对跨国公司本土化的浅析

对跨国公司本土化的浅析

[摘要]高新技术的出现，对于跨国公司产生了巨大的影响。环球经营网络已经使跨国公司的组织结构、经济利益超越了国家的限制，成了地球村的生产单位。跨国公司的某种“‘无国籍”的本土化趋势以及它们超越国界地追逐利益，使得国民经济的民族性、主权性在某种程度上被削弱，跨国公司通过教育从业人员对于本公司的忠诚和“公司至上”理念来贯彻公司的全球意图，因而能够从另外的角度超越主权国家的政府行为，在经济的微观层次、甚至是中观层次和宏观层次上以本土化行为推动全球经济一体化的发展进程。

[关键词]跨国公司；本土化；全球化；启示

全球化是21世纪经济发展主要特征之一，而经济全球化的主要推动力便是跨国公司。跨国公司在全球投资的目的无非两个:一是利用本地优势资源，二是占领本地市场，中国就是最具吸引力的投资地在中国本土企业紧锣密鼓地改造自己以迎接入世挑战的同时，众多的跨国公司也开始调整自己的战略，进入并占领中国这个世界最大的市场，本土化战略则是被越来越多的跨国公司所认同的，因为跨国公司只有真正地根植于中国，从方方面面融入中国经济，融入中国百姓的生活，才能打进中国市场，占领中国市城。

一、跨国公司本土化的现状分析。

作为世界上最大的发展中国家，中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整。近年来海尔等一批本土企业迅速成长起来，跨国公司在进入中国市场后，不但要而对其他跨国公司的竞争，还要而对来自本土企业的竞争。在经济全球化的背景下，为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系，跨国公司纷纷在中国实施本(土化战略。跨国公司在我国实行了多种形式的本土化，出现了本土化的趋势。具体包括:(1)生产本土化。包括生产采购本土化和配套国产化。(2)营销本土化。包括经营模式本土化、产品品牌本土化、销售渠道本土化、广告宣传本土化、公共关系本土化等方而(3)研发本土化。近年来跨国公司的研发本土化趋势越演越烈，继微软1998年投资8000万美元建立中国研究院，西门子、摩托罗拉、IBM、英特尔等公司也相继在中国成立研究开发中心、技术开发中心和实验室。(4)人力资源本土化。在跨国公司担任高级职位的本地人士越来越多。可口可乐公司便破天荒的任命了首位华人总裁陈其伟。微软公司已在中国聘用了500多名各类人才(5)融资本土化。当地资金来源(包括中方直接投资、境内外汇借款、境内人民币借款)占到融资总额的绝大部分(65.5% )。由于中国证券市场对跨国公司长期封闭，跨国公司在华当地资金主要来源于中方合作伙伴直接投资、留存收益投资和中资银行的人民币贷款。

二、跨国公司本土化带来的机遇。

1、国内竞争进一步加剧，促进了我国企业的进步。

对于国内企业来说，在跨国公司未本土化以前，企业之间虽然有竞争，但没有达到你死我活的程度，所以大部分本土企业都能存活下来。而大批跨国公司积极实行本土化策略，准备长期扎根中国，这势必会给本土企业带来很大的冲击，竞争的压力明显增大。而对这种压力，一部分企业难以维持下去，倒闭了;但在

另部分企业那里，这种压力转化成了竞争的斗志，他们积极寻找与跨国公司之间的差距，开始重视市场调查，学习现代企业制度与先进的管理经验，加大技术投入，增强人力资源储备，同时充分利用自己劳动力成本低熟悉本土市场和文化的特点，在国内市场上展开与跨国公司的竞争，在竞争与学习中不断发展壮大。

2、促进了资金流入，有利于我国的资本形成。

首先，跨国公司为了实现生产的本土化，要在我国投资设厂生产公司的各种产品。如果这种投资采用新建的方式，就会直接促进我国的外资流入。当跨国公司以并购的方式进入我国市场时，如果跨国公司以现金支付并购费用，就会为我国带来外资流入，增加我国的资本存量。其次，跨国公司的配套国产化也促进了外资流入。为了保证产品的质量，跨国公司就自行在我国进行配套项目的投资，或者推荐其国外合作伙伴来我国投资，进行配套产品的生产，从而在提高本土化水平的同时，也促进了外资的流入。近几年来，跨国公司(1)建立产业群，如上海的德国拜尔化工区、昆山电子城;(2)带动供应商一同来华，如通用、福特、丰田汽车都有相关零部件供货商一同来华;(3)自身建立产业链条，将在中国的生产工序前，形成完整的产业链条。

3、会带来技术溢出效应，促进我国的技术进步。

跨国公司是世界技术创新的主导力量，世界上70%-80%的技术成果都是跨国公司开发的，技术是跨国公司在行业中占据垄断优势的主要决定因素。当跨国公司凭借其先进的技术和管理经验等优势进入我国市场后，他们就打破了我国原有的市场均衡，获得更多的市场份额和利润。这种技术示范效应使得我国企业利用各种方法，如通过对产品进行“逆向工程”的研究和开发，或雇用在跨国公司工作过、培训过的员工，间接获取先进的生产技术和工艺来提高本企业的生产技术水平。

4、促进了文化融合和管理变革。

尽管跨国公司强调自己是“中国公司”，但跨国公司在发展的过程中不可避免的已经被打上了母国的烙印，如美国公司强调实现个人的价值，日本公司强调团体合作精神等等。作为跨国公司成功不可或缺的一部分.跨国公司独特的公司文化将继续在跨国公司的经营管理中发挥作用。我国员工进入公司后，受到公司文化潜移默化的熏陶，就会自觉或不自觉的接受这种文化，产生新的世界观、价值观，从而促进了中外文化的融合。我国本土文化虽然悠久博深，但几千年的文化积淀中也有一些消极的思想，如老子所崇尚的“无为而治”，如“中庸之道”等等一些抹煞个人努力，损害人积极性的思想。此时，跨国公司所带来的一些积极思想，如崇尚个性、提倡合作、追求个人价值的实现，可以作为我国本土文化补充，并演变成为我国文化的一部分。我国虽然有自己独特的文化，但并不排斥外来的优秀文化。在与外来优秀文化结合的过程中，我国文化得到补充并向前发展。

5、拓宽了我国人才就业渠道，提高了我国人才的就业质量。

一方面，从就业数量上来看，跨国公司所实施的本土化战略增加了我国的就业机会。这从各跨国公司在我国实施人力资源本土化的结果上可以看出来，1992年，IBM中国公司成立时不到200人，现在已增至1500人。另外，跨国公司本土化的就业效应还表现在关联产业上。据统计，爱立信的一级和二级供应商在华投资已经超过了150亿人民币，雇用了至少25000名本土员工;可口可乐在中国的供应商为350000人提供了灌装系统的工作机会。另一方而，跨国公司人力资源本土化为我国的就业质量提高做出了贡献。(1)提供了更好的工资待遇、工作

