.3 人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.企业文化。

4.4 人力资源规划：总体规划3-5年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务计划1年甚至1个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。

4.5 人力资源规划咨询的目的：1. 满足企业人力资源需求；2. 作为企业人力资源管理的重要依据；3. 有效控制企业人工成本；4. 作为企业人事决策的重要指导；

5.调动企业员工的积极性。

4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。

4.7 人力资源规划方法：经验估计法、统计预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳动定额法、

4.8 职务分析内容：职务标准分析包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。

4.9 职务分析的方法：1．现场观察法多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。2．问卷调查法3．访谈法优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。4．工作写实法（工作者自我记录分析法）优点是信息可靠性高、所需费用较低；缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。5．资料分析法6．主管上级分析法

4.10 员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观

4.11 员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。

4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力；2. 利于改善企业的工作质量；3. 利于建设高效的工作团队；4. 利于员工实现自我价值。

4.13 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。

4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。

组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主要考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能；改进职务工作所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。

4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。

4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等；2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；3.业务管理：包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。

4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。

4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反应层面（问卷调查）；2. 学习层面（书面考试或学习心得）；3. 行为层面（绩效考核）；4.结果层面（评估难点）。

4.19 培训需求分析法：1. 访谈法2. 问卷调查法3.观察法（适于生产作业与服务性工作分析）4. 资料分析法

5.素质模型分析法

4.20 薪酬管理咨询的基本程序：1. 薪酬管理诊断；2. 工作分析；3. 岗位评价；4. 薪酬管理方案设计；

5. 薪酬方案培训与宣贯。

4.21 薪酬的水平策略：1. 市场领先策略；2. 市场跟随策略（中小企业）；3. 成本导向策略（落后薪酬策略）；4. 混合薪酬策略。

4.22 薪酬结构，包括固定部分薪酬（主要指工资）和浮动部分薪酬（主要指资金和绩效）。可选择的策略有：

高弹性薪酬结构高稳定薪酬结构调和型薪酬结构

特

点

浮动薪酬占得很高，薪酬不稳定固定薪酬占得很高，薪酬稳定比例相当

优点激励作用很强员工归属感和安全感强

员工薪酬比较稳定，归属感、安

全感、激励性并重

缺点员工缺乏归属感和安全感缺乏激励

客户不同比例不同，寻找合适的

比例有难度

4.23 薪酬管理模式：1.计件工资制（不适于劳动结果质量和数量不可计量的岗位）；2.职务工资制（员工晋升机会少，影响积极性）；3.能力工资制（工资不与岗位挂钩）；4.职能工资制；

5.绩效工资制；

6.薪点工资制（适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位）；

7.年薪制（适于核心与骨干人员）。

4.24 绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、

考核结果运用等。

4.25 绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。

4.27 考核结果应用方式：物质激励（加减薪、现金奖励、股票）、非物质激励（放假、渡假、旅行、聚餐）、认同感（张榜、公开奖励、荣誉奖励）、事业机会（晋升、降职、解雇）。

4.28 绩效考核方法

1. 关键绩效指标法（KPI）

2. 平稀计分表

3. 360度考核

4.29 员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。

4.30 八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。

4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。

4.32 企业文化构成分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。

4.33 企业文化咨询目的：1.清晰理想文化；2.确定使命愿景；3.提炼核心价值；4.建立共同语汇；

5.形成建设规划；

6.实现文化落地；

7.设立考核评估。

4.34 企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应性、使命感、参与性、一致性；2.列表调查分析模型。

4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。

4.36 愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化程度不同、稳定性不同。

4.37 企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、传统文化型。

4.38 企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。

第五章财务管理咨询

5.1 财务是企业再生产过程中客观存在的资金运动及其所体现的经济关系。‖

5.2 企业资金运动动态表现的现金流动，又可进一步区分为以下三种类型：第一，经营性现金流动。第二，投资性现金流动。第三，筹(融)资性现金流动。

5.3 财务管理咨询的作用：1．提升企业价值2．培养财务人才3．提高社会资源配置效率

5.4 财务管理活动的内容: 1．财务治理活动；2．融资管理活动；3．财务控制管理活动；4．营运资本管理活动5．投资管理活动;投资活动是企业生产经营活动的延续。投资包括项目投资、金融投资和并购重组等。6．利润管理活动；7会计管理活动

5.5 财务管理咨询内容：1．财务管理系统包括：财务管理子系统建设、母子企业财务控制、财务体制优化设计、内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统优化、财务管理流程再造等内容。2．融资管理包括：企业上市融资设计及辅导、企业融资渠道设计及代理、现金流量管理、运营资本管理等内容。3．投资管理包括：投资规划、委托理财设计及代理、并购重组设计及辅导等内容。4．控制管理包括：成本管理、全面预算管理、资源管理、ERP实施辅导、全面绩效管理、薪酬设计、价格管理等内容。5。利润管理包括：盈余管理、税收筹划、股利政策设计等内容。6．综合管理包括：财务管理战略、财务风险管理、企业评价等内容。

5.6 财务分析的一般分析方法:比较分析法、结构分析法、趋势分析法（水平分析法）、比率分析

法、因素分析法

5.7 财务分析的综合分析方法：

1 本量利分析成本、产量和利润间关系的分析。

2 雷达图分析亦称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。计算综合企业的收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。````````````````

企业生产经营成果和财务状况的评价：

——当企业的五性指标值都处于标准线(同行业平均值)外侧，并接近最大圆时，则企业应视为稳定理想性。

——当企业的收益性、流动性、安全性指标值处于标准线外侧，而生产性、成长性指标值处于标准线内侧时，则企业应视为保守型。

——当企业安全性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为成长型。

——当企业安全性、成长性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为特殊型。

——当企业收益性、流动性指标值处于标准线内侧，而其他指标值处于标准线外侧时，则企业应视为积极扩大型。

——当企业安全性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧面时，则企业应视为积极安全型。

——当企业生产性、成长性指标值处于标准线外侧，而其他指标值处于标准线内侧时，则企业应视为活动型。

——当企业所有的指标值都处于标准线内侧时，则企业应视为均衡缩小型。

3 杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行分析和评价的一种方法。杜邦财务分析体系的分析对象是企业自有资金利润率的实际值与当期的计划值或上期实际值的差异，即自有资金利润率的增减额。自有资金利润率也称为自有资金本利润率、净资产收益率、净资产报酬率等，其计算公式如下所示。

