3案例-利丰

案例：利丰公司

思考与小组讨论题：

1、利丰公司的优势有哪些？采用的战略和经营模式有什么

特征?

2、https://www.wendangku.net/doc/817114380.html, 在哪些方面使得利丰公司的能力或优势得到

了更好的发挥? https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,当时所采用的战略有哪些风

险?

3、你给冯国经和冯国纶先生的建议是什么?

利丰公司案例

“我不是一个互联网人，我是一个生意人，”利丰贸易公司的董事总经理冯国纶（William Fung）诙谐地说，“我已经51岁了，不仅是互联网时代的一个老人，简直就是活化石了。”1但是穿着美国鹰派黑色粗斜纹布T恤衫，冯看起来更像一个新经济的企业家，而不像他所说的那样，一个旧经济的遗老。https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,当然也不是，这是他和个哥哥冯经国（Victor Fung）新组建的在线公司，和一个典型的互联网创业公司没什么两样，要知道它的母公司创建于清朝末年，有着96年历史，然而，在2000年8月，这个B2B电子商务门户网站试运行的前夕，冯国纶用混杂着就经济和新经济行话的语言讲述了发生在利丰公司的变化：大约三、四年前，Victor和我讨论了互联网及其对我们的影响。我们的出发点是我们应该自我保护地看待互联网：它是不是会使人们不用中间商而直接交易从而

使我们被亚马逊化呢？2是否会有人把所有买家和工程的信息都发到网上？经过了

许多研究，我们认识了互联网供应链管理，而人们也不会不用中间商。关键是掌握

了就经济的诀窍而又能接纳新经济的思维。

第二天就要召开新闻发布会了，冯国纶对整个集团的业绩和https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,的前景很有信心。但是他知道还有一些重要的问题没有解决：在离线业务和在线业务之间会不会存在渠道上的冲突，或者蚕食彼此的生意？一旦创业公司在明年启动了，时常会有什么样的反应呢？到底电子商务最终会怎样改变他有着近百年历史的家族企业呢？

公司背景3

1906年，冯国纶的祖父Fung Pak-Liu和他的合伙人Li To-Ming在中国广州创建了利丰公司，当时是一间在中国南部向海外商人出口的贸易公司。在20世纪20年代和30年代，公司业务多样化并且进入了仓储和手工艺品制造等行业。在1943年，Fung Pak-Liu去世了，不久他的儿子Fung Hon-Chu继续掌管这家公司。两年以后，一直保持沉默的合伙人Li To-Ming退休并把他的股份卖给了公司。公司的名称里保留了他的姓，中文里“李”和“利益”的“利”是谐音，加上“冯”，“丰”的谐音，合在一起取吉祥如意之意。

利丰公司在第二次世界大战以后永久地迁移到了其在香港的分部，同时把业务拓展到了玩具、成衣、塑料花及电器等领域。在70年代初，冯氏两兄弟都从美国归来：1972年，冯国纶在哈佛商学院取得了工商管理硕士学位后回到公司；冯国经取得了哈佛大学的经济学博士学位后在哈佛商学院教了两年书，于1974年重新加入了公司。他们的归来预示着利丰公司从家族企业到专业化管理企业的转变，公司第一次有了计划和预算系统，作为公司的第三代领导人，冯国纶和冯国经觉得扩大公司的下一个合理步骤是公司上市。1973年，利丰公司成为了集团的控股公司，在香港证券交易所上市。1988年公司进行了私有化和公司重组，1991在百幕大注册了公司，1992年他的贸易业务在香港证券交易所上市。在公司私有化的同时，冯氏兄弟完全控制了公司的管理，冯国经作为董事会主席负责公司的战略方向，冯国

1Rahul Jacob 深入了解：在鼠标中的传统价值，财经时代，2000年8月1日：14

2网上书店https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,通过集中服务并在更低的价格下提供更多的储备书选择——这是小书店所做不到的——挤跨大批的独立书籍。2000年哈佛大学版权所有。

3这一部分的一些资料来自以前的哈佛商学院案例研究：Michael Y Yoshino,Carin-Isabel Knoop,Anthony St.George.利丰公司：超越“填补马赛克”——1995——1998，1998年1月1日；和Gary Loveman,Jamie O’connell.利丰贸易有限公司，1995年10月26日。

伦作为集团的董事总经理负责上市的出口贸易公司的日常事务。

进入90年代，利丰公司成为了一家在全世界有3600名员工，全球贸易额达20亿美元的公司。公司提供和管理大宗的和有时效性的消费品的全球供应链（附录一列出了近期利丰公司的财务数据）。到2000年，利丰公司69%的销售额来自美国，另外有27%来自欧洲。主要客户包括The Limited,Gymboree,American Eagle,华纳兄弟娱乐有限公司，Abercrombie Fitch,Bed,Bath,Beyond等等。而且Tesco,Avon Products,Levi-Strauss,以及Reebok在最近两年里成为公司的客户；Royal Ahold,Guess Jeans 及Bebe在2000年已与公司签约。

利丰公司的产品包括硬产品和软产品。软产品，指的是服装，包括梭织和针织的男装女装和童装。硬产品包括时尚的装饰品、节日用品、家具、礼品、手工艺、家居用品、烟火、体育用品、玩具及旅行用品等等。尽管硬产品通常单位价值较低，但它的利润率比软产品要高，因为硬产品的订单通常比软产品小得多，需要更多的增值服务。有些硬产品如手表、鞋、西服或玩具熊对于哪怕是最小的订单都需要一个质量检验员，这大大增加了利丰公司的要价。作为整个公司增加利润率的一部分。利丰公司试图增加其硬产品的销售额。软产品的利润率大概是6%到8%，而硬产品由于取得原材料的复杂程度不同，利润率在15%到30%之间。1998年，软产品和硬产品分别占销售额的77.5%和22.5%，1999年硬产品的销售增加到25%，预计2001年达到27%，2002年达到29%。

整体供应链管理

虽然利丰公司把自己描述成一个贸易公司，它起初是作为中国的制造商和西方的买家间的中间商，但是到2000年为止，它的业务已经远不止这些，比一个典型的香港进出口贸易公司要复杂的多：

我们一直在变。现在我们是在协调整个生产过程，从原材料到最终产品。如果你看过去，语言能力就可以保证你的利润率比我们现在还高。我的祖父过去通常收

取15%或更多的佣金，但基本上只做一个翻译。那样的日子已经一去不复返了。4

通过它设在32个国家的48家办事处，利丰公司在一种被称为“无边界”的制造环境里提供包括整个供应链的增殖服务（见附录2）。例如一件羽绒服，羽绒可能来自中国大陆，外衣面料来自韩国，高品质的拉链来自日本，衬里来自台湾，松紧带标签和其他辅料来自香港。衣服可能在南亚染色，在中国内地缝制，然后送回香港作最后的质量检验和包装，再出货给The Limited 或Abercrombie and Fitch。冯国经解释说：

假如我们从一个欧洲零售商那里收到一张生产一万件成衣的订单，因为配额和劳动力的条件，我们决定最好在泰国生产。因此我们把所以的东西都搬到泰国。而

且因为客户快速供货。我们可能把订单分给泰国境内的五间工厂来做。我们有效地

定制价值链来最好地满足客户的需求。在我们收到订单的五个星期后，这一万件衣

服已经到了欧洲的货架上，看起来就像是在一家工厂生产的一样。5

利丰公司的客户在两方面得到了好处：定制供应链把完成订单的时间从3个月缩短到5个星期，这种更快的周转速度使客户减少了库存成本。而且，作为一个中间人的角色，利丰公司减少了匹配风险和信用风险，并且还能向客户提供质量保证。此外，由于拥有全球供货网络及规模经济，利丰公司可以比竞争对手以有竞争力的价格准时地完成订单。而且，通过并购和全球扩张，利丰公司把这种优势伸展到撒哈拉沙漠以南的非洲、东欧和加勒比地区。

