苏宁云商案例分析报告
商学院课程论文（报告）
题 目： 苏宁云商股份有限公司2012-2016年财务绩效分析 Title ： Sunning Commerce Financial Performance Analysis
完 成 日 期 年 月
课程名称
财务会计学（I ）
年级专业
学生姓名
指导教师
目录
摘要.............................................................................................IV 1、绪论 (1)
1.1研究的背景 (1)
1.2研究的主要内容 (1)
1.3研究的意义 (2)
2、苏宁云商2012-2016年度的财务状况描述及存在问题 (3)
2.1 财务状况的描述 (3)
2.1.1 2012-2013年度业绩严重损失 (3)
2.1.2 2013-2014年度业绩急剧下滑 (3)
2.1.3 2014-2015年度业绩回升 (4)
2.1.4 2015-2016年度业绩回跌 (4)
2.2存在的问题 (5)
2.2.1 苏宁云商模式的负债高，财务风险导致严重亏损 (6)
2.2.2苏宁云商模式的发展目标设定不合理 (7)
3、苏宁云商2012-2016年度问题的分析 (8)
3.1偿债能力分析 (8)
3.1.1 短期偿债能力分析 (8)
3.1.2长期偿债能力分析 (9)
3.1.3财务风险分析 (10)
3.2盈利能力分析 (11)
3.2.1营业利润率 (11)
3.2.2 资产净利率 (11)
3.2.3净资产净利率 (12)
4、提高苏宁云商绩效的策略分析 (13)
4.1优化资产结构 (13)
4.2降低进货成本，准确市场定位 (13)
4.3围绕新模式，建立相应服务支持 (13)
4.4稳步推进改革，防范财务风险 (13)
4.5明确发展目标，将近期、中期、长期发展目标结合起来 (14)
5、结论 (15)
参考文献 (16)
附录................................................................................................组员分配任务情况描述 (17)
《上海师范大学商学院课程论文（报告）》成绩评分表 (18)
摘要
苏宁云商是中国领先的商业零售企业。2011年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，我们认为未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，称之为“云商”模式。但因还处于初步探索时期，转型过程异常艰难。2012年，苏宁云商发布
2011-2012年度报告显示年度业绩损失严重，预计未来还会下跌。
通过收集苏宁云商公司2012-2016年度资产利润表、负债表以及一系列相关数据进行财务绩效分析。利用利润表，从营业收入、营业利润总额角度分析2012-2016年整体财务状况变化；利用资产负债表从短期偿债能力、长期偿债能力、财务风险和盈利能力方面，分析导致苏宁云商利润损失的问题以及具体分析。根据以上分析，提出提高和改善公司财务绩效的建议和方法。
关键词：财务绩效；利润吞噬；财务风险
1、绪论
1.1研究的背景
苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。苏宁云商集团股份有限公司作为我国商业零售规模第一的公司，推出“苏宁易购”线上平台，实行“线上+线下”的双重商业模式。但线上业务前期巨大投资以及缺少运营电子商务的经验使得苏宁云商在2011年转型双重商业模式发展线上平台业务以来，公司的盈利能力出现大幅度的下滑。苏宁云商在发展“苏宁易购”线上平台需要物流和信息平台的支持，而物流基地和信息平台前期的建设需要大量的投入，但这些投资并不能产生直接的经济效益。同时对于扎根传统零售行业的苏宁云商来说，转型新的电商业务后，在电商运营、成本费用的控制上还缺乏经验，导致销售和管理费用的大幅上升，也是其在商业模式转型后公司绩效水平下降的主要因素。
1.2研究的主要内容
研究思路主要是发现问题——分析问题——解决问题——作出评价并提出建议。由背景资料发现苏宁云商2012-2016年面临利润被大量吞噬的问题；面对危机，公司积极应对，通过采取一系列措施试图使公司财务扭亏为盈。通过收集苏宁云商公司2012-2016年度资产利润表、负债表以及一系列相关数据进行财务绩效分析。利用利润表，从营业收入、营业利润总额角度分析2012-2016年整体财务状况变化；利用资产负债表从短期偿债能力、长期偿债能力、财务风险和盈利能力方面分析导致苏宁云商利润
损失的问题以及对问题的具体分析。根据以上分析，提出提高和改善公司财务绩效的建议和方法。
1.3研究的意义
编写财务报告，能够提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，掌握必要的研究分析方法，为未来职业工作奠定基础。通过分析某钢股份公司的财务绩效，将书本中学到的财务分析知识运用到实际案例中，真正实现知识的融会贯通。从实际案例中掌握必要的分析方法，通过分析公司资产负债表、利润表，自己也加深对这两大报表的印象，在以后的实务操作中能够做到心中有数。分析苏宁云商股份有限公司的业绩从陡然下滑到扭亏为盈的局面所做出的策略，并研究财务绩效为何发生如此变化，为公司未来制定战略措施提出合理的建议，更为今后的行业发展积累经验。分析之后对公司作出评价与建议，能够提高自己的大局观念，给今后的企业实习、治理打下良好基础，提供丰富经验。