素有者权益利润率=净利润／所有者权益X100％

=(净利润／销售收人净额) X(销售收入净额／总资产)／(所有者权益／总资产)

=(净利润／销售收入净额) X(销售收入净额／总资产)／[1—(负债／总资产)]

4 综合系数分析是对企业的生产经营状况进行综合性分析和评价的一种方法。它是利用财务指标并且对每个指标赋予一定的评价比重系数对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力的大小进行计算，根据总评分数对企业进行综合性分析和评价的方法。若总分≥100分说明企业上述的综合能力较好，在同行业平均水平以上；若总分<100分，则说明企业在某些方面存在问题。

5.7 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析

5.8 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。

5.9费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失；狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。

5.10 成本费用按经济用途分为：1生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：(1)直接材料，指直接用于产品生产并构成产品实体的各种原材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料、动力、包装物和其他直接材料。(2)直接人工。(3)制造费用。包括生产管理人员工资、职工福利费、折旧费、租赁费、水电费、低值易耗品消耗、差旅费以及其他制造费用。2期间费用是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而产生的各种费用，其包括：(1)管理费用，指企业行政管理部门

为组织和管理生产经营活动的费用。(2)销售费用，指企业在销售产品、自制半成品和工业性劳务等过程中发生的各种费用及专设销售机构的各项经费。(3)财务费用，指企业筹集生产经营所需资金而发生的费用。

5.11 成本核算方法：①品种法适合大批量、单步骤生产企业，如发电、采掘业；②分批法（订单法）适用单件、小批量生产企业；③分步法适用大批量、多步骤、多阶段生产企业，如冶金、纺织、造纸；④分类法适用产品品种规格繁多且可按标准分类的企业，如鞋厂、轧钢厂；

⑤ABC法

5.12 成本分析方法主要有对比分析法、连锁分析法、相关分析法

5.13 一般性成本控制：

1 标准成本控制法是指为达成某一目标预计应耗用的资源的成本。

2 目标成本控制法是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。

目标成本和标准成本的区别有以下两点：第一，标准成本是20世纪初出现的，是科学管理的作业标准化思想和成本管理结合的产物。第二，目标成本是20世纪50年代出现的，是成本管理和目标管理结合的产物，强调对成本实行目标管理。

5.14 战略性成本控制：作业成本控制、供应链成本控制、质量成本控制、环境成本控制、生产周期成本控制、责任成本控制等。

5.15 成本管理环境分析1 环境分析因素：企业的优势、劣势、机会和威胁。2 环境分析方法：可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。

5.16 目标成本确定的基本步骤：(1)目标成本的初步测算；(2)目标成本的可行性分析；(3)目标成本的分解。

5.17 全面预算管理特点1．全面性。包括业务预算、资本预算、资金预算和财务预算。2．全员性。3．全程性。4．战略导向性。

5.18 预算管理目标：①财务指标，财务效果指标：经济增加值（EV A）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金流量、成本费用等；财务效率指标：净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、销售利润率等。②非财务指标，指衡量企业内部经营和满足客户需要的能力。

5.19 选择预算目标指标的基本原则：①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

5.20 确定预算目标期望值的方法: ①基数加成法。②效益系数法。③因素分析法。④目标导向法。

⑤联合确定基数法

5.21 预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。企业通常可选择的预算主题包括：支撑企业战略、支持市场拓展、控制成本费用、提高运营效率、优化资源配置、控制企业风险、优化资本结构、完善内部治理等

5.23 全面预算管理组织体系一般由三级机构构成

(1)预算管理委员会最高权力机构，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，并吸纳各重要职能部门经理或主管组成。预算管理委员会的人员组成应坚持：第一，权威性原则，第二，全面代表性原则，第三，效率性原则。

预算管理委员会的主要职责包括以下几项：负责向董事会建议年度预算目标；负责确定预算范围，修订责任中心的划分；综合平衡年度预算(草案)，并提交董事会审议；对年度预算(方案)进行分解和落实；负责预算调整和预算仲裁；制订有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件；接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

(2)预算管理办公室是企业管理预算事项的专职机构，承担处理与预算相关的日常事务的职能。

(3)预算责任组织本着高效、经济、权责分明的原则来建立。①利润中心。包括企业整体、事业体、子企业、企业部门等。②收人中心。包括销售部门、销售企业、销售单位等。③费用中心。④成本中心。包括工厂或车间。⑤投资中心

5.24 预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

5.25 内部控制COSO综合架构和要素：(1)控制环境控制环境是其他内部控制制度组成部分的基础；(2)风险评估；(3)控制活动；(4)信息和沟通；(5)监督

5.26 内部控制目标：达到财务报告的可靠性、实现经营活动的效率和效果、遵循相关法律法规。

5.27 内部控制原则：全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益原则。

第6章市场营销咨询

6.1 市场营销观念的演变：1.生产导向观念；2.产品导向观念；3.销售导向观念；4.市场营销导向观念；

5.社会市场营销导向观念。

6.2 市场营销咨询的目的：1.建立新的营销模式；2.引进新的观念，协助企业做好市场定位、沟通工作；3.开拓视野，引进新的知识、工具和方法；4.带给企业最佳实践、应用成功经验；5.对客户需求的理解；6.资源调配。

6.3 市场营销管理领域新发展

1.全球化营销全球化运作、全球化协调和全球化竞争是全球化营销的三个重要特征。全球化营销的核心在于―全球化协调与全球营销一体化‖。

2.大市场营销企业为了成功地进入特定市场或者在特定市场经营，应用经济的、心理的、政治的和公共关系的技能，以赢得若干参与者的合作与支持，从而达到预期的目的。

大市场营销在传统营销4P理论(产品Product、价格Price、分销渠道Place、促销Promotion)的基础上，增加了―政治力‖(PolificMPower)和公共关系(PublicRela-tions)。

3.关系市场营销实践表明：开发一个新客户的费用是维持一个满意的老客户的5倍；企业与客户的关系维持得越长久，对企业就越有利可图。强调了以下三点：1．关系市场营销的核心是满足顾客的需要；2．市场营销的关键是与顾客建立和发展相互之间的良好关系；3．市场营销的手段是双向沟通。