条件等。(2)跨国公司为员工提供的正式就业、在职和非在职培训等各种形式。跨国公司对员工所提供的各种培训，为他们提供了学习的机会，使他们的技能不断得到提高，并与所从事的行业保持同步发展。像爱立信、摩托罗拉等公司甚至在中国建立了爱立信中国学院、摩托罗拉大学，每年定期对员工进行培训。

三、跨国公司本土化带来的挑战。

1、加剧了我国本土企业人才危机。

对于跨国公司为人才所提供的优惠条件，由于自身实力的限制我国本土企业显然无法达到，这就造成了大量人才从国内企业向跨国公司的转移。尤其是技术和管理人才的流失，对国内企业影响巨大。跨国公司对人才的争夺从他们还在大学校园里就开始了，每年冬季跨国公司都会在北京、上海等地的著名高校展开激烈的人才争夺战，以优厚的待遇，良好的发展机会吸引毕业生，还有的跨国公司在高校设立奖学金，从大学生一进校就开始进行有目的的培养，为他们将来进入公司打基础。国内企业只有像联想、海尔这样的大公司才能在这样激烈的人才战中分一杯羹，一般本土企业根本无法与跨国公司抗衡。这样，在最初的人才争夺战中我国的本土企业就处于劣势，不能按照企业发展的要求招募到合适的人才。

1、跨国公司对中国企业的压制，在某些行业有形成行业垄断的趋势。

跨国公司在我国实行本土化经营的过程中，凭借其资本、技术、规模和经营优势，挤压同行企业，对我国企业形成成长压制效应。这种成长压制效应一个最为集中的体现就表现在跨国公司对股权的控制方面。90年代中期前，跨国公司大多以合资方式进入我国。但随着我国外资政策的松动和跨国公司在华的经验累积，选择独资或合资控股形式的投资势头正在迅速发展。跨国公司对于一些行业特别是高利行业的过度控制，有形成行业垄断的趋势。一旦跨国公司对这些行业形成了垄断，我国国内同行业企业、消费者的利益都将受到损害。

四、跨国公司本土化的应对措施。

1、发挥自身优势，夺得国际分工有利的一环

跨国公司促进了全球经济一体化，使资金技术人员在国际间的流动更加自由，并以其雄厚的经济实力，将产品生产和服务的过程细分为不同的阶段，把不同的阶段分布在不同的国家，充分利用了各国的比较优势，如自然资源禀赋、劳动力资本文化历史传统、社会经济制度、容量大和购买力强的市场等，形成了一种非常具有竞争力的组织经营方式在我国的一些跨国公司的生产企业中，他们把花费劳动力较多且创造价值很低的阶段放在这里，然后把一些半制成品运回国进行精细加工，产生很高的附加值，最后又返回我国的市场销售，充分利用了我国劳动力便宜和市场广阔的优势，夺取了巨额的利润。在这种分工中，我国很多企业处于分工并不理想的环节上但我们应该认识到，比较优势不是静止不变的，原有的优势可能会失去，新的优势可能会被制造出来，在跨国公司推动的经济全球化的过程中，也推动了各国产业结构的调整，所以，中国的企业不能总是以被动接受条件者的身份出现，而是要在这种调整中寻找机会提升自己我国是一个发展中国家，经济发展总体水平不高是我国的国情，虽然跨国公司向我国转移的很多都是劳动密集型的产业，但这其中也包括了高科技产业中的劳动密集型生产环节，这是我们应该努力抓住的一个机遇我国要充分发挥劳动力多、成本低的优势，大力发展技术含量高的劳动密集型产业和高科技产业中的劳动密集型生产环节，不断增强国力，同时也提高劳动力的素质，以创造出于自己更为有利的比较优势。比如，我国的信息产业相对落后，但由于我国的劳动力廉价优势可以集中体现在信息技术人员劳动密集的软件产业，则信息技术产业完全可能发展成为我国参与国

际竞争的强项。当然，这关键还是要从根本上提高国民的智力、技能和效率。

2、重视人力资源的开发。

中国是世界上人力资本最丰富的国家，从数量上看占了绝对优势，但在反映人力资源最重要的指标劳动生产率上，中国大大低于美国、日本、韩国等一些国家就中美两国比较，平均劳动生产率相差109倍，农业劳动生产率相差238倍，工业劳动生产率相差4 5倍，服务业劳动生产率相差8 6德所以，要使我国劳动力数量上的优势得到充分发挥，就必须重视提高人口素质，对人才进行有效的开发和利用。在跨国公司强大的争夺人才的攻势下，中国企业占弱势的并不仅仅是缺少跨国公司所开除的优厚薪金，而是缺少一种抓住人才的环境一方面，中国的大企业往往是国有企业，行政色彩非常浓厚，优秀人才脱颖而出的机制和环境不存在，多的是重视人才的口号，少的是重视人才的实际行动，所以很难留住人才;另一方面，在市场经济的利益驱动下，中国企业往往注重的是实效，尤其是短期效益企业招聘的条件总是学历高、专业对口、工作经验丰富的人员，很少能从发展的角度来招聘人才、培养人才，且一些条件好的岗位还需要一定的关系所以，国内企业在人才的竞争上不能总是以自己的财力条件不如跨国公司甘居弱势，而应从自身找原因，这恐怕要涉及到一系列企业产权制度改革的话题了。但有一点应该明确，要与跨国公司对抗，人才是关键武器大家知道，美国的财富更多的是外来智力奋斗的结果，中国企业要做到的不仅仅是吸引本国的优秀人才，还要像吸引外资一样吸引到外国的智力来为中国企业卖力。

3、培育具有竞争力的大公司。

中国的大企业一般都是国有企业，尽管规模很大，但竞争力并不强曾有人评论进入世界500强的中国石油化工集团总公司“中石化的最大贡献就是帮助政府解决了119万人口的就业”，这句话虽然有些偏颇，但也反映了一定的事实中国大企业的技术创新能力有限，未必能经得起大风大浪，而一些极具活力的企业往往规模不大，这两者都很难与竞争力较强的跨国公司抗氦一方面是稍有竞争力的企业发展往往为资金过少、规模过小所限在中关村有着许许多多的软件人才，也有着许许多多的小公司，是中国软件业的一大风景，中文软件频频出新，但美国微软的“windows'系统打进来，将辛苦普及了几年的“WPS" .“南极星”等软件打得一败涂地，因为跨国公司大规模的研究开发、营销、服务都不是小公司可以比拟的。另一方面是一些规模大的企业往往搞多元化经营，想从多方占领市场，从多方赚取利润，很少致力于主业的科研开发，短期行为比较多，而多元化经营使得这些企业在许多市场的占有份额都很少，主次业模糊不清，很容易从多方败退出市场。有人统计，很多上市公司所筹来的资金大部分用在了炒房地产、炒股票上，投入科研开发的资金微乎其微，而在中国大陆的跨国公司绝大多数没有卷入这种炒房地产、炒股票的热潮中。中国企业要应对跨国公司就要发展好自己的大企业，企业不但要大，而且要强从大的方面看，企业要依据实际情况，丢掉各种分散的利益，实施战略性的产业重组，使得企业向结构合理化、经营集约化、规模集团化的方向迈进，进而发展为占据海内外市场的跨国经营方式从强的方面看，要培育企业的核心竞争力，包括较强技术创新力和市场营销能力，以与跨国公司抗氦