2、苏宁云商2012-2016年度的财务状况描述及存在问题
2.1 财务状况的描述
为了更好地了解公司财务状况，为公司财务绩效的波动作出准确分析，帮助公司早日实现利润复苏，特摘取苏宁云商2012—2016年度相关财务报告进行财务分析。
2.1.1 2012-2013年度业绩严重损失
表1 2012-2013年度苏宁云商主要会计数据单位：千元
资料来源：苏宁云商 2012年度财务报表
从表1中可以看出：通过与2011年度各方面对比，除“营业收入”方面成增长趋势，其余各项数据皆为下滑，且下滑程度十分大。根据“营业收入”高而“营业利润”低，我们可推测在苏宁云商转变云商的过程中，成本及负债非常巨大，导致2012年苏宁处于利润下滑的状态。总体来看，2012-2013年度业绩损失十分严重，且有加剧的趋势。
2.1.2 2013-2014年度业绩急剧下滑
表2 2013-2014年度苏宁云商主要会计数据单位：千元
资料来源：苏宁云商 2013年度财务报表
从表2中可以看出：“营业收入”方面，同比2012年的增幅，2013年的增幅可谓有着巨大的进步。然而，在巨大的营业收入额的背后，利润却呈
现出急剧下滑的状态。“营业利润”与“利润总额”居然比2012年少了整整一位数，延续了2012年的利润损失的趋势，甚至是比2012年的减幅几乎一倍的状况。总体来说，2013-2014年度苏宁云商的利润急剧下滑。
2.1.3 2014-2015年度业绩回升
表3 2014-2015年度苏宁云商主要会计数据单位：千元
资料来源：苏宁云商 2014年度财务报表
从表3中可以看出：“营业收入”虽然同比去年增幅有所下降，但是“营业利润”及“利润总额”呈现出回升的态势。虽然比不上2012年度的利润，但是比起去年的惨淡的业绩，2014年能够达到这样的业绩已经可以说是非常好了，止住了业绩继续下降的趋势。相比2013年，在“营业收入”只增长一小部分的情况下，能够将利润提到如此的大数字，我们可以推测苏宁云商通过降低成本的手段达到高利润。总体来说，2014-2015年度苏宁云商业绩回升了。
2.1.4 2015-2016年度业绩回跌
表4 2015-2016年度苏宁云商主要会计数据单位：千元
资料来源：苏宁云商 2015年度财务报表
从表4中可以看出：“营业收入”与往年同期相比，比任何一年都高，然而在营业收入增长迅速的趋势下，“营业利润”却没有与之同步增长，反而比2014年度又下降了接近一半，“利润总额”也小幅下降。从2012-2016年，这几年的业绩从2012年的顶点一路下跌，虽然在2014年有所回升，
但仍低于顶点值。然而在2014年回升的态势下，2015年又继续回归下跌状态。总的来说，2015-2016年度苏宁云商业绩回跌。
2.2存在的问题
2.2.1 苏宁云商模式的负债高，财务风险导致严重亏损
由以上对苏宁云商财务状况的分析可以得出苏宁云商在2012-2016年中虽获得了大量营业收入，却因为付出了较高的成本导致获得利润总额较少。为了负担高额的成本，苏宁云商大量举债，但根据其在2012-2016年的流动比率和速动比率等角度分析，苏宁云商的债务偿还能力较低。虽然拥有一定的付现能力，但由于苏宁云商战略扩张，需要充足的现金流，无法将大量现金用于偿还债务；同时苏宁云商占用供应商资金，这都为其带来了巨大的财务风险。
2.2.2苏宁云商模式的发展目标设定不合理
在经营业绩大幅下滑、甚至经营亏损的局面下，苏宁云商的经营目标全面低于预期。在长远经营目标上，苏宁实难实现。苏宁云商实行云商模式的2013年，曾计划从开展网上销售的2009年开始，十年内销售收入达到3000亿元。
但是设立的这个长期发展目标并不合理。在2014年苏宁云商的销售收入尚不到1100亿元，在今后的五年内销售收入势必不会实现近乎三倍的增长。苏宁云商模式也没有完成2013年、2014年的年度经营目标。这种情况说明，苏宁云商模式的发展目标设定不合理，目标定的太高。
3、苏宁云商2012-2016年度问题的原因分析
3.1偿债能力分析
表7 2011-2016年度部分会计数据表单位：千元
（资料来源：苏宁云商各年度财务报表）
3.1.1 短期偿债能力分析
流动比率，指流动资产总额和流动负债总额之比。用来衡量企业流动资产在短期债务到期之前，可以变为现金用于偿还负债的能力。流动比率越高，企业资产的流动性越大，但是，比率太大表明流动资产占用较多，会影响经营资产周转效率和获利能力。一般认为合理的最低流动比率为2。
苏宁云商2012年流动比率1.2，,2013年流动比率1.3,2014年流动比率1.22,2015年流动比率1.2,2016年流动比率1.23。
苏宁云商流动比率在2011年迅速下降后在2012年反弹，但2013年又缓慢下降，2015似有回升的趋势。但总体来说流动比率较低，用现金偿还负债的能力较低，这可能与苏宁本身的电商性质有关。
传统经验认为，速动比率维持在1：1较为正常，它表明企业的每1元
