培训与开发
培训与开发
第一单元职员培训规划的制定
职员培训规划的概念
职员培训规划在企业培训治理活动中具有极为重要的地位和作用
对打算期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时刻、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算
职员培训规划的准确性、有用性和可行性，即周密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败制定培训规划的要求
系统性——要求培训规划从目标设置到实施的程序和步骤，从培训对象的确定到培训的内容、培训方式方法的选择、培训师的指派，
乃至评估标准的制定都应当保持统一性和一致性。
标准化——这些规则和规范体现了职员培训过程的客观规律性
有效性——可靠性——————所采纳的数据及指标等资料的真实可靠是保证培训达到预期设计成效的关键性因素针对性——————按照各类岗位人员的实际需要确定培训范畴和对象、培训内容和方式方法
有关性——————
高效性——————以较少的投入猎取最大限度的工作成果
普遍性——要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要
培训规划的要紧内容
培训的目的——要紧讲明职员什么缘故要进行培训从全然上决定培训规划所涉及的各种资源投入的规模和程度
培训的目标——要紧是解决职员培训应达到什么样的标准————将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化
培训对象和内容——明确培训谁、培训什么、进行何种类型的培训————往往缺乏采取量化指标对培训需求进行深入的技术性分析
培训的范畴——四个层次：个人、基层（班组或项目小组）、部门（职能和业务部门）、企业
培训的规模——采纳讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式
培训的时刻——专题报告半天到一天；较为复杂的培训内容要集中培训；以提升岗位技能为特点的连续教育一样安排在双休日或分时期组织受训者学习
培训的地点——
培训的费用——培训成本，企业在培训过程中所发生的一切费用：直截了当培训成本和间接培训成本 如设计费用、治理费用、培训对象受训期间的工资福利
培训的方法——解决“船”或“桥”的咨询题 独立的小型组织部门适合分散的；高层培训、治理培训素养培训、技能培训适合集中的，专业技能的适合边实践
边学习的
培训的教师——企业培训以职员为中心，培训的治理工作以教师为主导
打算的实施——提出具体的实施程序、步骤和组织措施————如选好培训班的负责人和治理人、做好有关部门的和谐工作……
【能力要求】
一、制定培训规划的差不多步骤 培训需求分析??
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距估计它与理想水平的差方法：测评现有成绩，的差距能水平和理想状态之间目标：明确员工现有技------------不属于培训规划设计的范畴，然而是企业制定职员培训规划的差不多前提
工作岗位讲明——目标：收集有关新岗位和现在岗位要求的数据 方法：观看查阅有关报告文献
工作任务分析——目标：明确岗位对培训的要求，推测培训的潜在困难 方法：对将要涉及的培训进行分类和分析
培训内容排序——目标：排定各项学习内容或议题的先后顺序 方法：界定各项学习或议题的地位及其相互关系
描述培训目标——目标：编制目标手册 方法：任务讲明和有关摘要，对讲明文字推敲、润色、加工
设计培训内容——目标：按照培训目标确立培训具体项目和内容 方法：聘请专家或借助中介机构选择培训科目
设计培训方法——目标：按照培训项目的内容选择培训方式方法 方法：采纳体会总结、小组讨论、专家咨询等多种形式提出具体计策
设计评估标准——目标：选择测评的工具，明确评估的指标和标准 方法：采纳模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标和标准进行初步评判
试验验证————目标：对培训规划的评析，发觉其优缺点，并进行改进 方法：征求多方意见或进行实验试点，进行诊断，找出咨询题并修改完善
制定培训规划应注意的咨询题
制定培训规划的每一个步骤都有侧重点，培训规划的重点是分析研究培训过程中可能发生的咨询题，以及解决这些咨询题的具体措施
制定培训的总体目标————依据：企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析 确定具体项目的子目标——包括实施过程、时刻跨度、时期、步骤、方法、措施、要求和评估方法等 分配培训资源
进行综合平稳——培训投资与人力资源规划、企业正常生产与培训项目、职员培训需求与师资来源、职员培训与个人职业生涯进展规划、培训项目和培训完成期限
第二单元教学打算的制定
【知识要求】
教学打算的内容
教学打确实是实施培训打算，提升教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性打算。它既是受训人员参与培训学习活动的要紧依据，也是指导实施教学行为的行动方案。
教学目标在职员培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求是确定某一个体教学任务或者教学班教学打算的要紧依据
课程设置按照教学打算的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。认识和把握各门课程的地位、作用和知识体系及技能要求，是制定教学______________打算的前提条件。课程内容、课程结构、课程的设置和组合方式是职员教学打算的核心。课程设置决定；教与学、教学方法、教学手段的选择
教学形式在教学过程中所要采纳的方式要紧是受教师、课程、教材、教案等各种因素的阻碍
教学环节与教学形式、时刻安排紧密结合，形成互为联系、相互渗透的整体
时刻安排整个教学活动所采纳的时刻，为完成某门课程所需要的时刻，周学时设计，总学时设计，教学形式、教学环节中各个环节的时刻比例
教学打算的原则
适应性原则要充分考虑个人、企业和文化的相互作用的关系
针对性原则要求企业培训的教学打算要有针对性
最优化原则教学打算要保证真个教学活动的优化如何花费较少的时刻猎取最大的培训成效作为衡量培训优化程度的关键性指标
创新性原则教学要充分发挥企业培训的职能作用教学打算的多变与不稳性
【能力要求】
国外常见的几种教学打算设计程序
肯普加涅和布里格斯迪克和凯里
我国常用的教学设计程序
确定教学目的
阐明教学目标
分析教学对象的特点
选择教学策略
选择教学方法及媒体
实施具体的教学打算
评判学员的学习情形，及时进行反馈修正
第三单元培训课程的设计
培训课程的要素
课程目标指学习的方向和学习过程中各个时期应达到的标准，应按照环境的需求来确定认知指标和情感性指标课程内容课程内容的组织确实是确定课程内容的范畴（水平有意义，综合性和及时性）与顺序（垂直方向符合学员的逻辑思维和学习适应）
课程教材囊括所有学习内容的资料包
教学模式指学习活动的安排和教学方法的选择，它与课程目标直截了当有关
教学策略指教学程序的选择和教学资源的利用它与学习活动紧密有关
课程评判来评估学员队学习内容把握的广度和深度，以及课程秒完成的程度。方法有定性和定量两种方法重点放在定量上，衡量能够观看到的行为
教学组织教学组织形式要紧包括面向学员的班级授课制和分组式授课
课程时刻巧妙设置有限的课程时刻；教师使学员主动地参与学习活动，提升学习效率；科学地安排课后作业，有利于提升课堂时刻的利用率
课程空间要紧是指教室
培训教师按照培训课程的目标和内容要求而定，是培训课程的执行者
学员是培训课程的主题
培训课程设计的差不多原则
培训课程是一个直截了当用于企业服务的课程系统，它既是一种教育活动，又是企业的一种生产行为，具有服务性、经营性、实践性、针对性、体会性、功利性和实效性
培训课程设计要符合企业和学员的需求第一满足前者，是培训课程设计的依据
培训课程设计要符合成人学员的认知规律
培训课程的设置应体现企业培训功能的差不多目标，进行人力资源开发
课程设计文件的格式
封面用于描述设计文件的用途、设计者的姓名、起草日期、审查人员的姓名以及他们的签字栏
导言项目名称、项目范畴、项目的组成部分、班级规模、课程时刻长度、学员的必备条件、学员、课件意图、课程评估
内容大纲教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标、教学顺序和活动、内容、交付时刻
开发要求
交付要求
产出要求
【能力要求】
培训项目打算
是有效实施培训课程的基础，包括：
（一）企业培训打算按照培训需求分析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、期限和实施方法等要紧工作事项作出的统一安排
（二）课程系列打算按一定的顺序组合起来的目标一致的课程组合以目标为导向，将看似独立的有关课程联系在一起（三）培训课程打算对某一课程的详细描述要紧包括：课程题目的暂定、培训范畴的确定、学员的确定、要紧课题的界定、开发时刻的估算、必需的资源、课程的期限和课程开发费用的初步预算等
培训课程分析
是培训项目的调查与研究时期，目的是确定学员必须把握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。包括课程目标分析
1.学员分析采访学员、现场观看等方法来了解培训前学员的现有知识、技能和能力水平的过程
2.任务分析分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程
3.课程目标分析包括培训目标的确定；对培训目标进行划分，区不要紧目标和次要目标；对培训目标的各分目标进行可行性分析；对课程目标进行层次分析
包括三要素：操作目标、条件、标准描述了学员在课程终止时学员要做些什么培训环境分析