4Gren Manuel技术杂志：历史悠久的贸易公司保持自己冷静——利丰公司说它在互联网经济中找到了自己的位置。亚洲华尔街日报，2000-05-27（15）

5Joan Magretta.快速的，全球的和企业家的：供应链管理的香港方式，Victor Fung访谈，哈佛商业评论，1998年9-10月：106

最后，利丰公司向客户提供最新时尚和市场趋势的信息，在1999年购买了Camberley以后，它甚至开始向客户提供虚拟制造和产品设计服务。

就像冯国经说的那样，“利丰并不拥有供应链中的任何一部分，我们更愿意在一个更高的层次上来管理和协调。价值的创造就是基于一种价值链的整体概念。”然而近年来利丰公司已经开始通过控制或拥有链上的战略环节来改善公司的运作。在某些情形下，利丰公司提供原料来源。在以前，当客户下一张订单时，利丰公司会决定最适合供货的制造商，然后由工厂自己采购原料，公司即可以确保更好的质量控制，又可以因大量购买而节省原材料成本。从而也为制造商节约了成本。在这种情况下，利丰公司也能通过在它们每一单原材料采购中提取佣金而获利。到2000年年中，集团大约15%销售额来自利丰公司原材料的直接采购。

企业文化

在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：冯国经主要关心公司的战略问题和长期规划，而冯国纶则负责日常运做，就像他在最近的一次访谈中开玩笑所说，“Victor是一个深思熟虑者，而我只管赚钱。”6兄弟俩同他们的母亲和姐妹住在同一座公寓里面，他们每天交流以保持在公司里步调一致。在另外一次访谈中，冯国经开玩笑说，“William说我有远见，实际上就是说我不知道在发生什么。”7但是玩笑归玩笑，这辆双座脚踏车确实创造了一种强有力的协作关系，就像集团电子商务项目的首席执行官描述的那样：

这是一种领导与执行的结合，Victor和William的特殊关系巩固了整个组织。

他们制造了一种特别的文化，既有使用性，同时又有对革新有认知和开放性。

冯国经认为，当公司成功的时候，保持思想开明比躺在功劳簿上睡觉更重要，面临的挑战就是忘记过去的成功向前看。更进一步，冯国经认为，不仅容忍而且鼓励多样化对培育公司文化是必须的，或者用他的话说，“保持文化使之在任何时候都保持谦逊，灵活和快速反应，使人们关注外部变化。”

利丰公司的3600名员工分布在世界各地，员工规模从塞班的6个人到香港总部的1100人。在48间办公室中，有5个中枢——香港、台湾、韩国、泰国和土耳其。除了香港以外每个大约有200到300个员工。作为一个组织，利丰公司具有企业家精神，它允许高级经理们像管理单独的私人公司一样管理90个世界范围的小团队。这些由产品专家组成的团队专注于特定的顾客需求，利丰公司从香港总部为它们集中提供IT、财务和行政的支持。

一年两次的静休会在香港举行，这一由部门经理们参加的高层管理人员会议，目的是促进部门的沟通。延伸到世界各地的分权化的组织结构使其对快速变化的商业环境的适应性和快速反应成为可能，这对于随季节和时尚变化的服装业来说尤为重要。

作为英才管理制度的一部分，升职和报酬与业绩挂钩是首要原则。每个利丰公司的高层管理人员都通过谈判决定个人的报酬。和那些把管理人员的奖金限制在薪水的一定比例上的公司不同，利丰公司根据、盈利情况发放奖金而没有上限。

不是每一个公司都称自己的管理人员为?little John Waynes?。但是对于利丰公司来说，这种形象恰如其分地说明了在公司内经理们的干劲、奉献和独立性。利丰

公司在地理上拓展它触角的同时，也发展了它的混合文化。公司用一个简单的公式

来管理这种混合文化；给经理们足够自由让他们用自己认为合适的方法去工作，只

要他们能很好的完成工作。8

6louis Kraar.新的网络之虎，财富杂志，2000年5月15日：310

7Joanna Slater,贸易之王，远东经济评论，2000年7月22日：10

8Joanna Slater,公司文化，远东经济评论，2000年7月22日：12

三管齐下的发展战略

利丰公司的网页把公司的历史分成了4个阶段：

（1）1906-1949：基于广东的中国贸易商：利丰公司作为最早的中国独资的公司之一，从中国南部出口产品，产品包括瓷器、丝绸到竹制品、藤制品、玉和烟火等。

（2）1949-1979：基于香港的出口商：利丰公司把出口产品由香港生产的劳动密集型的消费品拓展到成衣、玩具、电器和塑料花等产品。冯国经和冯国纶的加盟给利丰公司带来了现代化和职业化的管理，包括1973年在香港证券交易所的上市。

（3）1979-1995：基于香港的地区贸易公司：由于1979年中国内地的开放，香港制造商把他们的工厂办到了中国内地的南部。由于更多的货源在快速工业化的亚洲国家出现，利丰公司把它的区域性网络拓展到整个亚太地区。

（4）1995至今：基于香港的跨国贸易公司：在购入Inchcape Buying Services（又称Dodwell）之后，利丰公司把它的客户源拓展到欧洲，同时它的采购网络跨出东亚到了印度次大陆，地中海沿岸和加勒比等地区。

到2000为止，利丰公司还没有确定它的下一阶段的发展方向，但是看起来将是一种三管齐下的发展战略轨迹——有机的增长，通过并购扩张，以及通过互联网将供应链伸到新的市场。

有机的增长

从1995年开始，集团通过从现有客户那里拿到更多的订单及从战略客户那里赢得新的授权得到了有机的增长。利丰公司进一步拓展了它的全球网络，在孟加拉国、撒哈拉沙漠以南的非洲，以及英格兰的曼彻斯特等地广泛的地区建立了办事处(附录3)，使它的采购市场更加多样化（附录4）。

从1996年开始，利丰公司采用了一种“三年计划”体系，根据冯国纶讲，是直接从中国共产党的计划经济体系中演变过来的，这种体系可使公司向前看，但不是太远。他说：我们认为中国人拥有一套巧妙的系统。他们有固定的五年计划，安排好的；我们有固定的三年计划。计划的思想就是我们不想移动目标，我们想明确目标。在每

个三年计划开始的时候，我们坐下来从根本上观察公司的业务。我们用倒推计划的

方法，先确认用三年的时间我们想达到什么状态，找出我们现在与目标之间的差距，然后再看要达到目标我们必须做些什么。

在公司的第一个三年计划期间（1993-1995），号称“填补马赛克”，利丰公司把注意力集中在弥补它的办事处网络之间的空隙上，以求能够覆盖新的采购市场。第二个三年计划（1996-1998），“增加利润”，在购入DODWELL公司后立即实行，集中在增加DODWELL 公司的利润上。最后，第三个三年计划，“利润翻番”（1999-2001财务年度），确定了每三年利润翻一番和达到每年30亿美元销售额的目标。

投资者乐于见到这样的结果：利丰公司的股票在2000年涨幅超过恒生指数75%。在2000年5月的摩根斯坦利香港部分中可以得到同样的结果。到2000年中期利丰公司拥有66亿美元的市值，成为香港第十九大交易股票，同时市盈率达到60倍。当地一家报纸披露说：很难找到一个不好的字眼来形容利丰贸易公司。在上一年未有60.2%的净资产回报率，它可以成为实现股东价值的样板。利丰公司很好的定位并从大陆市场的开

放和北京准备加WTO中获益，它40%的货源来自大陆和香港。9

收购

利丰公司的收购策略是基于买入与之竞争的采购公司，因而获得了新的客户，整合它们的业务，最终使这些被购买的企业达到利丰公司的盈利水平。1995年利丰公司购入的Cnchape Buying Services有100年历史。购入DODWELL使公司得以进入印度次大陆的采购市场和欧洲的出口市场。这次收购花了将近3年时间才完全融入利丰公司的运作中。在这3年里，DODWELL的营业利润从0。8%增加到3%，主要来自于利丰公司对DODWELL客户的增值服务。

