机电工程施工成本管理案例分析

机电工程施工成本管理案例分析

一建学习的重点是：机电工程项目管理，其中最重要的是案例分析，这部分内容从243页到471页。例用案例来说明管理学在机电工程中是如何零活应用的。

也就是，现在很多问题都是施工现场中的实际问题。教材中例用管理学、法律法规中的有关方面，结合实际，详细分析说明。

例如：某施工单位经过激烈竞争，承包了一项炼钢厂建设工程项目，其中涉及炼钢炉及相关设备安装。按建筑安装工程费用组成除去税金和公司管理费后，工程造价为1000万，其中人工费占实际成本的10%，材料费占实际成本的60%机械使用费占15%，其它直接费占5%，间接费占10%。按现有成本控制计划，比实际成本还低10%。公司要求项目部通过编制降低成本计划进行成本管理，创造利润60万元。项目部通过对现有成本控制计划中措施内容的认真分析，认为工程中几个重要工序要重新编制施工方案，按新方案人工费可在原来基础上降低20%，材料费可降低3%，机械使用费可降低40%，其它直接费可降低10%间接费上涨12%。

项目部编制的计划内容如下：人工成本的控制，包括严密劳动组织和严格劳动定额管理两项链材料成本的控制，包括加强材料采购成本的管理一项；施工机械费的控制，包括严格控制对外租赁一项；其它直接费控制；间接费控制，包括尽量减少管理人员比重、对各种费用支出要用指标控制两项。问题：

1、请问经过分析后新编制降低成本计划表，计算能否达到90万利润？

2、项目目标测算的方法有哪几种？降低施工项目成本应从哪些方面采取措施实施管理？

3、该项目部成本控制计划的内容是否完善？

4、为降低施工成本在施工方案上应采取哪些措施？

5、炉体砌筑工程应该在什么时候进行？工序交接证明书应包含的内容。

答：1、实际成本1000×（1+10%）=1100万

新方案降低额：人工费降低额= 1100×10%×20%=22万

材料费降低额= 1100×60%×3%=19.8万

机械使用费降低额= 1100×15%×40%=66万

其它直接费降低额= 1100×5%×10%=5.5万

间接费上涨额= 1100×10%×12%=13.2万

共计降低额=22+19.8+66+5.5-13.2=100.1万

根据新方案可以达到90万利润。

2、有两种：清单测算法和施工预算法。为了降低施工项目成本从多方面采取措施实施管理：组织措施、合同措施、技术措施、经济措施。

3、该项目部成本控制计划的内容不完善。缺：人工成本控制中的强化生产工人技术素质，提高劳动生产率。材料成本控制中的：加强材料消耗管理；施工机械费控制中的：按施工方案和施工技术措施中规定的机种和数量安排使用，提高机械的使用率和完好率等内容。

4、优化施工方案，对施工方法、施工顺序、机械设备的选择、作业组织形式的确定、技术组织措施等方面进行认真研究分析，运用价值工程理论，制定出技术先进，经济合理的施工方案。

5、工业炉砌筑工程应于炉子基础，炉体骨架结构和有关设备安装完毕，经检查合格并签订工序交接证明书后，才可进行施工。工序交接证明书应包括下列内容：

1）炉子中心线和控制标高的测量记录，以及必要的沉降观测点的测量记录

2）隐蔽工程验收合格证明

3）炉体冷却装置、管道和炉壳的试压记录及焊接严密性试验合格的证明。

4）钢结构和炉内轨道等安装位置的主要尺寸的复测记录

5）可动炉子或炉子可动部分试运转合格的证明

6）炉内托砖板和锚固件等的位置、尺寸及焊接质量的检查合格证明

7）上道工序成果的保护要求。

这一案例的内容包含了施工成本的计算方法，施工项目成本的测算方法有几种，施工成本的降低措施，施工方案的分析，工序交接证明的内容。综合运用。高考是我们人生中重要的阶段，我们要学会给高三的自己加油打气

关于工程项目成本管理的思考

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本预测、确定成本控制目标 成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。 1.1工、料、费用预测 ①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实 施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。 1.3辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。 1.4大型临时设施费的预测