对开展培训的环境和条件进行分析，阻碍到课程内容的设计和教学方法的选择
实际环境分析
限制条件分析
引进与整合
器材与媒体可用性
先决条件必备的许可证、资格证书、结业课程或体会等，其中包括审查先决条件的方法以及不满足先决条件的后果
报名条件明确鼓舞：强制性报名、带薪脱产培训阻碍报名：周末出差、周六上课、同意培训的同时要按时完成工作
课程报名与结业程序
评估与证明评估：评估学习方式，包括测试、评分和报告证明：证明估量绩效的方式，如颁发证书、显现在专门才能人员名单上，专门卡片
信息和资料的收集
（一）咨询客户、学员和有关专家能够采纳采访或答疑的方式进行咨询
（二）借鉴其他培训课程网路检索有关培训的出版物和杂志
课程模块设计
包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计、课程评估设计
课程内容的确定
课程内容的选择
是课程设计的核心咨询题，以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则
使学员把握生产技术和技能
适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多用组合
满足学员在时刻方面的需求，开发不同时刻跨度的课程组合
按照培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时刻三要素的组合方式
课程内容的制作
要紧途径是建立共内部成员使用的资料库，要紧是指课程教材的制作，方式有：购买现成教材、改编教材、自编教材课程内容的安排
在内容的安排上，要区分哪些是学员必须明白的信息，觉得哪些内容先介绍，哪些内容应做详细讲解，哪些内容适合于实验或实践活动，哪些事项可做最后的总结，决定以何种方式来讲解课程内容等
内容的顺序安排要紧是应按照学员的学习特点，通常遵循的原则是：熟悉到不熟悉，简单到复杂，易到难，从某项技能的第一步到最后一步。
在课程开始时，为了激发学员的爱好和学习动力，能够安排略微有些难度的内容和活动。
除了培训者以外，输入知识还能够是：学员，各种媒体或者案例研究、角色扮演等能够总结出体会的活动
能够采纳讲授—活动—总结的教学方式
课程演练与试验
这是对前一时期工作的一次全面检阅，不仅包括内容、活动和教学方法，还应该包括培训的后期保证
预演中能够让同事、有关咨询题的专家或学员的代表作为听众
收集学员、同事、专家的意见有：头脑风暴法和咨询卷调查法
信息反馈与课程修订
总结预演结果，预备试点的工作包括：
检查课程目标并修改课程内容删去不必要的课程目标增加遗漏的课程目标，往常者为主
修改活动明确活动的目的，采取一定的措施操纵活动的时刻
核查资料
调整培训风格
几种重要的摸索方法：左右半脑的思维规律、绘制脑图、个人头脑风暴、因果图、5W1H方法、五个什么缘故、水平摸索法、六顶摸索帽
【注意事项】
课程内容选择的差不多要求
有关性、系统性、价值性是判定培训水平高低的一个重要标准杜绝适应导向、领导导向、职员导向课程内容制作的注意事项
教材内容不能多而杂
凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复
教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能
应将课外阅读资料与课堂教材分开
教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作
制作时用“教材制作清单”进行操纵和核对
不同企业进展时期采取不同的培训内容
创业初期要紧精力放在市场营销上，要紧业务活动由创业者独立支撑
进展期企业集中力量提升中层治理人员的治理能力，提升他们的治理知识，培养他们的治理观念和治理技能——组建治理团队，分担业务量
成熟期集中力量建设企业文化
货币资本转向人力资本核心能力从简单生产到创新的提升
第四单元企业培训资源的开发
培训中的印刷材料
印刷材料是最常用、最可靠（不存在设备处故障的咨询题）、最易携带、最廉价的教学材料
工作任务表
作用：强调课程的重点；提升学习的成效；关注信息的反馈
岗位指南
对最常用最关键的任务的描述；使包含许多复杂步骤的任务简单化，具有重点突出、使用简易、查阅快捷、经历方便等优点作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标
有助于经历在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅
有时能够代替培训或者减少培训时刻，节约成本
学员手册
培训者指南
测验试卷
培训教师的来源
企业培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作
培训教师要紧有企业外部聘请和企业内部开发两大类来源
聘请外部培训师
优点：（1）选择范畴大，可猎取到高质量的培训教师资源
（2）可带来许多全新的理念
（3）对学员具有较大的吸引力
（4）可提升培训档次，引起企业各方面的重视
（5）容易营造气氛，猎取良好的培训成效
缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险
（2）外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低
（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作体会，导致培训只是“纸上谈兵”
（4）外部聘请教师成本较高
开发途径：（1）从大中专院校聘请教师
（2）聘请专职的培训师
（3）从顾咨询公司聘请培训顾咨询
（4）聘请本专业的专家、学者
（5）在网络上查找并联系培训教师
开发企业内部的培训师
优点：（1）对各方面比较了解，使培训按照有针对性，有利于提升培训的成效
（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅
（3）培训相对容易操纵
（4）内部开发教师资源成本低
缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能阻碍学员在培训中的参与态度
（2）内部选择范畴较小，不易开发出高质量的教师队伍
（3）内部教师看待咨询题受环境决定，不易上升到新的高度
【能力要求】
设计合适的培训手段
课程内容和培训方法知识——课堂讲授或讨论技能学习——示范模拟或角色扮演态度培训——情形模拟、测量工具和个人及小组成长
学员的差异性
学员的爱好与动力教学媒体的先进性与多样性，是现代培训课程设计的一个专门重要的特色
评估培训手段的可行性可行性评估要紧考察培训手段的成本收益率，尽量开发企业已有的培训材料、器具和设备开发培训教材的方法
培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料
2. 资料包的使用选用报纸杂志的论文与案例，同行的体会与教训，专家学者的论文与报告等作为教材，并配有音像教材、参考读物，组成一个资料包
3. 利用一切可开发的学习资源组成活的教材
4. 尽可能地开发一切所能利用的信息资源
5. 设计视听材料
培训教师的选配
具备经济治理类和培训内容方面的专业理论知识
对培训内容所涉及的咨询题应有实际工作体会
具有培训授课体会和技巧
能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具
具有良好的交流与沟通能力
具有引导学员自我学习的能力
善于在课堂上发觉咨询题并解决咨询题
积存与培训内容有关的案例与资料
把握培训内容所涉及的一些有关前沿咨询题
拥有培训热情和教学愿望
第五单元企业治理人员的培训设计
治理人员的层次等级
高层治理人员具有宽敞的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞悉力，能洞悉企业内外部各种阻碍因素；要有全局的战略眼光，能够对企业的战略目标和方针进行制造性的规划、决策和操纵
中层治理人员企业各级职能部门治理人员，承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体打算、组织领导和操纵操纵，是企业的中坚力量
基层治理人员企业生产、销售等经营活动一线执行治理职能的直截了当治理人员，其治理水平直截了当阻碍到企业职员的主动性和对企业的忠诚度
治理人员的技能组合
哈佛商学院Katg
专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的明白得和把握
人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力
理念技能：从整体上把握组织目标、洞悉组织与环境相互关系的能力
【能力要求】
企业治理人员的一样培训
培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等
知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧
企业高层治理人员的培训
高层治理人员的培训方式
参加高级研讨班、研讨会、报告会、自学、企业间的交流、热点案例研究等形式
到有关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育
出国考察、业务进修
接班人的教育培训
在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会
参加公司外部的各种研讨班
到国内外高等学校的工商治理学院进修
到子公司实习，获得作为领导者的决策体验
将上述若干培养方式综合起来的“三明治”式培养课程
企业中层治理人员的培训
中层治理人员培训的目标
侧重进行业务上的培训，向他们传递有关的治理新知和理念
提升其胜任以后工作所必需的体会、知识和技能；使其能够适应持续变化的环境；使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和治理文化；培养个不骨干分子成为企业以后高层治理人员的接班人