1999年12月，利丰公司收购了SWIRE GROUP的出口贸易部分——Swire and Maclaine 和Camberley（利丰公司随后的两个最大竞争对手），从而成为了香港唯一上市的供应链公司。像利丰公司一样，Camberley自己并不拥有工厂，取而代之的是提供“虚拟制造”，包括内部产品设计、花型和样品制作以及原材料采购，制造工作则转包给大陆的工厂。通过Camberley，利丰公司得以介入设计过程，使它得以对价值链中另外一个环节加以控制，同时也带来了那些把CAMBERLEY当成虚拟制造商的新客户，如LAURA ASHLEY和ANNE TAYLOR的亚洲采购机构。基于它在DODWELL上的经验，利丰公司希望通过这两家公司的赢利来支持其他基本业务。由于有着强大的现金流和以前收购的可靠财务业绩，利丰公司正处于通过收购继续增长的有利地位。

电子商务

利丰公司的三年计划体系中的一个核心部分包括这样一种反思：“我们是否仍然有用？我们会不会从中间商的位子上甩开？”据冯国纶说，他和冯国经是在制定1996-1998三年计划的时候开始认真看待互联网的，也就是那时才开始构想公司的内部网和外联网。

1995年，利丰公司启动了内部网来联系集团在世界各地的营业部和制造地点，从而加速和简化了内部沟通。订单和交货可以实时跟踪，数字图象使在线检验和解决问题成为可能。例如，过去在孟加拉国生产中出现的问题需要一个在场的利丰公司检验员用快递把实物样品寄到香港，而现在可以把高分辨率的数字图象通过内部网传送过来进行实时诊断和补救。

1997年，利丰公司启动了安全可靠的外联网。每一个站点直接连接一个主要客户，站点是根据客户的个别需要定制的。到2000年为止，已经有10个这样的外联网，从设计到测试用户界面，每一个都用了将近6到9个月才完全实现。通过每个网页，利丰公司可以进行在线产品开发和订单跟踪，节省了来回寄送文件的时间和成本。而且，有了利丰公司作为制造商和零售商之间的重要一环，外联网为他们提供了一个结合的平台，在订单沿着供应链移动时简化了沟通过程。现在客户在线跟踪订单成为可能，就像可以跟踪UPS送货一样；而反过来，监控生产的主要环节可以使快速反应的生产成为可能。在面料染色之前，客户可以改变颜色；在面料开裁之前，客户可以改变原来的款式和尺寸，比如是否加一个口袋或是一条领子，或者是其他的产品的特殊要求。据冯国纶讲，有些客户进一步把他们的ERP系统和利丰公司的外联网联起来，而有些客户还像他们以前一样离线手工输入数据。

利丰公司的IT部门有60人，都在香港。但是1995年内部网和1997年外联网的软件开发都是通过外包实现的。这些系统的成功应用为利丰公司电子商务解决方案打下了最初的基

9David Wilder.互联网，利丰公司获得更多盈利的关键，南华早报，2000-09-04（商业版头版）

础，有了这些系统，利丰公司更深入地了解了整合互联网技术，提高了内部效率，改善了公司各部门和客户之间的沟通，并且开始考虑拓展公司的在线业务。

B2B交易

然而，据冯氏兄弟讲，他们做电子商务的第一个和最主要的原因是他们不想被从中间商的位子上甩开。然而在做了对当地B2B门户网站和在线交易威胁的更深入的调查后，冯国经认为在线业务对他们的离线业务的威胁并不像起初想象的那么大。“最早进入在线业务的人们正深深陷入他们的极端思维之中，我们不认为他们会马上对我们构成威胁。”他强调说，“因此，我们需要仔细考虑电子商务，来规划一个恰当的回应。”

用冯国经的话来说，B2B交易基于许多没有深度的联系，是“只有一分子厚却有一英里宽”。利丰公司宁愿与少量客户培养“窄而深”的关系，并提供增殖服务。就像冯国纶声称的那样，“我们没有被离线的家伙们挤开的原因同样也成为我们为什么没被在线的家伙们挤开的原因。”

在1999年的某个时期，在媒体的注意力集中在BARNES AND NOBLE正在被亚马逊夺走市场份额，ETOYS威胁到TOY‘R’US的销售时，冯国纶访问了美国，他发现利丰公司的旧经济的零售客户们感觉来自专门做互联网销售的公司的严重威胁。然而对冯国纶来说，这种天花乱坠的宣传并没有什么意义：

我问我在TOY‘R’US的朋友，?为什么你们这么关注ETOYS？它销售2800万到3000万美元，而你们卖110亿美元，而且它的亏损和它的销售额差不多。你

们怎么会担心它们呢？?我学到的第一课就是真正的威胁不是它们的规模而是投资

者正在往他们那里投钱。

冯国纶发现互联网公司可以被注入的资金来损害离线的竞争者，不管是收购整个公司或者是抢夺公司的主要人物，就像Meg Whitman从Hasbro被吸引到eBay去。冯国纶说：“他们可以雇佣你拥有的所有的优秀人才。他们最大的武器就是金钱。比如说，他们可以夺走我的整个管理团队。”

另外可能的威胁来自于那些可以随时收购一个旧经济贸易公司的互联网公司，或者来自于像日本的贸易公司或本地的采购公司一样的离线公司。它们可能与一个互联网公司合作而在一夜之间成为你的竞争对手。冯国纶暗示收购Swire& Maclaine是抢在他被新公司收购之前采取的一个防御措施。

虽然冯氏兄弟据查到互联网是一个划时代的进步，但是他们还是很实际地看待它。冯国纶评论道：

我的出发点是互联网只是影响信息传输和人们相互交流的方式的另一种技术。

它有着巨大的影响，比传真要大得多。但是对我而言，它仍然是一些列的影响我们

的业务是我们不得不敏锐关注技术变革之一。互联网也许是迄今为止最重的变革，

但是它不可能是最后一个。

冯国经说：

互联网是一种革命性的技术，但是新技术毕竟还是技术，利丰公司在采用新技术方面总是很进取的。当电话出现的时候，我的祖父震惊了。当传真出现了以后，

这种技术把我们反应时间缩短到几天。现在有了互联网，我们可以在几小时内得到

答案。将来应用宽带网和WAP，滞后的时间会更少。

“内流”

现在冯氏兄弟认定了利丰公司需要一个电子商务的战略，剩下的问题就是它如何出现和以什么形式出现。最终电子商务将如何为利丰公司增值，是否利用现有的60人的IT部门，还是试着吸收一个新的“网络企业家”团队。冯国经强烈地感觉到他们的电子商务战略应该来自于公司内部，而不是外包给第三方，或者用它的话说就是，“内流和外流”。冯国经认为，只有当解决方案来自内部时，他才能肯定“这种技术将会渗透到整个利丰公司中去”。冯国经也不愿意开办一个从母公司中分离出来的新实体：

建立一个互联网部门，获得很高估价，有着1300万美元的现金流，然后再卖掉。我对此并不感兴趣，我想让利丰公司在活100年，而不是5年或者是15年。

建立一个纯粹的互联网部门就像是一个专门用传真的传真部门一样可笑。

为了更好的掌握从事新的IT创业的基本原理，利丰公司的董事会加入了两位新的技术董事，一位是一家技术分公司的首席执行官，另一位是学者。冯国纶说：

可以肯定的一件事情就是我们的业务将不断的变化，因此我们要做的就是建立一种能监视影响我们业务的外部环境变化的体制。很久以前我们就认定我们是一家

基于信息和知识的服务公司，因此任何与信息技术有关的东西对我们都很重要。就

跟上潮流而言，我们必须保证我们的董事会里有能帮助我们看得更远的人。

加盟Castling

在1999年年中的一天，Michael Hsieh——利丰国际公司的总裁，哈佛84届MBA，有15年风险资本运作经验，负责利丰公司的风险融资业务，收到另一个哈佛97届MBA，John Suh的电话，John Suh是一家因特网创业公司Castling Group公司的首席执行官。Suh是在一次供应链管理课程上了解到利丰公司的，并决定联系一下他的校友，讨论讨论利丰公司的商业模式。随后，在旧金山，Hsieh与Suh就Castling公司的商业模式和Suh提议的利丰公司的电子商务模式进行了讨论。

