怎样应用安索夫矩阵？房地产中举例

怎样应用安索夫矩阵？

1、什么是安索夫矩阵？

（1）策略管理之父伊戈尔·安索夫(H.igor Ansoff)，1957 年提出了“产品市场匹配”的概念。认为：企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合。

（2）据此，安索夫区别出 4 种产品/市场组合和相对应的营销策略，即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合，产品开发战略-现有市场与未来产品的组合，市场开发战略-现有产品与未来市场的组合，多角化战略—未来产品与未来市场的组合。

（3）这四种战略是日后着名的“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。安索夫矩阵是应用最广泛的营销分析工具之一。着名的安索夫矩阵也被常常称为产品/市场矩阵（Product /Market matrix）、成长动力要素矩阵、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix ）。

2、安索夫矩阵4种战略是什么？

（1）市场渗透（Market Penetration）

1）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。

2）市场渗透战略是指企业通过各种市场营销措施，努力扩大现有产品在当前市场上的占有份额，市场份额的提高将有赖于企业明确地进行市场定位、集中精力于主要的细分市场和充分地利用市场营销组合战略。在这里，顾客保有（Customer Retention）和提高使用频率是两个极为重要的方面。顾客保有就是企业能够拥有现有的顾客，而不使其转向其它竞争者，这可以通过会员制等办法实现。提高使用频率是指鼓励顾客经常享用企业的各项服务，比如，美国运通公司（American Express）鼓动现有用户介绍新的用户，其方式是每个新用户登记之后，便赠送免费商品。

（2）市场开发（Market Development）

1）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。

2）新产品开发战略是指企业通过改进原有产品或增加新产品而达到扩大销售的目的。这一战略在企业市场营销决策中占有重要地位。

（3）产品延伸（Product Development）

1）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。

2）市场开发战略是指企业使现在产品打入更大的市场范围，从而获得更多的购买群体。比如，许多银行通过在国外设立分支机构而吸引外国的客户。相对而言，这种战略的风险性较大，因为企业必须进行深入的市场调研，以确保能够了解国外客户的需求从而予以有效满足。遗憾的是，不少服务企业并未对不同顾客的需求差异给予足够的重视。如果企业能够在新的市场上向原有的顾客提供服务，那么，采用市场开发战略的风险将会大大降低。例如，一家咨询公司在海外设立办事处，而它的现有客户恰巧也在

那里开展业务，这样，这些客户不仅是企业在新市场上开展经营活动的基础，而且它们将有意无意地帮助企业建立更多的客户关系。

（4）多角化经营（Diversification）

1）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等 know- how 上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高。

2）多角化经营战略指的是企业向本行业以外发展，实行跨行业经营。这种战略的风险最大，因为在新行业里服务企业原来所建立的竞争优势将几乎不复存在，该战略比较适合于成熟的行业，企业无法在本行业内获得进一步的发展而只有瞄准行业以外的市场。

3）多角化经营又可分为：产品多角化、横向多角化、纵向多角化。

该矩阵将新产品和现有产品的概念和新市场与现有市场联系起来。它实际上是一个评估战略选择风险的简单工具。其意义是，将新产品带入新市场的战略决策具有最高的风险，将现有产品带入现有市场的风险则最低。

3、怎样应用安索夫矩阵？

产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：

（1）首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略）；

（2）考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；

（3）考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；

（4）考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

4、案例：房地产企业安索夫矩阵分析

（1）市场渗透：万科成就中国第一地产品牌

从 1988 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”开始，万科经历了一系列的发展变化。尤其是 1988 年-1993 年之间，在 1991 年确定的“综合商社”概念指引下，万科实施多元化和跨地域经营战备，实施急速扩张。到 1993 年万科已经迅速的扩张到拥有 55 家附属公司和联营公司，遍布全国大城市，业务分为五大类。而这种急速扩张也引发了资金紧张这一敏感问题的激化乃至爆发。1995 年开始，万科相继转让了食品公司、扬声器制造厂和供电服务公司，将企业的发展重心转移到房地产开发上来。

通过这十几年来在房地产行业的不断发展，万科已经在全国 19 个城市进行了房地产项目开发，所开发的房地产项目多次获奖：2005 年，天津万科水晶城项目获第五届詹天佑土木工程大奖、荣获首届中国投资者关系年会暨 2004 中国 A 股公司 IR 评选“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳 IR 领导人”、“最佳 IR 执行人”三项大奖；同年6 月，万科第三次获得中国最受尊敬企业称号，万科已经成为中国地产品牌企业的代言人。万科在京已经开发的13 个项目均受到市场好评。