4、充分利用跨国公司来促进我国的经济建设

在经济全球化的趋势下，跨国经营形成了一种你中有我、我中有你的经济态势。我们承认民族概念的存在，但不能局限于强调民族产业而限制了经济的发恳跨国公司既然来了，我们就要充分利用他们来发展我们的经济。

（1）是利用跨国公司来进行国有企业的改革

近年来国企改革的话题主要集中在国有大型企业国有大企业资产数量达十几亿、几十亿，而目前的非国有资产还没有成长到吸收如此大数量资产的能力，一些国有企业国有股的减持或国有企业退出接替的投资者可以考虑到处于行业领先位置的跨国公司。与跨国公司合作，可以直接踏入国际分工体系使企业的发展快速提升到世界前沿水系原先具有显著优势的企业，也可以采取积极适宜的方式与跨国公司合作，争取占据产业链条上有利的位置，在国际市场占有一席之地当然，如何合作则是需要认真探讨的一个话题，如涉及到国家安全与长远利益的产业应限制跨国公司的加入，不能简单将外资附于原有资产上，使原有资产只有量的改变而没有质的改变，如何考虑富余人员的安置问题等等

（2）是利用跨国公司促进西部大开发搞好西部开发，是中央作出的一项战略性决策，对中国经济的发展具有重大意义西部开发有种种思路和方式，现在W TO的加入使得跨国公司对中国的经济活动的参与越来越多，利用他们的经济优势来加快西部的开发未尝不是一个好的设想在市场准入方面可以使西部市场优先开放，先以市场换得跨国公司的投资和技术，提高西部的技术开发能力，促进西部的产业结构调整;在贸易方面，可以加快西部的贸易自由化进程，取消尽可能多的贸易障碍，吸引跨国公司，加速技术的引进、转移和扩散，使西部尽快融入到世界经济一体化的潮流另外，要搞好西部一些条件相对较好的大中城市的建设，使之成为跨国公司的地区总部、人员培训基地科研开发基地，利用跨国公司的各方优势，充分挖掘西部的经济活力，带动起整个西部的经济发展。可以说，跨国公司的到来带给了我们一把双刃的剑，我们不能把太多的希望寄托在跨国公司身上，但也不能而且也不可能拒之千里之死我们可以对其积极方面加以利用，对其消极方面加以限制和回避，使其成为我们经济发展的一种动力。

（3）根据世界经济结构发展趋势调整产业结构。毋庸讳言，目前，中国企业的产业结构水平还与跨国公司的产业结构水平存在相当差距。中国企业必须吸纳跨国公司转移过来的已经成熟的产品和产业，加快产业结构演进的步伐，促进产业结构升级。从产业结构演进的实际情况来看，国内企业调整产业结构主要是实现与跨国公司产业结构调整的对接。根据产品生命周期理论，产品的市场生命周期一般包括四个阶段:创新期、成长期、成熟期和衰退期。跨国公司由于拥有先进的技术和雄厚的资金，一般多处于创新阶段。新产品经跨国公司创造出来以后，经过成长、成熟、衰退等阶段依次向其他国家转移。在这一转移过程中，无论国家或企业，位置越靠前，机会就越多。因为，位置靠前的企业有更多的下链国家或企业供其转移“过时”的产品和产业。因此，国内企业要时刻遵循一个原则:学习跨国公司的先进技术，根据跨国公司产业结构调整的方向调整自身的产业结构。政府也要把握一个原则:站在经济发展战略全局的角度对跨国公司加以管理，如可以以保护环境为目的制定“绿色壁垒”、“技术壁垒”等，对跨国公司中国化提出技术要求，保证进人中国的跨国公司拥有先进的技术和高水平的产业结构。非此，企业不能在激烈的竞争中立于不败之地，政府也不能在宏观上对跨国公司的中国化加以管理和引导。

[参考文献]

[1]吴先明.跨国公司当地化:动因、特征与影响.经济理论与经济管理,2003,(2).

[2]黄卫平，朱文晖.走向全球化[M].北京;法律出版社，2000.

[3]刘力.经济全球化与中国和平崛起[M].北京:中共中央党校出版社，2004.

[4]秦斌.一体化国际经营—关于跨国公司行为的分析[M].北京:中国发展出版社

1999.

[5]李明德.1999年拉丁美洲和加勒比海发展报告[R].北京:社会科学文献出版社，1999.

[6」江时学.解读阿根廷危机[N].北京晚报，2002-01-09

浅析跨国公司本土化

浅析跨国公司本土化

摘要：中国在全球市场中扮演着越来越重要的角色，很多跨国公司看重中国的潜在市场和在中国的巨大经济利益，纷纷在中国实行本土化战略。本文介绍了跨国公司本土化的原因，跨国公司的本土化经营以及跨国公司的全球化与本土化的关系，并浅析了在金融危机下，跨国公司的本土化进程。 关键字：跨国公司本土化全球化 随着中国经济的发展，中国市场的成熟，跨国公司在产业转移布局中越来越意识到中国是其全球市场的重要部分，没有中国战略就不能形成其全球战略。跨国公司在中国大力实施本土化策略，以适应中国特点。 1．跨国公司本土化的原因 跨国公司本土化的原因在于： 第一：本土化有利于合理充分地利用生产要素。从投资者来看，跨国公司拥有先进技术、专利和充足资本、先进管理经验等优势，实施“本土化”战略可以把产品生产转移到要素价格较本国低的地方去，生产出产品迅速进入东道国或邻近地区市场销售。 第二：有利于绕过贸易壁垒。贸易壁垒使跨国公司的外销市场受到威胁，而就地生产，就地销售，就可以绕过关税和非关税壁垒。 第三：可能得到东道国政策的支持。如果跨国公司生产要素的输出与东道国的经济发展战略的目标一致，或者“本土化”战略在一定程度上迎合并适应了东道国发展民族工业的需要。那么，跨国公司不仅可以开拓东道国的市场，而且还会受到东道政府的政策支持和保护 第四：克服文化的差异。文化对消费者的需求具有深远的影响，不同文化在一定程度上形成不同的顾客偏好，这样需要不同的产品满足顾客不同的需求。 2．跨国公司的本土化经营 2.1 关系本土化