流动负债就有1元易于变现的流动资产来抵偿，短期偿债能力有可靠地保证。流动速率过低，企业的短期偿债风险越大，速动比率过高，企业在速动资产上占用资金过多，会增加企业资产的机会成本。但以上评判标准并不是绝对的。实际工作中，应考虑到企业的行业性质。例如商品零售行业，由于采用大量现金销售，几乎没有应收账款，速动比率大大低于1，也是合理的。
苏宁云商的速动比率在2011年稍有下降并在2015年稍有回升，但总体来说变化不大。由于苏宁是零售行业几乎没有应收账款，因此速动比率稍小于1也是合理的。总体来说苏宁的短期偿债能力还是比较强的。
现金比率能偶反应企业即时付现能力。现金比率只量度偶有资产中相对于当前负债最具流动性的项目，因此它也是三个流动性比率中最保守的一个。这个公式反应出公司在不依靠存货销售及应收款的情况下，支付当前债务的能力。现金比率是速动资产扣除应收账款后的余额与流动负债的比率，最能反应企业直接偿付流动负债的能力。现金比率一般认为20%以上为好。但这一比率过高，就意味着企业流动资产未能得到合理的运用，而现金类资产获利能力低，这类资产金额太高导致企业机会成本增加。
苏宁云商的现金比率在2011年以来波动值缓慢下降，但在2015年稍有上升趋势。总体来说现金比率保持高位，可见苏宁的短期偿债能力还是很强的。
3.1.2长期偿债能力分析
资产负债率反映总资产中有多大比例是通过借债来筹资的，也可以衡量企业在清算时保护债权人权益的成都。资产负债率这个指标反映债权人所提供的资产占全部资本的比利，也被称为举债经营比率。表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的，该指标是评论公司负债水平的综合指标。同事也是一项衡量公司利用债权人资金进行经营活动能力的指标也反映债权人发放贷款的安全程度。
苏宁云商的资产负债率从2011年开始上升，到2014年达到高位，之后稍有下降但仍保持高位。可见苏宁的负债保持走高，并在近两年保持高位，经营形式比较严峻
股东权益比率与资产负债率之和等于1.这两个比率从不同的侧面来反映企业长期财务状况，股东权益比率越大，资产负债比率就越小，企业财务风险就越小，偿还长期债务的能力就越强。如果权益比率过小，表明企业过度负债，容易削弱公司抵御外度冲击的能力；而权益比率过大，意味着企业没有积极地利用财务杠杆作用来扩大经营规模。
苏宁云商的股东权益比率2011年显著下降，2012放缓但2013年继续下降，2014年以来保持低位。
流动资产周转次数越多，表明以相同的流动资产完成的周转额越多，流动资产利用的效果越好。流动资产周转率用周转天数表示时，周转一次所需要的天数越少，表明流动资产在经历生产和销售各阶段时占用的时间越短，周转越快。生产经营任何一个环节上的工作得到改善，都会反映到周转天数的缩短上来。按天数表示的流动资产周转率更直接的反映生产经营状况的改善，便于比较不同时期的流动资产周转率，应用较为普遍。
2011到2016年，苏宁流动资产周转率比较平稳，基本维持在2次到2.5次之间，只有2014年稍稍低于2次。这说明苏宁自2011到2916年生产经营销售环节上保持平稳，流动资产的利用效果也较为稳定。
3.1.3财务风险分析
每一个企业都存在着一个抗风险能力的问题，当然企业在发展的过程过，是一个不断进步，不断适应的过程。当前，企业所存在的主要问题是资金紧缺，所以导致企业抗风险能力相对脆弱。在现代经济社会从满变数的社会中，已经多次出现了企业需要提高自身的抗风险能力，这也是对当代企业的基本要求。也是经济全球化背景下的国际市场竞争的要求。
经营杠杆系数恒大于1，它的变动规律是固定成本不是0.某个企业的产销量的改变一级经营尴尬系数的改变他们的变动方向不是一样的，他们朝着相反的方向进行的。成本指标的改变以及经营杠杆洗漱的改变，他们的变化方向是相同的：但是单价的改变以及经营杠杆洗漱的改变，他们的变动方向是相反的，在同一个产量的基础之上如果经营杠杆的系数越大，那么某个企业的利润变动的幅度也就越大，同样该企业所承担的风险也就相应的变大。
3.2盈利能力分析
盈利能力就是公司赚取利润的能力。一般来说，公司的盈利能力是指正常的营业状况。非正常的营业状况也会给公司带来收益或损失，但这只是特殊情况下的个别情况，不能说明公司的能力。因此，证券分析师在分析公司盈利能力时，应当排除以下因素：证券买卖等非正常项目、已经或将要停止的营业项目、重大事故或法律更改等特别项目、会计准则和财务制度变更带来的累计影响等。
表8 2012-2016年度部分会计数据表单位：千元
（资料来源：苏宁云商各年度财务报表）
3.2.1营业利润率
营业利润率是指企业的营业利润与营业收入的比率。它是衡量企业经营效率的指标，反映了在考虑营业成本的情况下，企业管理者通过经营获取利润的能力。
苏宁云商营业利润率从2012年7.19%一直稳步下降截止2014年已出现负增长。造成这种现象的主要原因是苏宁云商转型O2O模式以来，大力发展互联网业务，将扩大用户，提升规模作为电子商务发展的主要方向，致使渠道结构变化与自营商品竞争激烈。
3.2.2 资产净利率
资产净利润率、投资报酬率或资产收益率，是企业在一定时期内的净
利润和资产平均总额的比率。资产净利润率越高，说明企业利用全部资产的获利能力越强；资产净利润率越低，说明企业利用全部资产的获利能力越弱。资产净利润率与净利润成正比，与资产平均总额成反比。资产净利润率是影响所有者权益利润率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利润率又取决于销售净利润率和资产周转率的高低。
