论邮政公司的全面预算管理
本科毕业论文
题目：论邮政公司的全面预算管理院（部）：商学院
专业：财务管理
班级：呵呵
姓名：哼哼
学号：哈哈
指导教师：嘎嘎
完成日期：2014年6月15日
目录
摘要 ........................................................................................................................... III Abstract ........................................................................................................................ I V 1前言 ....................................................................................................................... - 1 -
1.1研究的背景与意义............................................................................................. - 1 -
1.2研究的目标与思路............................................................................................. - 1 - 2全面预算管理的内涵 ............................................................................................ - 2 -3邮政公司全面预算管理的现状............................................................................ - 3 -
3.1企业概况........................................................................................................... - 3 -
3.2邮政公司实施全面预算管理的原因.................................................................... - 3 -
3.3邮政公司实施全面预算管理的具体情况............................................................. - 3 - 4邮政公司全面预算管理存在的问题 ................................................................... - 6 -
4.1全面预算编制不全面，全面预算管理落到实处难 .............................................. - 6 -
4.2全面预算执行差，全面预算管理目标实现难 ..................................................... - 6 -
4.3全面预算控制弱，全面预算管理考核难............................................................. - 7 -
4.4全面预算面临风险波动大，全面预算管理难 ..................................................... - 7 - 5邮政公司全面预算管理出现问题的原因分析 .................... - 9 -
5.1全面预算管理认识欠深入.................................................................................. - 9 -
5.2全面预算目标导向不明确.................................................................................. - 9 -
5.3全面预算管理的分析与考核不健全.................................................................... - 9 -
5.4全面预算管理受外界影响风险大 ..................................................................... - 10 - 6邮政公司全面预算管理中存在问题的对策..................................................... - 11 -
6.1落实全面预算管理责任，引导全员参与........................................................... - 11 -
6.2以战略目标为导向，编制全面预算管理........................................................... - 11 -
6.3加强过程控制，强化全面预算管理考核........................................................... - 12 -
6.4增加企业预算的预见性，减少全面预算管理风险 ............................................ - 12 -
7 S省DY市邮政公司全面预算管理的成功案例................................................ - 13 -
7.1预则立——定责、定章、定量......................................................................... - 13 -
7.2算则胜——督查、核查、考查......................................................................... - 14 - 8结论..................................................................................................................... - 17 -谢辞 ........................................................................................................................ - 18 -参考文献 .................................................................................................................. - 19 -
摘要
全面预算管理是实现企业管理提升的重要手段，它通过预算编制、执行、控制、考评和激励对加强企业管理，实现企业价值最大化、提高企业经济效益，增强企业竞争力具有十分重要的意义。
本文阐述了全面预算管理的概念以及其涉及的基本理论，介绍了邮政公司的总体情况及经营环境，然后对邮政公司全面预算管理体系进行了分析；接着对邮政公司全面预算管理实施过程中存在的问题作深入探讨、针对全面预算管理存在的问题并总结原因，重点研究改善邮政公司全面预算管理水平的对策，提出了一些具体建议。最后采用案例分析的研究方法，结合DY市邮政公司的实际情况，试图研究出一套更适合邮政公司实施全面预算管理的对策，提高邮政公司的竞争力。
关键词：邮政公司；全面预算管理；案例分析
The Comprehensive Budget Management Of Postal Company
Abstract
Comprehensive budget management is an important means to realize enterprise management promotion. It through the budget establishment,the exeeution,the eontrol and the examinatio to strengthen enterprise management,to maximize the enterprise value, improve enterprise economic benefits, the enhancement enterprise competitiveness is of great significance.
At first, this paper expounds the concept of comprehensive budget management, introduces the Postal company 's overall situation and the business environment, then analyses the Postal company comprehensive budget management system.Then to the Postal company comprehensive budget management problems that exist in the implementation process should be studied, aiming at the existing problem of comprehensive budget management, and summarize cause, key research improve the Postal company comprehensive budget management level of countermeasures, and puts forward some concrete suggestions. Finally uses the research method of case analysis, in combination with the practical situation of DY postal company, trying to develop a more suitable for Postal company to implement comprehensive budget management countermeasures, improve the competitiveness of Postal company.
Keywords ：Postal company；Comprehensive budget management；Case analysis
1前言
1.1研究的背景与意义
在全国诸多企业大都采用全面预算管理模式的背景下，为了将全面预算管理这种先进的管理模式引入邮政系统，国家邮政局于2004年下发了《关于贯彻“邮政企业实施全面预算管理的若干意见”的通知》和《关于省区市邮政局实施全面预算管理的意见》。目前，全国各省(区、市)的邮政公司陆续实施了全面预算管理，虽然取得了一定的成效，但是远远没有达到预期的目的。
邮政公司采用的全面预算管理模式基本没有脱离传统的以目标利润为导向的全面预算管理模式，在预算目标确定、预算编制、预算执行、预算控制和预算考评过程中，大都仍沿用以前做计划的思路和方法。传统的全面预算管理模式的弊端在各级邮政公司的全面预算管理具体实施过程中开始逐渐暴露出来。预算目标与企业长期发展战略脱节，预算编制方法不科学，预算执行力弱，预算考评体系不完善等问题普遍存在。
本文选取的研究对象为邮政企业，正属于全面预算管理中的具体实践操作者，本文研究的内容对其他企业的全面预算管理实践具有一定的指导意义。
1.2研究的目标与思路
本文希望在梳理预算管理基本概念、相关理论，剖析全面预算管理在邮政公司的实施现状和存在问题的基础上，尝试找寻完善邮政公司全面预算管理的对策。
笔者从全面预算管理的概念入手阐释了全面预算管理的涵义。接着简略回顾了全面预算管理在邮政的发展，阐明了邮政公司实施全面预算管理的原因。而后本文简述了全面预算管理在邮政公司的实践发展。由此铺垫，文章着重分析了邮政公司现行全面预算管理存在的问题，并针对具体问题提出了解决的方向。
2全面预算管理的内涵
预算管理，一般是指一级组织为了实现组织的经营目标，以营业收入、成本费用和现金流量等作为主要目标，根据组织内每个部分的管理职责，结合其实际情况，制定其为了达到组织目标而使其应该达到的工作指标，并根据各部分的的实际表现进行考核、评价和奖惩管理制度。
全面预算管理是预算管理的一种方式，这种方式是集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统性的预算管理过程，以企业战略目标作为指引，通过对预算进行编制、执行、控制、分析、调整、考评、激励等一系列活动，提高企业的管理水平和经营效益。全面预算管理作为重要的管理工具，对于建立现代企业制度，提高企业的管理水平，增强企业的竞争力方面有着十分重要的作用。①
①
胡小敏．浅议如何加强企业全面预算管理[J] ．现代商业，2014，（3）：14-16.