4.整合营销整合营销的重心在于传播，现代企业要熟练地把营销传播当一个实际、有效的竞争工具。内涵主要有五点：1．强调营销活动中的双向沟通，沟通的中心是消费者，而不是企业；2．强调企业要运用更科学的方法研究消费需求，建立完善的消费者资料库，深入研究消费者需求，建立与消费者更为紧密的关系；3．强调企业传播信息的一致性，向社会传递―一个声音‖；4．强调各种形式的传播手段的整合运用；5．强调整合营销的目的是培育消费者的品牌忠诚度。

5.绿色营销主要内容是：1．树立绿色观念；2．开发绿色产品；3．制定绿色价格；4．建立绿色渠道；5．开展绿色促销。

6.体验式营销

7.知识营销

8.文化营销

9.事件营销通过―借势‖和―造势‖，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务销售的目的。优势是：1．受众者的信息接收程度较高；2．传播深度和层次高；3．投资回报率高。

10.网络营销优势在于：1．营销流程简化压缩，2．消费者占据主权。

11.直营营销

12.整体市场营销科特勒提出，市场营销活动应囊括构成其内、外部环境的所有重要行为者，他们是：供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒、一般大众。整体市场营销观念被认为是跨世纪的市场营销新观念，是社会市场营销观念倡导的三者利益相结合观念的延伸和发展。

13.服务营销

6.4 微观营销环境分析：包括企业自身、供应商、营销中介、目标顾客、竞争者、公众、行业动向等。

6.5 宏观营销环境分析：包括经济、人品、自然、科学技术、政治法律、社会文化、公众利益集团等。

6.6 市场机会的价值分析P494

市场机会价值的大小，一般可由两个方面的因素决定。即市场机会的潜在吸引力与企业利用该市场机会成功的可能性。因此，通常可用“市场机会潜在吸引力与成功概率分析矩阵”进行市

场机会的价值分析。

潜在吸引力是由市场需求规模、利润率和发展潜力构成的；成功概率是指企业把握市场机会并将其变为具体获利行为的可能性，它是由企业内部环境条件与企业外部环境状况两方面决定的。

6.57 市场机会的寻找方法

咨询人员可以指导并帮助企业采取以下方法去寻找、发现市场机会。

1．广泛搜集市场信息，发现市场上“未被满足的需要”，从中发现新的市场机会。

2．运用产品一市场矩阵分析方法，从中发现新的市场机会。

3．运用市场细分的方法，去识别和确定最有价值的市场机会。

图6-5为产品一市场矩阵分析图。运用这种方法可以从以下四个方面去寻找市场机会：

6.7 市场需求预测的内容：市场总需求、市场潜量、企业需求、市场占有效等。企业进行市场需求预测，一般要抓住三个环节，即环境预测、行业预测和企业销售预测。

6.8 市场需求预测的方法

1.定性预测方法：购买者意向调查法、直观预测法、专家调查法、经验判断法、社会调查法

2.定量预测方法：时间序列预测法、因果分析预测法、回归分析法、相关分析法、基数迭加法6.9 目标市场营销的理论依据：企业资源的有限性、企业经营的选择性、市场需求的差异性。6.10 目标市场营销的主要步骤（STP）：市场细分（Sepmenting）、目标市场的选择(Targeting)、目标市场定位(Positioning)。

6.11 市场细分的理论依据：消费需求客观存在绝对差异性、消费需求客观存在相对同质性。6.12 市场细分的作用：是识别市场机会的最有效方法、是制科学合理市场营销战略的重要保证、是企业强化竞争能力的重要措施。

6.13 消费者市场细分：地理因素（国家或地区、城镇或乡村、地形地貌、气候状况、人口密度、交通及通讯）、人口因素（年龄、性别、家庭规模及生命周期、职业、收入、文化程度、宗教及种族、国籍及民族）、心理因素（社会阶层、生活方式、个性、购买动机）、行为因素（时机、使用量、追求利益、态度、品牌忠诚度）。

6.14组织市场包括生产者市场、中间商市场和政府市场。

生产者市场细分：常使用最终用户、产品应用、顾客规模、用户要求等标准。

6.15 市场细分的有效性：可衡量、可占领、可盈利。

6.16 评价细分市场：细分市场的潜量、细分市场内的竞争状况、所具有的特征与企业总目标和资源优势的吻合程度、细分市场的投资回报水平。

6.17 目标市场选择策略：市场集中化、产品专门化、市场专门化、有选择的专门化、完全市场覆盖。

6.19 目标市场选择的原则：1.产品、市场和技术三者密切关联；2.符合企业即定的发展方向；3.发挥企业的竞争优势；4.取得相称的效果。

6.20 市场定位的主要任务：是要确定企业可以从哪些方面寻求差异化；其次是找到企业产品独特的卖点；进而要开发总体定位战略，即明确产品的价值方案。

6.21 市场定位的基本策略：1．迎强定位，又称竞争性定位与强者企业采用大体相同的营销策略，与其争夺同一个市场。必须具备与强大竞争对手不相上下的竞争实力。2．避强定位，又称回避性定位将本企业的产品定位于市场上某些空白领域或缝隙之处。风险较小，成功率较高。3．比附定位，就是攀附名牌的定位策略。两种形式：(1)攀龙附凤；(2)甘居“第二”。

6.22 市场定位的方法：1.建立市场结构图；2.在市场结构图上大致描绘出竞争状况；3.确定企业竞争优势，初步确定定位方案；4.修正定位方案和再定位。

6.23 市场定位分析：是否清晰、是否充分、是否可信。

6.24 基本的市场竞争策略：1.总成本领先策略弊病：一是容易招致竞争者的报复，造成恶性价格竞争；二是往往造成行业利润率的普遍下降，甚至不能保证企业正常利润的获得，致使企业难以为继；三是由于利润率的下降，会严重影响企业的研发、创新能力，甚至会在一定的时间和范围内阻碍整个行业的发展。2.差别化策略 3.专一化策略

6.25 处于不同市场地位企业的市场营销竞争策略：1．市场领导者1．不断寻求扩大市场总需求的途径2．保护现有的市场份额，即设法防止或抵御其他竞争者的进攻。3．扩大市场份额，即力争扩大市场占有率。2．市场挑战者1．攻击市场领先者；2．攻击其他市场挑战者或市场跟随者；3．攻击和吃掉一些地区性市场中的小企业。3．市场跟随者1．紧密跟随策略；2．保持距

