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生产现场改善案例分析1

生产现场改善案例分析

经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A 经营企业不是第一，第二就要关闭；B 成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。2、基层干部缺乏工作教导实务经验。3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。3、品质异常处理：要以QC 手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行）

用QC 手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训

练措施）实施班QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC 手法, 品质改善提案，QCC 竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。

2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。

3、落实ISO9000 之精神，教导全员ISO 是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO 精神，还是PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率×生产效率×设备架动率×目标达标率×周转率。如何提升总体生产力？如何提升总体生产力？1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，（巡视并立即指导改善是最常用一种方法）2、探讨效率改善：A、制程平衡B、源头管理C、突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）

a、问题点：什么是当前的瓶颈？c、因：应该要改变什么事情？3、设备架动率提升采用轮班制。

b、目标：要改变成什么样子？d、方案：要如何改变？

4、目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标三、成本（COST）控制成本（）成本是料、工、

费三方面支出的总和。如何控制成本？1、材料方面、A、采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。B、技术改善：制程改善。C、损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。D、呆料预防要求BOM 表100%准确，设计变更依实物落实进行。2、直接人工、A、产量提升：追求生产绩效。B、人员调节：实施人力支持制度。C、技术品质：实施人员多能工训练，QCC 改善活动。3、制造费用、A、用人费用：定员定额，加班要因改善对策。B、合理利用资。C、事务杂费：定额预算制度。D、能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。结语：结语：身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。

如何从现场管理的案例中找经验

如何从现场管理的案例中找经验 企业在管理中的各种措施有成功的，也有失败的，俗话说“失败是成功之母”，我们应该从失败中汲取教训，不断改善，才能进步。现场管理中也会存在这样那样的问题，面对问题我们要迎难而上，找出问题的根源所在，下面华天谋咨询顾问带你了解如何从失败案例中找经验。 现场管理人员的职责简单地描述就是维持标准和改进标准，然而多数管理人员面对纷繁的人机料法环信和QCDMSS所交织出的问题，只能焦头烂额地四处救火，整天处于盲目的被动应付中，谈不上什么维持标准，更不用说改进标准了。但是如果我们对每天的现场问题进行仔细汇总分析。就能发现管理人员每天处理的其实往往都是一些现场的老问题。因为没有按标识放置，产品混了，必须大量的人力来分类；因为没有标识，产品漏加工了，必须所有的产品全检；因为没有确认，加工按错了按钮.产品报废，必须重新投料；因为随意放置，产品表面划伤，必须返工；今天是张三发生这个错误，明天换成了李四；今天是A工序出问题，明天则是B工序发生类似的事件；质量事故不断；安全事故不断；返工不断增加；报废浪费越来越多；交货期一拖再拖。 因此，面对现场中许许多多的事件，各种各样的事故，层出不穷的老问题，我们必须善于总结，制定根本对策措施；我们必须时刻警示提醒员工，我们曾经犯的过错，激发员止厂荣辱观，下定决心改正错误；我们必须通过这些事件和不合格品，培养员工成本意识、质量意识、安全意识，找到解决问题的途径。要做到这点，现场管理中必须建立反面教材案例的制度。 反面案例的形式 维持标准是从正面角度规范流程、标准化作业，要求大家按既定的程序工作。反面案例则从失败失误的经历巾.告诉大家错误的后果和代价，从而深刻反思工作的态度、意识.从惨痛的经验教训

生产现场改善案例分析

生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？

生产车间改善案例

生产车间改善案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价 值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。

1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： 物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造 成各工序的生产效率很低； 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱； 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：

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生产现场改善案例分析1 生产现场改善案例分析 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A 经营企业不是第一，第二就要关闭；B 成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。—、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。从品质管理来看：从品质管理来看：1、大量新进员工缺乏品质管制意识。2、基层干部缺乏工作教导实务经验。3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流）5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。3、品质异常处理：要以QC 手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。4.、对策：以教育训练提

升人的品质，并落实改善品质措施。A：短期（立即执行） 用QC 手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA （PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施）实施班QCC 活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC 手法, 品质改善提案，QCC 竟赛等各类管理训练措施。C：长期（积极教育训练）1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。3、落实ISO9000 之精神，教导全员ISO 是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的Q C D (QUALITY COST DELIVERY DATE)无论是ISO 精神，还是PDCA 或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率×生产效率×设备架动率×目标达标率×周转率。如何提升总体生产力？如何提升总体生产力？1、实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导、工作方法、工作改善、工作安全四项基础训练，（巡视并立即指导改善是最常用一种方法）2、探讨