3邮政公司全面预算管理的现状
3.1企业概况
中国邮政集团公司是依照《中华人民共和国全民所有制工业企业法》组建的大型国有独资企业，依法经营邮政专营业务，承担邮政普遍服务义务，受政府委托提供邮政特殊服务，对竞争性邮政业务实行商业化运营。
中国邮政集团公司为国务院授权投资机构，承担国有资产保值增值义务。财政部为中国邮政集团公司的国有资产管理部门。中国邮政集团公司在全国各省、自治区、直辖市设置邮政公司。
中国邮政集团公司在政府依法监管、企业独立自主经营的邮政新体制下，将按照建立现代企业制度的要求，逐步发展成为结构合理、技术先进、管理科学、服务优良、主业突出、拥有著名品牌、具有国际和国内竞争实力的现代企业集团。
中国邮政集团公司经营的主要业务：国内和国际邮件寄递业务；报刊、图书等出版物发行业务；邮票发行业务；邮政汇兑业务；机要通信业务；邮政金融业务；邮政速递业务；邮政物流业务；电子商务业务；各类邮政代理业务；国家规定开办的其他业务。
3.2邮政公司实施全面预算管理的原因
2005年以前，邮政还沿袭着计划管理模式，它与全面预算管理的主要区别在于：计划的制定沟通不够，缺乏整体协调性，注重开始和结果，而全面预算更强调上下左右的沟通协调，更强调权责对应，更注重对过程的控制；计划在执行中控制不严，调整的随意性大，对经营活动缺乏硬约束，而全面预算更具有刚性，更具严肃性；全面预算更强调精细化，更有利于资源的集约利用。随着市场竞争的日益激烈和内外部经济环境的不断变化，仅依靠原有的计划管理模式已经不能满足邮政精细化管理的要求，实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是内容上的创新。
3.3邮政公司实施全面预算管理的具体情况
邮政公司的预算组织体系在全面预算管理过程中起着主导作用，该体系包括预算管理委员会、预算管理办公室以及各职能部室组成的预算执行机构。
3.3.1预算管理委员会
预算管理委员会是邮政公司的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。委员会主任一职一般由公司总经理担任，其成员主要包括市场经营、计划财务、人力资源、网络运行等部门的负责人。
预算管理委员会主持召开的预算会议，由各部门主管参加，是确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：
⑴制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。
⑵组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。
⑶审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。
⑷审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。
⑸在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。
⑹将经过审查的预算提交管理层，通过后，下达正式预算方案。
⑺接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。
⑻根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
3.3.2全面预算管理办公室
全面预算管理办公室是邮政全面预算管理的日常机构，通常设在计划财务部。全面预算管理办公室主任一职可由计划财务部部长担任，其他成员可依据工作需要适时增减调整。
全面预算管理办公室的主要职能是起草有关预算管理制度和实施办法；组织预算的编制工作，并根据集团公司批准的预算，组织各责任单位予以执行；协调和处理各预算责任单位在预算编制及执行中的矛盾；跟踪、监督预算的执行过程；定期向全面预算管理委员会报告预算的执行情况，实行预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修订和调整，确保集团总预算的实现。
图3.1 邮政公司全面预算机构情况图
4邮政公司全面预算管理存在的问题
4.1全面预算编制不全面，全面预算管理落到实处难
邮政公司从事函件、包裹、机要、代理速递、报刊、储蓄、保险、集邮、分销、电子商务等基本业务，各专业局都具有与自身业务相适应的信息管理系统，因其组织结构复杂、涉及范围广、确定信息真实性消耗的时间长短差异明显，所以导致目前邮政公司全面预算编制的全员性难到位，主要表现为：
邮政公司的总体目标还没有协调、有序的落实到基层部门，预算指标的压力只是被上层管理者简单的通过预算分解层层传递，而且过于保密的程序，对下级也做不出合理的解释，让下级服从的方法只是硬通过自己的权威来实行，这样致使在编制预算时，未发动全员参与，编制预算的工作人员，没有充分依靠下级的智慧，使用科学的预算编制方法，使预算下达后与实际差异较大；编制预算时，有些责任中心在编制年初预算时常常低估收入、利润指标，高估成本、费用指标，各责任中心预算指标汇总后，达不到企业预算指标。也有的责任中心编制预算时盲目乐观，各指标都以最好的结果去考虑，严重脱离经营实际。
另外，以邮政的速递物流公司为例，其确定未来的预算指标值通常是以历史指标值为基础的。一方面，由于没有做到对企业的未来活动进行认真评估，预算指标作为考核和评价员工的基准值，会存在客观性不足的问题。另一方面，整个预算指标体系的建立前，未充分经过对市场调研与预测，这就会造成预算指标与企业外部环境不相容。而恰恰当前物流市场环境由于日趋白热化的竞争变得愈发变幻莫测，这种缺乏市场应变能力的预算指标极缺乏弹性，一定程度上阻碍了企业的预算工作的开展。
4.2全面预算执行差，全面预算管理目标实现难
从目前的管理实际看，邮政公司各层级，尤其是基层单位，所理解的预算很大程度上只是对上级计划的分解和落实，对于企业的战略只是文件中、会议上的理解和领会，实际经营管理过程中往往缺乏战略性的指导，还有的忽视发展规划与年度预算的衔接。具体表现为：预算目标下达时点滞后，导致预算具有不准确性；预算执行部门不能全面了解预算目标，致使预算认识上有偏差；预算编制时，不够重视内外部经济因素的影响，导致预测与实际偏差较大；不切实际的预算目标会造成仅为了绩效考核只重视短期活动，而忽视邮政公司的长期发展目标。这种仅看到局部利益，而非全局整体利益的现象，对于邮政公司全面预算管理的运作影响是巨大的。邮政公司各层级得不到合理配置和有机整合，不仅损害企业利益，更影响邮政公司的可持续发展。
邮政公司全面预算管理应根据面向企业的战略管理，降低运作成本，减少资本投入，改进服务质量，以企业的整体战略为目标追求与生产、销售系统良好的协调。然而目前邮政公司没有紧紧围绕企业的战略目标的全面预算管理，从而导致全面预算管理与邮政公司的战略目标存在严重的脱节，短期财政预算案的目标和长期发展战略和规划相互冲突，进而影响长期的预算目标。