企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。生产企业与经销商之问已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。 2.6 研究开发的本土化 在研究和开发方面，跨国公司不仅把世界先进技术带入中国，而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作，积极推进技术研发的本地化，本土化作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。 3．跨国公司的全球化与本土化 无论是全球化还是本土化，都是一个企业进入不同社会、市场环境中对自身的适应性调节；一个企业的本土化是其全球化的重要组成部分，是站在不同角度看问题的两个方面。一方面，全球化离不开本土化，本土化实质上是跨国公司全球化战略的关键，没有本土化就难以全球化，强烈的本土化有利于全球化发展。另一方面，在本土化过程中，全球化的因素必然影响到当地的价值观、文化观。许多理论表明，跨国公司的经营活动必须实现本土化与全球化的融合。 跨国公司是生产全球化的主要推动者，它们在其全球战略的驱动下，组建全球生产网络，为其全球市场服务。如何看待跨国公司全球化与本土化的有机结合呢？ 首先，本土化是跨国公司全球化战略的一部分。跨国公司实施本土化战略，决不只是简单的面子工程。本土化是跨国公司适应东道国环境、追逐利润最大化的竞争手段。 其次，尽管本土化是为跨国公司自身利益服务的，但在客观效果上，本土化是跨国公司自身竞争优势与当地比较优势相结合，是一种双赢发展。 第三，跨国公司在本土化过程中所获得的知识与经验具有全球意义，在中国市场上取得的经验可能用于其他市场，服务于跨国公司的全球战略。 最后，本土化作为跨国公司全球化战略的组成部分，它贯穿在公司整体战略中。

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例

浅析跨国公司本土化战略—以肯德基为例 摘要跨国公司的国外子公司不能很好经营的原因，主要是“水土不服”。本土化作为跨国公司克服“水土 不服”的主要方式，能够让跨国子公司很好的发展。本文总结了跨国子公司实施本土化战略的原因，以及 本土化战略的内容；然后分析了餐饮业中本土化战略实施最为成功的肯德基公司，最后从案例中得出了几 点启示供中国企业参考。 关键字本土化战略肯德基跨国公司 1 引言 随着经济全球化的发展，跨国公司是当今世界经济中除国家以外最活跃的国际行为主体。随着08年金融危机后发达经济体市场趋于疲软，海外业务对于跨国公司而言越发重要。图1是艾迪顾问2013年8月公布的近年全球100家最大跨国公司跨国化指数变化。 图1 从图1可以看出，跨国公司的国际化指数不断攀升，并且占据很高的比例。这表明，国外市场对于跨国公司的重要意义。然而并不是所有的跨国公司都能够在国外市场取得较好的成绩，很多的全球500强公司，比如百思买、芭比、菲仕兰科贝克都因在中国经营不善而相继退出中国市场。这些公司都具有管理与技术优势，他们在中国折戟沉沙的原因是未能克服“水土不服”，即没有实施本土化战略。本土化战略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。以百思买为例，百思买的“以顾客为中心”的体验式零售模式，虽然比国美、苏宁为代表的由不同品牌的促销员围绕顾客进行推介的中国式购物体验更为舒适，但消费意识和习惯却相对滞后的中国消费者，还没有学会为优质的服务体验埋单，他们更容易被纷繁复杂的促销手段和低价所吸引。因此，实施本土化战略对于跨国公司的国外市场来说意义相当重大。 2 本土化战略实施原因 本土化战略对于跨国公司而言意义重大。跨国公司实施本土化战略的具体原因可以归结为以下几点： （1）降低成本 外派管理人员需要公司投入大量经费进行东道国相关知识的培训，并支付高额的津贴与补贴，而本土化战略直接聘用本地人员，可以避免了上述支出。此外，本土化不但可以使跨国企业的原料供给有保证，还可以为跨国企业节省用于进口的运费，降低了成本。

跨国公司在华本土化战略研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/873299409.html, 跨国公司在华本土化战略研究 作者：刘宇 来源：《科学与财富》2010年第08期 [摘要] 为了适应各国的不同状况,跨国公司在实行全球化战略的同时提出了本土化战略,实行本土化战略是实行全球化战略的保障和手段。在华跨国公司的本土化战略给中国带来了积极和消极的影响,对此中国要因势利导,尤其对消极影响采取有效的对策。 [关键词] 跨国公司本土化对策 基金项目:湖北工业大学校基金“在华外商直接投资与中部经济增长关系研究”编 号:BSQD0832 1、跨国公司在华本土化战略表现 1.1人才本土化 通常所说的人才本土化是跨国公司本土化的第一步,现实中很多跨国公司通过设立“培训中心”、“企业大学”等形式来推进人才本土化。第二是聘请当地的管理人员。现在数量众多的跨国公司优先雇用本地的管理人员。现实中,很多跨国公司主要倾向于雇佣美籍华人和有海外留 学背景的华人精英担当从事中国投资的高级管理人员。 著名的宝洁公司和联合利华公司即是这方面的典范。这两家公司时特别注重从高校中直接选聘,而且,在众多中国大学生心目中,这两家大型的跨国公司是理想的工作单位。这两家公司每年都直接从国内名牌大学中聘用优秀毕业生到公司工作。另外一个例子是肯德基,它一直坚持 做到员工100%的本地化而且对企业员工进行多方面各层次的培训。 1.2研发本土化 综观在华的全球500强企业,都拥有一个共同点,即趋向于中国建立研发基地,雇佣利用中国本土研究人员,由于这些研发人员更熟悉中国市场、消费心理,往往开发出专门针对中国市场的产品和服务。在当地设立研发机构,目的是使产品开发能好的融合于市场营销中国,使企业具有更强的适应性。