中层治理人员培训的内容
开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的进展，提升他们的业务决策能力、打算能力，使他们深刻明白得现代经营治理体系和经营活动中人的行为，提升他们对人的判定和评判能力以及与人沟通交流的能力
企业基层治理人员的培训
治理技能开发的差不多模式
在职开发
替补训练
优点：训练周密，治理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的主动性和主动性
缺点：可望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，主动性下降；差不多等候许多时刻的替补训练者可能变得垂头丧气，专门是看到空缺被其他部门的顶替训练者填补时更是如此；某些上级恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能
短期学习
优点：治理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性，有深度，成效较好
缺点：治理人员脱离工作一段时刻，会对工作带来一些阻碍
轮番任职打算
依据：1.通过作业轮换，治理人员将逐步学会按照治理的原则而不是按照某一职务方面的技术要求来摸索咨询题
轮换将承诺有一定能力的治理人员确定他们情愿进行治理的职务范畴，也便于上级确认其适合工作的岗位
公司的高级职务能够有不同部门的咨询题由泛了解的更有资格的人担任
决策模拟训练
又称“解决和处理咨询题方法训练”确定咨询题、提出假设、收集证据、测定方案、最终选择和测定结果
决策竞赛
竞赛主持人员将参赛者分成若干个小组，由小组来做最终决策
家丁一种需要作出决策的情形
在指定的时刻内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采取措施作出决策
裁判将各个参赛组的决策记录在专门的表格上并集中起来
裁判测算各个决策对公司的阻碍后将结果反馈给竞赛者，让他们作出新的决策
重复第4步，第5步，直至竞赛终止
竞赛后召开评比会
角色扮演
把一组主管人员集合在一起
选取某种情境
从主管人员中选出两个人，即兴仿照上述情境，其他成员在一旁观摩、摸索和进行评论
组织全体讨论
敏锐性训练
跨文化治理训练
使受训治理人员把握各种文化背景知识
改变受训者的态度，排除受训者的偏见
使受训治理人员把握与不同文化背景的人打交道的技巧
第二节企业职员培训成效的评估
第一单元培训评估系统的设计
培训成效与培训评估的含义
职员培训评估：企业组织在职员培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训成效的活动过程
职员培训的评估确实是对职员培训活动的价值作出判定的过程
培训成效是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，即通过系统的培训，职员能够端正工作态度，学习新的行为方式，把握新的技术技巧；而企业则能够提升产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提升顾客的中意度，取得更高的经济和社会效益
职员培训成效评估是通过建立培训成效评估指标和标准体系，对职员培训是否达到了与其的目标，培训打确实是否有效的实施等进行全面的检查、分析和评判，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订职员培训打算，以及进行培训需求分析的依据
培训成效评估的作用和内容
培训评估实质上是对有关培训信息进行处理和应用的过程
培训评估意义的体现来自于对培训过程的全面评估
培训前评估的作用和评估内容
作用
保证培训需求确认的科学性
确保培训打算与实际需求的合理衔接
关心实现培训资源的合理配置
保证培训成效测定的科学性
评估内容
培训需求整体评估
培训对象知识、技能和工作态度评估
培训对象工作成效及行为评估
培训打算评估
培训中评估的作用和要紧内容
作用
保证培训活动按照打算进行
培训执行情形的反馈和培训打算的调整
能够找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发觉新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据过程监测和评估有助于科学讲明培训的实际成效
评估内容
培训活动参与状况监测：目标群体的确认，培训项目的覆盖效率，培训对象参与热情和持久性
培训内容监测：培训的构成或成分，培训强度，提供的培训量，培训的频率，培训的时刻安排
培训进度与中间成效监测评估：培训组织预备工作评估，培训学员参与培训情形评估，培训内容和形式的评估，培训讲师和培训工作者评估，现代培训设施应用的评估
培训环境监测评估
培训机构和培训人员监测评估：培训机构的规模和结构特点，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点分布状况，培训机构的领导体制，培训机构的沟通和和谐机制，培训者的素养和能力，培训者的工作安排，培训者的工作态度培训成效评估的作用和要紧内容
作用
能够对培训成效进行正确合理的判定，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求
受训人知识技术能力的提升或行为表现的改变是否直截了当来自培训的本身
能够检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置
能够较客观地评判培训者的工作
能够为治理者决策提供所需要的信息
评估内容
培训目标达成情形评估
培训成效效益综合评估
培训工作者的工作绩效评估
培训成效评估的形式
非正式评估和正式评估
非正式性评估
评估者依据自己的主观性的判定，而不是用事实和数字来加以讲明
一样不需要记录太多信息，然而要记下有价值（培训对象的有关表现、态度和一些专门困难）的信息
优点：使评估者能够在培训对象不知不觉的自然状态下进行观看，增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性；
方便易行
正式评估
评估结论要被高级治理者用来作为决策的依据
具有详细的评估方案、测度工具和评判标准
起关键作用的不再是评估者本身，而是评估方案和测试工具的选择是否恰当
优点：在数据和事实的基础上做出判定，使评估结论更有讲服力
更容易将评估结论用书面形式表现出来
建设性评估和总结性评估
建设性评估
在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估是一种非正式的主观的评估
评估频率的咨询题要紧是针对建设性评估提出的，她是指进行两次连续评估之间所隔时刻的长短，频率的适当程度要依据实际情形确定
作为培训项目改进的依据，优点在于：有助于培训对象学习的改进，关心培训对象明白自己的进步，从而使其产生某种满足感和成就感
总结性评估
在培训终止时，对受训者的学习成效和培训项目本身的有效性进行评估正式的和客观的
具有较强的讲服力
适用的范畴：当评论结论将被作为决定给予受训者某种资格，或为组织的决策提供依据
只能用于决定培训项目的取舍，而不能作为培训项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进
培训目标和预期培训成效必须从头到尾是清晰的，能够通过书面测试或者通过小型座谈会的形式
【能力要求】
作出培训评估的决定
评估的可行性分析
一是决定该培训项目是否交由评估者评估；了解项目实施的差不多情形，为以后的评估设计奠定基础
确定评估的目的
差不多目的是满足治理者的需要
了解有关方案的情形，包括培训项目是否有利于中增进组织职员的绩效、培训项目是否能进一步改进
使治理者明白方案已确实提供并实施，如果没有提供，则要让治理者明白采取何种措施来代替那个方案
就连续依旧终止、推广依旧限制该方案一事要作出决策
制定培训评估的打算
选择培训的评估人员
评估者要紧分为内部评估者和外部评估者
从被评估项目的特点、评估的内容和目的，以及评估者本身所具有的优势和弱点等几方面来进行选择
内部评估者的优势：对培训项目的运作过程、有关项目执行者的情形以及培训项目提出的缘故等方面比较了解；能够借助于内部关系，容易取得培训项目有关
人员的信任、合作与支持，这都有利于评估者获得全面而敏锐的信息，把握咨询题的关键
外部评估者的优势：对评估过程中遇到的技术难题有较强的处理能力，能比较熟练地进行评估的操作；对培训中存在的咨询题反映上比较客观，
不受内部关系的阻碍
选定培训评估的对象
培训的最终目的确实是为企业制造价值
新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用成效等方面
新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面
新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用成效等方卖弄
选定评估对象，才能有效地针对这些具体的评估对象开发有效的咨询卷、考试题、访谈提纲等
建立培训评估数据库
培训数据是培训评估的对象，培训的数据按照是否用数字衡量的标准能够分为：硬数据和软数据
硬数据：对改进情形的要紧衡量标准，以比例的形式显现，是易于收集的事实数据，分为：产出、质量、成本和时刻软数据：工作适应、氛围、新技能、进展、中意度和主动性
选择培训评估的形式
评估规划时期实际上是评估者利用自己的知识和体会，并结合实际的评估情形进行选择的过程
评估形式的选择以评估的实际需要以及这种形式评估所具有的特点为依据的
选择培训评估的方法
选择评估方法的过程回答了如何对学习环境、学员和培训内容实施评估这一咨询题
必须适合数据的类型：课程前后的测试、学员的反馈意见、对学员进行的培训后跟踪、采取的行动打算以及绩效的完成情形等