4.3全面预算控制弱，全面预算管理考核难
邮政公司对其全面预算管理的施行进程缺乏有效的控制，在预算执行出现偏差时又不能及时纠正，更没有建立起严格的考核体系，使得公司的预算目标很难达成，具体来说：
⑴不能时时监控。邮政公司相关部门不能及时准确的收集、整理和传递预算信息，以至于全面预算工作在进行考核时简单地把收入、利润指标与工资挂钩，没有将预算执行考核与企业部门核算有机结合，缺乏有效的监控措施和明确的预算执行流程，各具体责任中心并未落实预算考核。费用控制的意识在各费用发生部门相当缺乏，造成总支出超标成正常状况等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚“懒”的作用，员工积极性严重挫伤。
⑵考核方式过于简单。好多管理者错误的认为只要收入和利润指标完成就行了，预算执行过程和成本费用可以不去管，这种缺乏必要的分析、预警和考核的机制，往往造成绝对指标上涨，实质经营质量下滑。预算反馈信息质量不高，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，在一些不可量化的指标的考核中，例如客户满意度指标，考核方常常参杂一定的个人情感去评价被考核方，或者存在着考核后没有相应的奖励或者惩罚措施，企业缺乏应有的激励机制，使得预算考核仅仅只是一种形式。还有企业对超预算的支出并没有过分关注，预算的调整对被考核方的积极性并没有明显的影响，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。
4.4全面预算面临风险波动大，全面预算管理难
现代邮政不是简单的速递、保险、报刊、储蓄等合同的签订。它所出售的是一个按一定流程管理解决企业的各种疑难问题的设计方案，该流程能达到使程序简单化、成本降低化、管理水平改善、企业经济效益和市场竞争能力提高的效果，这就造成邮政公司经营过程中产生一些风险：主要包括与客户合同的责任风险、与分包商合同的责任风险、与信息系统提供商合同的责任风险、承担第三者法律责任风险等等。国际金融危机蔓延全球时，其影响也渗透到经济、政治、社会、生活的方方面面，受其影响的行业越来越多。这充分说明中国诸多行业预算存在着问题，对系统风险的预测、驾驭能力无法跟进，全面预管理未能真正服务于经营、控制经营风险的作用。
全面预算管理作为邮政公司的重要的内部控制制度，是企业能否能持续、健康、高效的经营关键。预算时未考虑合同的合理性、完善性，即不能规范与协调行业管理，也不能从源头抓起，采取防范措施、建立风险评估机制、制定风险管理程序等。目前业内通常是通过作业层面的各业务模块的具体作业指标来评价作业活动的效果，在实际工作中只重视业务流程中各业务点评价指标的设计及考核。
5邮政公司全面预算管理出现问题的原因分析
5.1全面预算管理认识欠深入
全面预算管理是个系统工程，更是一项难度较大的综合性管理活动，需要不断的摸索、不断的总结，才能管理出成效与水平。邮政公司的不少管理者对全面预算管理的认识尚不充分，致使企业实施全面预算管理从一开始就不全面，由于有关部门无法及时掌握瞬息万变的市场信息，决定了其对本企业生产经营状况没有充分的认知，所编制的预算与企业的实际经营状况难免有差距，进而难以实现全面预算管理有效配置资源的初衷。
实际上对邮政公司全面预算管理的了解和认识需要包括基层人员了解认识、中层管理人员了解认识以及高层管理者了解认识。只有明确各专业局的各个层级的员工在全面预算管理中各自扮演的角色和应履行的职责，才能充分发挥全面预算管理的作用。另外，不少邮政公司的管理者单纯地认为实施全面预算管理的目的仅仅是为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同——只是简单的把是否实行全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，导致企业全面预算管理的作用难以发挥。
5.2全面预算目标导向不明确
邮政公司是以目标利润为导向而进行的全面预算，缺乏明显的战略指导，使企业目标和年度预算指标之间缺乏明确直接的联系，各责任部门无法看到自身行为对企业目标的作用与影响，很容易使部门局部效益的提高和企业总体目标被责任部门预算目标取代。邮政企业推行的全面预算管理在没有战略的指导下，就使企业忽视长期活动，而只重视短期的预算目标，使短期预算指标不适应企业的长期发展战略，各期编制的预算衔接性差，这样的预算对邮政企业长期发展目标的实现起不到积极作用，管理也难以取得预期的效果。
所以全面预算管理过程必须是围绕邮政公司战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。全面预算是企业战略目标的具体体现，战略目标要具有可操作性，必须通过预算的编制体现出来，才能把握全面预算管理的正确目标和方向。
5.3全面预算管理的分析与考核不健全
邮政公司全面预算的分析与考核不健全，主要表现有：一是在实践中，邮政公司的全面预算管理编制没有细化，支出项目没有硬化，预算监督难落实；二是邮政公司的全面预算管理编制时兴师动众、轰轰烈烈。但预算编制完成后，对其预算执行过程中发现的问题没有研究落实、或对发现的问题视而不见，或只关心利润等主要财务指标的落实，而对其他问题则不进行充分沟通、协调，更没有及时纠正偏差；三是预算管理执行的结果与绩效
评价没有有机结合，预算的刚性在弱化。
5.4全面预算管理受外界影响风险大
全面预算包括日常业务预算（经营预算）、特种决策预算（资本预算）与财务预算三大类内容。日常业务预算是关于日常经营活动如销售、采购、生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划。特种决策预算是企业对将要着手的长期工程（如研究开发）和将要引进的固定资产（如生产设备）等的投资与筹资计划。财务预算则是指专门反映各种预算包括公司未来一定预算期内一系列预计经营成果、财务状况、现金收支等价值指标的总称，它具体包括预计资产负债表、预计利润表和现金收支预算等内容。②处于市场经济运行流通环节的邮政公司，本身从事的就是一个风险较高的商业服务活动。比如邮政的速递物流公司因交通事故等原因引发的赔偿纠纷和理赔风险；再如其作为承运人，经常会遇到客户因迟延交货而提出倒签提单或预借提单的要求等。此外，邮政公司所经营的诸如函件、包裹、集邮、报刊等业务都面临着企业定单减少、市场萎缩、费用提高、成本加大、市场不确定性增加等新的运营压力。然而，这些新的形势、新的变化对预算产生的影响很难显化。所以邮政公司在面对复杂多变的市场环境下，确保预算编制的准确性就成了一个难以攻破的难题。
②
陈国庆,黄志姚,维松.全面预算管理[M] .北京：经济科学出版社,2010：33-35 .