跨国公司本土化的弊端

跨国公司经营本土化路径选择的决定因素 经营本土化是跨国公司面对经济全球化趋势作出的一种战略选择, 但跨国公司海外分支机构本土 化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响,归纳起来主要有: 1. 跨国公司保持垄断优势和决策灵活性的需要。 在经济全球化趋势下, 国际竞争日益激烈, 跨国公司保持核心优势的垄断地位和决策的灵活性尤为 重要,因为跨国公司核心技术持续的内部化会导致企业决策灵活性的丧失,使得大量人力资源和资金资源锁定( Lo cked In)在自己非核心竞争优势的领域, 造成跨国公司核心竞争优势在全球化浪潮中专业化分工优势的下降。所以,跨国公司利用网络管理技术将非核心竞争优势领域的生产实施本土化,充分利用当地企业的核心竞争优势,将生产通过“合同生产”( Contr act Manufacture) 等方式分包给当地企业生产,将自己的全部资源用于核心竞争优势领域,如R&D 或市场营销等方面, 从而维持自己核心竞争优势的垄断地位,保持决策的灵活性。因此,发展中国家的“合同生产”大都来源于发达国家,当然也有一些“合同生产”来源于新兴的工业化国家,如新加坡等。 2. 跨国公司具体的投资动机和战略。跨国公司海外分支机构经营本土化策略的实施还受投资动机 的影响。大量事实证明,以东道国内部市场为动机的跨国公司海外分支机构,比出口为动机的跨国公司海外分支机构经营本土化的程度高,而且东道国企业与以内部市场为投资动机的跨国公司之间的合作也较容易,因为这类跨国公司对本土化生产的产品质量与技术标准要求相对较低,跨国公司这种本土化战略的主要目的是利用当地企业熟知本地消费偏好的核心竞争优势;而以出口为导向的跨国公司海外分支机构本土化经营程度较低,它们对技术标准、产品质量及生产成本的要求较高,特别是对作为跨国公司国际生产体系一部分的海外分支机构尤为如此,但是这类以出口为导向的海外投资一旦与当地企业建立起稳定的一级供应关系, 当地企业就会立即融入跨国公司的全球生产体系,建立以全球市场为导向的生产和供应基地, 迅速提高生产设计能力, 更新生产技术,扩大产品出口。 3. 跨国公司技术的垄断程度和对市场的敏感程度。首先, 本土化经营战略受跨国公司技术优势的影响。对成熟技术、非所有权技术生产的标准化产品,跨国公司海外分支机构倾向于外部化生产,即本土化生产,就近采购,这样可以从许多供应商中选择有利于自己成本最小化的企业, 减少非垄断技术生产的投资;而跨国公司对自己领先的具有垄断优势的技术则倾向于内部化生产,仅选择有限的东道国企业保持生产原料供应。其次,本土化战略还受跨国公司对市场反应程度的影响,对市场价格变化和工资差异敏感的跨国公司, 其本土化经营程度较低, 往往都是自由选址( Fo ot loose)的企业,一般不愿意对当地供应商进行技术更新投资;而对技术创新和市场产品质量敏感的跨国公司其本土化经营程度相对来说较高,它们注重投资的长期性和战略性。 4. 跨国公司海外分支机构的功能、建立时间、进入方式及规模。跨国公司海外分支机构自主权力的大小及建立时间的长短对本土化经营有很大的影响,一般地说来,自主权力越大、设立的时间越长的海外分支机构本土化经营程度较高,与当地企业的关系越紧密;其次,海外分支机构进入的方式也影响本土化经营的程度,在相同的条件下, 通过兼并收购进入东道国的跨国公司海外分支机构,其本土化经营程度明显比“绿地投资”要高,而且更富有效率; 再次,跨国公司海外分支机构的规模对经营本土化也有影响,规模较大的海外分支机构比规模小的海外分支机构的本土化经营程度高。

浅谈跨国公司的本土化策略

浅谈跨国公司的本土化策略 随着中国成为最大的发展中国家，中国的经济发展不仅激发涌现了越来越多的本土企业，而且庞大的中国市场也不断吸引着越来越多的外国公司进入中国，特别是许多大的跨国公司也都纷纷在中国投资设厂。对于国外公司而言，面临着如何在中国进行营销的本土化策略。 一、国外公司大量进入中国 随着中国对外开发的程度日益加深和不断履行中国加入世界贸易组织的承诺，中国的投资 环境不断优化，中国庞大的国内市场吸引着越来越多的国外公司进入中国。截至2003年底，世界500强企业中已有400多家在中国投资，其在中国设立的研发中心达400家。而在过去两年间，11家跨国公司将地区总部迁到北京，25家迁往上海。经过20多年的发展，跨国公司外资企业在中国的比重，已经达到了非常高的程度了。1992年是中国改革开放的新起点，当时外资企业的工业产值占全国7．1％。到了2002年，已经达到33．4％。也就是说，中国1／3的工业产值是外资企业创造的[1]。随着中国对外商投资的法律、政策的进一步放松和完善，外商投资的行业、地域和自由度将进一步加大，越来越多的外国公司显然是会进入中国。中国在世界经济一统化大潮中，不仅融入其中，而且本身已经成为一个中外企业共同争取的庞大市场。 二、国外公司本土化的原因 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种 消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大

跨国公司本土化的原因

跨国公司本土化的原因 上个世纪初期以来,欧美跨国公司纷纷扩大海外投资,利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品,向其他国家销售的同时，也就地销售,这就产生了本土化战略的萌芽.随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来,制定和实施本土化战略成为众多跨国公司的必然选择.特别是20世纪90年代以来,在世界范围内实施本土化战略.所谓"本土化"是指跨国公司的海外子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程中,为迅速适应东道主国的经济，文化，政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员，资金，技术，开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地公司.中国1979年改革开放以来,世界名列前500家跨国公司中,已有200多家来华投资. 作为世界上最大的发展中国家,中国经济发展中的任何变化都会引起跨国公司经营战略的调整.在经济全球化的背景下,为了应对竞争加剧和满足东道国的要求以建立良好关系,跨国公司纷纷在中国实施多种形式本土化战略,具体包括:技术研发本土化，产品本土化，人力资源本土化，原料采购本土化，销售渠道本土化等. 跨国公司实施本土化经营战略有多种原因,主要体现有: 1消费者需求的压力.许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略. 2树立良好企业形象.跨国公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度.中国政府,企业和民众往往把是否在中国实行人员，企业文化，物料，营销等本土化,作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准. 3融入当地民族文化.跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化,企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍.实行经营本土化,利用当地人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施. 4降低综合性生产成本.跨国公司在当地实行经营本土化,能充分利用当地市场生产成本,人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额. 5适应企业市场环境的需要.跨国公司进入别国后,面临的市场环境跟自己的东道国不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度和倾向,地理自然条件的差异,原材料的供应,市场替代者等很多方面存在差异.跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利. 近年来,国内的海尔,海信等知名集团企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大,竞争力日渐提升.然而,由于我国企业国际化起步较晚,规模小,生产经营能力薄弱,再加上管理理念落后,管理机制不健全,从而阻碍了他们的国际化发展. 因此,从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中,找出规律,对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义..跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要有以下几个方面: 1充分重视以顾客为导向的市场调研。充分的市场调查研究是正确决策的先导.几乎所有的跨国公司都注重对市场相关信息的收集工作,他们营销战略不断推陈出新的背后是强大的市场信息和需求调查,从中辨别和发现市场机会.由于文化背景的不同,就要求跨国企业与对当地市场的消费者进行调查研究,了解他们的