确定方案及测试工具
测试工具提供收集数据、猎取信息的途径
评估方案和测试工具与培训项目、培训对象的匹配程度则直截了当决定了培训评估能否取得成功
收集整理和分析数据
在适当的时候要收集数据，预先确定的数据收集进度打算也要到尾
当数据收齐并达到预先确定的目标之后，接下来的步骤确实是对数据进行分析，以及对分析结果进行讲明一样可用趋中趋势分析法，离中趋势分析法和有关趋势分析法
培训项目成本收益分析
对每个培训项目进行投入产出的分析或者称为成本收益分析
投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%
培训打算目标的确定是以公司资金支出标准为基础，或者基于主管人员对实施该项目的期望程度
作为衡量培训项目成果的最终手段之一
撰写培训培训评估报告
及时反馈评估结果
反馈给培训治理人员、高层的领导者、受训职员、受训者的直截了当主管评估的差不多目的之一确实是为企业领导的培训决策提供基础
第二单元培训评估标准的确立
培训评估成果的标准
标准是对某一事物进行测量和评定的同意规范
培训成果的层级体系
美国柯克帕特里
第一层受训者对培训的反应反应评估受训者对培训的中意程度、主观感受
第二层受训者的学习收成学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收成
第三层职员态度、行为的变化行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进
第四层受训者的实际成果结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术治理方面的业绩
培训成效的四级评估
反应评估
包括对培训项目的确信是意见反馈和既定打算的完成情形
需要从以下方面进行评估：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名的程序
有咨询卷调查、面谈观看、综合座谈、电话调查的形式
易于进行，是最差不多、最普遍的评估方式
学习评估
着眼于学习成效的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收成
方式有：测试、模拟、技能练习、教师的评判
优点：对培训学员有压力，使他们更认确实学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地预备课程和讲课缺点：评估所带来的压力也可能使报名不主动；所采纳的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来讲并非是最好的指标
行为评估
要紧评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变
方法有：观看、主管评判、客户评判、同事评判
优点：培训的目的确实是改变学员的行为，能够直截了当反映培训的成效；能够使高层领导和直截了当主管看到培训的成效，使他们更支持培训
重要性：涉及培训和开发人员、区域培训师或者地点经理；评估的目标涉及培训的应用领域，包括重要的在岗活动
难点：实施时刻往往是咋培训终止后的几周或几个月之后，要话费专门多时刻和精力，人力资源部门可能忙只是来；因为要占用有关人员较多时刻，大伙儿可能不太配合；咨询卷的设计专门重要却比较难做；职员的表现多因多果，难以剔除不想干因素的干扰
结果评估
对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或者学员上司关注的同时可亮度的指标进行考查，与培训前进行对比，判定培训成果的转化情形
涉及学员自己、主管、区域培训和谐员或者外部的评估人员
缺点：需要较长的时刻；有关体会专门少，评估技术不够完善；必须取得治理层的合作，否则无法拿到有关的数据；多因多果
制定培训评估标准的要求
培训中要解决两个咨询题：判定该培训项目取得何种结果；对这种结果做出正确的判定，即要准确地讲明其获得的成果是好依旧坏，并坚持SMART原则，尽可能采纳量化的指标作出描述
有关度
衡量培训成果的标准与培训打算预定训练或学习的目标之间的有关性
差不多要求：一是必须按照该培训打算设定的学习目标来选择培训成果，尽可能使一项培训所需提升的某种技能，要和成功完成一项工作所需的知识技能保持一致
二是在评估中所采集到的培训成果信息，必须与受训者在项目中实际取得的成果尽可能地相似一致标准干扰在评估培训成效时受到了额外因素的阻碍，使评估测量不到有关的知识和技能
标准缺陷在评估培训成效时，无法衡量培训目标中强调的培训成果
信度
对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳固程度
区分度
受训者取得的成果能真正反映其绩效的差不
可行性
在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度
是一项十分耗费时刻和精力的工作
【能力要求】
五种培训成果的评估
认知成果
用来测量受训者对项目中所强调的差不多原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所明白得、熟悉和把握的程度
是学习评估的要紧对象和内容，即衡量受训者从培训项目中学到了哪些差不多概念，差不多原理和差不多方法
一样采纳笔试或者口试的方法
技能成果
能够用来评判受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准
技能学习和技能转换
与学习评估和行为评估紧密有关
情感成果
能够用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特点
反应成果是情感成果的一种具体类型，是指受训者对培训项目的感性认识，包括设施、培训教师和培训内容的感受 绩效成果
1.能够用来评判受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的阻碍程度，也能够为企业人力资源开发及培训费用打算等决策提供依据
2.包括职员流淌率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品产量质量的提升或顾客服务水平的改善 投资回报率
培训项目的货币收益和培训成本的比较
进行培训项目成本收益分析，运算出培训的投资回报率是培训成效评估的一种最常见的定量分析方法
%100?=
培训项目成本培训项目收益投资回报率 %100-?=培训项目成本
培训项目成本
培训项目收益投资净回报率
直截了当成本：培训师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用，以及交通费用
间接成本：受训者的工资和福利；一样的办公用品；设施、设备及有关的爱护费用；与培训没有直截了当关系的交通费用和各种支出；与培训没有直截了当关系的培训治理人员、行政人员和服务人职员作等
培训的收益：企业从培训打算中获得的按照价值衡量的实际成果
第三单元 培训成效评估的方法
培训成效的定性评估方法
评估者在调查研究、了解实际情形的基础之上，按照自己的体会和有关标准，对培训成效做出评判的方法 优点：简单易行、综合性强 培训成效的定量评估方法
浅谈企业员工的培训与开发
浅谈企业员工的培训与开发 学生：吴瑞港 指导师：马月如 [摘要]企业管理者个人及其组织要想生存发展,进而求的事业的成功,就必须建立持久的竞争优势,而管理者个人及其组织唯一持久的竞争优势便是比竞争对手学习得更快的能力。因而在新世纪,管理者个人及其组织所面临的主要问题就是对企业员工进行培训和开发的问题。 Enterprise manager and his organization to survival and development, and career success, must establish the lasting competitive advantage, while personal managers and their organizations only lasting competitive advantage is to learn faster than your competitors the ability. So in the new century, personal managers and their organizations facing main problems is the enterprise staff training and development issues. 一、企业培训与开发的作用 管理者在对企业的发展上应该考虑到,企业内部拥有多少知识储备,这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上,通过对员工