离跟随策略；3．选择跟随策略。4．市场补缺者注意在市场缝隙中寻找生存与发展机会，专注于某些细分市场。

6.25营销咨询人员在对企业的市场营销竞争策略进行分析时，要注意以下问题：(一)价格竞争会导致利润大幅度损失；(二)差别化竞争会导致成本提高；(三)专营化竞争要提高专营领域的可靠性；(四)防止竞争对手的模仿；(五)保持差异化就要不断地推陈出新；(六)选择市场营销竞争策略要量体裁衣。

6.27 产品组合的作用：(1)增加产品组合的宽度(即增加产品大类)，可以扩大经营范围，甚至跨行业经营，实现多角化经营，减少经营风险。(2)增加产品组合的深度和长度(即增加产品项目、产品式样、规格)，可以更广泛地迎合消费者不同的需求。(3)增加产品组合的关联性，则可以充分利用企业的资源，并提高企业的知名度。

6.28 产品组合的策略：(1)扩大产品组合。既拓展产品组合的宽度又加深产品组合的深度。(2)缩减产品组合。删除那些获利很小或不获利的产品大类或产品项目。(3)产品延伸。实行产品的向上、向下和双向延伸。向下延伸是指在原来生产高档产品的基础上增加中、低档产品的生产。向上延伸是指在原来生产中、低档产品的基础上增加高档产品生产。

(四)产品的竞争强度分析：产品的竞争强度分析是指把本企业的产品与竞争企业的产品在质量、外观、包装、商标和价格等方面进行对比性分析。其主要方法是加法评比法。其步骤如下：1．确定产品竞争强度的的评比要素；2．搜集竞争企业产品的有关资料；3．汇集本企业产品的有关情况；4．规定各个评比要素的最高分数和评分标准；5．确定评比者。要注意尽可能地多吸收企业有关人员和中间商的代表参加，力争评比结果的公正、客观；6．进行评比，将评比结果记人专用表格并计算总分；7．根据评分结果，提出报告。

(五)产品的构成分析：产品的构成分析是通过把企业全部产品按市场占有率和销售增长率的大小，在坐标图上用圆圈标上其相应的位置，圆圈的大小表示销售额的大小，并根据市场占有率和平均销售增长率，引出合理的十字分界线，来对企业产品的组合状况进行的分析。

咨询人员在对企业产品构成进行分析时，应着重注意以下四点：1．根据产品的位置，分析企业产品结构和经营状况。2．对产品的优劣做出评价。良好产品的移动倾向应按问题产品→名牌产品→赚钱产品的顺序移动。3．把企业的产品与竞争产品的移动倾向加以比较。4．根据企业产品的位置及移动倾向提出相应的产品发展策略。

一个成功企业的产品构成应如图6—10所示，各种产品形成一个横跨水平线、向右、向上方向发展的近似月牙形的半圆型。相反，失败的企业的产品构成则是在赚钱产品的区域内无产品或是呈现出杂乱、无规律的分布状况。如图6—11所示。

6.30 产品生命周期的变异形态：夭折型、发育缓慢型、未老先衰型、延缓衰老型。

6.31 产品生命周期阶段判定：类比判定法、特征判定法、产品普及率判定法、销售增长率判定法。

[笔记]证据法学案例分析题

[笔记]证据法学案例分析题 (2011) 三、(本题22分) 案情:2010年10月2日午夜，A市某区公安人员在辖区内巡逻时，发现路边停靠的一辆轿车内坐着三个年轻人(朱某、尤某、何某)行迹可疑，即上前盘查。经查，在该车后备箱中发现盗窃机动车工具，遂将三人带回区公安分局进一步审查。案件侦查终结后，区检察院向区法院提起公诉。 (证据)朱某——在侦查中供称，其作案方式是3人乘坐尤某的汽车在街上寻找作案目标，确定目标后由朱某、何某下车盗窃，得手后共同分赃。作案过程由尤某策划、指挥。在法庭调查中承认起诉书指控的犯罪事实，但声称在侦查中被刑讯受伤。 尤某——在侦查中与朱某供述基本相同，但不承认作案由自己策划、指挥。在法庭调查中翻供，不承认参与盗窃机动车的犯罪，声称对朱某盗窃机动车毫不知情，并声称在侦查中被刑讯受伤。 何某——始终否认参与犯罪。声称被抓获当天从C市老家来A市玩，与原先偶然认识的朱某、尤某一起吃完晚饭后坐在车里闲聊，才被公安机关抓获。声称以前从没有与A市的朱某、尤某共同盗窃，并声称在侦查中被刑讯受伤。 公安机关——在朱某、尤某供述的十几起案件中核实认定了A市发生的3起案件，并依循线索找到被害人，取得当初报案材料和被害人陈述。调取到某一案发地录像，显示朱某、尤某盗窃汽车经过。根据朱某、尤某在侦查阶段的供述，认定何某在2010年3月19日参与一起盗窃机动车案件。 何某辩护人——称在案卷材料中看到朱某、尤某、何某受伤后包有纱布的照片，并提供4份书面材料:(1)何某父亲的书面证言:2010年3月19日前后，何某

因打架被当地公安机关告知在家等候处理，不得外出。何某未离开C市;(2)2010年4月5日，公安机关发出的行政处罚通知书;(3)C市某机关工作人员赵某的书面证言:2010年3月19日案发前后，经常与何某在一起打牌，何某随叫随到，期间未离开C市;(4)何某女友范某的书面证言:2010年3月期间，何某一直在家，偶尔与朋友打牌，未离开C市。 (法庭审判)庭审中，3名被告人均称受到侦查人员刑讯。辩护人提出，在案卷材料中看到朱某、尤某、何某受伤后包有纱布的照片，被告人供述系通过刑讯逼供取得，属于非法证据，应当予以排除，要求法庭调查。公诉人反驳，被告人受伤系因抓捕时3人有逃跑和反抗行为造成，与讯问无关，但未提供相关证据证明。法庭认为，辩护人意见没有足够根据，即开始对案件进行实体审理。 法庭调查中，根据朱某供述，认定尤某为策划、指挥者，系主犯。 审理中，何某辩护人向法庭提供了证明何某没有作案时间的4份书面材料。法庭认为，公诉方提供的有罪证据确实充分，辩护人提供的材料不足以充分证明何某在案发时没有来过A市，且材料不具有关联性，不予采纳。 最后，法院采纳在侦查中朱某、尤某的供述笔录、被害人陈述、报案材料、监控录像作为定案根据，认定尤某、朱某、何某构成盗窃罪(尤某为主犯)，分别判处有期徒刑9年、5年和3年。 问题: 1(法院对于辩护人提出排除非法证据的请求的处理是否正确,为什么? 2(如法院对证据合法性有疑问，应当如何进行调查, 3(法院对尤某的犯罪事实的认定是否已经达到事实清楚、证据确实充分,为什么, 4(现有证据能否证明何某构成犯罪,为什么,