由此可见，万科将企业的发展重心确立在房地产行业，以房地产产品为发展焦点，通过自身的资本实力和开发团队不断的提高产品品质，树立品牌形象，为消费者坚定了购买信心。一方面增加了万科产品在当前市场上的占有率，另一方面也为万科积累了庞大的客户群体，为万科的下一个项目提供了行销渠道。

（2）市场开发：华远地产服务于财富阶层

2004 年华远的任志强语出惊人，提出华远要为富人盖房子的论调。这个话题曾经在市场上引发了一场轩然大波。但是就华远企业的房地产项目开发战略来说，这也是一种企业对于自身产品的市场定位，是企业的市场开发战略之一。

所谓市场开发，就是企业在现在产品本身的核心技术不变的条件下在不同市场寻求相同产品使用者。华远并未脱离其所立足的房地产开发市场，但是从其产品定位来说，更加的倾向于金字塔顶端的高端消费者。抛开社会阶层间贫富差距所导致的心理作用，华远选择一个满足富裕阶层需求的市场开发战略，确切的说是在原有房地产市场中的一个细分。从目前华远在京开发的项目来看，在售的 16 个项目中 13 个销售均价都在万元以上。而从产品来说，华远更加注重富裕阶层的消费心理，根据马斯洛定律，当人的生存追求达到极致的时候，就是自我实现的需要。而这个阶段的客群所需要的生活品质已经不再局限于一个房间的面积和数量。华远迎合这种需求心理，在项目开发过程中不仅产品品质要求高，在设施设计等方面也更加的追求完美和人性。如昆仑公寓项目，位于朝阳区昆仑饭店西侧，定位于国内房地产市场上的顶级豪宅。在设计上聘请国际大师亚瑟.埃里克森建筑事务所做方案设计；360 度全景豪宅并配备有私家泳池、智能化电梯控制系统、家居智能化系统、恒温恒湿系统、地板采暖、软化水系统、蓝牙操作系统、无线上网系统等等。在物业管理上由昆仑饭店提供五星级酒店式管家服务。

（3）产品开发：SOHO 中国立足商业地产

在上海住交会上潘石屹和张欣宣布，SOHO 中国在未来三年将退出住宅产品市场，专心做商业开发。他们在解释 SOHO 中国这一战略性转型时用了"两个 80%"和"一二三法则"来说明，"两个 80%"，指过去三年多时间，购买 SOHO 中国产品的客户 80%是投资者，SOHO 中国产品的最终使用者 80%是活跃的小型公司和商家。"一二三法则"，即 SOHO 中国开发项目中 10%的商业面积，产生了 20%的销售额，贡献了 30%的利润；对 SOHO 中国的投资客户也一样，投资商业的客户回报率依次高于投资写字楼和公寓的客户。所以 SOHO 中国从高档住宅以及 SOHO 产品转向市中心区域的商业产品开发是市场的选择。

从 SOHO 中国的一系列开发项目来看，从建外 SOHO 到 SOHO 尚都等都是商住楼。那么从商住楼转到专门的商业地产应该说 SOHO 中国做出今天这样的选择并不突兀。而 SOHO 中国其实所采取的是一种产品上的延伸策略，借助以前开发的系列产品已经在消费者心目中树立的产品形象来扩大深度和广度。一方面深化了 SOHO 中国商业地产发展，避开了国家宏观政策在住宅市场上引发的影响；另一方面，SOHO 中国相应推出的“SOHO 商铺网”将进一步提高企业的商业市场占有率。SOHO 商铺网覆盖了SOHO 中国在 CBD 开发的 4 个项目（SOHO 现代城、建外 SOHO、SOHO 尚都、朝外 SOHO），商业面积超过 21 万平方米，商铺数量达 1500 个，是CBD 区域最庞大的商业网络。目前，SOHO 商铺网在 SOHO 现代城和建外 SOHO 开店数量已经超过 200 家。