6邮政公司全面预算管理中存在问题的对策
6.1落实全面预算管理责任，引导全员参与
全面预算管理需要企业内部各部门分工配合、齐心合力，各个部门一起参与编制，才能增强预算的科学性、权威性以及前瞻性。全面预算涉及企业经营活动的各个环节，而这些环节的工作都是由不同的部门和个人分担的，所以首先要增强干部和职工的全员参与预算的意识，引导大家树立“凡支必预，无预不支”的观念。
全面预算管理不应只是管理层所关心的工作，更是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。邮政公司全面预算管理涉及内部的每名成员，一方面预算目标要层层分解，让每一位职工参与全面预算管理，建立成本效益意识。另一方面邮政公司全面预算管理是一种涉及组织各个层次的责权关系的制度安排，其顺利通行需要企业上下统一思想并密切配合，只有要全体员工认同预算，他们才会为预算目标而努力。所以，邮政公司全编制面预算让每位员工积极的参与进来，既可以发掘员工的主人翁精神，又可以促进员工在更广阔的范围内交流各种信息。这样能尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象，增加预算的整体性、科学性、可操作性。此外，公司需加强监管，力争全过程跟踪、全岗位落实、全内容管控，确保预算执行到位，力争取得实效。
全员参与全面预算编制，不但能让员工接受并重视预算，还能减少基于信息的不对称性可能给企业管理当局和其他员工带来的负面影响。一个成功的企业，很大程度上是靠人力资源的有效调动，团队干劲的充分发挥来促成的。因此无论是企业管理多么规范，流程多么严谨，都不能忽视任何个人与团队的主观意识和能动性。可以说，谁能有效调动人的潜能，谁将是最大的赢家。因此，提升全员参与全面预算管理的积极性，不仅仅能使员工受益，更是企业永续经营的动力与基础。
6.2以战略目标为导向，编制全面预算管理
战略导向原则是指整个预算编制思想要体现公司的发展战略、编制工作过程中要以公司的战略规划为依据，年度预算要切实反映本企业自身经营发展目标的要求，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针，充分体现管理者水平的持续提高。
面对当前经济全球化的发展趋势，邮政公司应不失时机地抓住机遇，认真地制定企业发展战略。只有坚持以战略目标为导向进行全面预算管理的编制，才能适应竞争日益激烈的国际市场。
若想使日常的全面预算管理成为实现长期发展战略的基石，邮政公司必须确立“以企
业战略为基础”的理念。首先，预算目标应以落实企业战略目标为出发点。在预算编制过程中，应通过对企业内部权利和责任的整合与重新分配，建立监督和激励机制，确保企业战略意图的贯彻和战略目标的实现。其次，要把预算作为落实企业战略规划的重要工具。通过预算编制，统一各部门对企业经营目标的认识，产生战略协同效应。最后，引入战略预算的理念。战略预算可采用滚动预算的方式，通过不断修正使预算更加切合实际，逐步把战略目标转变为行动指南。
6.3加强过程控制，强化全面预算管理考核
邮政公司预算具有指令性，各预算执行单位必须认真组织实施预算，从横向和纵向分别落实到内部环节，将预算指标层层分解；同时，各部门在预算期内组织、协调本部门各项经营活动时应当将全面预算作为基本依据。
各部门要强化以现金流量为主的全面预算管理，即不但要按时组织预算资金的收入，还要严格控制预算资金的支付，同时要把资金收付调节平衡，控制支付风险，按照授权审批程序执行预算内的资金拨付。此外，各部门需严格执行销售、成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，及时发现预算执行过程中的异常情况，查明原因并提出解决办法。
加强过程控制，强化全面预算管理考核，是保证预算得以准确执行的基础。在邮政公司的全面预算管理工作中，考核与奖惩是十分重要的环节，企业必须有一个健全的业绩评价体系来进行奖惩，将单位和个人的经济利益与预算责任挂钩从而激励员工更好地工作，进而使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算和绩效考核之间的良性循环。
6.4增加企业预算的预见性，减少全面预算管理风险
随着经济环境的不断变化以及信息技术的快速发展，越来越多新的不确定因素在增加，邮政公司所面临的经营环境变得更为复杂，如何对经营风险进行及时的控制逐渐成为邮政公司全面预算管理面临的核心问题之一。因此，笔者认为邮政公司需要做到以下几点：首先，在企业日常管理中，要提高全体员工关注风险的意识，凝聚团队的智慧与力量进而提高企业抵御外来风险的能力。其次，要通过预算明确企业经营风险目标和企业风险承受能力，充分考虑编制预算的数据可行性。在预算编制过程中，企业需将各种风险目标加以分类，采取不同的应对方式，对症下药。最后，企业全面预算制定好后，要让所有员工了解自己的工作目标，关注自己的工作结果与目标是否一致，然后通过对预算目标的分解，落实风险监控点和具体责任人。总之，邮政公司所涉及的风险范围广、类型差别大，应采取不同的风险管理方法应对于不同类型的风险。
7 S省DY市邮政公司全面预算管理的成功案例
2008年以来，S省DY市邮政局③以实施公司化运作为契机，全面推进资金收支预算管理、成本费用零基预算管理、现金流量预算管理等全面预算管理模式，明确管理责任，防范资金风险，优化资源配置，提升经济效益，使该局朝着“生财有道、理财有方、用财有度、管财有章”的方向迈进，企业财务管理水平全面提升。2011年度，DY市局全面完成5大责任中心收支的预算目标，取得了巨大突破，充分印证了“预则立，算则胜”的企业管理真谛。
7.1预则立——定责、定章、定量
7.1.1定责
从全面预算启动之初，DY市局就将全面预算管理看作是一个全面、综合的系统管理，是对企业的所有资源、所有活动的充分整合，包括全额、全员、全过程。为此，DY市局按照分级管理的原则，构建了市局、县局（专业部门）、班组（网点）三级预算管理组织体系，组建了由局领导任主任、副主任，计财部、市场经营部、人力资源部、综合部、监保部、网运部、工会等职能部室负责人为成员，县局局长为列席成员的预算管理委员会。预算管理委员会为全面预算的最终决策部门，具体事务由计财部牵头组织落实。同时，明确了计财部、市场经营部、人力资源部、网运部、综合部、专业部门、班组（网点）等主体在预算管理中的职责，要求各个部门对所管控的预算项目建立预算管理台账，进行实时监督、分析，并提出改进措施；同时在各部门（县局）、班组（网点）设置了专（兼）职预算员，具体负责各部门自身的预算和损益核算工作。
7.1.2定章
为使全面预算管理规范开展、有序推进，DY市局在原有管理办法的基础上，进一步完善了《全面预算管理实施办法》、《资金收支预算管理办法》、《成本费用管理办法》、《用户欠费管理办法》等相关管理制度，全面落实了企业各项收支责任，形成了360 度无缝隙的责任收支考核体系。
《全面预算管理实施办法》详尽规定了各经营单位的月度、季度及全年收入进度，分项分进度地规定了各部门的支出额度。此外，《全面预算管理实施办法》和《资金收支预算管理办法》分别对预算的编制时间（如表7.1）和相关预算编制责任中心（如表7.2）进行了明确规定：
③
DY市邮政局于2014年3月正式更名为“DY市邮政公司”，文中简称为“DY市局”。
表7.1 DY市邮政局预算编制时间规定表
预算类型具体时限编制内容年度预算（次年）每年的11月20日前资金收支预算
季度预算（当季）每季度末20日前
月度预算（当月）每月2日前
表7.2 DY市邮政局预算编制责任中心设置表
预算类型编制责任中心
经营收入预算各经营单位、综合部
现金支出预算各生产、经营单位及职能、支撑部门