跨国企业如何本土化管理

题目：从星巴克看跨国企业如何本土化营销 第1章绪论 1.1研究背景 跨国公司是垄断资本主义高度发展的产物。它的出现与资本输出密切相关。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出大大发展起来，这时才开始出现少数跨国公司。当时，发达资本主义国家的某些大型企业通过对外直接投资，在海外设立分支机构和子公司，开始跨国性经营。为了实现全球的利润最大化，许多公司都选择了成为以国际市场为导向的跨国公司。跨国公司不仅可以使母子公司相互学习共同发展，而且在一方遇到困难的时候另一方可以及时伸出援助之手，减少损失。 1.2研究的目的及意义 当今，经过深入的考察研究和投资试验，对跨国公司的政策、法律、市场、人文环境等已有了一定的了解，但当人们面对国际市场的复杂性、产品的多样性以及消费者偏好的差异性时，许多的跨国公司深感凭借自身的资源无法实现企业的战略目标，在竞争环境要求他们取得的绩效目标与依靠自身的能力所能达到的目标之间形成了一个战略缺口，这就证明跨国公司在经营的同时有很多不成熟的地方等待人们去发现，去改变。 随着世界经济全球化，区域经济一体化的迅速发展，作为经济全球化主要载体的跨国公司在全球的资源配置也在向纵深发展，因此，本土化战略的实施日趋重要，其中，营销策略的本土化是本土化战略的重中之重,但多数跨国企业都不能做到合理的运用营销策略，盲目的将企业坐落到陌生的国家，最后只能亏本而归。 1.3当今跨国企业本土化营销的动因 成本因素：在资源丰富，劳动力充足的国家和地区，其成本会远远低于其他地区，同时，能源成本、运输成本等，都会成为降低企业成本的有利途径； 市场因素：依据产品生命周期理论，当一种产品进入市场后，它的销售量和销售利润都

跨国公司的本土化经营战略研究.doc

201501届工商管理专业毕业生论文课题名称：跨国公司的本土化经营战略研究 学生姓名：张成峰 指导教师：薛云建 江南大学网络教育学院 2014年11月

摘要：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化” 的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。 关键词：本土化、跨国公司、战略

目录 一、跨国公司本土化战略的概述 (4) （一）、跨国公司定义 (4) （二）、跨国公司本土化战略的内涵 (4) 二、跨国公司实施本土化战略的动因 (4) （一）、外部原因 (4) 1、适应东道国环境 (4) 2、风险转移 (4) 3、经济全球化的需要 (5) （二）、内部原因 (5) 1、降低经营成本 (5) 2、营销渠道的需要 (5) 3、争夺人才 (5) 三、跨国公司实施本土化战略经营特征 (5) （一）、产品本土化 (5) （二）、营销方式本土化 (6) （三）研究开发本土化 (6) 四、跨国公司中国本土化主要策略 (6) (一)、产品研究、开发与制造的本土化 (6) （二）、品牌本土化 (6) 五、附录 (8) 六、参考文献 (9)

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略

浅析跨国公司在中国的人才本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。 三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。 管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程，在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…” 摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。 跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个： 1、消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。

跨国公司本土化对我国经济的影响

前言 从改革开放我国正式引进外资开始，跨国公司在我国经历了从考察试探到扩大试办再到规模系统化投资的发展过程。特别是近十年来，中国己成为世界上最具有魅力的新兴市场之一，中国市场的快速发展吸引着实力雄厚的跨国公司纷纷到中国投资。欲称霸全球，先逐鹿中国。在中国站稳脚的跨国公司的一个共同策略就是注重在中国的本土化，适应中国转型的市场环境。1998年的亚洲金融风暴也充分显示了中国经济的实力和强劲的发展势头。即使在近几年全球经济疲软的大趋势下，中国市场仍然保持着持续地增长。中国市场成为各跨国公司在全球竞争的焦点。加WTO入后，中国市场开放程度进一步加强，WTO 的运行机制推动着中国经济进一步加速，中国将在更广泛领域参与国际经济，中国市场上国际竞争的日益激烈，迫使跨国公司向我国加大投资力度，输出更先进的技术和管理经验，加快在华本土化的步伐。因此本土化是各跨国公司适应中国市场，实现全球战略布局、提高竞争力的必要手段，是任何一家欲在中国市场上有所作为的企业都必须实施的策略。本土化战略的实施情况直接决定了跨国公司业绩的运行情况。本土化战略已经成为跨国公司在中国发展的主要战略。

目录 摘要： (1) 1 跨国公司本土化理论 (2) 1.1 跨国公司理论 (2) 1.1.1 概念界定 (2) 1.1.2 经营特征 (2) 1.2 跨国公司本土化理论 (4) 1.2.1 本土化战略产生的背景 (4) 1.2.2 本土化的含义 (5) 2 跨国公司本土化的原因 (6) 2.1 满足当地政府的政策需要 (6) 2.2 消费者需求的压力 (6) 2.3 加强与当地企业的竞争 (6) 2.4 融入国家民族文化 (7) 2.5 降低综合性生产成本 (7) 2.6 适应企业市场环境的需要 (7) 3 跨国公司在华的本土化策略——以宝洁在华本土化为例 (7) 3.1 营销本土化 (8) 3.2 人力资源本土化 (9) 3.3 研发本土化 (10) 3.4 产品品牌的本土化 (10) 4 跨国公司本土化对我国经济的影响 (11) 4.1 本土化战略对中国的正面影响 (11) 4.1.1 对中国经济增长的推动作用 (11) 4.1.2 研发（R&D）本土化，促进技术进步 (12) 4.1.3 人力资源本土化，提高了当地劳动者的整体素质 (12) 4.1.4 能够促进中国多种文化的交融和企业管理的变革 (13) 4.1.5 能够促进外资流入，增加了我国的外汇储备 (13) 4.2 本土化战略对中国的负面影响 (14) 4.2.1 加剧了中国企业的人才危机 (14) 4.2.2 市场挤出效应 (14) 4.2.3 跨国公司控制核心技术，使得中国企业获得先进技术的渠道不畅 . 15 5 我国积极应对跨国公司本土化的措施 (16) 5.1 借鉴外企的人才战略，加强企业人才吸引竞争力 (16) 5.2 组建大型企业集团，增强竞争实力 (16) 5.3 快速推进中国企业国际化的进程 (16) 5.4 积极与跨国公司开展合作，实行双赢 (17) 5.5 实行“查漏补缺”策略 (17) 6 总述 (18) 参考文献 (19) 致谢 (20)

跨国公司人才本土化战略.概要

跨国公司人才本土化战略． 【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。 【关键词】跨国公司；本土化；人力资源 一、跨国公司人才本土化现状 十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色： 第一，本土化程度迅速提高。总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。 第二，本土化层次不断提高。在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。[1] 二、人才本土化的优势 跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的： 第一，减少了因文化差异而造成的损失。跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就必然会面对文化差异，不能很好处理必然会给公司带来巨大损失。如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极

可口可乐跨国企业本土化精髓.