（4）多元化：今典集团的中国地产文化旗帜

企业的多元化开发战略可以根据企业新的产品与市场领域与原有产品与市场领域的“关联性”，分为以下三种具体形式：

A.同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。

B.水平多元化，即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。

C.集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系或关联不大。

今典集团的中国地产文化战略则正是属于第三种多元化战略。在房地产市场今典集团从今典花园到苹果社区、北京今日商业中心，今典集团取得了一系列的成功。而在其集团多元化发展的道路上，今典集团也备受关注，如 2001 年 10 月，今典集团斥资 3500 万元建造的国内硬件水准最高的民间美术馆——今日美术馆、2002 年 7 月，今典集团投资 1 亿元打造的国内第一家室内潜水俱乐部——北京空间蒙太奇潜水俱乐部、2005 年，组建时代今典传媒公司，进军传媒行业。同年 5 月，国家广播电影电视总局批准今典传媒公司建立社区电影数字影院。

从这里可以看到，今典集团在多个市场领域进行了开拓和投资，从房地产到数码产业。这两者之间的产品关联不大，但是都为今典集团开拓了市场范围，提高了企业的知名度。

（2）相关战略

1）撤退

撤退虽然是一种消极战略，但很多时候却可以减少损失；当企业无法获得收益时，止损就是增加收益。除此之外，还有以下好处：

●撤退可以解决“战线”过长，资金过于分散的问题。

●早期撤出，可以以合理的价格卖出子公司、项目部或者生

●可以腾出资金，用于增加其他地方的投资，抓住其他地方的新生机会。

除了通常的市场撤退外，还存在两种特殊的退出战略：中止合营和国企私有化：

中止合营是与合作者撤出合作领域，或者解体。英国帝国化学工业公司在1993年分裂为两家公司，对原股东发行两种股票。在伦敦交易所上市的这两种股票总市值高于合营时的总市值，这无疑是成功的例子。

国有企业的私有化已成为一种趋势，即将公司的股份卖给私有者。这是国家退出的一种策略，在某些国家，它已经成为主要的战略方案。私有化可以带来管理风格、社会责任、所有权结构和战略的根本性改变。

2）市场渗透

市场渗透战略没有超出企业现存的产品和服务范围，而是通过对原来市场的渗透直接进行产品竞争，以吸引消费者。市场渗透战略应该人现存的客户开始，维持现存客户的成本通常比较低，尤其是在消费品市场。在进行市场渗透时，需要直接同竞争者进行竞争，在短期内的成本很高，但在长期内市场份额增加所带来的收益更大。如果市场处于成长期，市场渗透战略相对容易一些。这是因为现存客户的忠诚度很低，进入该市场的新的消费者正在寻找更好的产品。

3）现存产品的市场开发

采用这种战略，在现存产品的范围内，企业将重点放在吸引新的消费者上。在方式选择上，可以挖掘新的细分市场、新的销售区域、产品或服务的新用途。也就是说，让现有产品的销售量尽可能扩大。现存产品的市场开发常常会引起市场份额的重新分配，加速市场分割。

4．现存市场的产品开发

这一战略恰好与现存产品的市场开发相反，它是在现有市场中，投放新产品，将现有市场的回报潜力尽可能挖掘出来。

选择这一战略的动机通常包括以下几个

●利用富余的生产能力

●抵制竞争者的进入

●开发新技术

●树立产品革新者的形象

●维护市场份额

在日化用品市场中，宝洁无疑是开发现存市场的典范，仅洗发水，该公司就投入了多个品种，对市场进行密集占领。

5）相关多元化

多元化是企业从原有的产品和市场进入到新领域。进入未知领域具有很高的风险，但进入相关市场会将风险降到最小。相关多元化，是指进入到与原来价值链联系密切的新领域。这一战略通常有三种可选的形式：

●前向一体化。一家工厂同产品的销售、运输、后勤服务建立合作关系。欧洲两家玻璃生产商，法国的Gobain和英国Pilkington与其销售商建立合作关系就属于这种例子。

●后向一体化。企业同其原来供应商，厂房和设备供应商建立合作关系。

●横向一体化。企业因为竞争需要或是为补充生产价值链，常常会进入入与其现存经营相关的领域。比如1994年德国宝马收购英国罗弗汽车公司。这种战略可以产生协同效应。本质含义就是整体大于部分之和：由于各个部分相互协作，使得控制生产价值链的更多部分能够带来总价值的增加。

6）非相关多元化

企业进入非相关市场时，对所进入市场的关键成功因素知之甚少，因此要承担很大的风险。非相关多元化战略下，企业即将进入的市场与原来经营的市场没有联系。如果下列两个条件成立，这一战略则是可以选择的：

●多元化市场之间在财务上存在其他的联系。

●虽然各多元化市场没有联系，但如果控股公司在财务控制上具备严格、清晰的管理，也可以成功经营