投资预算网运部、综合部
成本费用预算计财部
7.1.3定量
制定先进、合理的预算管理目标体系是一项既关键又繁重的工作，是实施全面预算管理的前提。DY市局以“全员参与、全方位预算、全过程监控、全要素考核”为出发点，在搜集近年来的大量数据资料基础上，根据省公司的年度经营发展要求、成本费用控制标杆，确定企业年度预算目标；结合各部门主要工作任务、职能以及年度工作计划，通过深入细致的调研、摸底，将企业年度预算目标进行层层分解，制定出各部门的预算目标。
特别是在预算分解和细化的过程中，为了便于操作、考核、控制和评价，将各部门的计划任务进行分析梳理，按照“普通的多数与关键的少数”这一思路，列出每个部门的主要工作任务，突出重点，并将其量化，做到指标细化不悬空，使各部门都作为一个预算责任中心，把本部门的预算管理和全市邮政经营目标紧密联系起来，促进各部门围绕目标强化预算管理及财务控制，达到降低成本、增加效益的目的，从而逐步形成了覆盖全局各部门的、较为完善的预算考核指标体系。
通过预算考核指标体系的建立，将预算管理贯穿于生产经营的各个方面，对全部业务实行有效控制。各基层部门也在实施过程中，紧紧围绕部门预算目标的实现，按照本部门工作特点及各岗位性质，将预算指标再分解到班组、个人，使每一工作环节的操作者都成为细小的责任中心，从而增强企业员工的责任意识，充分激发出各自的主动性和创造精神，实现了管理控制无盲区。
7.2算则胜——督查、核查、考查
7.2.1督查
全面预算是一项要求全局动员、全员参与的工作，其管理重点不在于企业有无预算管理制度，而在于制度是否能够有效实施和落实。
DY市局为使全面预算管理工作真正发挥作用，要求计财部对全局各基层单位全面预算工作过程进行详细的指导，使基层预算员深入理解目标、要求的内涵，找到工作的切入点，学会分析和控制的方法，并且知道如何根据客观条件的变化，按程序进行计划目标的调整申报。这样一来，基层单位对于全面预算工作由原来的抵触和被动转变为积极参与和主动配合，使工作推进更加顺利。
在预算实施过程中，计财部对各单位预算执行情况进行实时跟踪监控，及时向预算执行单位反馈经营收入、现金收入完成进度情况和支出、投资预算的控制执行情况。同时，建立预警机制，对预算发生偏差或即将发生偏差的执行单位发出预警通知，要求立即查明原因，及时纠正。DY市局还每季度定期组织召开由中层以上干部参加的全面预算管理分析会，分析企业内外部客观条件的变动情况，把握其变动趋势，并根据具体情况调整相关指标，使之更加符合企业经营实际，实施目标的动态管理。
目前，全局各部门负责人对自身的收支情况都有了一本明细账，支出由原来的“花着算”变为“算着花”，财务部门的职能也从原来的事中、事后被动控制变为事前主动预算控制。各预算执行单位都能按时编报预算并认真执行预算，杜绝了费用超支的现象。
7.2.2核查
如果将全面预算管理视为一项系统工程，那么成本费用的精细化管理就是该项工程的基点，是企业降低成本、提高效益，成功实现低成本扩张的前提和条件。为此，DY市局将各项成本费用划分成人工成本、浮动成本和刚性成本，对三大板块中的可控成本进行了认真梳理，定项目、定指标、定责任、定进度、定考核，建立了有效的成本预算削减机制，并突出重点抓好了七大管控问题：
在推行成本集中采购的基础上，引入招标机制，成立了招标工作办，对房屋维修、办公用品、低值易耗品、业务材料用品、市县区域内电路租赁费等项目，由招标办统谈统签，其他部门不得自行采购；重新修订了业务酬金使用标杆，严格酬金发放范围、对象和标准，业务代办费同比下降了13.5%；通过实行水电包干并逐个安装电表，按月抄表通报，强化了水电费管理，水电费同比下降17.89%；通过定点、定标准接待、费用包干规范了公务接待，接待费用同比下降23.81%；通过规范审批程序，加强了差旅费管理；降低相关业务的印制成本，实行货比三家，从而提高每笔业务的毛利率；特别是在车辆管理方面，通过定点维修、费用总控的原则有效削减了车辆维修费用，通过实行单车核算、定点实名加油有效控制了油料费，通过安装GPS卫星定位系统、电子围栏系统有效控制了车辆违规运行，车辆相关费用同比下降了26.7%。
全面预算管理研究报告
目录 第一章全面预算管理研究 (3) 第一节传统预算管理的相关研究 (3) 一、预算制度的演进 (3) 二、企业预算管理理论与实践现状 (8) 三、预算的概念 (11) 四、企业预算的功能 (12) 五、预算的限制 (15) 第二节全面预算管理研究 (16) 一、课题背景 (16) 二、课题的意义与研究目标 (18) 三、研究框架 (18) 四、研究过程 (19) 五、研究方法 (20) 六、主要内容 (21) 第二章企业实施预算需具备的保障机制 (30) 第一节建立全员参与制度 (30) 一、预算管理机制有效运行的前提 (30) 二、预算管理机制良好运行的重要条件 (30) 第二节完善生产管理制度 (31) 一、生产管理制度和生产过程的含义 (31) 二、建立生产管理制度的必要性 (31) 第三节建立质量管理制度 (32) 一、建立质量管理制度的必要性 (32) 二、如何建立质量管理制度 (32) 第四节优化企业管理制度 (32) 一、优化企业管理制度的必要性: (32) 二、如何制订激励制度 (33) 第五节健全的会计财务制度 (33) 第三章预算管理组织机构构建 (34) 第一节设置预算管理委员会的必要性 (34) 第二节预算管理委员会的构成及主要职责 (35) 第三节预算管理责任网络的建立 (36) 第四章预算模式与预算方法的选择 (45) 第一节企业不同发展阶段的预算模式 (45) 一、处于初创期的企业预算管理——以资本预算为起点的预算管理模式 (45) 二、企业增长期的预算管理——以销售为起点的预算管理模式 (46) 三、市场成熟期的预算管理——以成本控制为起点的预算管理模式 (47) 四、衰退期的预算管理——以现金流量为起点的预算管理模式 (49)
浅谈企业全面预算管理-论文
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
(全面预算管理)案例分析
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
公司全面预算管理试题
一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括（） A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是（）。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为（）。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性（定性和定量）来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.（）是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为（） A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标
企业全面预算管理研究