3.2.3净资产收益率
净资产收益率（英文简称ROE），又称股东权益报酬率、净值报酬率、权益报酬率，是衡量企业获利能力的重要指标。
企业资产包括了两部分，一部分是股东的投资，即所有者权益（它是股东投入的股本，企业公积金和留存收益等的总和），另一部分是企业借入和暂时占用的资金。企业适当的运用财务杠杆可以提高资金的使用效率，借入的资金过多会增大企业的财务风险，但一般可以提高盈利，借入的资金过少会降低资金的使用效率。净资产收益率是衡量股东资金使用效率的重要财务指标。
苏宁云商净资产收益率也出现走低的形式2011年从21.59%一下子锐减到2013年的9.4%，并在2013年再次锐减到1.31%，与2014年稍稍有回升的趋势。苏宁云商在转型过程中，因加大宣传，促销力度，相关投入增加较快，导致销售费用增加较多，由于大力发展互联网运营，it一级新业务领域专业人才的大量引进，带来人员费用的快速增长，物流，店面等模块建设的折旧费用增加以及技术研发等方面的大量投入，也造成苏宁云商的管理费用大幅增加，导致财务费用持续走噶。上述因素都对苏宁云商的盈利能力产生了不利影响
4、提高苏宁云商绩效的策略分析
苏宁云商作为零售业的巨头，面对互联网以及电子商务的冲击，为了能够使云商模式尽快落地，扭转业绩下滑的不利局面，苏宁应将以下几个方面作为努力的方向。
4.1 优化资产结构
苏宁云商应提高资本使用效率、降低资本成本，一方面可以通过灵活的经营战略变现库存、应收账款，另一方面可以考虑运用财务手段，剥离非经营性资产。
4.2降低进货成本，准确市场定位
苏宁云商将核心的信息系统外包给第三方,而不是自建，结果客户对于苏宁易购的投诉主要集中在其信息系统的反应速度上,其信息系统急需改造升级。货物的配送对于电商是一大难题,尤其是对于大件商品能否及时、准确、安全的送达客户手中更是对物流系统的考验,相对于京东当日达这样成熟、高效的物流系统，苏宁在配送端还需要不断改进，以此降低成本，并及时获得客户信息的反馈。
4.3围绕新模式，建立相应服务支持
苏宁云商进军电子商务,应该建立起互联网思维模式。电子商务要依托稳定的信息系统、完善的物流体系、相关金融服务的支撑。电商的发展离不开配套金融的支持,阿里巴巴、腾讯、京东都已建立起自己的金融服务平台，面对每天不断涌入的大量资金,如果没有强大完善的金融系统支撑，后果很难想象，苏宁应该以转型发展为契机，建立起自己的金融服务平台。
4.4稳步推进改革，建立相应服务支持
相对于传统零售商，苏宁云商较早的认识到电子商务对实体零售模式的冲击,因此率先启动改革，而对于新兴的电商来说,苏宁的优势在于其强大
的实体门店的支撑。因此苏宁如何能够优化线上服务体验,增加线上流量，打通线上线下的关节，实现线上线下的协同发展则显得至关重要。提供线下体验，线上支付的家居购物体验,提高线上服务水平，使线上与线下能够尽快整合，使云商模式尽快落地,摆脱财务困境，应该是管理层所急需关注的问题。
4.5明确发展目标，将近期、中期、长期发展目标结合起来
苏宁云商从零售起步，逐步成长为零售商巨头。面对新形势下的竞争与变革，苏宁云商应该扬长避短，发挥自身在零售市场建立起来的先发优势，强化主业的发展,在此基础上进行多元化的经营，打通物流,融资，售后等链条,，向上下游延伸，提供一站式的家居购物体验，为消费者提供家居配套解决方案，提升服务体验，线上服务线下，线下滋养线上，通过线上与线下的融合增强自身的竞争力。
5、结论
苏宁云商的变革方向，符合家电零售行业未来的发展趋势。纯电子商务只是一种过渡性的商业模式，互联网零售模式将会成为未来相当长时间里零售业转型变革的方向。其“以云技术为基础，整合苏宁前台后台，融合苏宁线上线下”的理念以及主动变革的勇气和决心是值得肯定的。但是变革即意味着风险，此次变革可谓大刀阔斧，苏宁对组织架构、经营理念、门店设置、人员配备都进行了重大调整。短期内投资的增大，改革红利不能及时释放，苏宁正在经历变革的阵痛期。
好在苏宁云商已经认识到了企业转型的问题，开始对相关问题进行相应调整，并开始产生良好的效果。3月30日，苏宁云商发布业绩预告，公司预计2017年1-3月归属上市公司股东的净利润2000.00万至1.00亿，同比变动106.75%至133.77%。零售行业平均净利润增长率为-0.27%。
公司表示，公司线下渠道经营稳健增长，经营效率、效益持续提升；互联网经营在优势的家电、3C品类上继续加快发展，母婴超市兼顾速度与质量；物流、金融的服务能力和经营效益稳步提升。2016年四季度苏宁零售、物流、金融三大业务单元在收入规模和盈利结构上已经形成了清晰明确的模型，实现了单季度盈利。2017年一季度，公司将继续在这样轨道上稳健发展，预计实现归属于上市公司股东的净利润为2,000-10,000万元。公司已经迎来了互联网转型的盈利拐点，在持续的推进的基础上，公司将坚实的向规模盈利的拐点发展。
电子商务近年来蓬勃发展，逐渐取代实体店零售成为主流。苏宁云商的转型无疑已经走在了变革的前列。但第一个吃螃蟹的人必然要忍受巨大的痛苦。苏宁转型的道路漫长而曲折，但未来却是充满希望的。苏宁云商只要能根据其自身所处现状和发展规律，对以上分析问题进行有效的改进，利润流失问题便可得以解决。
参考文献
[1] 陈建平.审视苏宁云商模式[J]．企业管理，2013.