生产现场6S管理案例

生产现场6S管理案例 一、项目背景； 浙江省某民营企业,老板姓刘,18岁那年,开始做小工帮人家送货,后来逐步做起小生意,当时 适逢内衣制造业迅猛发展起来,他就选择了做内衣的加工。于是,家里的亲朋好友前来帮忙打理,工厂越做越大,工人数达500多人；刘老板本应该开心,但又犯愁了,工厂应该赚钱才对,如果除去银行还贷,除去开支,每年银行的存款所剩无几；并且自己每天都是忙忙碌碌的工作, 工厂好象没有什么进展,企业要做大,他就更没信心了。 分析：1工厂管理上有问题吗？表现在那些地方？ 2如何改善？ 3企业的竞争力是什么？ 4如何强化执行力？ 二、生产现状； 1、他经常到车间巡视，每天安排四个搬运工,搬运车间的半成品,车间主任还说杂工太少, 如要增加搬运工,但人工成本又增加,这如何是好? 2、各车间的成品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，有时候出货时少数量，找不到，出货后又冒了出来，让人哭笑不得。 3、机修师傅的工具和员工的工具随地乱放，常常遗失，又申请购买。有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃。 4、机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件；电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件； 5、在车间现场，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，放在窗户上。 6、在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵内，不取下来。 7、地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一遍，出货的电梯门敞开，曾经还发生事故。 8、员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁，人员不好处理。 9、许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好。 10、更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。 三、产生的后果 1、人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院；锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，无法保证客户的交货期。 2、工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量，如果你问车间主任，今天的生产量是多少？他不知道。这样一来，只能出货的时候，通宵达旦加班、加班。产品质量得不到保障，也不能按时出货。 3、在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么？不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗？

车间现场改善

车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理网现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天 (周六~周日)讲师：陈景华 老师 关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼) 课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？

生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工

工厂管理与现场改善及案例分析

工厂管理与现场改善及案例分析 课程背景 当今国际竞争越来越激烈，企业也越发认识到人才的竞争是现在、乃至将来的竞争核心。什么样的员工才是企业需要的人才呢？按部就班？还不够；勤勤恳恳？还不全面。我想用“改善人”这个词来表达企业的心声。“改善人”既能出色完成企业要求的各项任务，又能持续改善的人。鉴于此，培养企业的“改善人”将成为企业发展的源动力在培养“改善人”的过程中，许多公司失败了。其根源就在于重结果，轻过程；重体系，轻内容；重中层，轻基层；重意识导入，轻能力培养。造成了行为比意识差，结果比想象差的后果。 本课程是经过讲师结合理论与实践的研究，从实际出发，培养学员改善意识，帮助学员提升改善技能和改善节奏控制能力。通过小组讨论/分享、案例分析、过程模拟和实战对策、学员与讲师的互动，让员工进入改善之旅。 培训对象生产经理、生产主管、IE工程师、车间主任、班组长及从事现场改善的相关人员。 课程受益 通过二天课程的讲解与实战演练，您的收获是： ·把握现场改善形态,形成现场改善意识； ·通过大量的案例，掌握现场改善的工具，并直接运用于实际生产活动中； ·掌握5S、TPM、VPM、VM的核心内容和改善方法，并能顺利展开现场改善活动； ·掌握员工技能的改善思路和方法； ·通过案例，学习现场改善的推进方法； 课程大纲 一现场改善基础 ·现场改善4要素 ·什么是现场 ·什么是改善 ·现场改善之屋 ·形成改善意识 ·消除八种浪费 ·八种浪费案例分析 二现场改善工具 ·5S—基础的基础 –为什么要推行5S –推行5S的意义 –5S活动成功的十大前提 –5S前的准备 –5S之整理、整顿、清扫推行技巧 –5S之清洁、素养推进事项 –公司推进事项 –克服消极因素的方法 –案例分析及分享 ·TPM全员生产性维护 –什么是TPM

生产现场6S管理案例

生产现场6S管理案例 时间：2013-02-18 14:39:44来源：设备管理大视野 a公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受6S挑战 a公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的6S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广风靡制造企业的“6S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。 从字面上说，6S分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（S eiketsu）、安全（Security）、素养（Shitsuke）。 这6个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。 几天后，港方派来指导 6S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。 Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。