Castling Group这个名字源于国际象棋中的一招：“保护好你的国王的同时，布置好你的象去准备进攻”。这个类比同样适用于传统的离线企业，它们一面要保护好自己，抵御在线业务对他们已有市场的威胁，同时又要开拓它们自己的电子商务业务。Suh把他在哈佛商学院所做的有关成衣制造业供应链的研究成果与离线零售行业因特网战略咨询经验结合起来，创办了Castling公司。

Castling定位于通过与离线企业和企业家结成战略联盟创办在线电子商务业务。Castling提供了一套完整的协助方式，包括提供电子商务运营专家，成长过渡

期的管理团队，孵化器基础设施，风险资金等等。

这样一种紧密地结盟可以使初创者快速有效地创办互联网企业。

Hsieh非常清楚地知道利丰公司正在制定它自己的电子商务战略。他评价道：作为一名风险投资商，我看过许多的商业计划，他们都称有利丰的再现交易在背后，一旦你加入进来我们会创造巨大价值并因此回报你5%。然而这些商业计划

大多数都落空了。他们提供非常小的价值且公司的创始人缺乏行业或技术的专门知

识。但是John不一样，它是那种难得的左右脑都很发达，把技术和商业结合得很

好的人。

第一次会晤后，Hsieh和Suh又在1999年底进行了一次双方都认为“卓有成效的会晤”。Hsieh评论道：“Castling在B2C到B2B的转变过程中积累的经验和利丰的需求能够很好地

结合在一起。John对供应链有很好的认识，并且有成功地创办电子商务模式的纪录。”

在1999年12月份，Hsieh加入了Castling的董事会，同时利丰国际公司也注资Castling。随后他们一起为利丰网站进行了首轮风险融资，同时从Castling为利丰网站引进关键的管理人员。Suh描述利丰公司为“完美的战略合作伙伴”，他们以创业的精神作为他们整个系统的核心。他们拥有富有进取心的视野广阔的管理团队来经营他们的供应链管理业务，并且也做好了按照新经济的规则来经营企业的准备。

位于旧金山的https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,公司的管理团队很快就组成了，他们包括Castling的商务拓展副总裁、运作管理副总裁、市场总监以及首席技术执行官。Suh离开了Castling首席执行官的岗位，但保留其非执行董事主席的职务，并出任https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,的首席执行官。除了Suh和首席技术官Derek Chen，还有20%的利丰网站员工来自Castling。这样的人员机构和冯国经的“内流”战略稍有区别，但刚好组成一个内部电子商务孵化器团队。Chen原来在Andersen 咨询公司高级网络解决方案小组工作过，Suh和Chen将Castling为https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,，https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,，https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,以及https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,等众多公司制定电子商务战略的经验带了过来。利丰网站团队里的企业员工一部分来自于利丰公司内部，如商务副总裁；还有的来自利丰公司外部，如营销副总裁。到2000年第三季度，https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,拥有40名专业人员，并且计划在年底拥有80名全职人员。

为了更好地把这些新的在线业务融合到利丰集团中去，集团专门制定了一个高级管理人员来协调完成这项工作。冯氏兄弟，Hsieh和Suh虽然都有哈佛商学院的共同背景，但他们每个人都代表了一个不同的时代。Hsieh具有冯国伦和冯国经那样的旧经济的传统观念，但通过他的旧金山的风险投资业务，他也非常了解互联网时代的文化，并且接触了无数电子商务的商业计划。Suh说，“Hsieh了解人员和技术，并且知道到哪里去应用他们，这些无疑都对我们与母公司相互合作有很大的益处。”

像冯氏兄弟那样，Hsieh也赞成“内流”的方式。他把用1000万美元将电子商务的执行方案外包给一家第三方咨询公司比喻为“把一只狐狸放到鸡笼里”。这样做可能导致一种危险的后果：过于依赖外包服务商，特别是如果将来要对设计进行修改，那样我们的内部信息，战略甚至整个商业模式都泄露出去。Hsieh评论道：作为一个风险投资商，我总是在思考，什么原因导致事情变糟，比如外包方可以完全满足我们的需要吗？他们真正了解这个行业吗？我们能够100%地信赖他们吗？如果出现负面的效果我们该怎么办？尽管到目前为止，利丰网站的进展状况是令人满意的，但我们不能不思考这些问题。

对B2B企业来说，占主导地位的通常都是那些拥有先行者优势的企业。现在距离Castling和利丰公司的初次会面以及第一轮的融资已经过去了一年，利丰公司

正在以因特网时代特有的速度前进。Suh称，一般而言，创办一个在线企业会分为

三个阶段：制定战略阶段，涉及测试阶段以及具体实施阶段。要想前进得很快，必

须拥有一支富有经验并相互之间非常了解的团队。我们为团队建设作了很多工作，

这并不是一件可有可无的事情，因为如果不这样，你就没办法跟上这个行业的步伐。

我们相信这一切都是非常必要的，在因特网时代的准则里，包括开放、沟通、合作，这些都只能通过一个良好的内部环境获得。在利丰网站公司，我们既拥有30年贸

易经验的员工，也有富于运作管理经验的员工，正是这种企业文化把他们融合到一

起，并组成了一支我们深深引以为荣的新旧经济的良好组合的队伍。

在利丰公司全面进入电子商务领域之前，冯国纶在一次新闻发布会上说，尽管利丰公司准备发展新经济，我们还是有必要运用旧经济的思考方法。在目前这个阶段，冯国纶觉得很有必要在一开始做一些传统的市场调查，这些事情是网络公司很少去做的。冯国纶说：我们不能假设只要你创建了一个平台，顾客就一定会来。在创建利丰网站时，我们必须平衡新经济和旧经济的两种思维以获得最优的效果。我们首先做的一些从上到下的市场调查以确定我

们有多大的目标市场，再做一些从下到上有针对性的调查以了解目标客户的真正需求。这样我们就能知道他们是否会加入到我们交易平台上来。

中小企业目标市场：“B to small b”

尽管在因特网时代，再搞市场调查显得有点过时，但是利丰公司对中小企业目标市场的调研还是得到了行业分析家的一致赞同。2000年初开始，从事B2B的门户站点越来越多，所以如何提升初始投资者的信心成了利丰网站商业模式中很重要的一部分。利丰公司定义它的目标客户为那些在美国年销售额低于1亿美元的零售商和资金周转低于5000万美元的批发商。冯国纶说：在15—20个这样的中小企业间进行的调查表明：利丰品牌对他们来说意味着大企业和小企业之间的一座桥梁。更重要的是，市场调研准确地描述出了中小企业的意愿，从而确定了对利丰网站这样的门户站点需求的程度。用冯国纶的话来说：B2B的一个巨大的优点就是客户数量的有限性。你不用在黄金时段做广告，也不用把整个纽约地铁都涂上你的公司标记来给每个人看。大体上讲，我们知道谁是我们的目标客户，我们知道零售商的姓名和地址，我们还知道如何与他们联系，因为所有的这些人都阅读同样的贸易杂志，参加同样的贸易展览。

基于前述的市场调研，利丰公司认定美国20 000家零售商和2 800家批发商是他们的目标客户，这个市场的总价值为540亿美元，还不包括欧洲和日本的需求，他们不得不付出很高的利润给进口商，这个比例从25%--30%不等。而利丰对其关键客户的佣金要低得多，他们在服装行业只收取6%--8%，对“硬产品”行业收10%--12%。以往中小企业不但要付出最高的价格，而且还只能得到最差的服务：他们在产品规格上只有有限的选择权，还常常被那些只重视大客户的供应商所忽视。更不利的是中小企业很难得到市场的最新信息，相比大的零售商，他们更难把握流行的时尚（见表A）。对于这些情况，冯国纶总结说：毫不奇怪，中小企业希望得到大企业能够得到的一切：物美价廉的特别服务。但是在以往他们没有多少选择，不能得到良好的待遇（见表B）。