企业管理咨询简答论述案例分析

名词解释 管理突破：指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。 全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 人才生命周期：人才的生命周期大致可以划分为引入阶段、成长阶成熟阶段和衰退阶段。主管人员培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。 霍桑实验：20世纪20年代至30年代间，美国有关研究人员在美国西方电器公司霍桑工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。 决策：是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强，减弱或消失某种行为的过程。 零期预算：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始。 管理道德：指规定行为是非的惯例或原则。　 战略：是为了回答使命和目标而对发展方向，行为方针，以及资源配置等提出的总体规划。 直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 目标管理：是让组织的管理人员和涡工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。 沟通：指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。 社会责任：指组织在遵守，维护和改善社会秩序保护增加社会福利等方面所承担的职责义务。 系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，。 控制工作：指管理者通过事先确定的标准，或根据组织内外环境的变化和组织的发展，重新拟订标准，对下发工作成交进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。 预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。 简答题

企业管理咨询案例分析选择题案例(六)

总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音 镜南 鄱畲?93．14亿美元，利润额为15．67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。 然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一；两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。 与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。 威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。 1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的 10．5万雇员就裁掉3．8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。 2．研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R＆D经费逐年提高，1988年为7．51亿美元，1989年为7．54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8．27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14．17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开发放在了首位，力争走在同行的前面。 3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。 此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严

注册安全工程师事故案例分析笔记及答题技巧

注册安全工程师事故案例 分析笔记及答题技巧 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

一、参照事故类别进行分类 按《企业职工伤亡事故分类》（GB6441－86）根据导致事故的原因、致伤物和伤 害方式等将危险因素分为 20 类：（典型）车辆伤害、机械伤害、触电、火灾、其他伤害、起重伤害、高处坠落、灼烫\物体打击、 （可能）坍塌、容器爆炸、其他爆炸、中毒和窒息、淹溺、锅炉爆炸、 （较少）瓦斯爆炸、火药爆炸、冒顶片帮、透水、放炮（爆破） 2.生产过程中危险和有害因素（13861-09） 人的因素（指挥失误、违章作业、误操作、监护失误）；物的因素（物的缺陷、噪声、高温、防护缺陷、漏电）；管理因素（组织结构不健全、责任制未落实、规章制度不完善、培训不完善、安全投入不足、其他管理缺陷） 四、事故预防优先原则：消除、预防、减弱、隔离、连锁、警告。 二、事故预防对策的基本要求： １、预防生产过程中产生的危险有害因素；２、排除工作场所的危险和危害因素； ３、处置危险和危害物并降低到国家标准规定的限值内； ４、预防生产装置失灵和操作失误产生的危险和危害因素； ５、发生意外事故时，为遇险人员提供自救和施救条件。 五、控制危险、危害因素的对策： １、改进工艺过程、机械化、自动化；２、设置安全装置； ３、预防性的机械强度试验；４、电气安全对策；５、机械设备的维护保养和计划检修； ６、工作地点的布置与整治；７、个人防护用品。 六、事故报告的内容： １、事故发生单位概况；２、事故发生的时间、地点以及事故现场情况；３、事故的简要经过；４、事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计 的直接经济损失；５、已经采取的措施；６、其他应当报告的情况。 七、事故调查的程序： １、成立事故调查组；２、事故现场抢救、处理；３、事故有关物证的搜集；４、事故事实材料搜集；５、事故人证材料的搜集；６、事故现场摄影、录像； ７、事故现场图的绘制；８、事故原因分析；９、编写事故调查处理报告； １０、事故调查处理结案归档。 事故调查组成：人民政府、安全生产监督部门、负有安全生产监督职责的有关部门、监察机关、公安机关、工会；邀请检察机关；聘请有关专家。

案例部分复习笔记-完整版(要求背诵)

鉴于案例部分是较难攻克的一门课，所以本人在案例这门课上花费了大量时间。附件部分是我自己根据王老师（王起全）老师的音频，逐步逐步总结出来的，希望对大家有用。和大家分享成果就是一种成功的过程。祝愿大家都能一次性通过考试，为我国的安全事业添砖加瓦。 案例部分复习笔记： 安全标准化建设的流程： 五个基本保障（重点内容）： 1确定目标2组织机构保障3安全生产投入保障4法律法规的执行和规章制度的建设5 教育培训 五个重要保障： 1 生产设备设施的安全 2 作业安全 3 隐患排查和治理 4 重大危险源监控 5 职业健康 三个事后监督 1.应急救援 2. 事故管理3 绩效评定和持续改进 安全文化建立的操作步骤： 1.安全文化建设委员会—Tim等 2.制定规划——道康宁全场的安全 3.培训骨干——成品工厂和JV工厂的个区域负责人 4.宣传教育——通过入场培训和DCU培训 5.努力实践——实践 重大危险源的计算：q1/Q1+q1/Q2+…+qn/Qn≥1,q1：代表危险源的实际存在量（吨），Q1：代表各种危险源的临界量。 安全规章制度建立的依据是： 1.按照法律法规和国家和行业规范 2.核心是有害因素辨识和控制 3.以国际国内先进的安全管理方式为依据 安全规章制度建立的八大流程： 主要负责人授权安全部门起草安全规章制度（3-5年全面修订一次）： 1.起草——授权安全部门 2.会签或公开征求意见 3.审核 4.签发 5.发布-通过红头文件 6.培训 7.反馈