企业全面预算管理研究 作为控制成本最为行之有效的管理方法之一的全面预算管理，在上世纪20年代被美国通用汽车、杜邦公司等采用后，很快便风靡全球成为众多企业用于标准作业和控制成本的管理方法。全面预算管理体系要求企业在进行成本核算和资金控制的过程中，全面从业务、筹资、投资、资本性支出等方面进行资金管控，其管理理念和所设计的管理措施能够使得企业的成本管理更加趋于精细化，让企业最大化地节约资金，以及最大化地获得经营利润，同时也便于企业对商品进行合理定价，以更高的价格优势在市场竞争中获得竞争优势。基于此，通过对企业的全面预算管理进行研究，在研究的过程中提出相应的管理措施，以期研究结论能为相应企业的成本管理工作提供一定的指导性建议。 标签：企业；全面预算；成本；定价 1前言 成本核算的目的之一便是更加准确地为企业的产品进行合理地定价，长期以来，企业的定价哲学为对经营成本进行补偿以及完成既定的利润目标，这种定价模式往往使得企业忽视了价值链等无形因素，造成定价不准，使得企业在激烈的价格战中失得优势或先机。关于企业的产品或项目定价，成本核算與成本管理需并驾齐驱，且成本管理占有重要的因素。只有良好的成本管理，才能最大化降低成本费用，才能让企业既能占得价格优势，又能获得既定利润。据此，本文以更深的角度和思想对成本核算从成本管理的角度进行了分析，进而提出了成本管理中存在的问题以及相应的改革措施。 2全面预算管理之成本预算概述 全面预算管理的核心是对企业的成本进行有效地控制，企业在建立全面预算管理体系时，会从预算的编制、执行、分析、审核、考核、评价、总结等环节入手，对企业在未来发展过程中一段时间内所有可能发生的费用进行了一个科学的、趋于精确性的总体预测。在总体成本预测的基础上，通过对预算执行过程的指导与干预，确保各个预算执行部门能够精确地按照预算金额有效地完成各项工作，最终通过对全面预算工作进行分析与总结，在相关数据结论的指导下，最大化地降低企业成本，使企业的成本管理趋于精细化。企业在精细化的成本管理过程中，一方面可以准确地对企业商品进行定价，另一方面能够不断地优化价格优势，使企业在激烈的价格竞争中，既能保障产品质量，又能确保价格的优势地位不受动摇。 3企业成本管理过程中存在的问题 3.1忽视了预算管理的作用 有效的预算管理才能将企业的成本进行严格的控制和精细化。关于预算，在
浅谈全面预算管理存在的问题
浅谈施工企业全面预算管理存在的问题 摘要：本文介绍了全面预算管理以及施工企业全面预算管理的重要性，存在问题以及改进方法。 关键词：全面预算管理；问题；对策 一、前言 施工企业全面预算管理是施工企业在对本公司内部及外部环境做了具体、详细分析的基础上，科学的预测和规划企业在未来一定时期内的生产目标和财务管理成果。全面预算管理需要全员参与，对施工企业而言具有重要的战略意义，是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航。 二、全面预算管理的基本概念 预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协
调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 三、企业实施全面预算的重要性 全面预算作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划，不仅能够有效地协调各部门之间的工作，明确责任，而且有助于考核各部门的经营业绩，从而提高企业的整体管理水平。 （一）明确各部门的工作目标和任务 全面预算的过程就是将企业的总体战略目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门都明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力之下才能得以实现，这样就可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。 （二）协调各部门的工作 全面预算的编制使各部门经理都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体战略目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门之间也有了交换意见的基础。 （三）控制各部门的经济活动 各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异并分析查找原因，尽量使本部门的经济活动符合预算的要求。因为预算是企业的整体战略方案，一经确定就具有执行的权威性，对于没有预算支持的经济活动，企业应当慎重考虑做出决策。
(全面预算管理)案例分析
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
全面预算管理论文
浅谈全面预算管理 一、全面预算管理定义 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 二、全面预算管理流程图 三、全面预算管理的意义 1、全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性。是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。 2、预算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。 3、预算量化的过程，是将操作规范、工作过程分解的过程、数量化的过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的管理体系。可以极大地促进各个机制的有效运行。 4、预算管理是一个系统管理，通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。 5、预算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果 7、任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算管理成为必然。 8、预算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 四、全面预算管理存在的问题 （一）全面预算管理中预算编制的方法太陈旧企业在全面预算编制过程中，更多的是采用固定预算、增量预算的编制方法。预算变成了“上年实际的加上本年估计的就等于预算”，必然会使得预算指标的可行性大打折扣。企业管理是动态的，缺乏弹性的预算管理必然会导致预算与实际相差甚远，最终导致预算控制功能僵化而失败。
企业全面预算管理研究
企业全面预算管理研究 尽管全面预算管理这种全新的现代企业管理模式得到越来越多的企业重视 和接受，但在实际工作推进中，仍然存在一些问题，比如全员参与性不够，预算管理目标脱离企业的发展战略,预算编制与执行相脱节，预算考核未得到充分重视等。具体表现如下： (一)全员参与性、积极性不够 全面预算管理是一项全员参与的工作，需要企业上上下下，各个部门、全体成员的共同参与。全面预算的编制、执行、分析和考核涉及整个企业各个部门，而非财务部门或者某个人。目前仍然有很多人认为全面预算管理工作是财务部门的工作，即使配合完成，也是为了预算而预算，敷衍了事，使得全面预算工作浮于形式，而并非达到真正管理企业的目的。全面预算管理是协调的工具，它协调了公司各个部门，将各个部门的工作内容、既定目标有机的融合在一起，同时也是企业管理的手段。企业就是要通过全面预算这个工具和手段将全体员工的参与性、积极性调动起来，激发员工的积极性、创造性、主观能动性，从而顺利完成各项预算工作，实现企业经营目标。 (二)全面预算管理目标脱离企业的发展战略 企业的发展战略是一个企业长期发展的目标或目的,具有指导性、长远性，全局性，系统性等特征。一个好的发展战略如果得不到有效的实施，终究仍然会导致企业经营失败。而能将企业发展战略通过合理分解，通过年度具体行动方案的落实，一步步按照发展目标来实现企业宏伟蓝图的支撑工具，就是全面预算管理。