以往对利丰公司来说，和中小零售商做生意不太有利可图，因为他们的订单太小，常常达不到制造商的最低要求。但如果通过利丰网站这个门户站点上把那些小订单聚集起来，利丰断定他们可以为中小企业提供多种多样的产品选择和小批量定制服务，并从中取得一定的利润。换句话说，尽管中小企业的订单很小，利丰公司不仅可以给他们提供多样的产品，并且还可以提供有限的定制服务。冯国纶进一步解释道：这个想法是为了通过聚集中小企业的订单来获得制造上的规模经济，同时仍旧可以为中小企业提供多样化的选择，如不同服装的颜色、口袋个数和商标等等，使他们拥有自己的不同产品。

资料来源：利丰公司分析师的演讲资料

资料来源：利丰公司分析师的演讲资料

利丰网站计划收取中小企业10%——15%的佣金，这比他们现在付的要少得多。小批量定制服务代表了利丰公司供应链管理方式的创新和延伸，这在因特网时代是非常关键的。在这个时代，顾客希望他们的订单能够完成的更快，更可靠。在利丰的小批量定制服务中，一个中国制造的产品甚至可以有10种不同的样式，15种不同的颜色。这种不同的选项的排列组合所形成的多样性远远超过了任何在线或者传统竞争者所能提供的范围。

除此之外，由于利丰没有要求订单额的下限，中小企业可以因此而降低他们的库存并且利用这个平台做适量的补充订货。这使得中小企业能够对市场条件和时尚趋势的变化做出更好的反应。比如，如果这个季节流行橙色的polo衬衫，而下个季节流行淡蓝色的，则零售商可以通过每个月的少量订货来避免橙色衬衫的多余库存。

B2B参数

在2000年3月27日，利丰公司公布了1999年的业绩并宣布建立一个B2B的门户网站：利丰网站以及创业团队的组成。利丰公司计划花费2亿美元去创建这个在线企业并希望在2004年其销售额达到20亿美元，其主要目标是中小企业客户。第二天，利丰以6000万股股票从高盛公司那里募集到2.5亿美元的投资。也许是个巧合，4月中旬美国股市网站全线崩盘。利丰管理层透露，这笔融资中的2亿美元将利用于利丰网站，另外5000万专门用于收购一些与他们的核心业务相关的初创公司。

冯国纶是这样评价利丰网站这种旧经济形式的融资方式的：与其它的网站公司相比，除了市场调研之外，我们另外的特别之处在于我们获得财务支持的方法：典型的网站融资方式是一开始几个创业人员有了一个很好的想法，并为之付出了辛苦的努力。然后除非他们的公司价值有了非常大的增长，他们并不愿意稀释他们在其中的股权。因此，他们开始只做短期融资，直到他们有了一些实在的成果才开始进行下一轮融资。然而这样的话，他们并没有去估算做一个有活力的企业真正需要多大的资金投入。

我们的方式与他们完全不同，我们拥有传统行业的背景，当我们把因特网业务作为我们整个商业活动的重要一环时，我们根本不考虑那种融资方式。所以我们只想知道我们做这件事从头到尾要花多少钱，这就是为什么我们去募集2亿美元却拿回了2.5亿。

冯氏兄弟进一步补充说，利丰网站的三条准则中有两条是基于传统经济的标准：在线企业应该采用的“B2B”模型必须是基于回到基础的方式，即利丰的供应链管理在中小企业中的应用是采用“背靠背”订购形式。简而言之，就是不为利丰公司增加新的库存风险。

尽管利丰网站在头两年里对集团利润的贡献可能是非常有限的，但它的毛利仍可望能达到6%，其收入能占利丰总收入的14%。利丰公司希望其在美国的1000个中小企业客户每一个销售额能够达到200万美元，这样预期到2004年在线部门能够获得20亿美元的销售额，占整个利丰集团总销售额的1/3。随着利丰网站的信誉和价值主张越来越得到中小企业的认可，利丰公司希望他们的销售毛利能提高到7%——8%。

在很多方面，利丰网站都非常像他的母公司：强调客户服务。提供小批量定制服务一直是集团公司的特色。强调企业家精神的在线企业管理模式也是与集团分权制的文化相一致的。位于硅谷附近的利丰网站不仅非常接近因特网文化的中心，还非常接近它在美国的中小企业客户。利丰网站不是一个可以允许长期亏损的奢侈的创业公司。像它的母公司一样，一

个不言而喻的信条是：遵循其三年计划，并要确保目标底线的完成。Suh介绍到：利丰网站也从充满着利丰贸易公司讲究实际的文化，它总是在思考哪些因素会影响我完成底线目标？合适的佣金比例是多少？

冯国纶认为，中小企业与重要客户之间的渠道冲突的风险是不存在的。我们现有的客户最担心的冲突是我们以传统的方式与他们的直接竞争对手合作，换句话说，如果我是Abercrombie & Fitch，你又同时与我的竞争者American eagle合作，我就会有些疑虑。但是如果你足够大，就像利丰公司，你就可以独立的对待这些客户，就像银行通常所做的那样。我们有一套专门的账户和管理系统去把两者区分开来。我们最大的客户主要关注他们的直接竞争对手，而不是那些中小企业。比如我们的某个大客户并不去关心在洛杉矶一个拥有十间连锁店的零售商的情况，即使他也能提供定制服务。

电子商务的实施

利丰网站是一个界面友好的B2B交易平台，它致力于为它的客户提供多种定制服务。比如，如果你需要定制一件polo衬衣，你可以在屏幕上选择定制不同的规格，如口袋、衣领，甚至包括拥有你自己标志的纽扣。网站可以为你显示这件自定义的可旋转的polo衬衣的图像（见附录8）。当你对这件衬衣的外观满意后，你就可以在线订购了，一天24小时都可以。利丰网站采用的是Sun公司的硬件平台，配有Selectica公司定制软件，Oracle公司的数据库软件，Broad vision公司的交易系统，系统集成商是安达信咨询公司。最后，信用和支付系统是与美国最大的一家信贷公司CIT合作，货运管理外包给了专业货运公司Danzas。

并且，利丰网站的运营管理是独立于利丰公司的IT部门之外的，尤其是这两个部门位于不同的大陆。利丰公司IT部门经常会有4——5个程序员去旧金山的利丰网站去规划两个部门的连接。实际上，当初设计利丰网站时，就把利丰公司视为其最关键的客户之一，利丰公司和其他的外部客户一样可以通过外联网下订单。但是作为利丰贸易公司的一部分，利丰网站与其母公司的联系会更紧密一些。

有人可能会担心一个有96年历史的传统贸易公司去整合一个在线企业是否是一件很困难的事情。冯国纶认为要解除传统公司的员工对因特网技术的神秘感，处了内部的培训课程以外，每天接触新技术会帮助他们对因特网有一个正确的认识。

因特网并不是邪术，完全没有必要去害怕它。是的，看上去它好像是一种会引起混乱的技术，但那又如何？我希望我们的员工了解这个技术，主要是因为我们迟

早要使用它。我们每个人越早应用它，就越能取得优势。混乱来源与现实世界，而

不是存在于数字空间。比如我最担心的是整个世界都加入到贸易战争中来，或中国

没有能够加入WTO。利丰公司在我们这个行业里是使用新技术的先锋，这也是为

什么我们在竞争中总是处于领先的原因。

竞争

据冯氏兄弟讲，对利丰公司来说，最大的竞争威胁不是来自于B2B交易门户或别的什么网络公司，而是来自传统的贸易或制造公司。他们开始迅速采用有效的电子商务战略。比如说一个富有的从事丝绸生意的日本贸易公司，不管是通过内部成长或者是外部收购，采用了电子商务策略。这样的公司是最可怕的，利丰公司也是如此。就本地竞争而言，利丰已经4—5倍于最接近他的两个竞争对手William E. Connor和Associates & Cobly International的