1.措施应用的单位或工作场所 2.措施名称 3.措施目的和内容 4.经费预算和来源 5.实施部门的负责人 6.开工日期和竣工日期 7.预期效果和检查验收 安全措施计划的编制方法（五同时）： 1.确定措施计划的编制时间——计划 2.布置措施计划编制工作——布置（确定内容） 3.确定措施计划项目和内容——编制（安全部门负责制定） 4.编制措施计划——审批（总工） 5.下达安全措施计划（实施） 三同时的流程： 可行性研究报告——安全预评价（建设单位委托评价机构根据可行性报告在可行性研究报告阶段设计前）——1. 送安监局备案2. 建设单位给设计单位===根据安全预评价出设计安全专篇和图纸和方案——施工单位——严格施工（施工单位对施工质量和安全全权负责）——施工结束——验收评价（试生产后正式投产前）-验收报告——1. 企业留底 2. 送安监（竣工验收意见书）——合格和不合格 案例考生写安全条件论证报告： 1.危险源辨识 2.对周边设施和居民的影响 3.周边的设施和居民对本项目的影响 4.自然灾害的影响 编制安全检查表（考试重点） 序号内容结果依据备注 1特种作业人员持 合格1 特种作业培训考核规定 2 安全生产法 2汽油车间防雷接 不合格防雷接地标准 3 4 5 重大事故隐患报告： 1.隐患产生的原因和产生原因 2.危害程度和整改难易度分析 3.隐患治理方案— 1）治理的目标和任务2）治理的方法和措施3）经费和物资的落实4）、负责治理的机构和人员5）治理的时限和要求6）安全措施和应急预案 安全评价：危险和有害因素识别危险度评价安全措施对策和建议

企业管理咨询案例分析-模拟试题二-2011年版

1、案例三A 公司是某市一家中等规模的私营企业，拥有职工 800 余人。公司在 90 年代初创立时，主要给其他企业做OEM （贴牌生产），生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这三个部门分开设立彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段（新产品研制计划、生产作业计划）进行相互沟通和协调。90 年代后期，随着国家经济体制改革的推进， A 公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新顺，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对 A 公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此， A 公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发、制造、销售三个部门间的沟通和协调不畅。在新产品的研究开发中，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于企业生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述三个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和街接不好。现在三个部门的相互依赖殴提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，企业决定，原来设置的三个部门不变，但要加强协调，于是增设 3 名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的街接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，企业领导对此感到很满意。2003 年左右，情况又有了变化。一方面，经过几年来的发展，

案例分析学习笔记教学内容

2018年注安案例分析学习笔记 一、根据导致事故的原因、致伤物和伤害方式等，将危险因素分为20类：物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电、火灾、灼烫、起重伤害、高处坠落、其他伤害；坍塌、中毒和窒息、锅炉爆炸、容器爆炸、其他爆炸；淹溺、瓦斯爆炸、火药爆炸、冒顶片帮、透水、放炮。 二、事故分类：1、死亡判定（3-10-30）.2、重伤判定（10-50-100）。3、直接经济损失（1000-5000-1个亿）。4、死亡时间追加为30天，交通、火灾7日。 三、事故报告的内容：1、事故发生单位概况.2、事故的简要经过.3、事故发生的时间、地点以及事故现场情况.4、事故已经造成或者可能造成的伤亡人数（包括下落不明的人数）和初步估计的直接经济损失.5、已经采取的措施.6、其他应当报告的情况。 四、事故调查的程序：1、成立事故调查。2、事故现场抢救处理。3、事故有关物证的搜集。4、事故事实材料搜集。5、事故认证材料的收集.6、事故现场摄影、录像；7、事故现场图的绘制。8、事故原因分析.9、编写事故调查处理报告。10、事故调查处理结案归档。 五、事故调查组的职责：1、查明事故发生的原因，人员伤亡及财产损失情况；2、认定事故的性质和责任；3、提出对事故责任的处理建议；4、总结事故教训，提出防范和整改措施；5、提交事故调查报告。 六、事故分析原因：人、物、管理缺陷、生产环境。分析步聚： 1、有令不行、有禁不止、不落实整改措施、不重视安全工作，忽视安全管理. 2、违章指挥、违规作业. 3、人员未经专业培训或教育培训不够. 4、作业现场混乱或劳动组织不合理. 5、有关部门未督促企业落实整改措施. 6、技术和设计上有缺陷。 7、安全操作规程不健全。

2012年管理咨询师案例分析模拟题(17)

逐渐巩固了领导地位的首席执行官 土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。 第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。 此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。 琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。” 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。 随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。 1 2 3

企业管理咨询案例分析讲义版

企业管理咨询案例分析讲 义版 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020

管理咨询与职业道德规 一、管理咨询是由管理咨询人员根据客户的需求，运用科学的方法，通过深人调查、分析，找出客户在管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导客户实施方案，提高客户的管理绩效的智力服务。 从以上定义可知： 1管理咨询是由管理咨询人员和客户共同参与的工作。 2．管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务。 二、管理咨询的基本程序一般主要包括：业务洽谈阶段、诊断阶段、改善方案设计阶段、实施指导与项目总结阶段。 三、项目建议书的主要作用是： （1）向企业展示咨询机构对其问题和需求的把握程度。 （2）向企业说明咨询机构将如何完成咨询任务。 （3）使企业相信咨询机构有理由、也有能力完成咨询任务。 四、管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是企业和管理咨询机构都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几种方法： （l）成本定价报价法以管理咨询人员的人力资本投人为计算原则，即成本定价法，包括管理咨询人员人力投人报价加差旅费。这是最为传统、也是最常用的咨询项目报价方法。

（2）企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是一个固定的数目，而是按照一定时间内（比如三年）企业年度销售收人或利润的增加值的固定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。 （3）管理咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前，只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使管理咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管理咨询机构的职业性服务有充分的信任。 五、咨询项目管理是管理咨询机构或咨询项目负责人为达到咨询项目规定的目标，运用专门的知识和方法，对咨询项目运行所进行的计划、组织、实施和控制等有组织、有目的的活动。 咨询项目管理要实现的目标：质量目标，即达到预期的绩效；成本目标，即项目开支在费用和预算约束范围内；时间目标，即按项目进展计划开展咨询工作，按合同约定时闯提交咨询报告；范围目标，即确定的工作范围符合效率原则。 六、咨询项目管理的基本内容 （一）咨询项目的计划管理 （二）咨询项目的人力资源管理