目前很多企业虽然实施全面预算管理，但并未将全面预算管理的目标与企业的发展战略有机结合在一起，甚至出现了背离，导致企业的经营活动只看眼前，注重短期指标，而忽略了企业的长期发展，久而久之将导致全面预算难以取得预期效果，企业的最终发展目标难以实现。因此，要强调全面预算管理是一种战略管理，把全面预算放在战略的高度，其制定一定要充分结合企业的战略目标，以战略性为导向，将企业的年度目标与长远发展目标紧密结合在一起，循序渐进，来实现企业的发展。 (三)全面预算执行力度不够 全面预算在执行过程中，执行力度不够已经成为一个突出问题。很多部门在执行过程中总是强调各种各样的因素，比如行业的特殊性，市场的变化性，内部的调整等等，忽视了全面预算执行的刚性力度，使得预算有编制无执行，或者执行与编制相脱节，造成虎头蛇尾的怪相。因此，全面预算管理的执行一定要强调预算的刚性力度，预算一经确定，不得随意变更，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，都要严格执行，切实围绕全面预算开展经营活动，同时由于环境变化、宏观政策等客观因素的变化，可能使得预算执行与预算初期发生较大变化，这就需要按照严格的程序进行预算调整，提高适应性。全面预算管理既要强调预
企业全面预算管理和战略管理的关系
思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在： 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合
企业全面预算管理分析
企业全面预算管理分析 【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。 【关键词】全面预算;问题;对策 全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。 1 全面预算管理的含义 全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。 2 全面预算管理的目标 （1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。 （2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。 （3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题 预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题： 3.1 预算与财务混淆 全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。 3.2 全面预算管理不“全面” 主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。 3.3 预算执行和分析力度不够 预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。 在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面
公司全面预算管理介绍
一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系 及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准
全面预算管理论文
摘要：凡事预则立，不预则废。要想把某一件事做好、做成功，就必须事先做好计划。企业经营亦是如此，企业的计划从经济的角度来反映就是预算。本文通过论述全面预算的内容、作用、编制方法以及如何控制和执行分析反馈、业绩评价等，结合全面评估外部环境与自身实力编制全面预算内容，以此规划来年经营活动，就可以减少决策盲目性、提高管理水平等内容来展开论述，并探讨一些具体思路和做法。 关键词：全面预算编制方法预算的控制预算执行情况分析 全面预算是企业年度全面经营活动的依据，是企业驾驭外部环境不确定性，提高企业整体绩效和管理水平的重要途径。怎样做好全面预算是我们在今天经济日益发展的新形势下不断探讨的一个重要课题。怎样才能够通过全面预算使企业的经营取得事半功倍成效呢？根据本人多年的工作实践，就以下几个方面与同行们共同探讨。 一、全面预算在企业经营中占据重要地位 在企业经营中全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间又是相互联系的。 其中销售预算是年度预算的编制起点，企业根据长期市场预测和生产能力编制长期销售预算，以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。 企业根据销售预算来编制生产预算、销售费用预算，根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算，然后得出产品成本预算；再根据管理部门的情况编制管理费用预算；根据年度筹资计划编制财务费用预算；根据销售预算、产品成本预算、资本支出预算、费用预算编制资金预算，最后得出预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。 可见，全面预算在企业经营中十分重要。它是各级各部门工作的奋斗目标。如销售部门的产品销售目标，生产部门的生产目标、管理部门的费用控制目标、财务部门的融资目标都会在预算中确定下来。 而且全面预算还是各级各部门工作的协调工具。由于企业各级各部门因其职责不同，所定的目标往往会出现相互冲突的现象。企业预算则具有高度的综合能力，它代表企业整体的最优方案，可以使各级部门的工作在此基础上协调起来。 当企业的经营不断的发展和壮大时，全面预算便是各级各部门工作的控制标准。因为预算是控制经济活动的依据和衡量其合理性的标准，当实际状态和预算有了较大差异时，企业就可以从预算中查明原因以便迅速采取措施，合理安排经营活动。 当企业的经营取得明显成效时，全面预算就成为了各级各部门工作的考核依据。管理人员只要以预算作为考核依据，就比以过去实绩作为考核依据效果更好。因为企业的经营状况超过上年或历史最好水平，只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。可见全面预算在企业的经营活动中所发挥的作用十分重要，要想经营取得较好的效益就必须从全面预算抓起。二、全面预算的编制方法十分讲究 首先，编制全面预算过程中相关人员要对企业环境的变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 在编制预算时可采取“自上而下”和“自下而上”同时进行，最后综合平衡的方法。“自上而下”是指管理当局根据企业长期发展规划的需要，确定年度利润总目标、销售总目标、费用总目标等，然后把任务向各部门层层分解。“自下而上”是指由最基层的单位根据具体情况编制各相关预算，然后逐级上报汇总。这两种方法编制出来的预算会存在一定的差距，这要求预算委员会审查、综合平衡，然后汇总出一个尽可能满足管理当局的要求，又可使各基层单位自愿努力完成的预算。 当一个经过科学方法研制的全面预算编制出来后，管理人员就可上报董事会批准，然后下达给各部门执行。 三、预算的控制要谨慎
商业银行全面预算管理研究