[2] 张近东.零售巨头苏宁：为何转型云商模式[N]．中国保险报，2013.
[3] 曾宪娇.“苏宁云商”可持续增长驱动因素分析[D]．商情，2014，（29）：84-85．
组员分配任务情况描述
《上海师范大学商学院课程论文（报告）》成绩评分表
苏宁易购案例分析报告
苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年，建了一个可容纳一万人办公的总部，苏宁易购发展两年，就建一个可容纳两万人办公的总部，什么叫一个在天上，一个在地下”，孙为民 在微博里如此感慨。（“电商不怕远征难，打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪，苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪，成王败寇尽开颜”）传统家电零售巨头转型做电商，电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体，易购先天具有快速成长的优势；同时线上线下融合中的矛盾，以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发，分析它快速成长的原因，再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购，是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台，打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C，走纯平台化的B2C之路；京东依靠资金驱动，自建物流，过去获得了迅速的发展，是综合类纯电商；国美倒类似于苏宁的做法，都是传统零售企业进军线上，且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征：区别天猫、京东等纯电商，苏宁易购得益于实体的大力支持，将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分，来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为（3C+百货）x（实体店+ 网购）的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务，尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项 最宝贵的资源，消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的，苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额，足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库，此外苏宁还建有10 个小件商品仓库，可实现商品自动存储和分拣，在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁
苏宁市场调研报告
苏宁市场调研报告 本次市场调查于xx年7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。 一、调查背景 吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉 安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争 成功。 为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成 功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。 二、调查目的 1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。 2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。 3、影响客户购买电器的因素分析。
4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。 三、调查方法 本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次 调查。 四、调查内容 （一）吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析 1.四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。 2.苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。 （二）居民年龄对电器购买意向的影响 18-30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31-40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。通过实地调查了解到，18-30岁的人群认为苏宁的服务态度好，售后服务全面周到，所以，支持苏宁的产品。而31-56岁的人群认为四平电器为本土产品，产品值得信任、可靠。他们支持四平电器的另一个原因是对其他品牌不了解，例如，有些被调查者反映，他们对于刚刚进入吉安电器市场的苏
苏宁易购营销策略分析
摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录
一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)
一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30
苏宁易购案例分析
目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ （一）网站的背景介绍 ............................................................................................................................ （二）网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ （三）苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... （四）关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... （五）苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ （一）战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... （二）目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. （三）收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力，传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显 ................ （四）价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ （一）交易前分析 .................................................................................................................................... （二）交易中分析 .................................................................................................................................... （三）交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. （四）商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ （一）组织形态 ........................................................................................................................................ （二）管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................