宝钢集团有限公司战略成本管理分析

宝钢集团有限公司战略成本管理分析 随着我国市场环境状况的变动，战略成本管理理论也随之不断发展，之前的成本管理模式已经不能满足公司决策的需要。战略成本管理是为了使之前的成本管理模式能顺应时代潮流所进行的改革，该管理模式与原先的管理方式最大的不同在于它将公司战略作为在管理过程中的基本方针，与之前的成本管理比较而言具有更多的优越性。因此，分析宝钢集团有限公司进行改革时的举措，进而对为其带来的优势给予评价，从而为我国其他公司在进行战略成本管理提供具体可行的启示与参考意见。 标签：战略成本管理；战略定位分析；成本动因分析；价值链分析 1 宝钢公司的战略成本管理分析 1.1 战略定位分析 战略定位分析是指通过分析公司所处的外部环境、市场及其产品，然后确定其行业定位、市场定位和产品定位，随之选择适当的竞争战略，击败竞争对手，从而实现长远发展。 宝钢总部在上海，地理位置优势明显，但是，我国钢铁行业上下游产业相对集中，钢铁业产能不断扩大，原料的供应和运输一直是约束着钢铁业扩张的主要原因。为此宝钢公司制定的战略目标是不间断地提供优质的钢铁产品，成为一个拥有全球竞争力的钢铁公司，具体目标为：执行精品战略与可持续发展战略。 （1）精品战略。 面对外部竞争压力，宝钢公司推出了“精品战略”，把公司的发展方向放在了拥有持久发展能力的行业与档次较高的钢铁材料上，并且将拥有持久的发展战略和明显的市场优势的用户发展成为自己的新优势。 （2）可持续发展战略。 21 新世纪钢铁行业面临的问题就是如何不破坏地球环境。因此宝钢公司改变了以往的生产模式，进行“清洁生产”、“绿色制造”，不断提高公司的绿色化、可持续化。 1.2 成本动因分析 成本动因分析就是分析影响成本的因素，将其与企业战略相结合，重组价值链，进行战略性的成本管理。成本动因主要包括结构性成本动因和执行性成本动因。

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

完整版项目管理案例经典分析珍藏版

案例1背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 案例2背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。 问题： ①结合本案例谈谈项目目标的制定。

施工项目成本控制实例

施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。

3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。

工程项目成本管理制度

工程项目成本管理制度 第一章成本控制 1 总则 1、1 为了增强成本控制力度,降低公司成本费用,提高市场竞争力,根据国家有关法规政策,结合成本管理的要求与经验、教训,使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路,最大限度的发挥成本管理部的工作职能,控制好公司的工程成本特制定本制度。 1、2 成本管理的基本原则就是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节规范操作为手段,提高经济效益为目的。 1、3 成本监控的任务就是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益。 2 成本管理职责 2、1 成本管理部的成本管理职责 2、1、1 制定、修正成本管理制度、编制项目成本测算、编制施工图预算、审核工程进度款并申报支付、编制与审核工程结算、编审设计变更、签证及委托工程造价、结算造价分析、督促、指导,建立完善本部门成本管理制度;并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。 2、1、2 进行市场调研,对市场走势作出分析、判断,及时提供、反馈给企业管理层作决策参考; 2、1、3 参与对拟建项目实地考察、立项听证,按立项审批程序审查投资估算,把握投资决策,合理配置资源,做好项目前期策划中的成本控制。 2、1、4 跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况,适时了解各项目成本的实际构成,汇编成本报表;分析、总结项目成本控制情况。 2、1、5 组织成本管理的信息交流,通过培训、双向交流、研修会等方式,增进全员的成本管理意识,推广内外成本管理经验.寻求降低成本的有效途径,促进成本管理水平的提高。 2、1、6 根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计与决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。

项目管理案例分析_案例3_5

吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践考核报告 题目：案例三 TCL项目研发成本的控制案例案例四三峡工程的进度管理 考生姓名：栾雪 考核号： Z36 准考证号： 291312100006 考核教师：

目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．．2 问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．3 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点？为什么要分三大层次、监理层和施工承包商层进行进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7

关于工程项目成本管理的思考(1)