商业银行全面预算管理研究 摘要:现代商业银行要建立现代企业制度、提高经营管理水平及其核心竞争力，就要加强银行的全面预算管理，这是许多发达国家经营成功的重要经验。推行全面预算管理，对我国商业银行的发展具有重要的作用。有必要对我国商业银行全面预算管理中存在的滞后性问题进行分析，并提出加强全面预算管理的可行性对策。 关键词:商业银行全面预算管理 市场经济的发展以及国际金融市场体制改革的深化，使作为市场竞争微观主体的商业银行面临越来越激烈的竞争。而许多发达国家的成功经验证明，在商业银行内部推行全面预算管理对提高商业银行的管理水平与竞争力具有重要的推动作用。在我国商业银行现存的管理体制下，全面预算管理更为必要。因此，如何推入全面预算管理，已成为摆在我国商业银行的重大课题。对此，笔者将结合实践经验，探讨全面预算管理这种新型财务管理体制的内涵及其必要性，在此基础上分析我国商业银行在推行全面预算管理中遇到的种种困难，并有针对性地提出完善的有效措施。 一、商业银行全面预算管理的必要性与意义 全面预算管理作为一种现代企业财务的最佳管理方式之一，是指以财务管理为中心、以利润为突破点、以现金流为主线，对财务各个方面进行预算与控制，以求降低财务风险、实现经营效益的最大化。它是对经济主体所涉及到的各方面做出全面、全方位的预算管理与控
制活动。对商业银行而言，全面预算管理不仅要通过经营控制与管理控制对一定时期内的工作要求进行预算，以便管理层的经营管理控制；还要通过编制面向流程的预算，促进资源的优化配置，并为管理层的经营决策提供依据。全面预算通过预算编制、预算执行、预算分析与预算考核这几个主要的环节，以货币的形式反映出经济主体的经营状况与战略目标，并对其中的各个层次进行有效的控制与管理，从而构成了财务管理的核心。 一方面，在商业银行内部实现并推入全面预算管理是极其必要的。首先，推入全面预算管理是商业银行提高经营管理水平的必然要求。发达国家的成功实践经验证明，只有推行全面预算管理，为商业银行的科学决策与财务管理提供依据，才能够切实提高商业银行自身的经营管理水平。而在我国统一法人领导下的分层管理、经营与核算的商业银行管理体制下，要提高其经营管理水平，全面预算管理则更为必要。其次，推入全面预算管理是商业银行实现发展战略的必然要求。商业银行的所有经营管理活动都是依据发展战略与目标而开展的，通过以发展战略与目标为导向而开展全面预算管理与控制，以确保战略目标的实现。再次，实现全面预算管理是当前商业银行发展的大势所趋，是商业银行健全内部管理机制、提高外部竞争力的重要手段。另一方面，全面预算管理对提高商业银行的财务管理具有重大的现实意义。实现全面预算管理有利于商业银行对每个经济活动、每个环节进行有计划的管理与控制，实现资源优化配置、从而提高成本投入的有效性，促进成本管理目标的实现。推行全面预算管理还有助于商业银
论全面预算管理的本质
现代企业治理理念之论全面预算管理的本质 市场与研发中心杨瑞锋供稿2019年7月28日全面预算管理是为数不多的几个能把所有组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理方法。根据多年来我对全面预算管理的理解实践，将作为现代企业治理理念重要内容之一的全面预算管理分享出来，希望起到抛砖引玉的作用。 集团级全面预算大部分由集团全面预算管理委员会管理，这样确保高效开展。全面预算管理委员会职责一般有四个：1. 组织管控预算。2. 编制预算总表、明细表和表单模板。3.收集汇总审核各预算单元数据。4. 考核预算编制的科学性和预算执行的有效性。集团全面预算管理委员成员一般均是内部兼任。预算根据实际需要做年中预算调整。各级预算的编制和修改必须按规定的程序、时间进行。集团全面预算编制预算彰显执行力，一般在每年10月中旬开展，12月31日前发布并签署。预算是一揽子打包批准的过程，也是减少特批的行之有效的管理办法。预算是一个全员参与共同博弈的过程，有极强的时效性。全面预算中一般包含经营大纲和相应的附件。预算中一般包含有可量化考核指标和不可量化考核指标，指标原则上总数合计不超过7项，每项权重不低于5%。 有的公司财务部门直接承担需要承担全面预算管理委员会职能，这样财务部门需要编制自己部门的预算，还需要汇总全集团的预算，还需要制作预算模板和预算标准，还需要组织审核其他单位提交的预算。 根据惯例和时效性要求，每年11月中旬各子公司和集团各中心填写完毕预算初稿上报到对应上一级预算单位；11月下旬上一级预算单位审核后报集团预算委员会；12月中旬集团预算委员会审核后给出偏差，在给出偏差后下发到各子公司和集团各中心进行修改。12月下旬集团预算委员将修改后的预算汇总，报总经办会审核批准并确保在12月31日前完成预算签字。全面预算执行过程中一般要把握好如下几项，我这里称为12345：一个原则：不要出现自己审核自己。 二个误区：预算就是控制各项费用，预算只是财务部门的事情。 三个必须：要按时完，/对管理有用，所有人参与。 四个流程：1. 组织管控预算。2. 编制预算总表、明细表和表单模板。3. 收集汇总审核各预算单元数据。4. 考核预算编制的科学性和预算执行的有效性。 五个任务：1. 统筹协调各部门的目标和活动。2. 预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。3. 优化资源配置。4. 确定各责任主题的经营责任。5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 1
A公司全面预算管理案例分析
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
企业全面预算管理手册资料
全面预算治理方法 北大纵横治理咨询公司二零零XX年XXX月
目录 第一章总则 (1) 第二章组织机构 (3) 第三章预算治理体制和预算体系 (4) 第四章预算编制 (5) 第五章预算的执行、操纵与差异分析 (11) 第六章预算的考核与激励 (13) 第七章附则 (14)
第一章总则 第一条全面预算的概念： 全面预确实是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、治理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、可能利润表、可能资产负债表等）。 全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。 全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及要紧人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。 第二条全面预算的目的及作用 全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目
标的可行步骤。企业实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面： 1、预算与战略治理： 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营打算，它是对公司整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。 通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算，使公司治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。 2、预算与绩效考核： 全面预确实是公司实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使公司对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。