案例分析学习笔记

2018 年注安案例分析学习笔记 一、根据导致事故的原因、致伤物和伤害方式等，将危险因素分为20 类：物体打击、车辆伤害、机械伤害、触电、火灾、灼烫、起重伤害、高处坠落、其他伤害；坍塌、中毒和窒息、锅炉爆炸、容器爆炸、其他爆炸；淹溺、瓦斯爆炸、火药爆炸、冒顶片帮、透水、放炮。 二、事故分类：1、死亡判定( 3-10-30 ).2 、重伤判定( 10-50-100 )。 3、直接经济损失( 1000-5000-1 个亿)。 4、死亡时间追加为30 天，交通、火灾7 日 三、事故报告的内容：1、事故发生单位概况.2 、事故的简要经过.3 、事故发生的时间、地点以及事故现场情况.4 、事故已经造成或者可能造成的 伤亡人数 (包括下落不明的人数)和初步估计的直接经济损失.5 、已经采取 的措施.6 、其他应当报告的情况。 四、事故调查的程序：1、成立事故调查。2、事故现场抢救处理。3、事故有关物证的搜集。4、事故事实材料搜集。5、事故认证材料的收集.6 、事故现场摄影、录像；7、事故现场图的绘制。8、事故原因分析.9 、编写事故调查处理报告。10、事故调查处理结案归档。 五、事故调查组的职责：1、查明事故发生的原因，人员伤亡及财产损失情况； 2、认定事故的性质和责任； 3、提出对事故责任的处理建议； 4、总结事故 教训，提出防范和整改措施；5、提交事故调查报告。 六、事故分析原因：人、物、管理缺陷、生产环境。分析步聚： 1、有令不行、有禁不止、不落实整改措施、不重视安全工作，忽视安全管理. 2、违章指挥、违规作业.3 、人员未经专业培训或教育培训不够.4 、作业现场混乱或劳动组织不合理.5 、有关部门未督促企业落实整改措施.

企业管理咨询案例分析64.doc

2012年企业管理咨询案例分析六4 2012年企业管理咨询案例分析六 2012年企业管理咨询案例分析六 A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一

些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么? 3．分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度? 4个维度：财务维度、客户维度、内部业务流程维度(内部运营维度)、学习与成长维度。

管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例 【客户背景】 该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。 【现状分析】 通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题： 1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。 2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂 3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。 【解决方案】 1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。 2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。 3、能力素质模型在员工培训中的应用。 【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。 【实施效果】 该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。 【改革过程】 企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。 越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

管理咨询案例分析：海盐衬衫厂的兴衰

海盐衬衫厂成立于1956年(当时称红星成衣社)。全厂职工不过30来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2.2万元，全部自有资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带领下，小厂进行了全面改革。他们果断地甩掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发出了“双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实现了现代化，并成立了衬衫的花色。款式设计研究室;对劳动工资进行了改革，打破“大锅饭”，提高了工作效率到，1980年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂工业产值达1028万元，实现利润52.8万元，比改革前增加了100多倍，一跃成为全省同行业的位使者。 1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时作出的，而且决策作出之前并未对市场进行科学的分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了200万元的投入。但好景不长，国家由于宏观经济过热而不得不采取紧缩性的政策，并对基建规模进行了控制。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。 在此之前，该厂匆匆上马的印染车间由于技术不过关而停留在半停工状态。在1985年的“全国衬衫评选会”上，代表着海盐厂生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。 一项草率而又盲目的决策使海盐厂元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五、六个小时，厂里无论大事小事他都要亲自过问，职工也说他是厂里“工作热情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，虽然在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维方式。例如在建西服厂时，他坚持搞“成龙配套”、“小而全”的生产，结果造成了严重的损失。这是小作坊生产的意识，无法适应现代化大生产的要求;在企业的组织结构上，他推行高度集中的管理和控制，大小决策都要由他最后裁决。这种事无巨细的管理方式，不仅容易造成决策上的偏颇，更无法调动其他人员的积极性。特别是一些年轻有为的中层管理者感到事事插不上手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。 在企业人员流失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为企业规模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应的提高。企业过去制定的一些规章制度，有一些已不能适应生产的要求，但并未对其进行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫。西服和印染四个车间的承包，但由于协调不好，互不通气，重复进料，造成严重的积压。不久，财务科便发出了危机的信号：无钱购进衬衫面料。1986年，海盐厂帐面亏损300万元，企业负债数百万元。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。选择题(每题2分，共8分)： 1.海盐衬衫厂厂长步鑫生的领导方式属于：() A.独裁式领导 B.民主式领导 C.放任式领导 D.都不是 2.步鑫生决定进入西服市场，该决策属于：() A.确定型决策 B.风险型决策 C.不确定型决策 D.都不对 3.由于国家采取了紧缩性的政策，对海盐衬衫厂的西服生产造成了很大的影响，它属于企业的：() A.政治环境 B.社会文化环境 C.经济环境 D.技术环境 4.西服市场的变化对海盐衬衫厂的生产经营产生了一定的影响，这属于企业的：() A.政治环境

广告创意与案例分析笔记

第一章广告创意概述 第一节广告创意的概念及本质 主要内容：①创意是什么②广告创意的实质 一、什么是创意？ Creation 最广泛认同的中文创意来源 Idea 美国创意大师詹姆斯·韦伯·扬广告名著中的被广泛采纳 1、广义上的创意可以定义为一切具有创造性的意念和想法。 在中国传统美学中，“意”是一种使人感受、领舞、玩味无穷却难以言却。 2、创意最大的特点是“新”，即新颖、新奇、新鲜。因为创新性、是创意区别于一般的意念 和想法之处。 二、广告创意的定义： 1、教材：（最精辟的定义）旧的元素，新的组合。------詹姆斯·韦伯·扬 广告创意是综合运用各种天赋能力和专业技术，由现有素材中求得新概念，新表现，新手法的过程。 案例：成长难免有创伤-----邦迪 2、广告策划与广告创意： 广告策划和广告创意都属于广告活动的要素之一，而广告创意属于广告表现的核心要素之一。 广告策划解决的是广告活动的方向对与错的问题，广告创意解决的是目标受众对广告产品喜欢。 案例：没有愈合不了的伤口-----邦迪 3、广告创意定义：（必须要记）