的培训开发,来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时,培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的,有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能,改变他们对工作的态度,进而促进企业整体绩效的提高。 2.有助于增进企业的竞争优势。通过培训与开发,既可以确保企业能拥有高素质的人才队伍;又能营造出良好的学习氛围,增进企业的竞争优势。 3.有助于培育企业文化。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用,在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则。 4.有助于提高员工的满意度。对员工适时的培训与开发可以使员工感受到企业对他们的关心和重视,从而提高工作积极性,增强责任感。 二、我国企业培训与开发中存在的问题 当前,我国大部分企业都已经认识到了培训工作的重要性。但是,从整个培训工作的情况来看,由于某些思想认识和其他一些客观因素的制约,我们仍可看出培训工作中存在一些问题,有以下几点: 1.企业管理者方面的问题 (1)管理者的思想观念未转变,没有制定科学、合理的培训制度。 (2)培训控制不力,效果评价滞后。 2.培训者方面的问题 (1)培训师的自身素质影响。从总体上看,我国目前企业培训者的素质也存在许多不尽人意的地方,主要表现在:①培训师的思想陈旧;②培训师的知识贫乏、过时;③培训师的道德规范存在着问题。 (2)培训需求不明确。 (3)培训方式不切合实际,重理论轻实践。 3.受训者方面的问题 (1)靠不住的员工忠诚。 (2)受训员工选择不当。 (3)受训员工的投机心理。 4.培训成果转化难 受训员工的惰性使企业员工难以摆脱固有的、已成定式的行为模式,不愿意花费时间和精力用新的行为方式来替代原有行为模式,也就无法对企业产生效益。 三、增强企业员工培训开发工作的有效性对策 员工培训对于现代企业的生存与发展是如此之重要,越来越多的企业都已认识到培训的价值所在,都希望借助培训这个强有力的工具,提高企业员工的素质从而提升企业的综合竞争力。 1. 转变培训观念,建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动,是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合,企业培训体系的建立,应首先在企业远景的基础上,透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性,培训的内涵即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训,更要看到未来企业发展所
培训与开发_参考答案
人力资源培训与开发 一、名词解释（每道题10分） １、培训迁移 培训迁移就是指受训员工将培训所学知识与技能有效地、持续地运用于工作之中.从培训迁移得类型来瞧,一方面就是近迁移，将学习运用于相似得情境;另一方面就是远迁移，通过培训掌握原理以便能够解决新情境中得问题，培养举一反三得能力.在培训迁移得过程中，主要经历四个阶段:培训前动机（趋向于掌握培训课程得有意努力）、学习（掌握培训课程内容得过程）、培训绩效（对在培训中所学内容得测量）与迁移结果（受训者接受培训后在实际工作中得表现）。 2、体验式学习 所谓体验学习，就就是通过精心设计得活动、游戏与情境，让参加者在参与过程中观察、反思与分享,从而对自己、对她人与环境获得新得感受与认识,从而实现自我知识、能力以及态度得提升与重构,并把它们运用到现实生活中得一种学习方式。 3、柯克帕特里克四层次培训效果评估模型 有关培训开发效果评估得最著名得模型就是由柯克帕特里克提出得。从评估得深度与难度瞧，柯克帕特里克得模型包括反应层、学习层、行为层与结果层四个层次。 第一层次：反应层面,评估受训者对培训得反应，包括学员意见反馈，学员对培训得整体性感受等; 第二层次:知识/学习层面，评估包括了解学员在接受知识、技能、态度、行为方式方面得收获,确保真正吸收与理解基本原理、事实与技能等； 第三层次：行为层面，评估包括考察学员接受培训后行为习性就是否有所改变，分析其与培训活动相关性; 第四层次：结果层面,评估包括了解学员个体及组织得绩效改进情况，分析绩效改变与企业培训活动间得相关性; 4、在岗培训(OJT) 在岗培训（在职培训)，就是指让一个人通过实际操作来学习这项工作。每个雇员,从她进入公司起就开始了在岗培训。常见在岗培训得类型有指导式学习、工作轮换、行动学习等。在岗培训获得成功在实施过程中有以下关键点:受训者做好准备，操作过程演示，尝试,继续强化。 二、简答题（每道题15分） 1、简述培训管理得基本流程 企业培训管理通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。企业培训开发机构在四大环节上执行力得强弱直接决定了培训开发活动得有效性。 (1)培训需求分析 培训需求分析就是整个培训开发工作流程得出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性得大小。在为企业进行培训需求分析时,通常考虑企业发展战略、潜能评价与胜任力模型得结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果。 (２)培训计划制定 培训需求分析之后需要进行培训计划得制定。培训计划就是整个培训过程展开得源头，必须在一开始便获得各级员工直线主管得支持与认可,要让员工及其主管承担培训效果转化得最终责任.在制定员工培训计划时,要以来自人力资源其她业务板块或一线主管提供得信息为依据,培训组织管理者要将这些信息转化为培训可以实施得语言,经过汇总后形成计划表.
第章员工培训与开发
第五章员工培训与开发 主题：●全方位地开发人力资源，已成为当今最热门的课题之一，对企业员工的教育培训则是开发人力资源过程中的重要环节。 ●企业员工培训：入世后的改革与创新 内容：1、培训概述 2、制定培训计划 3、实施培训方案 ４、控制培训项目 5、培训方法 6、入世后员工培训的改革与创新 阅读：●主要参考书：陈锷等主编《人力资源经理ＭＢＡ强化教程》第十八、十九章、及参考书目序号10、13 ●《培训管理》，高文举著，广东经济出版社，2002.5 ●企业员工培训：入世后的改革与创新（邓国华、黄国华） （《华东经济管理》，2001年第六期） 案例：●海辰集团的培训观（参考书10） ●天山公司的培训（参考书10） ●广州ＸＸ公司的企业员工培训介绍 思考题：1、结合案例1，民营企业应如何做好员工培训工作？ 2、结合案例2，请替天山公司拟定一亇培训方案。 第一节培训概述 一、培训的作用
一）补尝作用 二）增强企业竞争力 三）提高生产力 二、培训的目的 一）增强职业道德 二）提高专业水平 三）提高工作能力 三、培训的原则 一）激励原则 二）个体差异原则 三）实践原则 四）效果反馈和结果强化原则 五）明确培训目标原则 六）有利个人发展原则 七）效果延续性原则 四、走出培训的误区 一）企业精挑细选的员工是否还需培训 二）培训支出是提高成本还是投资行为 三）培训是员工的义务还是权利 四）培训目的是面向不足还是开发潜力 五、培训的发展趋势 一）许多企业的高层对员工培训越来越重视，越来越多的企业制定了科学的
培训制度 二）员工培训不仅仅限于知识、技能的培训，更加重视整体素质的提高 三）培训对象已从以生产力工人为发展为全员培训，由企业员工培训扩展到相关人员培训 四）培训的方式更加多样化科学化 第二节制定培训计划 一、培训需求 一）组织分析 二）工作分析 三）个人分析 二、确定培训需求方法 一）座谈法 二）问卷法 三）观察法 四）工作职位分解法（TWI） 五）任务分解法 六）错误分析法 三、制定培训计划 （一）设定培训的目标 （二）设计培训课程 （三）选择培训方法 （四）选择培训师和被培训人员
培训与开发-试题
1.以下关于员工培训规划的说法不正确的是（）。(单选题：1分 A. 建立在培训需求分析的基础上 B. 需从企业总体发展战略出发 C. 需考虑企业培训资源配置情况 D. 对培训与技能开发起辅助作用 2.以下关于培训费用的说法错误的是（）。(单选题：1分 A. 是指企业在员工培训过程中所发生的一切费用之和 B. 间接培训成本是企业在培训过程之外支付的一切费用总和 C. 由培训之前的准备工作和培训实施过程中各项活动的费用构成 D. 直接培训成本是在培训组织实施过程中培训者与受训者的一切费用总和 3.员工培训规划的（），是指规划必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等。(单选 题：1分 A. 系统性 B. 标准化 C. 有效性 D. 普遍性 4.企业设置培训课程应体现的基本原则不包括（）。(单选题：1分 A. 要符合企业和学员的需求 B. 应尽可能紧跟当前行业的发展趋势 C. 应符合成年人的认知规律 D. 应体现企业培训功能的基本目标 5.在培训课程设计文件中，内容大纲不包括（）。(单选题：1分 A. 教学资源 B. 交代时间 C. 资源结构 D. 课程评估 6.在培训项目计划中，课程系列计划以（）为导向，将看似独立的相关课程联系在一起。 (单选题：1分 A. 目标 B. 过程 C. 方法 D. 结果 7.（）不属于培训课程内容选择的基本要求。(单选题：1分 A. 价值性 B. 相关性 C. 有效性 D. 普遍性 8.培训的印刷材料中，（）是培训中的指导和参考资料。(单选题：1分 A. 工作任务表 B. 岗位指南 C. 培训者指南 D. 学员手册
9.培训的印刷材料中，岗位指南的作用不包括（）。(单选题：1分 A. 节约培训成本 B. 提高学习效果 C. 明确培训目标 D. 掌握操作程序 10.关于“岗位指南”这种培训材料的说法，正确的是（）。(单选题：1分 A. 岗位指南就是岗位说明书 B. 公司指南必须像技术手册那样精确 C. 岗位指南使包含许多复杂步骤的任务简单化 D. 岗位指南无法代替培训，它增加了培训成本 11.不同的培训课程需要利用不同的培训方法，以下最适合于态度培训的方法是（）。(单 选题：1分 A. 课堂讲授 B. 情景模拟 C. 示范模拟 D. 角色扮演 12.对于基层管理人员而言，（）是最重要的。(单选题：1分 A. 专业技术能力 B. 人文技能 C. 层次分析与决策能力 D. 计划与组织实施能力 13.在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（）。(单选题：1分) A. 受训者在工作过程中行为方式的变化和改进等 B. 受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 C. 受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 D. 受训者对培训项目的主观感受或满意程度如何 14.利用（）无法进行培训效果的反应评估。(单选题：1分 A. 访谈法 B. 电话调查法 C. 心得报告法 D. 综合座谈法 15.在培训效果评估的评估体系中，（）是第四级评估。(单选题：1分) 行为评估 B. 学习评估 C. 反应评估 D. 结果评估 16.对培训效果进行结果评估的时间应为（）。(单选题：1分 A. 课程开始时 B. 三个月或半年以后 C. 课程结束时 D. 半年或一年以后 17.对培训效果进行行为评估，评估单位应（）。(单选题：1分)