规模，以至于他们已两次推迟了其B2B门户2000年的上市计划。

就像Castling的电子商务解决方案所说的，利丰网站不仅仅是为了消极对抗那些与利丰贸易公司竞争的新兴在线公司，如全球资源（https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,）以及阿里巴巴（https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,），而且是在新的在线市场上对那些纯粹的B2B公司的主动进攻（见附录7）。冯氏兄弟相信，B2B交易市场只是在买主和卖主之间搭建了一个交易平台，不可能对利丰公司构成真正的威胁。而利丰公司可以通过后台物流系统、可靠的采购服务、专业化的市场支持、品牌信誉以及多样化的产品为客户提供增值服务，这些都是那些纯粹B2B公司所无法做到的。在考虑到利丰公司与供应商历来的友好合作关系，冯国纶更加坚信一个纯粹的B2B门户很难有效的与利丰竞争的：“你不能仅靠4个初出茅庐的MBA就把所有的事情都做起来”

未来的创业

冯国纶指出，利丰公司关注的是开拓出一种新的业务模式：利用因特网技术和公司的传统优势，加强利丰公司现有的商业活动。对整个集团的宏伟电子商务蓝图而言，利丰网站仅仅只是一个开头。为了汇集零售商的订单，到2001年，利丰公司将拓展其在线业务，创办一个Electronic Stock Offer（eSO）电子储备供货，它服务于蝴蝶模型（见附录6）的另外一边，其目标是为聚集不同的供应商。

冯国纶说：现在我们要站在卖方的角度来做那些我们过去处于买方角度所做的事情。我们在考虑应该与供应商一起来做些什么事情，或者是有些什么事我们以前没有做但确实对公司的发展有帮助。因为我们正处于一个快速变化着的时装行业，订单交付必须非常及时，否则订单就会被取消，从而导致大量的积压。在这个行业里，因特网能为我们做些什么来提高效率呢？我们都知道，一旦产品积压是非常麻烦的，只有少数的专门公司如Value City，Ross Store以及TJ Maxx会专门购买这类货物。

创建一个有效的系统来处理利丰的供应商们的积压产品就是电子储备供货（eSO）系统创建的目的。他把这些积压货物公布到因特网上并建立一个针对二手市场的高效交易平台。利丰与他的供应商保持密切的联系并通过对这些供应商年检和认证来进行质量控制，另一方面，因为客户信任利丰公司的质量和价格，所以他们可以很容易的加入这个在线贸易平台。

正像冯国纶所指出的那样，eSO代表了一种新的将传统业务因特网结合起来的模式：由于我们旧经济的历史和我们的网络关系，我们能够很容易地检查供货商的物品质量。而顾客是不太愿意去买它不认识的供应商的产品的。我们正好可以把这两

者结合起来，利用网络技术把卖方的存货聚集起来挂在网上让买方来挑选。回到我

们的蝴蝶模型：我们觉得在中间这儿做一个虚拟的交易市场以连接买卖双方，就目

前看来还是过于野心勃勃的做法。我们所要做的，仅仅只是利丰公司在整个流程中

做一个中间协调人。这也正是利丰网站正在做的：利用网络技术聚集成百上千的小

供应商，把他们的存货方在网上提供给需求者。

一般的垂直B2B门户可以把卖方和卖方匹配起来，而利丰公司致力于利用他们在传统行业的优势，如旧经济网络资源、品牌和声誉为电子交易增加附加值。通过在线业务如eSO 和利丰网站，利丰集团可以将电子商务作为其整体战略的一部分去拓展和多元化他的传统离线业务。

前景与展望

世纪之交，美国和欧洲宏观经济形势一片大好，利丰集团也希望在这样有利的经济环境中在未来几年能保持领先的增长速度。Levi-Strauss的一个市场调研结果表明一半以上的美国白领阶层每天穿休闲服装上班，这种趋势为那些polo或者Khakis等休闲服装品牌的零售商以及像利丰这样的制造代理商提供了良好机会。即使美国经济下滑也会给利丰带来机会，因为零售商们会相互整合，并向供应链管理公司寻求外包以降低成本。已经有越来越多的利丰大客户和中小客户在寻求外包以降低成本，欧美快速增长的独立品牌制造商也为利丰网站的小批量定制服务提供了广阔的市场。

尽管如此，站在利丰公司位于九龙的公司大楼顶层，冯国纶仍然在考虑“如果我们创建了平台却没有人来会怎么样呢？”也就是说，在未来4年里，如果这些通过利丰网站购买定制产品，并且年销售额可达到20亿美元的1000多家中小企业最终没有汇集到B2B门户上来，该怎么办呢？如果在线服务不断亏损给利丰公司带来的负面影响，那么什么时候是关掉利丰网站的合适时机？Suh在他的讲演中说到“贝它（beta）测试意味着你永远不必后悔”。试运行就是为了找出其中的错误，利丰网站也是一样。他正在准备与选定的几个美国客户进行测试，一旦测试失败，是否就会最终毁掉中小企业和投资者对这个模式的信心？

当被问及竞争问题时，Suh称“我们在奔跑，但不知道谁在后面追赶我们”。也许这就是危险，利丰公司不知道谁会追赶他，例如一个毫无主见的传统制造商看到利丰网站的成功有可能去模仿他们广为传播的商业模式。

最后，在利丰网站证明了其商业模式是可靠的之后，利丰公司在将他的离线业务整合成在线业务的过程中，他将会有怎么样的机会呢？在线运营是有可能降低离线运营成本，提高运营毛利，但又该如何考虑可能出现的渠道冲突呢？而且，在线企业的总部在旧金山，你又怎样将其与传统经济下的利丰公司整合起来？更进一步，一旦利丰网站的在线业务成功推广，未来的入户电子商务团队会是怎样的呢？利丰公司最终会培育出这样一个鼠标加水泥的混合体吗？并且，最终会将他独立上市，还是仍然保留其作为传统利丰公司的一部分？

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

案例分析报告

一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

泰罗制案例分析报告

泰罗制案例分析报告 泰罗制是现代管理企业的基石，在世界上任何一个成功的企业中都能见到他的身影。1914年，“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生（1876~1943）开始着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》。穆藕初先生联系中国的经济现状，对泰罗制进行了适当的改进与选择。在经过如改用工程师治厂（总经理负责制），改用复式结账法，制定一系列厂规细则等等的改革，终于使得穆藕初的棉纺工厂逐步走向了正轨，最终成为“棉纺业四大天王”之一。 一．管理学方法 1.信息工作：信息是指原始纪录、资料数据、图纸报表等的总称。现代企业是一个彻底开放的系统，及时准确的信息，是进行正确决策的依据。企业信息的收集、处理和利用，是企业生产经营的重要资源。 2.标准化工作：包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理等工作。技术标准是企业标准的重要内容，决定了企业产品的优劣程度。管理标准则是技术标准得以实施的重要前提条件。 3.规章制度：规章制度是指用文字形式对各项管理工作和生产操作所作的规定，是全体企业员工必须遵守的行动准则。建立一个完善而规范的企业内部制度，可以建立健康而良好管理秩序，不仅是对企业形象的一种宣传，同时也因其中所包含员工的行为规范及员工的责权利，对规范企业的管理起着至关重要的作用。 4.培训工作：员工培训是企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识，技能并改变他们的工作态度，以改变员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。重视员工培训，能够综合企业绩效，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中，实现可持续发展。员工培训使员工提高自身素质改善员工的工作绩效并提高企业的整体绩效，员工在培训中所学到的内容必须运用到实际工作中去。以适应工作要求，培养各方面所要的人才，最终提高企业的效益，利于持续发展。穆藕初先生大胆启用一些学有所长、有实践经

利丰集团案例的若干启示

请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。 答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。 利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。先后发生的业务转变：