广告创意是广告创意人员根据商品（品牌）的整体传播策略，对抽象的商品（品牌）的诉求概念加以提炼，成为物质层面的功能特征或精神层面的价值观念，并将之转换为具象的视觉符号以求达成理想的传播效果的创造性的形象思维活动。 4、如何理解广告创意的定义？ (1)广告创意是创造性的思维活动 (2)广告创意的前提是科学地调查和分析 (3)广告创意就是要善于将抽象的诉求概念转换为具象的、艺术性的表现形式 现代广告策划和设计的实质就是创意，创意是广告的灵魂。 5、走出广告创意的误区： （1）广告创意不仅是表现手段，也是策略。（例：麦当劳，我就喜欢：我就喜欢动刀子系列） （2）广告创意重在影响而不是说服。[影响是说服前提，说服是影响的最终归宿]（例：CANAL+“衣橱篇”——绝不要低估好故事的力量） （3）广告创意中少有绝对的新与旧，多是旧元素的新组合。（例：Rose内衣广告） 6、广告创意的实质： 创意的实质就是具有颠覆性的，值得拥有的好点子。（例:百事可乐贩卖机，柜员机。） 第二节广告创意的任务 一、广告创意的作用 1.有助于广告活动达成预期目标。 [绝对伏特加创意广告（TBWA 李岱艾日本）①心电图②酒杯弯曲] 2.有助于广告进行告知活动。[中兴百货]

管理咨询师(企业管理咨询案例分析)模拟试卷1

管理咨询师（企业管理咨询案例分析）模拟试卷1 的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡(BSC)的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。” 按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。 在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。 但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?” 考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。 真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。 问题： 1．平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度?A公司销售部各项考核指标分别 2．绩效考核与绩效管理的关系是什么?

自考合同法重点难点案例分析笔记[1][1]

合同法笔记 第一章合同与合同法 1.简述合同的概念及其法律特征。 我国《合同法》第２条规定：“合同是平等主体的自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利、义务关系的协议。”合同具有以下特征： （1）合同是一种合意，合同的本质在于，它是一种合意。因此，合同必须包含以下要素：一是合同的成立必须有两个以上的当事人；二是各方当事人需互相作出意思表示；三是各个意思表示是一致的。 （2）合同是发生法律上效果的双方民事行为，合同不是事实行为，而是一种民事行为，是能够引起法律效果的双方民事行为。 （3）合同是发生民法上效果的民事行为。所谓民法上的效力，是指合同能够产生设立、变更或者终止民事权利义务关系的效力。 2.区分单务合同和双务合同的意义。所谓双务合同， 是指当事人双方互负对待给付义务的合同，即一方当事人愿意负担履行义务，旨在使他方当事人因此负有对待给付的义务。双务合同是典型的交易形式，因为当事人间的对待给付具有交换性（如买卖、互易、租赁合同）； 所谓单务合同是指合同当事人仅有一方负担给付义务的合同（如借用合同）。 在法律上区分单务合同和双务合同的意义有以下几点： 第一，是否适用同时履行抗辩权方面不同：单务合同不适用同时履行抗辩权；而在双务合同中，若当事人同时履行义务的，适用同时履行抗辩权。 第二，在风险的负担上是不同的：在双务合同中，如果非因一方当事人的原因（如不可抗力的发生）导致其不能履行合同义务，其合同债务应被免除，其享有的合同权利也应归于消灭。一方已经履行的，应将其所得返还对方。在单务合同中，如果一方因不可抗力而导致不能履行义务，不会发生双务合同中的风险负担问题 第三，因一方的过错所致合同不履行的后果不同。在双务合同中，如果非违约方已履行合同的，可以要求违约方履行合同或承担其他违约责任。如果非违约方要求解除合同，则对于其已经履行的部分有权要求未履行义务的一方返还其已取得的财产。在单务合同中，因主要由一方承担义务，如果他已经履行了部分义务，同时违反了合同义务，则无权要求对方对待履行或者返还财产。 3.区分有偿合同与无偿合同的意义。 根据当事人是否可以从合同中获取某种利益，可以将合同分为有偿合同与无偿合同。 有偿合同是指一方通过履行合同规定的义务而给对方某种利益，对方要得到该利益必须为此支付相应代价的合同，有偿合同是商品交换最典型的法律形式； 无偿合同是指一方给付对方某种利益，对方取得该利益时并不支付任何报酬的合同。

管理咨询案例分析模拟一

管理咨询师考试《企业管理咨询案例分析》模拟试题一⑴ 作者：佚名文章来源：本站原创点击数：137 更新时间：2/27/2008 管理咨询师250-250 一、某厂铣床组生产甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为50、100、125、25台，加工单位产品台时定额分别为20、30、40、80台时。该厂共有三台铣床，两班制生产，设备停工率为5％，年有效工作时间按306天计。试按代表产品法计算铣床组的生产能力。（20分）解： 1．根据各种产品消耗的总台时，计算得出丙产品为代表产品。 2．求以代表产品表示的生产能力 以代表产品表示的生产能力=306×3×2×8×（1-0.05）÷40=349（台） 3．计算每种产品相对于代表产品的换算系数=每种产品的各自台时数/代表产品的台时定额 甲产品：20÷40=0.5 乙产品：30÷40=0.75 丙产品：1 丁产品：80÷40=2 4．计算各种产品换算为代表产品的数量分别为： 甲产品：50×0.5=25（台） 乙产品：100×0.75=75（台） 丙产品：125（台） 丁产品：25×2=50（台） 共计：275台 5．计算各种产品占全部产品的比重： 甲产品：25÷275=0.091 乙产品：75÷275=0.273 丙产品：125÷275=0.455 丁产品：50÷275=0.182 6计算各种具体产品的生产能力：代表产品生产能力X比重÷换算系数 甲产品：349×0.091÷0.5=64（台） 乙产品：349×0.273÷0.75=127（台） 丙产品：349×0.455÷1=159（台） 丁产品：349×0.182÷2=32（台） 二、某厂某种物资年需要量为4000吨，每次订购费用200元，物资单位价格为50元／吨，年保管费用率为20％，求经济订购批量。（8分） 解：

企业管理咨询案例分析题库7-0-8

企业管理咨询案例分析题库7-0-8

问题： [问答题,案例分析题]两个囚徒的困境 【案例陈述】 在博弈论中有一个经典案例囚徒困境，非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙即与警察合作，从而背叛他的同伙，或者保持沉默也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。 那么，这两个囚犯该怎么办呢?是选择互相合作还是互相背叛?从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A囚犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。 但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