开发与培训案例-员工培训与开发案例
开发与培训案例:员工培训与开发案例 开发与培训案例别具一格的杜邦培训作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的 题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作
有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？培训就是智力的储蓄福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于1957年具有47年历史的大型商贸企业。1992年东百集团开始进行规范化股份制改革，并于1993年10月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断
论企业员工的培训与开发
论企业员工的培训与开发 发表时间：2009-03-27T14:40:50.873Z 来源：《魅力中国》作者：闫杰[导读] 培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。 （河南省安阳师范学院工商管理系，河南安阳 455000）摘要：在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是内容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行全方位的了解。 关键词：培训；开发；绩效 一、培训与开发 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。 1.培训与开发的内容应当与员工的工作相关联，与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。 2.培训与开发的规划应有完整的体系，对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。 3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。 二、企业培训与开发的作用 企业在对自己进行衡量上应该考虑到，企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。 1.有助于促进改善企业改善绩效。企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。 2.有助于增进企业的竞争优势。构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，取保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。 3.有助于培育企业文化 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。 4.有助于使提高员工的满意度 对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视，满足员工的归属感。 三、企业在培训与开发中应坚持的原则 培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。 1.应该服务于企业战略规划。在企业活动中，培训于开发的实施应当从企业战略的高度出发，服务于企业的战略和规划，要求培训于开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性、主动性。 2.树立清晰的目标。目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。 3.讲究实效的原则。培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。 四、结束语 现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围，更注重提高员工的胜任能力，激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，用战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，使其能够自觉地按惯例工作，从而形成良好、融洽的工作氛围，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的凝聚力及团队精神。
员工培训与开发管理制度范本
员工培训与开发管理制度 一、基本目标与任务 （一）基本目标 1、根据公司发展战略的要求，策划并制定相应的员工培训方案，培养和造就一支拥有 核心竞争能力和专业技能突出的优秀员工队伍，使公司在综合物流领域保持行业竞争力。 2、通过进行合理有效的培训，使员工的工作技能、业务能力和意识态度等综合素质得 到全面得到提高，以提高工作绩效，保证员工能够按照预期的水准完成所承担或将要承担的工作和任务。 3、充分发掘员工的潜力与才能，调动员工的工作积极性和创造性，适才适岗，支持员 工个人成长和职业发展，尤其要充分发挥杰出人才的作用。 4、促使新进人员尽快适应公司现状，尽早掌握从事工作所需的知识和技能，同时为在 职人员工作转换、晋升等提供培训做准备。 5、提高人员的安全意识，把意外事故的损失降低到最小限度 （二）方针与任务 培训的制定要与公司的发展目标、发展战略和企业文化相结合，即使员工个人成长及职业发展与公司整体战略有机地统一起来，以此增加企业凝聚力和员工认同感，实现企业的可持续发展目标。实现多维度的培训应包括： 1、培训对象的多层次性公司的全员培训包括各个级别、各个岗位的所有员工的培训， 因此，应针对不同人员的工作性质和内容，以及个人的不同需求，采用适当的方式进行有针对性的系统培训。 2、培训时期的连续性将阶段性培训与长期性培训有机结合，使培训内容融会贯通、持
续提升，健全培训体系的连续性和整体性。 3、培训内容的实效性各培训项目要保持有效性，从培训机制上保证培训工作的顺利实 施，且每一个具体的培训项目须通过工作分析、培训需求调查、培训课程设计、培训实施以及培训考评等一系列内容组成，使培训结果能对实际工作起到实质性的指导作用。 4、培训制定的前瞻性以战略的角度分析思考物流业的人力资源需求状况，将人力资源 开发与市场、客户的潜在需求有效的链接，组织适当的培训。 二、培训设计管理 （一）培训计划管理 1、每年年末，人力资源部根据本年度培训实施的情况，对员工下一年度培训需求进行 调查，员工根据个人的实际需要填写培训需求申报表。 2、人力资源部对各部门的培训需求计划汇总后，结合公司全年整体规划与年度公司预 算，与员工及各部门就培训需求进行沟通并做适当调整后，做出整体需求分析，制定公司的年度培训计划，提交董事会及总经理审批。 3、培训计划经批准后，人力资源部向员工反馈具体的培训内容，并组织培训逐项实施。 4、对于临时追加的培训项目，须由各部门及员工提前填写培训申请表，经人力资源部 审核，经总经理批准后实施。 （二）培训时间设计 1、公司培训时间的长短，须根据培训任务的需要，并参考公司受培训人员的培训要点、 学习能力、培训师及指导者的能力等来安排。 2、培训应安排在工作时间为佳，可以保证受培训人员的出勤率，而且每次培训需要确 定培训时间的长度和次数。
培训与开发
培训与开发 广义上讲，培训可以理解为人力资源开发的中心环节；狭义上讲，培训是为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。结合现代培训的内容和发展趋势，我们认为： 培训是一个有计划的、连续的、系统的过程 培训是人员开发的中心环节 学习是培训的本质 培训的最终目标是实现企业和员工发展的双赢 一：为什么要培训 1时代发展的需要(人类社会正迈向知识经济社会，知识成为第一生产要素并不断更新。企业需要对其员工不断进行在投资，即进行持续的员工培训和发展，以提升企业的竞争能力。 2企业生存发展的需要(培训是提高企业管理效能的重要手段；培训成为吸引、留住人才的关键；培训有助于营造企业文化，建立和提高企业核心竞争力。培训是有效的投资，成为众多外资企业赖以生存和蓬勃发展的资本。) 3员工个人成长的需要(培训是员工社会化的需要；培训是员工胜任工作和进一步发展的需要。人们只有具备了较强的学习能力，才能在巩固原有知识和技能的基础上，向新的领域冲刺，成为市场所需要的多面手。) 二．员工培训的重要性 1,。对于组织来讲：提高效率和收益，提高利用人力的柔性，提高组织竞争力2..对于个人来讲：提高个人竞争力，提高雇用保障的可能性 三．现实中培训的误区：a 培训无用论：b培训万能论：