利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。 利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。 综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念： 1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。 3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。 4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨 和不断改进。 5)利用信息系统优化供应链的运作。 6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。 7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。 其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。 首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。 再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。 其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。 如”链“子般，紧扣生产技术管理，上游供货筹划与下游客户消费的整合与分工，辅以有效的物流管理、信息传递、资金配置，

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有

案例分析报告

} 国家职业资格全国统一鉴定 心理咨询师文章 （国家职业资格二级） ' 文章类型：案例分析报告 文章题目: 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 姓名：林飞飞 身份证号： 61686 所在省市：陕西省宝鸡市 ； 所在单位：宝鸡文理学院

… 一例高三学生考试焦虑的心理咨询案例报告 陕西大康心理咨询培训学校林飞飞 【摘要】本文是一例运用埃利斯的合理情绪疗法，对考试焦虑的高三学生进行心理咨询的案例报告。考试焦虑是当代中学生中常见的一种心理问题，特别是高三学生。本案例求助者是一名高三女学生韩某，由于在模拟考试之前过于紧张、焦虑，以致没有发挥好，考试成绩和预期结果相差较远。因此，面对即将到来的高考，她出现了焦虑、入睡困难、食欲下降、上课注意力不集中等症状。通过对求助者问题描述的分析，咨询师采用合理情绪疗法对其进行心理干预，改变了其原有的非理性观念，使求助者的焦虑情绪有所好转，睡眠得到改善，上课能够集中注意力，以良好的精神状态投入到高考复习中。达到了心理咨询的预期目标，咨询效果明显。 关键词：考试焦虑一般心理问题合理情绪疗法 一、一般资料 — 1．人口学资料 韩某，女，18岁，高三学生，理科，身高165左右，身体健康，无重大躯体疾病史。经详细询问、调查，父母无人格障碍和其它神经症性障碍，家族无精神疾病史。无咨询或心理治疗史。无其他不良嗜好。 2.个人成长史 韩某是家中的独生女，父母为知识分子，从小生活环境优越，经历的挫折比较少，从小受到父母严格的教育，学习上父母要求十分严格，如果考试中偶尔出现失误，就要受到惩罚。韩某自己也一直严格

要求自己，学习很努力，从小学开始，学习成绩优秀，一直名列前茅，老师和家长对她寄予很大的期望。 3.精神状态 意识清醒，思维正常，稍微有点焦虑，言行一致，人格比较稳定。 4.身体状态 近一个月来，难以入睡，睡眠质量下降。容易紧张，注意力不集中，内心烦恼、痛苦。 | 5.社会功能 学习效率下降。与父母关系紧张。 6.心理测验结果 焦虑自评量表（SAS）标准分59，提示有轻度焦虑； 抑郁自评量表（SDS）标准分40，未达到抑郁水平； SCL－90测试结果：焦虑，抑郁：，测验结果显示，有轻度焦虑，其余结果在正常范围。 二、主诉和个人陈述 主诉：最近一个多月焦虑、紧张、入睡困难、食欲下降、注意力不集中。 < 个人陈述：我是一名高三学生，父母都是知识分子，家庭收入较高，从小生活环境十分优越。我从小听话，从小学到高中成绩一直很好。学习上父母要求十分严格，希望我能考上大学，对我抱有很大的希望。进入高三后，学习特别紧张，压力很大。在一次模拟考试前过度紧张、焦虑，由于没发挥好，各科考试成绩都很差，我感到这样的成绩很难考上理想的大学。如果考不上大学，就觉得特别对不起父母。我觉得从那以后老师和同学都会看不起我。近一个多月出现入睡困难、食欲下降、记忆力下降、上课注意力不集中等症状。一想到考试就焦虑、害怕，眼看高考即将到来，心里很着急，希望通过心理咨询，改变我对考试焦虑、紧张的现状。 三、咨询师观察到的情况和他人反映 （一）咨询师观察到的情况：

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价： (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 （4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

案例分析报告及案例分析报告格式样本

如何撰写案例分析报告的 案例分析报告（论文）一般由两大部分组成：第一部分为案例正文；第二部分为案例分析。重点是案例分析部分的撰写。 （1）案例分析报告的基本结构 案例分析报告作为案例分析结果的书面表现形式，具有一定的学术性。一方面它是案例分析过程和结果的记录，必须反映案例分析的逻辑关系和分析结果；另一方面作为一种学术体的正式书面文书，它又具有一定的规范格式要求和语言文字要求。这种格式的要求反映了案例分析的特点和逻辑分析线索；因此，案例分析报告一般包括以下几个方面的主要内容：标题、摘要、关键词、案例概述、案例分析，其案例分析包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。按照案例分析论文体的要求，其基本格式如下： ①标题 一般案例分析报告的标题可以沿用案例正文的标题，采取中性的写法，以案例正文中的组织名称作为主标题，以案例分析的主题内容为副标题，使读者能够从标题中看出案例发生在哪里，主要研究的内容。 ②摘要。作为案例分析报告，要对案例分析的过程、基本分析框架、分析结论及案例分析的意义和作用进行概括性的阐述。 ③关键词。按照学术论文的规范与惯例，摘要后面需要提供3-5个关键词。 ④案例概述。案例正文的编写请对你选择的案例进行简要的概述（大约300－500字）。 ⑤案例分析。这是案例分析报告的主体部分。按照案例分析的逻辑线索，案例分析的内容主要包括：背景理解、问题诊断与分析、对策与建议、结论。在案例分析中，各部分的内容绝不是孤立存在的，而是存在着紧密的逻辑关系。案例分析部分要与案例正文部分相互呼应，首先在背景理解部分对案例正文的基本内容、组织背景和特点、案例的事件及人物关系等信息应该有一个基本的理解和认识；在问题诊断部分，针对案例正文内容中所包含的问题进行研究分析，主要分析问题及产生问题的原因；在对策与建议部分，根据问题的诊断提出对应的解决办法和对策，最后得出结论。各个部分之间都存在着相互铺垫、递进的关系，并相互包含了因果因素。整个案例分析部分需要对你的理解、问题诊断、对策与建议做出支持性解释、理论支持及经验借鉴等理由说明。 （2）案例分析报告书写的准备与计划 案例分析包括的书写准备与计划工作可以与案例正文编写的准备和计划同步进行。与案例正文编写不同的是，案例分析报告是在案例分析讨论交流的基础上将讨论交流的结果以书面的形式表达出来。所以，案例分析报告的资料和素材多数来自案例分析讨论的原始记录、原始资料查证、理论和经验参考等。在案例分析报告撰写计划中，应该按照案例分析学习的基本步骤和过程，确定每个阶段的工作目标和主要内容，并将工作落实到具体的人。同时在每个阶段要对该阶段的工作进行小结，并安排下一步工作。 （3）案例分析报告的起草与修改

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信142 学号141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

案例分析：供应链管理：香港利丰集团的实践

案例分析： 供应链管理：香港利丰集团的实践 （乔建锋,广州） 一、利丰集团的简介： 于1906年，利丰集团由一人年轻的企业家冯耀卿(别名：冯柏燎)和一位瓷器贸易商李道明在广州创建成立。至1937年，利丰有限公司在香港成立。后来经发展成为香港最在的出口贸易公司，公司是以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。① 二、利丰集团由传统公司演变为全球性公司的切入点是什么？ 一个公司的成长，也有一个生命周期的问题。公司的发展阶段、规模大小、管理水平、和经营范围，在不同的生命周期阶段有不同的特点，这要求根据公司的实际情况采取不同的变革，以适应这种变化的要求，否则公司的生存就是一个问题。当然，公司的外部环境也是一个非常关键的因素。 利丰集团由小变大，由传统变为现代这个过程中，有许多因素的影响。从其切入点，或者说是关键点来说，笔者认为有以下几个方面的： １．公司规模的变化要求新的组织管理方式。 ①PP．23，24；P74。