可口可乐公司虽于2001年才确立其全方位饮料公司的定位，但其从进入中国开始，一直不遗余力地在中国一步紧湊一步地推进其本土化策略。无论在区域开发、建装瓶厂、与几大合作伙伴进行无隙合作，还是新产品推广、本土管理人员聘用、广告内容民俗和本土化等方面都为国际品牌企业做出了表率。 但可口可乐公司也并不是在中国所向披靡，正如笔者于2004年所写的关于可口可乐茶饮料的文章《茶饮料—可口可乐最后一块短板》所说的那样，可口可乐公司的茶饮料一直在中国冲杀，推出了好几个品牌，却仍未有突破。作为前可口可乐公司的非碳酸饮料产品经理，一直希望可口可乐公司能打破这个被动局面，补上这块短板。 而在2005年的这个夏天，只要我们到市场上稍微走访一下，就会有惊奇的发现：可口可乐公司终于有了机会，在茶饮料市场上打了一个大胜仗，对我去年的质疑与期待给了一个圆满的答复！因为“雀巢”绿茶上市还不久，却已经在北京好几次卖断货了！ 只要我们细细探究，也会发现，能补上这块短板，并不是运用了什么秘密武器，而只是又一次本土化的成功运用而已！可口可乐原来要不卖的是挺贵的不符合国情的“天与地”饮料、定位不清的“阳光”茶，或者就是泊来的日本“岚风”蜂蜜茶、号称西式茶打西式概念的“雀巢”红茶，而这次，可口可乐推出了在真正的本土茶—绿茶。 我们都在听许多的国际品牌企业在媒体上滔滔不绝地表述他们如何在中国进行本土化的培植，却真正全面推广或者说是全心全意彻底应用的却鲜有之，大多还没真正找到本土化的精髓和“本土式”的运作方法（当然，跟其决心也有很大关系），却已经身陷重围，不能自拔了。 本土化真的有那么难吗？

本土化与企业文化有关，本土化与领导的决心有关，本土化与管理人员对当地的熟悉程度有关，本土化与灵活性有关...... 看上去，本土化要思前顾后很多东西，其实，本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是—市场和消费者！ 下面，就让我们从近期可口可乐公司在中国实施的不同方面的动作来诠释一下，什么才是跨国公司本土化运作的精髓？ 一、产品—必要时候对原引进产品完全改头换面，…痛改前非?，切实针对当地消费者 可口可乐公司与雀巢公司成立BPW （全球饮料合作伙伴）时，首先推出的是雀巢PET 瓶即饮茶（非袋泡茶和茶粉）。而在2002年上市时，双方明确的概念是，西方是没有绿茶的，雀巢公司只提供红茶口味的产品销售。并且当时BPW 还着重要培植一个新的茶的定位—“西式青年、西式生活—西式茶”。BPW 不会去卖绿茶，也不需要像当时国内一样，大家都去卖绿茶，我们BPW 就是要走不同的路，将西式红茶概念建立，并在市场上杀出一条血路来！ 因为酷儿果汁与水森活（又名冰露）纯净水在中国短期内的大获成功，BPW 的负责“雀巢”茶品牌的人员一直非常着急：BPW 的雀巢茶本应该是更受双方宠爱的“宝贝儿”，更应该是所向披靡，但西式茶的概念推广不力以及红茶在中国的不及绿茶影响力，雀巢茶一直都是BPW 两合资巨头的痛—卖得不温不火！虽然2004年推出了雀巢“冰极”，仍未能牢牢地吸引消费者的眼球，让消费者心甘情愿地掏钱购买雀巢茶饮料。 而这两年，BPW 不再着力去培植“西式茶”的概念，证明了BPW 不再强硬地去实施他的原来的雀巢茶“国际化”、“全球化”、“西式”等与本土化背道而驰的理念，而是定下心来—先把市场做实再说！ 无论是阳光茶、岚风茶、绿茶出来以前的雀巢西式红茶，很明显，都是因没实施本土化而注定不会在“茶文化最浓厚、茶饮料是最本土的好”的中国消费者面前取得成功。2001年曾经在与统一中国公司市场部的策划人员交流时，他们说他们的

跨国公司跨文化战略管理文献综述概要

跨国公司的跨文化战略管理文献综述 一、前言 20世纪90年代以来,经济全球化已经达到前所未有的水平,跨国公司作为世界经济全球化的主体正发挥日渐突出的作用。跨国公司的迅猛发展使跨国公司的管理者碰到一个共同的难题——跨国公司的跨文化战略管理。 跨国公司(Transnational Corporation,指由两个或两个以上国家的经济实体所组成,并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。又称国际公司或多国公司。近年来资料显示:跨国公司控制着全世界60%的贸易、70%的投资和80%的技术专利。现代企业在实施跨国经营战略或从事跨国经营活动时,普遍采用的经营战略之一就是跨文化战略。 跨文化研究始于上世界40年代的美国,是由美国学者首先发展起来。文化之间的差异对人们生活和交往的影响是巨大的,于是便开始寻求不同文化之间的融合和管理问题。在此之后,跨文化领域吸引了众多学者的眼球,并在这一领域积累了众多成果。对跨文化管理这一概念,许多学者也给出了自己的定义。综合各学者的观点,将跨文化管理概括为:在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容、理解的管理方法,并据此创造出公司独特文化的管理过程。而跨文化战略管理,即是在企业跨文化管理过程中,关于如何制定、实施、评价企业跨国经营过程中,对不同文化的统筹管理策略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。 本文所做的文献综述主要从跨国公司跨文化研究领域的基础理论成果入手,针对这些年国内外的跨文化管理研究成果进行总结归纳,提炼出对企业现状管理有实际价值的跨文化战略管理,而不仅仅局限于跨文化企业管理的理论成果。 二、国内外研究现状评述 (一国外研究现状评述

跨国公司的本土化经营战略及其实施路径

跨国公司的本土化经营战略及其实施路径 通过对跨国公司实施本土化经营战略的动因的分析，有效阐述实现跨国公司本土化经营的主要实现形式。通对相关理论以及跨国公司在本土化经营上的成功经验给我国企业的进一步发展带来重要启示。我国企业只有不断向成功的跨国公司学习，吸取跨国公司在本土化经营中的有效创新对策及成功经验，才能够实现自身的完善及发展。 标签：跨国公司本土化实施路径 经济全球化不断发展的今天，各国之间经济的依存度也不断提高。跨国公司本土化的经营战略是跨国公司在经济竞争中追逐利益最大化以及谋求长期稳定发展的重要手段。本土化经营将更有利于推动跨国公司的国际化进程。跨国公司本土化经营的实质是指跨国公司将其产品的生产管理、物资采购、人力资源以及营销等经营活动，充分的与东道国的经济进行融合，同时也将企业的文化深深的植根于当地的文化模式中。 一、跨国公司本土化 1.何为跨国公司 两个或者是两个以上的国家经济实体所组成的从事生产、销售以及其他经营活动的国际性大型企业便是通常所说的跨国企业。 2.跨国公司本土化经营 本土化的经营主要是指为了能够更好的满足当地的消费需求以及适应当地的市场，公司所作出的资源有效配置的决策。在公司的经营中，通常情况下跨越各子公司的整体调节可能不会带来较大的竞争优势，相反有的时候还有可能有损公司竞争。为了能够更好的实现公司的整体竞争力，各子公司需要根据当地的市场需求推行本土化的经营战略。 二、跨国公司本土化经营战略的动因 1.跨国公司的本土化经营将有利于实现全球资源的合理配置 跨国公司的本土化经营将意味着需要将企业与当地的社会进行高度的融合，同时也需要对东道国的资金、人力以及技术等资源有得心应手的运用。只有这样跨国公司才能够凭借着自身所具备的内部优势，将全球的资源进行合理的配置调度，从而实现对资源的物尽其用以及实现公司利益最大化的目标。任何一个地方的跨国公司本土化战略都是全球经济一体化战略的重要组成部分。只有着眼全球、立足当地才能够实现对全球资源的合理配置。