四．传统的培训三要素：知识培训—技能培训—态度培训 1.知识培训：这是培训开发的主要方面；“知识就是力量”。知识是员工获取持续提高和发展的基础。知识培训的主要任务是对受训者所拥有的知识进行更新。其主要目标是解决“知”的问题。 2.技能培训：知识只有转化成技能，才能真正产生价值；员工的工作技能是企业产生效益、获得发展的根本源泉。技能培训的主要任务是传授受训者工作所需的技能，主要解决“会”的问题。 3.态度培训：态度培训的主要目标是解决“愿”的问题。态度是影响员工能力和工组效能的重要因素。 五.现代培训六要素：心理“悟”观念“适”思维“创”态度“愿”技能“会” 知识“知” 六现代培训与传统培训的区别 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展，已经不是对于单个个人的独立的培训，更注重于激发员工的学习动机，更关注人的生理与心理特点，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能开拓了创造智力资本的途径，是一种“影响力”训练。 -七培训流程 培训需求分析—培训计划制定—培训实施—培训效果评估 八培训与人力资本 人力资本的定义：P11（舒尔茨）人力资本是体现于人身上的知识、能力和健康。人力资本投资的形式：P12-13
培训与开发
培训与开发一 一、名词解释 新员工导向培训：亦称岗前培训，职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 在职培训：指为了使员工具备有效完成工作任务所需的知识、技能和态度，在不需离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也成为“在岗培训”、“不脱产培训”等。 行动学习: 行动学习法又称“干中学”，就是通过行动实践学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目，或解决组织的一些重大实际问题，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等，来发展他们的领导能力，从而协助组织对变化做出更有效的反应，达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习建立在反思与行动相互联系的基础之上，是一个计划、实施、总结、反思进而制定下一步行动计划的循环学习过程。 初级董事会: 由股东大会选出，由董事会组成代表全体股东利益执行公司业务的常设权力机构。它是公司最重要的领导和管理机构，也是企业法人代表，具有执行和决策的双重权力。董事会一般由3人以上的奇数成员组成。 二、简答题 1、简述现代培训的发展趋势。 企业借助培训和教育的功能，使企业成为“学习型企业”，企业培训呈现高科技趋势2、工作层面的培训需求分析的内容有哪些？ 员工的知识、员工的专业（专长）、员工的年龄结构、员工的个性、员工的能力分析。 3、简述新员工导向培训的意义。 新员工导向培训是企业员工培训的一个重要组成部分。新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。 4、简述新型职业生涯的特点。 1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源； 2、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 3、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力； 4、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 三、论述题 1、管理开发培训有什么作用？在具体实施时应该遵循哪些基本原则？ 作用：（1）通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。
员工培训与开发
《员工培训管理》 第一章培训与开发导论 第一节培训与开发的概述 一、培训与开发的概念、特点和区别 （一）基本概念 培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。 培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。 （二）基本特点 1.培训的本质是学习。 2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。 3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。 4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。 （三）共性与区别 1.共性 （1）人员培训与开发都是一种学习的过程。 （2）人员培训与开发都是由组织来规划的。 （3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。 2.区别 二、人力资源培训与开发经历的主要阶段 （一）早期的学徒培训 一对一的师傅带徒弟模式
（二）早期的职业教育 ◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校 ◆1917年，史密斯-休斯法案 （三）工厂学校的出现 新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加 1872年，厚和公司：要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术 福特公司对生产线工人的培训 工作指导培训（JIT）：演示、讲解、操作、检验 （四）培训职业的创建与专业培训师的产生 二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生 1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立 （五）人力资源开发领域的蓬勃发展 ◆20世纪60-70年代 –培训辅导和咨询 –知识和技术人际交往功能、问题解决 ◆20世纪80年代以来 –组织变革、战略人力资源开发 – 三、员工培训与开发的重要意义 （一）重要性 1、适应环境的变化 2、满足市场竞争的需要 3、满足员工自身发展的需要 4、提高企业的效益 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素 （1）政府（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场 2、内部因素 （1）企业的前景与战略（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平 （三）员工培训与开发中的误区 1、培训没有用 6、没有足够的时间 2、有经验的员工不需要培训 7、员工不合作，甚至抵制 3、只对员工培训就可以了 8、没有优秀的培训资料 4、培训不合算 9、没有合格的培训教师 5、培训很容易 10、我们不知道该如何培训 培训误区的实质 ◆观念障碍（不为） 中外企业的本质差别：外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。国内企业则倾向于用现成的人才，认为没有必要花培训这笔冤枉钱，他们在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等设定好了。 ◆技术障碍（难为） 四、员工培训的原则和条件
培训与开发方法
培训与开发方法 按照时间划分，培训与开发可分为新员工培训、在职培训/开发、脱产培训/开发和业余培训/开发。这种划分方式强调如何利用时间进行，仅从时间段划分。还可以根据具体的实施手段，将培训与开发的方法进一步细分，这种划分方式更有利于组织做出选择及实施。本文也将采用这种划分方式进行介绍和探讨。 培训主要是针对普通员工，开发主要是针对管理人员，在方法上，大多二者可以相互借鉴，但由于实施的对象不同，二者又存在着一些差异。由于培训与开发的基本目的一致，所以很多方法是通用的，划分起来也并非如此严格。以下介绍各种培训与开发方法，对其作用将会具体说明。 （一）讲授法 讲授法（Lecture）是人们最熟悉的培训方法，因为它是学校最基础、最主要且最重要的教学手段。讲授法是由培训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。 讲授法最大的优点就是可以系统地将知识教给员工，只要教材选得恰当、讲授主次分明，就可以清晰地传递知识。并且可以将大量的知识在短时间内传授给员工，也可以将深奥难道的理论知识讲解清楚。培训者还可采取提问和讨论等方式活跃氛围，引导受训者主动思考。 但是，讲授法常常被指责为冗长而无实践的讲授，认为仅是系统地讲授知识，而没有提供实践的机会，导致知识只停留在理论层面。这种批评是值得深思的，过于依赖讲授法，确实会让知识流于形式，而难转化到实际工作中。同时，培训的效果在很大程度上受到培训师的影响，如果培训人的讲授索然无味，或是毫无重点的胡侃一通，必将收效甚微。
无论如何，讲授法是一种重要的培训方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，应与其它方法配合，方能进一步强化培训成果。 （二）案例方法 在案例方法（Case Method）中，向受训人提供关于某个问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的。受训人根据提供的资料，分析整个问题，并且提出解决方案。受训人可以通过讨论得出方案，也可以自己独立思考。案例方法并不是要教给受训人一个“正确”的解决方法，而是培养受训人分析问题和解决问题的能力，并且提供一些有益的思路。 Chris Argyris（1980，1986）指出案例方法有五个特点：运用组织的实际问题、尽量让受训人陈述看法、对教师的依赖降至最低、教师很少回答“对”或“不对”、教师可创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。从这些特点中可看出，案例方法重在分析一些实际问题，并且尽可能地让参与者提出方案，教师的作用是引导。 无论案例是真实的或是虚构的，都贴近于现实情况，所以案例分析也就是在模拟解决一个实际问题。这种培训的好处在于可以大胆地尝试解决某个问题，而不需承担风险。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析问题和解决问题的能力，而在现实工作中，不可能有这样丰富的场景。并且通过相互交流，可以激发灵感、打开思路，从而完善思维模式。 由于案例不存在唯一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真实的效果，所以很大程度上依赖于培训人和受训人自身的素质。在EMBA班里开展一次案例分析，和在焊工班组里开展一次案例分析，那结果肯定完全不同。培训人能否有效引导，受训人间能否相互激发，都影响着培训效果。 （三）在职培训 在职培训（On the Job Training，OJT）是让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他们的行为得到学习。在职培训的基本假设是：员工可以通过观察和提问得到学习。一个成功的OJT方案应该设定学习目标、列出要学习的知识和技能、设计OJT过程、熟练工