推进精益生产的十大改善工具

推进精益生产的十大改善工具 1.大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。” 大野在地上画个圈，其目的是为了让观察者学会专注，如果没有这个圈，观察者就会在车间里到处走动，走马观花，一是不一定能发现问题；二是会根据自己过往的经验和喜好，选择性查看现场，对自己的感兴趣的每次都要查看，会多花些时间；不懂的，或者不感兴趣的会选择性忽视，不去看或者浮光掠影以慰自身。那么有了大野耐一圈，就避免了这种个体的选择，让现场回归事实，这是第一层意思。再者就是让观察者学会凝视，凝视现场，凝视事实，同时也是在凝视自己。没有专注是看不出问题的，这就如同我们每天都经过的街道，你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字？版面是什么颜色？因为这么多店面，你以为你都知道，其实你一个都不知道。再者就是凝视，没有凝视，看不出问题的本质，看不出问题间的关系。忽略了其本质和关系，其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题，本质上不具备任何意义。一是这些问题基本趋于表象；二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远，甚至大

相径庭。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。那么，在大家明白了这层意思以后，同时也要领会其另外一层，那就是，当你开始能够专注和思考的时候，大野耐一圈其实就不存在啦，或者说全厂都是大野耐一圈。这些圈并不实际存在，是存在于管理者的心中。就是你在哪里那里就是大野耐一圈。 今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2.帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 帕累托法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因，用来解决大多数问题。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用

现场管理改善的七大手法(精)

现场管理改善(IE的七大手法 高尚泽 前言 现场生产管理的重点在于持续不断的改善，通过改善现场的不良状况以使工作变得“轻松、良好、迅速、低廉、安全”，可是在我们的实际工作中有相当一部分现场管理干部和员工不知道何为改善、为什么要改善、怎么样改善，或者说没有良好的改善理念和改善意识,怎么样才能发挥员工的主观能动性呢? 基于此，本人籍由工作经验及相关参考总结出了一些改善的思维和方法，借以抛砖引玉。 1. 什么是改善? 改而使之善: 使原来的状况变得更好. 2. 改善是谁的责任? 什么样的人才可以从事改善? 改善是每个人份内之事. 工作改善其中九成,只要有常识就可以做到-------(国际劳工组织改善课课长说 3. 改善的目的是什么? 改善的目的------使工作更“轻松、良好、迅速、低廉、安全”. 轻松------熟练的作业,疲劳的减轻; 良好------品质的维护提升; 迅速------时间的缩短低廉------成本的降低; 安全------伤害的防止 4. 正确的改善思想 a 现状必定有值得改善的地方; b 只要目前的工作稍有改善,就有所获得; c 绝对要拚弃“小小的改善又有什么用”的观念----向前看,积少成多,积沙成塔; d 本身的工作,自己是一等一的专家(工作中学习,学习后工作; 5. 改善从哪里开始? 改善开始于“这样做妥当吗?”的问题意识----心不在焉,视而不见,食而不知其味;

小小的巧思, 可能就是改善的开始------信其当然, 顺其自然, 不惑偶然; 对日常工作关心, 时时想改善, 才会触发改善的灵感; 6. 改善从何处入手? 容易疲劳危险而容易受伤作业环境不良布置不善错误失败多 费时费力工夹检具不良耗料较多 改善（IE）七大手法简述 1. 防呆法(防错法: 如何避免做错事, 使工作第一次就做好的精神能够 具体实现. 2. 动改法(动作改善法&动作经济原则: 改善人体的动作方法,减少疲劳 使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干. 3. 流程法(流程程序法: 研究探讨牵涉到几个不同的工站(序或地点的流动关系, 藉以发掘可供改善的地方; 4. 五五法(5*5W1H: 凭借问的技巧来发觉改善的构想; 5. 人机法(人机配合法&多动作法: 研究探讨操作人员与机械工作的过程, 藉以发觉可以改善的地方; 6. 双手法(左.右手法: 研究人体在工作时的过程, 藉以发掘可以改善的地方; 7. 抽查法(工作抽查法: 藉着由抽样观察察的方法迅速有效的了解问题的真象; 进一步认清问题,抓住重点 了解问题真象ScanDisk: Return: 0相 综合运用: 抽查法双手法. 人机法. 流程法 对质问及已知问题探寻改善方法 五五法. 防错法. 动改法实现改善目标 与QC七大手法的区别: QC七大手法: 注重在问题的分析,抓重点;