苏宁云商企业价值评估
苏宁云商企业价值评估
苏宁云商企业价值评估报告书 【摘要】企业价值评估是进行企业价值管理，实现企业价值增长的基础。苏宁云商股份有限公司作为国内电器行业的龙头企业，正在实现传统企业向电商零售业转型，对其企业价值进行准确及时的评估对未来发展有较好的指导意义。本文以苏宁云商为例，采用案例分析的方法，结合定性分析、定量分析对其企业价值进行评估。 【关键词】价值评估 ; 苏宁云商 ; 收益法 ; 自由现金流量折现法 一、背景介绍 （一）苏宁云商基本情况 1.发展历程 苏宁电器是中国零售企业连锁的领先者，自2004年苏宁电器的证券交易上市以来，目前应经成为市值超过500亿元的家电连锁公司。苏宁电器本着至真至诚的服务理念，为顾客提供优质
服务，树立“服务为本”的品牌模式。成为中国最大的家电销售企业。2004年七月，苏宁电器在深圳证券交易上市，成为我国家电行业中的第一品牌，200年以1800亿元的下手规模成为我国最大的商业流通企业。2010年苏宁云商连锁深入乡镇，苏宁易购运营开始。 苏宁的云商模式可概括为“电商+店商+零售服务商”，曾经以“电器销售”为主打的苏宁电器不断拓展经营品类，经营范畴也从电器、3G 电子向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等拓展，通过线上线下同步推进“超电器化”战略。 2013年2月19日基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，苏宁电器股份有限公司拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。此次更名可看做是苏宁电器的科技转型战略迈出的又一大步，也宣告着苏宁“云商”新模式的正式面世。苏宁云商实行线上线下同价战略的同时，在产品、服等方面全民融合成双渠道，形成协同效应，同时在规模优势的形态下，改变消费者的消费习惯，推动实体零售的转
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析 苏宁云商(股票代码0０20２4)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的 名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业,但是随着市场竞争的日益激烈和消 费者对于行业的要求越来越荀刻,苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向 转型的道路,不仅在2０0５年-20１0年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2０11年加入了图书频道，不仅如此,苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子, 在2０13年开始后还向保险,金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的 家电商走向综合发展的道路,逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全 面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合,逐步打造一个线上线 下一体化的苏宁,紧跟时代步伐,打破行业中“做得好线上做不好线下,做得好线下做 不好线上”的魔咒,加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进 一步巩固在行业中的地位。 自2005年以来,苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者 的位置靠近。相较于国美电器而言,苏宁云商有市场占有率为３.６%的网络平台，而相 较于没有实体店经营的天猫,京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店,苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于 线上线下相结合的时代,相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不 具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨,所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场 的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。 目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉,同时对服务有了更加荀刻的要 求,对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上,消费者更加倾向于企业多方位
调研报告格式范例
调研报告格式范例
社会实践调研报告 题目： 班级： 姓名：学号 姓名：学号 姓名：学号 姓名：学号 姓名：学号 指导教师 武汉葡萄酒市场调研报告
一.调研目的： 1、初步了解样本市场主要大型商场和超市甜型葡萄酒的市场现状，分析武汉市场甜型葡萄酒的整体情况。 2、收集样本市场主要大型商场和超市不同品牌葡萄酒的市场分布、销售价格、销售状况以及同一品牌葡萄酒的产品分类、销售价格、销售状况，并进行对比分析。寻找武汉市场最佳突破点。 3、了解样本市场消费者对葡萄酒的需求层次、品牌认知程度。 4、了解样本市场消费者的饮酒（葡萄酒）类型、习惯、场合、男女比例、年龄层次等因素，挖掘潜在市场消费者。 二.调研方法： 1、大型商场超市的走访和调研； 2、与部分商场超市促销员的个别访谈调研； 3、与部分商场超市消费者的个别访谈调研； 4、在互联网上查找资料进行补充。 三．调研概况： 3月24日至 3月25日对样本主要大型商场和超市进行了市场走访和调研。此次调研的大型商场和超市包括：中南超市、亚贸超市、中百仓储超市（武昌珞狮路店）、徐东平价超市、麦德龙超市（徐东店）、好又多超市（民意广场）、家乐福超市（武胜路十升店）、武商千禧龙超市、武汉广场、世贸广场、华联
超市（汉阳店）等。这些商场超市为武汉市场知名度较高的商场超市，几乎垄断了武汉市场大部分百货零售和批发；另外，它们分布于武昌、汉口、汉阳，由点及面辐射整个武汉三镇因此，上述调研的样本能够比较真实地反映武汉市场葡萄酒销售现状。 本次调研普遍感受到消费者在选择甜型葡萄酒时较为看重产品品牌、葡萄酒的包装、葡萄酒的价位和葡萄酒的容量。以上四点是促成消费者购买某一品牌甜型葡萄酒产品的主要因素。而在选择档次较高的的干红时则更注重品牌，对品牌似乎已经产生一定的忠诚度。像张裕、王朝等强势品牌，无论其甜型葡萄酒还是其干红葡萄酒都在武汉市场取得了不错的销售佳绩。可是如果加上促销手段，那么情况就有一定的变化。例如威龙系列产品，历来是人们公认的低档产品制造商。可是，在武汉一些卖场，她们开展了一些买一送一的促销活动，销售量就马上超过了几大品牌。 在武汉市场红酒主要品牌排序：张裕、长城、王朝、威龙。张裕大约占30％左右的市份额。丰收一般化。 甜型红酒的市场适应面较干红要广。消费群体要大。因为在调查的过程中，我们发现女性和一般不胜酒精的群体对甜型红酒更加青睐。而在一般的家庭消费中，为了适应全家所有人的口感，购买时选择甜型产品的可能性较干型要大。 四.调研内容： 1、主导产品品牌情况：
苏宁易购2019年一季度决策水平分析报告
苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元，与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降，下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益，但企业的经营业务处于亏损状态，经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元，与2018年一季度的10,936万元相比，2019年一季度出现较大幅度亏损，亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时，也出现了较大幅度的经营亏损，企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大，企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元，其中：营业成本为5,234,641.1万元，占成本总额的83.54%；销售费用为822,382.2万元，占成本总额的13.13%；管理费用为120,784.6万元，占成本总额的1.93%；财务费用为49,846万元，占成本总额的0.8%；营业税金及附加为17,897.6万元，占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元，与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长，增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长，企业销售活动效果明显，但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元，与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降，下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%，与2018年一季度的3.14%相比有所降低，降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高，应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元，其中流动资产为12,969,322.7万元，主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节，分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资
苏宁云商仓储与配送调研报告
苏宁云商（保定地区）仓储与配送调研报告 一、引言 近十几年来，伴随着全球物流业发展的渐趋成熟，和我国物流业的飞速发展。在这一背景下，发展现代物流业，建立现代物流服务体系，以物流服务促进其他行业发展有着重大的意义。物流行业的快速发展导致社会对物流人才形成大量需求。在市场经济条件下，有需求就有供给。为适应社会对物流人才的需求，各高职院校纷纷开设物流管理专业，向社会输送物流人才。那么，为了使供需平衡，如何使所培养人才的专业知识和专业技能满足行业和企业的需求？如何使人才的知识结构符合行业未来的发展需要？是各高校培养物流人才普遍面临的一个重要课题。 加快物流人才需求预测和调查，制定科学的培养目标和规划，发展多层次应用型的物流人才。利用社会资源，鼓励企业与大学、科研机构合作，提高实际操作能力，强化职业技能教育，让学生深入学习，理论与实践相结合，以培养对口型、实用性的现代物流企业的人才。 本报告希望通过深入企业调研的方式，结合书本知识，让理论与实践相结合，学以致用，把握物流发展需求的最新动态，找出物流企业对人才各方面要求和物流各方面知识的学习和交流。 二、公司简介 苏宁云商1990 年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15 家大型商业企业集团”之一。经过20 年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31 亿元。 截至2010年，苏宁云商连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500 家连锁店，员工15 万人，2010 年销售收入近1500 亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500 强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。 苏宁云商始终保持稳健高速的发展，自2004 年7 月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁云商视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现了海内外300 多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。 三、企业现状 1.苏宁云商保定城市配送中心的布局苏宁云商保定城市配送中心地处南市区，位于南二环，紧邻农大三分厂， 周边交通发达，适合运输。 2.组织机构 2000 年苏宁正式形成“总部-大区- 分公司”三级矩阵式组织框架，其最上一级为十四大管理中心，即形成十四个管理中心、28 个管理大区和数百个分公司的三级矩阵式组织框架。 苏宁首创并已延续使用数年的三级矩阵式管理体系其最上一级为十四大管理中心，此次会议上苏宁对总部各大中心的工作再次进行了梳理，将工作职能关联度较大的中心进行了整合，在总裁办统一管理的基础上
苏宁财务报表分析04054
一、苏宁云商集团股份有限公司简介 苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。 2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市。[1]2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以2798.13亿元的营业收入和综合实力名列第一。 [2]2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。12月21日全面接手原江苏国信舜天足球俱乐部。 2016年12月21日，其苏宁银行获批，黄金老担任苏宁银行行长。[3]2017年1 月3日，拟全资收购天天快递。[4] 2017年7月20日，《财富》世界500强排行榜发布，苏宁云商位列485位。 2017年8月，全国工商联发布“2017中国民营企业500强”榜单，苏宁控股以4129.51亿元的年营业收入名列第二。 二、企业战略分析 （一）公司的竞争环境 （1）潜在进入者威胁分析： 电子商务近年来发展迅猛，越来越多的竞争者将目光投放到网上零售。这会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场份额。苏宁的网上平台，苏宁易购要在市场中保持竞争优势，就要看其能否充分发挥自己的规模经济来以低成本的大量销售来赢得市场份额；能否发觉消费者新的对差异化产品服务的需求。
苏宁调查报告(完结篇)
苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述 （二）调研范围 （三）调研时间 （四）调研方法 二、调研内容及分析 （一）人力资源“圆与缺” （二）SAP/ERP系统 （三）营销“苦与乐” （四）物流配送 （五）消费者调查 三、调研结果及建议 （一）基层员工流动合理化 （二）软件集成修正化 （三）导购员管理“产权”化 （四）企业自主产品个性化 （五）物流“以销定产”化 （六）售后服务唯一化 附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲 附录2：苏宁电器店面现场观察表 附件3：苏宁电器消费者调查问卷
一、调查概述 （一）调研背景 为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家 * 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖 * 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些 问题，我们团队开展了此次调研。 （二）调研范围
苏宁云商案例分析报告
商学院课程论文（报告） 题 目： 苏宁云商股份有限公司2012-2016年财务绩效分析 Title ： Sunning Commerce Financial Performance Analysis 课程名称 财务会计学（I ） 年级专业 学生姓名 指导教师
完成日期年月