关于工程项目成本管理的思考(1) 项目成本治理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过打算、组织、操纵和和谐等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的治理活动，它要紧通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和治理（如施工组织治理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本治理的内容专门广泛，贯穿于项目治理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工预备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本治理工作，就成本治理的完整工作过程来讲，其内容一样包括：成本推测、成本操纵、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本推测、成本操纵、降低成本的有效途径三方面引以阐述。 1搞好成本推测、确定成本操纵目标 成本推测是成本打算的基础，为编制科学、合理的成本操纵目标提供依据。因此，成本推测对提升成本打算的科学性、降低成本和提升经济效益，具有重要的作用。加大成本操纵，第一要抓成本推测。成本推测的内容要紧是使用科学的方法，结合中标价按照各项目的施工条件、机械设备、人员素养等对项目的成本目标进行推测。 1.1工、料、费用推测 ①第一分析工程项目采纳的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，按照工期及预备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采纳的材料规格的不同，对比实际采纳配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。 ③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一样是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得运算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对要紧机械重新核定台班产量定额。 1.2施工方案引起费用变化的推测 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情形制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情形，比较实施性施组所采纳的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的推测。 1.3辅助工程费的推测 辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如 混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需按照实施性施组作好具体实际的推测。

宝钢的成本核算和成本战略管理

成本与管理会计 案 例 分 析 12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理 【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。 【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理 一、宝钢公司的简介与基本数据资料 1、宝钢简介① 宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。 宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。 公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。 宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。 2、宝钢的财务报表 2012年宝钢的资产负债表② 流动资产流动负债 ①资料来源于百度百科 ②资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

工程项目管理经典案例分析

背景： 某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。 问题： ①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ ②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？ ③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。 ④试说明施工项目管理规划的控制原则。 答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。 ②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。 ③施工项目管理规划的规划目标及内涵有： ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等； ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 ④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。 2、背景： 华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。要求“新、旧高炉中心线重合，标高与原设计标高相符，误差控制在５～８ｍ”。高炉本体移送重量约４５００ｔ。推移高度约为３６ｍ，推移距离约４２ｍ。高炉本体在液压缸推动下，分步向炉基平移。

成本控制案例分析报告

第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作

生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素

项目成本管理论文

浅谈工程量清单计价下的施工项目 成本管理 十六项目部吴宇辉 一、项目成本管理常见问题 目前阶段施工单位对于项目成本管理虽然已经有了分解、执行和考核的普遍做法，但由于长期受计划经济思路的局限，特别是定额计价方式的影响，施工项目成本管理在以清单计价为标志的新竞争环境下明显存在许多问题和不足，如项目组织与成本管理要求不甚协调、缺乏全员全过程成本控制思路、尤其是缺少实际可以减少成本支出的具体措施。 1、项目成本管理体制缺乏责权利统一 项目成本管理体系中应以项目经理为核心，通过给业务部门主管以及管理人员分解相应的成本责任、管理权力及利益分配，建立合作、约束和激励相结合的成本管理组织机构和运行机制。在目前的施工项目成本管理体制中，各岗位职责在成本管理方面没有很好地将责权利三者结合起来：一种情况下，项目将成本管理的责任完全归于成本管理主管，而生产及技术部门以完成进度和质量为考核指标，造成成本管理盲区。例如当因抢工导致质量问题，造成经济损失时责任就不明确，处罚没有针对性；又如技术人员提出了一个经济可行的施工方案，往往奖励又不能到位，在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于工程项目的成本管理与控制。另一情况下，项目经理越位承担成本管理主管的工作、实施上独立承担成本管理责任，而由于其核心地位造成决策往往失去有效制约，给项目成本管理带来巨大隐患。 2、缺乏全员、全过程成本控制思路 长期以来，项目技术人员只负责技术和工程质量，工程生产人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。使各种成本管理措施成为少数人的责任、成为不折不扣的空中楼阁。而在施工中又普遍存在简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求；简单的将成本管理看作是实施阶段的管理甚至只是采购阶段的管理，而忽略了前期成本设计、实施监控、方案调整、工程索赔和成本核算其他过程的管理，不利于成本管理可持续性发展。