生产现场改善案例分析

生产现场改善案例分析 字体大小：大| 中| 小2009-03-16 11:23 - 阅读：470 - 评论：0 前言： 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：A经营企业不是第一，第二就要关闭；B成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值、产量目标、从而投入大批人力、工时、反而造成新进人员低品质，多任务时，低效率。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION）时时从不同角度考量如何改善。 B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法,品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。

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生产现场6S管理案例4 生产现场6S管理案例 时间：2013-02-18 14:39:44来源：设备管理大视野 a公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受6S挑战 a公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的6S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎

换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广风靡制造企业的“6S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。 从字面上说，6S分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（S eiketsu）、安全（Security）、素养（Shitsuke）。 这6个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。 几天后，港方派来指导6S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。 Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。 仓库里的情况也好不到哪里。 堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，谁也说不清到底领用了多少。 Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、采购科的几台电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。有些子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。而且，Mak先生发现，文件的版本种类繁多，过时的文件、临时文件、

生产现场6S管理真实案例(一)

生产现场6S管理真实案例（一） 【本讲重点】 6s管理概述 品质文化及现场管理提升的基础(上) 6S管理概论 6S的基本含义 所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。如表1-1所示，由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称6S。 表1-1 6S的含义 中文日文英文典型例子 整理S EIRI Organization 定期处置不用的物品 整顿S EITON Neatness 金牌标准：30秒内就可找到所需物品清扫S EISO Cleaning 自己的区域自己负责清扫 清洁S EIKETSU Standardization 明确每天的6S时间 素养S HITSUKE Discipline and Training 严守规定、团队精神、文明礼仪 安全S AFETY Safety 严格按照规章、流程作业 6S的其他说法 6S有很多种说法，最基本的内容是5S。西方国家一般将5S定义为分类、定位、刷洗、制度化和标准化，这五个英语单词的首个字母也都是S，如表1-2所示。5S加上安全（Safety）就变成6S，加上节约(Saving)就变成7S，加上服务(Service)就变成8S，再加上顾客满意(Satisfaction)就变成了9S。不管是在哪个国家，5S或6S的说法虽然存在差异，但是内涵都是一致的。

表1-2 西方国家的5S说法 中文英文内容 分类Sort 区分要与不要之物，并将不需要之物清除掉 定位Straighten 将需要的物品合理放置，以利使用 刷洗Scrub 清除垃圾、污物 制度化Systematize 使日常活动及检查工作成为制度 标准化Standardize 将上述4个步骤标准化，使活动维持和推行 6S的作用 6S管理是企业各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。如图1-1所示，6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。因此，6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。 图1-1 6S过程示意图 6S管理具有以下几方面作用： 1．提升企业形象 实施6S活动，有助于企业形象的提升。整齐清洁的工作环境，不仅能使企业员工的士气得到激励，还能增强顾客的满意度，从而吸引更多的顾客与企业进行合作。因此，良好的现场管理是吸引顾客、增强客户信心的最佳广告。此外，良好的企业形象一经传播，就使6S企业成为其他企业学习的对象。

生产现场改善案例分析

生产现场改善案例分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率×生产效率×设备嫁动率×

精益现场改善活动方案_重命名

XXX精益现场改善活动方案 （待审定稿）各车间、科室： 自推行精益现场管理活动以来，按照精益现场管理推进计划的要求，各部门认真组织、积极行动，开展了一系列活动，特别是各车间的精益现场管理活动开展得更加有声有色，取得了初步成效。为更深入地开展好精益现场管理活动，把现场管理活动层次向精益管理层次推进，提升我厂基础管理水平，决定开展“寻问题、找方法”精益现场改善活动，请各部门认真组织、全体人员积极参与。 一、活动范围：全厂各部门、各区域 二、参与人员：全体员工 二、活动时间：2016 年1-12 月 三、活动内容：针对本部门现场管理过程中存在的问题或不足，围绕6S 改善、品质改善、安全改善、效率改善、成本改善、设备改善、队伍改善“ 7 大改善” 广泛开展“寻问题、找方法”精益现场改善活动，对本部门、厂部在现场管理工作中存在的问题充分暴露，寻求解决办法。 四、活动形式：改善成果案例采取署名申报，也可多人联合署名。随时申报，每季度对评选出的优秀改善成果案例实施奖励。 五、评审小组 为确保改善提案评审的公正性，提高问题改善的有效性，成立改善提案评审小组, 评审小组组长由副厂长汪新华担任，成员由咨询公司老师及部门负责人组成。