在管理学理论中，有一个管理幅度的问题。但是管理幅度只是相对于单个管理者而言。对于公司的整个组织而言，传统的家族式的管理方式只能对一定规模的公司组织进行有效管理，但是随着公司的发展，公司规模的扩大和管理系统的复杂，家族式的管理已经显现出它的局限性。是否能顺利由家族式的公司转变为一个现代意义上的现代化公司是许多传统家族式公司发展能否持续发展的关键一步。 在利丰公司，在1973年，冯国纶和冯国经兄弟二人劝说其父亲把公司的所有权和管理权分离，即把公司上市。这一点正是公司由传统公司转变现代公司的关键步骤。②2．随社会环境变化的公司定位转移 在P57介绍，利丰贸易向高增值模式转型，从贸易中间人、简单代理商、增值代理商、贸易供货商、和虚拟生产逐渐过渡。这一点的逐渐过渡或转移下是公司的一个定位转移。 公司外部环境变化，要求公司适应变化。这不仅是公司的适应变化，而且是公司在社会中价值所在。如果不能随着公司外部环境的变化，公司的原有赢利业务可能变的不赢利，最后失去竞争力。从供应链角度讲，这是利丰公司的供应链长度的延伸和深度的加深。这个转变也是公司从一个采购代理商进渡到供应链管理者。 ②P19

2016.3《管理会计》案例分析题案例分析一 经理的困惑

变动成本法案例分析 案例分析一经理的困惑 2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表2-12所示。 工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。

乙制药厂的有关资料如表2-13所示。 表2-13 利润表单位：元 工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为： 1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？ 案例分析二成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无数，那便不能及时地在生产过程各阶段

宝洁公司案例分析报告

宝洁公司案例分析报告Last revision on 21 December 2020

宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。

20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然

2016年利丰供应链案例问题

国132 庞博5120131020 一、 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，经营出口贸易、经销批发和零售三大业务，其中，利丰有限公司经营出口贸易业务，是全球最具规模的供应链管理企业之一；利和经销经营经销批发业务，为亚太地区客户提供全方位配套服务，包括物流及品牌推广等；利丰零售包括上市公司利亚零售有限公司及其它私营业务：玩具反斗城、Branded Lifestyle 及利邦优先公司。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。利丰贸易供应链的原动力来自各户的订单，根据客户的需求，利丰贸易为每一份订单都创造一条最有效益的供应链，为客户提供具有成本竞争力的产品。 3.利丰组织结构与别的公司有怎样不同？自己定位自己是一家什么样的公司？ 自组成盈利中心，由不同的企业家管理他们擅长的范畴，满足香港人“人人都想当老板”的企业家精神。从管理学的角度看，这是一以部门为基本运作单位，尽可能令整个部门集中服务一个客户。整个公司有上百个单位，各种很扁平的现代企业组织结构，具有高度的灵活性及竞争力，这是一种“即插即用型”的组织结构。建立灵活而以客户为中心的组织营运架构，建立有利于发挥创业精神的企业营运机制，建立一套灵活而有激励性的薪酬福利制度 定位：强调企业以核心业务在供应链上定位，将非核心业务外包 4.如何理解利丰是一个信息中心？P11（信管） （1）利丰运用信息技术优化供应链的运作。信息流程是企业内员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真，甚至面见达成信息交流的目的，现在能利用电子商贸、电子邮件，甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容

管理学案例分析报告示例

参考案例分析报告： 金溪建筑公司的困惑 金溪建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初，大家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦创业和努力经营，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到困惑。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进展，谁在谁干，大家不分昼夜，不计较报酬，有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。 然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模不断扩大之后，胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先，让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的“元老”他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在公司职位高低，一律不看在眼里。这些“元老”们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。金溪建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次，胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆”。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢胡经理想抓纪律，想把“元老”们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知道从何处入手，因为胡经理本人和其他“元老”们一样，自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，实际管理经验也欠丰富。 思考分析问题： 1．金溪建筑公司初期为什么会取得成功？

3案例-利丰

案例：利丰公司 思考与小组讨论题： 1、利丰公司的优势有哪些？采用的战略和经营模式有什么 特征? 2、https://www.wendangku.net/doc/817114380.html, 在哪些方面使得利丰公司的能力或优势得到 了更好的发挥? https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,当时所采用的战略有哪些风 险? 3、你给冯国经和冯国纶先生的建议是什么?

利丰公司案例 “我不是一个互联网人，我是一个生意人，”利丰贸易公司的董事总经理冯国纶（William Fung）诙谐地说，“我已经51岁了，不仅是互联网时代的一个老人，简直就是活化石了。”1但是穿着美国鹰派黑色粗斜纹布T恤衫，冯看起来更像一个新经济的企业家，而不像他所说的那样，一个旧经济的遗老。https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,当然也不是，这是他和个哥哥冯经国（Victor Fung）新组建的在线公司，和一个典型的互联网创业公司没什么两样，要知道它的母公司创建于清朝末年，有着96年历史，然而，在2000年8月，这个B2B电子商务门户网站试运行的前夕，冯国纶用混杂着就经济和新经济行话的语言讲述了发生在利丰公司的变化：大约三、四年前，Victor和我讨论了互联网及其对我们的影响。我们的出发点是我们应该自我保护地看待互联网：它是不是会使人们不用中间商而直接交易从而 使我们被亚马逊化呢？2是否会有人把所有买家和工程的信息都发到网上？经过了 许多研究，我们认识了互联网供应链管理，而人们也不会不用中间商。关键是掌握 了就经济的诀窍而又能接纳新经济的思维。 第二天就要召开新闻发布会了，冯国纶对整个集团的业绩和https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,的前景很有信心。但是他知道还有一些重要的问题没有解决：在离线业务和在线业务之间会不会存在渠道上的冲突，或者蚕食彼此的生意？一旦创业公司在明年启动了，时常会有什么样的反应呢？到底电子商务最终会怎样改变他有着近百年历史的家族企业呢？ 公司背景3 1906年，冯国纶的祖父Fung Pak-Liu和他的合伙人Li To-Ming在中国广州创建了利丰公司，当时是一间在中国南部向海外商人出口的贸易公司。在20世纪20年代和30年代，公司业务多样化并且进入了仓储和手工艺品制造等行业。在1943年，Fung Pak-Liu去世了，不久他的儿子Fung Hon-Chu继续掌管这家公司。两年以后，一直保持沉默的合伙人Li To-Ming退休并把他的股份卖给了公司。公司的名称里保留了他的姓，中文里“李”和“利益”的“利”是谐音，加上“冯”，“丰”的谐音，合在一起取吉祥如意之意。 利丰公司在第二次世界大战以后永久地迁移到了其在香港的分部，同时把业务拓展到了玩具、成衣、塑料花及电器等领域。在70年代初，冯氏两兄弟都从美国归来：1972年，冯国纶在哈佛商学院取得了工商管理硕士学位后回到公司；冯国经取得了哈佛大学的经济学博士学位后在哈佛商学院教了两年书，于1974年重新加入了公司。他们的归来预示着利丰公司从家族企业到专业化管理企业的转变，公司第一次有了计划和预算系统，作为公司的第三代领导人，冯国纶和冯国经觉得扩大公司的下一个合理步骤是公司上市。1973年，利丰公司成为了集团的控股公司，在香港证券交易所上市。1988年公司进行了私有化和公司重组，1991在百幕大注册了公司，1992年他的贸易业务在香港证券交易所上市。在公司私有化的同时，冯氏兄弟完全控制了公司的管理，冯国经作为董事会主席负责公司的战略方向，冯国 1Rahul Jacob 深入了解：在鼠标中的传统价值，财经时代，2000年8月1日：14 2网上书店https://www.wendangku.net/doc/817114380.html,通过集中服务并在更低的价格下提供更多的储备书选择——这是小书店所做不到的——挤跨大批的独立书籍。2000年哈佛大学版权所有。 3这一部分的一些资料来自以前的哈佛商学院案例研究：Michael Y Yoshino,Carin-Isabel Knoop,Anthony St.George.利丰公司：超越“填补马赛克”——1995——1998，1998年1月1日；和Gary Loveman,Jamie O’connell.利丰贸易有限公司，1995年10月26日。