战略成本管理框架与案例课后练习

战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错

正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对

B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后

关于工程施工成本控制的几点建议

关于工程施工成本控制的 几点建议 This manuscript was revised on November 28, 2020

关于工程施工成本控制的几点建议 摘要：施工企业要想在竞争激烈的建筑市场上有效占有市场、提高利润率，降低工程成本是关键。本文分别从设计方面、降低材料成本方面、充分利用夜间、冬季、雨季施工方面、提高机械设备的利用率方面、节约管理费用方面、节约临时设施费用方面、对临时性工程费用进行有效控制方面、严格按照施工工艺和操作方法进行台背回填方面对控制工程施工成本提出了若干建议，以期有助于施工成本的抑减。 关键词：成本控制施工项目建筑业 0 引言 随着我国基础设施投资规模的不断扩大，建筑市场份额越来越大。然而与此同时，大部分工程项目的利润空间都被极度压缩，施工企业要想扩大利润空间，降低工程成本是重中之重。 1 工程施工项目成本控制原则 工程施工成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督和控制，检查和衡量，并采取措施确保工程施工项目成本目标的实现。工程施工成本控制的对象是工程项目，其控制主体则是人，其手段主要是通过合理使用人力、物力、财力，降低工程施工成本，增加企业效益。因此，工程施工成本控制应坚持以下原则： 1.1 厉行节约原则 节约就是工程项目施工用人力、物力和财力的节省，是工程施工成本控制的基本原则。当然，节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造有利条件，要着眼于施工成本的事前监督、过程控制，在施工过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高工程项目的科学管理水平角度来达到节约的目的。

1.2 全面控制原则 全面控制原则包括两个涵义，即工程施工项目的全员控制和全过程控制。所谓全员控制是指成本控制涉及到施工项目部的所有部门、班组和员工的工作过程，并与每一个员工的利益都有关，因此成本控制应充分调动每个部门、班组和每一个员工的积极性，真正树立起全员控制的观念，而不能认为成本控制仅是负责预、结算及财务部门的事情。所谓全过程控制是指项目成本的发生涉及到项目的整个周期，工程施工项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程施工成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段要制定最佳的施工方案，在施工阶段要按照设计要求充分利用现有的资源，减少施工成本支出，在工程验收移交阶段，要及时办理工程结算，从而使工程成本自始至终处于有效控制之中。 1.3 目标落实原则 目标管理是把围绕目标，通过计划、控制、分析、考核等实现既定目标，它是企业管理的基本技术和方法。在工程施工中，要通过逐一落实施工阶段性目标，完成成本控制的任务。实施过程中，目标的设定应切实可行，要落实到部门、班组甚至个人；目标责任要全面，要突出成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行考评，做到奖罚分明。 1.4 动态控制原则 施工成本控制是在不断变化的环境下进行的，必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程后，要及时收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，以便迅速找出具体原因，采取相应措施。在动态控制中要注意“例外”事项。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常需要我们采用灵活的办法加以处置。比如实际成本支出低于标准成本太多，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响：另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为“例外”。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实际情况进行调整。 2 对工程施工成本控制的几点建议

关于宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

项目成本管理案例

第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为 提高，或者让项目走向失败的边缘。 4.1案例一：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为中国教育软件研发领域首家通过3评估项目的公司。 张工是的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分)

表 4-1和 表4一 2分别 采用了 什么估 算方 法，表 中估算 成本A, B各为 多少？ 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.2案例二：成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。4.2.1案例场景 希赛信息技术有限公司( )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。 项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。 【问题1】(6分) 请计算表4-4中每项工作所需安排的人 力资源数量(按每天8小时工作制计算)。 【问题2】(6分) 假设每种人力资源的小时成本如下：测 试员30元/小时，程序员40元/小时，软件 设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。 请计算每项工作所需的总费用(每周按照5 个工作日计算)。 【问题3】(6分)

项目成本管理案例ppt

项目成本管理案例ppt 【摘要】 如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理，已经成为项目管理过程中一个影响施工单位发展的重要因素。针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了分析和探讨。 【关键词】 建筑工程；施工企业；项目成本；管理 一、前言 近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在备受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。 建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。 二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化：施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。 2、成本管控体系不完整：目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法

战略成本管理案例分析—以新希望集团为例

战略成本管理案例分析 —以新希望集团为例 一、新希望简介 新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。 新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。 （一）集团化的组织架构 新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。 标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比