目录 摘要.............................................................................................IV 1、绪论 (1) 1.1研究的背景 (1) 1.2研究的主要内容 (1) 1.3研究的意义 (2) 2、苏宁云商2012-2016年度的财务状况描述及存在问题 (3) 2.1 财务状况的描述 (3) 2.1.1 2012-2013年度业绩严重损失 (3) 2.1.2 2013-2014年度业绩急剧下滑 (3) 2.1.3 2014-2015年度业绩回升 (4) 2.1.4 2015-2016年度业绩回跌 (4) 2.2存在的问题 (5) 2.2.1 苏宁云商模式的负债高，财务风险导致严重亏损 (6) 2.2.2苏宁云商模式的发展目标设定不合理 (7) 3、苏宁云商2012-2016年度问题的分析 (8) 3.1偿债能力分析 (8) 3.1.1 短期偿债能力分析 (8)
3.1.2长期偿债能力分析 (9) 3.1.3财务风险分析 (10) 3.2盈利能力分析 (11) 3.2.1营业利润率 (11) 3.2.2 资产净利率 (11) 3.2.3净资产净利率 (12) 4、提高苏宁云商绩效的策略分析 (13)
苏宁易购案列分析
苏宁易购 电子商务案例分析 郑文 广告111 数字媒体学院
目录 一、背景介绍 1、基本情况 2、组将过程 二、主要产品介绍 三、分析 1、外部环境分析 （1）宏观环境 （2）产业环境 （3）主要竞争对手 2、SWOT分析 四、总结 一、背景介绍 1、基本情况 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，
苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。 从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩
苏宁易购调查报告doc
苏宁易购调查报告 篇一：苏宁易购实习报告 毕业综合实习报告 系别：经济管理系 学生姓名：钟警锐 学生学号：XX12090070 专业班级：物流管理二班 实习地点：苏宁易购成都物流基地 指导教师：张戈 实习日期：XX年 12月8日至 XX 年 12 月 26日 二、实习企业介绍 一、实习基本情况 1、实习目的 物流综合实践是针对在学习物流管理专业课程后，所进行的一次实践性教学环节。通过综合实践，了解物流企业的工作内容，分析物流企业与行业的前途与发展。 2、基本要求：
了解企业生产经营状况；掌握物流管理和物流作业的基本技能；培养分析、解决问题的能力. 3、实习时间:XX年12月9日至12月26日（共计18天） 4、实习地点:成都川宁苏宁物流（苏宁云商）广汉天旭物流基地 5、实习部门:仓储运营部三部发票组 二、实习企业介绍 （一）苏宁仓库基本情况 1、苏宁易购的介绍 苏宁是中国商业企业的领先者。XX年2月19日原为“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。为应对电商对消费市场的冲击，构建了苏宁易购网上购物平台。苏宁易购，是苏宁云商旗下的新一代B2C网上购物平台（），现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。它强调苏宁电器在虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升苏宁在网络市场中的份额。为迎合国内市场的需要，自身进行不断的优化，极大的丰富了消费者的购物体验，让顾客在充分享受网购的过程中，体验更为人性化的服务。
2、苏宁小件仓库基地整体情况本次毕业综合实践便是在位于广汉市新丰镇的成都川宁苏宁物流（苏宁云商）基地进行。在整个天旭物流基地中，除了苏宁的小件仓库，宅急送这样的物流企业也选择此地作为其仓储基地，目前宅急送在物流园区中投入使用的仓库数为3个。另外德邦物流的部分仓库也选择在此进行租赁。 苏宁云商总占地面积约30000㎡，货物总量过百万，满足云、贵、川为首的西南地区的消费需求。目前已有仓库为6个，分别实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。目前在建的自动化分拣系统也将于XX年逐步投入使用。 在物流仓库的整体布局上，1-5号仓库成直角梯形布局，与6号仓库垂直，布局合理紧凑， 便于叉车及配送车辆的正常工作。由于苏宁小件仓库采取租赁方式，天旭物流基地对电、水以及人员、车辆采取一定程度的限制措施，对苏宁小件仓库有一定的影响。 3、3号仓库与发票组的基本情况 本次实习的3号仓库占地面积约6000㎡，主要是对小型家用电器及家具用品进行仓储管理。 现3号仓库按各仓库排列先后顺序分得以Q、R、S、T
苏宁电器调查报告
经济与管理学院工商管理专业 市场调查报告 《关于苏宁电器顾客满意度的调查》 调查时间：2013年4月22日到5月10 调查地点：包头市昆区苏宁电器 指导教师：曹建中、王志强 调查班级：工商11-3班 调查成员：靳嘉鑫：41 郭亚婷：42 赵婷婷：43 赵爱爱：44 苏敏：46 张婷：49 调查成绩：
目录 前言 (2) 调查时间、地点 (2) 调查的目的、意义 (2) 调查概况 (3) 苏宁电器顾客满意度的调查报告 (3) 一、调查背景 (3) 二、调查目的 (4) 三、调查内容 (5) 四、调查组织 (5) 五、调查时间 (5) 六、调查对象 (5) 调查方法 (5) 一、问卷设计 (5) 二、调查问卷分析 (5) 三、竞争者比较 (7) 四、苏宁电器的竞争优劣势分析 (9) 五、顾客建议 (10) 市场调查建议 (11) 附件 (12) 前言 市场调查活动是培养和训练学生认识和观察社会能力、提高分析和解决问题
能力的重要实践教学环节，也是学生理论联系实际，学以致用的具体实践活动，符合培养高级应用性人才的培养目标，也充分体现了内蒙古科技大学经济管理学院工商管理系注重实践能力培养的办学特色。 通过市场调查，也增强了学生对于国情、民情，尤其是与自己专业相关的行业、领域的了解，培养学生运用所学的理论知识发现问题、分析问题、解决问题的能力与创新意识，培养和训练学生认识和观察社会的能力。 使学生在掌握市场调查的基本方法和技能的同时，注重培养学生从事市场调查、尊重科学的思想方法、勤奋务实的工作作风、善于创新和思考关键或焦点问题的专业素质；通过市场调查以及调查报告的撰写，为今后撰写学年论文与毕业论文打下一定的基础。市场调查的范围很广，任何一种社会现象都可以作为社会调查的内容。 调查时间、地点 时间：2013年4月22日到2013年5月10日。 地点：包头市昆区苏宁电器。 此次市场调查活动主要是针对学生初步接触实习，认识市场调查活动以及市场调查活动过程中应注意事项而进行的实习教育。 调查的目的、意义 此次市场调查的根本目的在于拓展我们的知识面,开阔大学生的
苏宁云商企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
苏宁云商企业战略分析报告书
一苏宁云商简介 苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品 涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、 图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门 店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发展 新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、 舒适体验。 图1：苏宁LOGO新旧对比苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。（一）苏宁架构 ●线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏 宁云商的新架构。 ●平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。 ●从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。 ●在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品 经营总部。 ●苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、 金融产品、数字应用、云产品和物流。 ●电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。 ●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。 （三）更名转型 可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、