【服务管理】《培训与开发》练习题
《培训与开发》练习题 1．李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。实际上我还没有其他工作。李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。李娜：能够告诉我为什么？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题：1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 2．新兴服装公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。李小楷先生经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖店的经理人员。迄今为止，李先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式的训练。作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。公司经过认真规划，预计在两三年内使企业规模扩大两倍。很多人开始怀疑李先生是否有能力承担日趋繁重的任务，因为它将更多地涉及总体规划、财务控制、各职能部门协调关系，而李先生的成功主要由于他在销售方面的业绩。问题：公司想继续留用他先生，该怎么办？ 3．东方快餐公司开办不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由10家分店组成的连锁网络了。不过，公司分管人员培训工作的总经理汪明林却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达70多封。这不能不引起他的不安和关注。这些投诉的问题主要有抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等。但更多的是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格、烹饪程序等常常一问三不知；而且有的抱怨店规不合理而服务员听了不予接受，反而粗暴反驳。汪总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪他们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前培训，有的甚至未培训就上岗了，当然影响服务质量。 服务员们的工作是两班制。汪总指示人事科郑科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有公共关系实践、烹饪知识与技巧、本店特色菜肴、营养学常识、餐馆服务员操作技巧训练等务实的硬性课程，也有公司文化、敬业精神等务虚的软性课程。张副总还准备亲自去讲公司文化课，并指示郑科长制定服务态度奖励细则并予以宣布。培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。 问题：1、你认为这项培训计划编得如何？你有何理论或内容增删的建议？ 2、你觉得这次培训奏效，起主要作用的是哪些内容？ 3、要是你去主讲那两门软性课，你将讲些什么内容？请列出一份课程提纲。你会采用什么教学方法？为什么？ 4.目前，很多公司的老板派公司高层经理外出培训，或者聘请外部培训机构对高层经理培训后，他们对受过培训的高层经理不是很满意，抱怨出现了水土不服的现象，请简述其原因。 5.甜甜面包公司近年来规模迅速扩大，员工开发、成长、提升的机会很多。林先生经过一系列的工作变化，已从最初的专卖店经理助理升为面包公司业务经理。他手下辖有多家专卖店的经理人员。 迄今为止，林先生依靠自己的经验已经具备了一定的技术和业务管理技能。但他没有受过任何正式训练，不过作为一名有一定能力的管理人员，他仍受到下属的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在二三年内企业规模将扩大两倍，很多人开始怀疑林先生是否有能力承担日趋繁重的任务。因为这将更多地涉及到总体规划、财政控制、各职能部门协调关系等需要分析复杂问题及要求具备广泛业务知识的工作。而林先生的成功主要由于他在销售方面的业绩，公司想继续留用林先生，但需要为他制订一个培训开发计划。 6. 根据下述岗位素质描述表，请替该公司人力资源部进行培训需求分析。 岗位素质描述表
集团公司培训与开发管理办法
培训与开发管理办法 第一节总则 第一条目的 企业为了提高员工的综合素质与业务技能，增强员工对企业文化的认同感，满足企业发展战略对人力资源的需要，达到企业与员工共同发展的目的。 第二条基本框架 一、员工培训与开发是一个提高人的素质、挖掘人的潜力的过程。员工开发是企业和员工个人通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对员工进行使用、塑造、提升与发展的活动。 二、企业培训与开发的主体是企业与个人，方法包括自学、内部培训、外部培训。 三、企业各部门负责人都应模范遵守本制度，积极主动的开展本部门员工的培训与开发活动，配合人力资源管理中心的组织和安排，以提高本部门的人员素质。 四、企业正式签约员工根据人力资源管理中心的年度培训与开发计划，必须每年参加一定课时的培训与开发项目。 第二节培训与开发流程 第三条员工培训与开发是一个系统性的工作，包括确定培训与开发需求、制定培训与开发计划、培训实施、课程效果评估、学员学习结果评估和培训总结6个环节。 一、确定培训与开发需求：每年的12月15日之前，由各子公司分别汇总培训与开发需求，上报集团人力资源管理中心。 二、制定集团和子公司培训与开发计划 （一）集团人力资源管理中心根据各版块特性，具体编制集团年度培训计划与总部培训预算方案； （二）各子公司在集团年度培训计划的框架内，编制所属公司年度计划和预算方案，报集团人力资源管理中心备案。 三、培训实施：由集团统一规划的培训课程，由集团人力资源管理中心全面主导，各子公司选派或按照集团指定的人员名单配合组织参与；各子公司规划的培训课程，由各子公司人事部门自行组织，集团人力资源管理中心定期或不定期参与、跟踪培训课程的实施情况。 四、课程效果评估：培训组织机构以问卷、《培训课程满意度调查表》（附件14）、课后会谈或电话跟踪等方式收集学员对培训的感受、态度及意见方面的信息。 五、学员学习结果评估 培训结束后，人力资源部根据需要组织安排测试，以此衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即培训与开发目标中要求学员学会的东西。 六、培训总结 培训组织机构于培训结束一个月内综合分析培训评估信息，填写《单项培训小结报告》进行存档备案；培训学员根据培训组织机构要求，按期提交培训小结、培训心得或工作改进
浅析企业员工培训与开发问题-(毕业论文)
毕业论文浅析企业员工培训与开发问题 姓 名: 指导教师： 专 业： 年级： 学号: 学历层次: 完成日期：
浅析企业员工培训与开发问题 【摘要】随着科学技术的发展和社会的进步，企业实施员工培训与开发对提高企业的劳动生产率与企业的发展，都具有十分重要的现实意义。 企业员工的培训与开发作为人力资源的重要组成部分，既是员工增加知识、创新技术、增长技能的重要渠道,同时也是员工提高对企业的认知,更好地融入企业的最佳捷径。企业应该先从自身实际条件出发,再结合国外先进的培训经验，构建一整套有效的员工培训体系，完善管理机制。本文将从理论与实际相结合的角度,运用人力资源管理中有关员工培训与开发的基本理论,分析现阶段企业员工培训与开发的现状及存在问题,提出切实可行的建议及对策。 【关键词】企业员工培训与开发解决措施 人力资源管理中的一个重要组成部分就是如何对企业员工进行有效的培训与开发。有效地进行员工培训与开发能够维持整个企业的运行，满足企业员工终生学习和职业发展的要求。同时，对企业员工进行有计划、有目标的培训与开发,还能够提高员工自身素质的发展，增进组织活力，从而促进企业的发展。 一、人力资源培训与开发的基本理论 企业员工的培训与开发是以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。 (一)培训的概念 人力资源培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度,乃至行为发生定向改进,从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。 (二)开发的概念 人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会,以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。