跨国公司在华的本土化战略方案

跨国公司在华的本土化战略 二十一世纪是经济全球化的时代，各国对外直接投资明显上升，跨国公司作为直接投资的载体也开始活跃起来。投资者谋取利润，运作地国家获得技术和管理经验，世界各国发展的不均衡，带来了新一轮的投资方向——发达国家到发展中国家投资。跨国经营也就成为了各国企业常用的投资经营方式。如何面对异国文化和本国文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。 中国1979年改革开放以来，世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。” 当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数

跨国公司的品牌本土化

目录 中英文摘要及关键字 一、绪论 (2) （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 (2) （二）跨国公司品牌本土化战略研究的目的及意义 (2) 二跨国公司品牌本土化的概述 （一）跨国公司品牌本土化战略的内涵 （二）跨国公司品牌本土化战略的原因 三．跨国公司品牌本土化的战略及其方式的研究 （一）跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策 （二）本土化是跨国公司在华品牌战略成功的关键 （三）跨国公司在华品牌本土化战略扩张的相关模式 四．实证研究：麦当劳在华品牌本土化战略历程的启示 （一）麦当劳的品牌本土化战略 （二）麦当劳的品牌本土化战略对中国企业的借鉴意义 五．结论及发展建议 参考文献 致谢

跨国公司品牌本土化的策略及其研究—— 以麦当劳为例 摘要： 经济全球化和本土化已经成为当今世界经济发展的重要趋势。近年来,跨国公司在我国实施以本土化为主要内容的品牌战略,不断对我国企业形成有力冲击。它们通过市场营销组合策略、研发制造、人才本土化以及品牌的资本运作等形式开展品牌的本土化,取得了较好的行销效果。自从2001年我国加入WTO后，这种趋势更是广泛的扎根于中国大地上，这要求我国企业更广泛地在世界市场上参与竞争，而企业在海外的扩张发展过程中，必然会面临着自身文化与当地文化的冲突与融合。在坚持本公司核心文化的基础上吸收当地文化，从而更好地融入东道国的社会、经济与文化习俗中，对于企业实现自己的经营目标将起着决定作用。目前，我国经济正在如火如荼的发展着，学习和研究跨国公司在争夺和创造世界市场上的一些经验和做法，吸收并借鉴现代管理的优秀成果，对于我国企业迅速成长，逐步走进世界市场无疑是很有帮助的。本文主要对跨国公司品牌本土化战略的研究出发，针对其战略在华市场的实施的有效性，的除了实施本土化战略的一些方法和对策，从而为我国企业冲出国门，在国际市场站稳脚跟提供了参考依据。 关键字：跨国公司品牌本土化麦当劳本土化 一．绪论 （一）跨国公司品牌本土化战略的研究背景 上个世纪初以来，欧美各国纷纷开始进行海外投资，利用东道国的廉价资源和劳动力生产产品向其他国家进行销售，在销售的过程中，这就产生了本土化战略的萌芽。随着跨国公司的蓬勃发展和经济全球化的到来，制定和实施本土化战略已经成为众多跨国公司的必然选择。品牌本土化的实质是跨国企业将生产、营销、管理、人事、采购等经营活动，全面融入东道国的经济运行环境之中，同时将企业文化融入并植根于当地文化模式的过程。在跨国公司全球网络中，生产制造中心、产品研究中心和管理运营中心是企业经营活动的三个重要节点，品牌是它的重要标识。跨国企业认为，外国企业要在中国市场参与竞争，必须解决营销手段的适地性问题。由于本土化人才更了解自己本土的政治、经济、文化，所以跨国企业很注重培养和任用当地的人才。当然跨国企业更不会不使用当地的资本，实际上，跨国企业为此的努力从来就不曾放弃过。 （二）、研究品牌本土化的意义及目的 1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而，

企业文化本土化的重要性

企业文化本土化的重要 性 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第二，本土化理论。所谓跨国公司的本土化实际上是与跨国公司全球一体化战略相对而言的，但本土化战略并不是对全球一体化战略的全盘否定，而是对全球化一体化战略在实际运行过程中的补充和调整。“本土化”实际上是指跨国公司为了更好地融入到所进入国市场之中而实行的一种适应当地经济环境、文化环境以及政治社会环境的一种战略。 随着全球化的日益深入，跨国公司在参与到他国社会经济的过程遭受到愈来愈多的企业文化冲突，跨国公司企业文化本土化成为当务之急。本文针对这个问题，展开了对跨国公司构建企业文化本土化战略的探讨。 二、跨国公司企业文化的冲突分析 第一，企业理念文化上的冲突。 跨国公司企业理念文化上的冲突主要表现在企业价值观念以及管理理念的冲突上。首先，是企业价值观念上的冲突，每个国家都有自己的文化价值观念体系，并根据这个文化价值观念对企业的管理形成不同的治理模式，还体现出不同企业团队价值观念，如东方文化价值观念认同集体主义大于个人主义，而西方文化价值观念则更多地重视用自由、民主、平等的价值观念去处理问题。其次，是企业管理理念上的冲突，管理理念的冲突主要体现在领导职权、企业激励机制以及组织协调的方式之上，不同的文化背景下企业的领导职权各有不同，同时企业的激励机制也会因文化的不同而实施不同的激励对策，企业的组织协调方式也会根据文化背景来制定，这些难免会给跨国公司在跨文化经营过程中带来一定的冲突。 第二，企业制度文化上的冲突。 跨国公司企业制度文化上的冲突主要体现在企业用工制度、员工提升制度以及管理制度几个方面。首先，是企业的用工制度根据不同的文化背景大致可以分为短期雇佣制、长期雇佣制两种类别，而不同的用工制度对企业人才的招聘以及人才的培养等都有极大的影响，跨国公司在用工制度上若是与进入国家市场的用工制度相悖，将很难保障得到人才的稳定供给。其次，是员工的提升制度可以分为快捷功绩反馈提升型和缓慢评级提升型的制度，跨国公司在员工提升制度上的选择对人才的长期保障有极大的激励作用，若违背当地的市场规律，将会造成大量人才的流失。最后，