六、奖惩办法 1、各部门应对所收集的改善成果案例组织自评，将自评优秀的改善提案报至精益现场管理工作组。问题改善要实事求是、措施办法要有效可行，一经发现弄虚作假处罚100 元/ 个。 2、各车间每月征集改善成果案例至少 3 个（含）以上， 物资管理科、后勤管理科每月至少 1 个以上，其它各部门要积极参与改善活动，踊跃申报改善成果案例。 3、各部门应严格按问题改善成果案例申报表（见附件1）内容规范填写，改善前后原则上必须用图片说明，确无法用图片说明的则必须用数据或事实作文字说明。 4、各部门应持续开展精益现场改善活动，及时收集各工序、班组提交的改善提案，按照精益现场管理工作组下发 《精益现场改善提案发布PPT模板》制成PPT并组织部门自评。精益现场管理工作组于9 月举行精益现场改善提案发布会，由提案人在发布会上进行发布。评审小组成员根据精益现场改善提案评分标准（见附件2）在评分表上（见附件3）进行评分，由得分数的高低进行评奖。 5、奖项设置：一等奖 5 个、二等奖10 个、三等奖20 个、参与奖 若干个。奖励金额从现场管理专项考核金额中计提，一等奖500 元/ 个、二等奖300 元/ 个、三等奖100 元/ 个、参与奖50元/个；优秀组织奖2个，各奖励2000 元。评审小组根据改善成果案例的真实性、规范性、有效性进行评审，奖项宁缺不滥。 6、改善提案及奖励情况经评审小组评定报请厂领导审

现场管理 案例分析

现场管理案例分析一、精益生产的理论框架 二、现场的定义及改善 1.定义： 广义：企业赚取利润活动的主要场所。（研发、生产、销售）狭义：制造产品或提供服务的地方。 2.现场改善与各个部门息息相关。

3.现场改善为什么从生产开始？生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其他版块（采购、技术、人力等）存在的问题。生产现场是一面镜子，直接反映管理水平高低。 4.解决现场问题的两种方法： 创新：运用高科技，投入大成本。 改善：改善运用常识性工具，不需要花多少钱。（TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度） 5.什么是改善？改善：就是发现问题、动手解决问题，推动进步的一种工作方法。 改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更简单、更轻松、更方便。 6.主要的改善工具

三、改善的目的 1.为什么要改善？ 2.企业间业绩的差距： 3.通过改善培养人才通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。

4.通过改善活动提高团队凝聚力 四、改善的着眼点 1.从现场的浪费中发现问题

2.从现场的管理标准中发现问题什么是标准？———做事情的最佳方法。 什么是问题呢？——现状与已确立的标准之间必须解决的差距。

3.标准的重要性： 是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法； 是员工培训、教育的依据； 是管理者监督、检查的依据； 使管理可视化，一眼能发现问题。 4.我们要创建哪些标准？ 人：《出勤管理规定》《新员工培训管理规定》《作业要领书》《异常处理流程》；机：《安全操作规程》《设备点检标准》《换型作业指导书》 料：《检验标准》《库存管理标准》《出入库管理标准》《物料消耗管理标准》环：《3S管理标准》 其他：《从接单到生产的业务流程》、《模具的开发流程》…… 5.从现场的管理目标中发现问题 6.从客户的反馈/需求中发现问题

现场管理5S实例(doc7)

现场管理：5S实例 5S实例: 编者按：从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理、整顿、清扫、整洁、素养。这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单，但却会对公司的文化产生深远的影响…… K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业务。2年前，公司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了很大的作用。此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。 接受5S挑战 K公司与XX某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备和工艺，同时改造公司的印刷信息系统。 然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。对方对K公司的工厂管理，提出了很多在侯总看来太过“挑剔”的意见：比如仓库和车间里的纸X、油墨、工具的

摆放不够整齐；地面不够清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；工人的工作服也“令人不满”…… 后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，作为一个必要的条件，写进了合同文本。 刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边。 不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。 几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种脱胎换骨的感觉”。 “鸡毛蒜皮”的震撼 推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量的准备和培训工作。

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分别是：清理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。 这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。刚开始的时候，大家很不以为然。 几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。 Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸X，里面有现在用的，也有“不知道谁搬过来的”；废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，沾满了油腻；工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。 仓库里的情况也好不到哪里。 堆放纸X、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔离的通道，货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的剩余纸X与成令的新纸X混在一起，谁也说不清到底领用了多少。 Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、

某汽车公司精益生产改善案例

某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案

一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平， 每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次

在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。． 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行 推 动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持 续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时 间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。． 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶

段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对