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2011年8月全国玩具品类进出口统计

2011年8月全国玩具品类进出口统计

波特五力分析报告模型

管理战略管理6大工具---波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜 在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一 种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和 公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或 要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何 单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的 购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力:

波特五力分析模型

波特五力分析模型 出自 MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/853361391.html,/) 波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model),又称波特竞争力模型 目录 [隐藏] ? 1 波特五力分析模型简介 ? 2 波特五力分析模型详解 o 2.1 1.供应商的讨价还价能力 o 2.2 2.购买者的讨价还价能力 o 2.3 3.新进入者的威胁 o 2.4 4.替代品的威胁 o 2.5 5.行业内现有竞争者的竞争 ? 3 波特五力分析模型与一般战略的关系 ? 4 波特五力分析模型的缺陷 ? 5 相关条目 [编辑] 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在

同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: [编辑] 1.供应商的讨价还价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量: - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。[编辑] 2.购买者的讨价还价能力

网站项目模型及业务流程分析

WPMI会员:九点已发表在《程序员》杂志2002年1月期】本文是“网站项目管理(WPM)是如何完成的”系列文章第二篇。 网络技术的应用所产生的电子流程工作方式既不能彻底更改传统的工作流程,也不是对传统工作流程的简单复制,而需要对传统的工作流程进行合理的优化、改进和重组。 随着技术的不断发展和用户对网站功能性的需求不断提高,如今网站项目的设计已经不能再仅仅简单地利用静态Html文件来实现,与前几年网站设计由一两名网页设计师自由的创作相比,网站项目的设计和开发越来越像一个软件工程,也越来越复杂,网站项目的设计和开发进入了需要强调流程和分工的时代,建立规范的、有效的、健壮的开发机制,才能适应用户不断变化的需要,达到预期的计划目标。 网站项目管理(WPM)的含义为Web-based Project Management,即以Web 应用程序为主要表现方式的架构来进行的项目设计及管理,这样的架构中包含了浏览器、网络和Web 服务器等关键主体,主要体现在网站设计、以浏览器为客户端的Web应用程序开发(例如信息类网站、网上商店、虚拟邮局、客户关系管理。)等项目管理中。 在本文中,笔者将网站项目管理(WPM)与软件工程的统一过程管理(RUP)进行参照比较,并结合实际工作经验,力求将网站工程管理(WPM)的角色、分工、流程进行完整的阐述,使网站项目管理逐渐走向规范化。 按照笔者的经验,网站项目管理可以分为以下六个阶段进行控制: 1. 需求分析及变更管理 2. 项目模型及业务流程分析 3. 系统分析及软件建模 4. 界面设计、交互设计及程序开发 5. 系统测试和文档编写 6. 客户培训、技术支持和售后服务 需要说明的是,这些阶段虽然具有一定的延续性,但是并非完全隔断的,例如需求变更管理和测试工作、文档编写都是贯穿整个项目过程的,许多工作时交叉进行或同时进行的。

品类管理的实施

品类管理的实施 一、开始实施品类管理 品类管理不是目的,而是一个不断完善的过程。 在着手开展品类管理时,并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径,也没有一个所有品类的管理均达到理想效果,整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法,品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应,当然,实施方法虽然会有所不同,但都包括下面一些基本内容: (一)对实施品类管理具备的条件进行全面的评估 1.就品类管理的六大要素(两个核心要素、四个保障性要素)客观评价企业实施品类管理的能力(优势与不足)。 (二)组织保证 2、首先与企业高层管理者进行沟通,达成共识,设定符合实际的目标; 3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施; 4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能,找出技术上存在的差距; 5、确定企业组织结构需要调整的范围,订出调整计划,该计划应说明:适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘(如果有这方面的需要)、奖励制度和企业文化的调整; 6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。 (三)实施计划 7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会,制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势,同时也要指出其主要弱点,然后,相对简约地制定第二年和第三年的计划,挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤(如图)。 (四)制定与品类管理相配套的企业战略 8、检查、修正,必要时重新制定企业和(或)部门的经营战略,该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。 (五)与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板 9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手,从已经具备条件的东西开始,这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。 (六)品类角色、策略和技巧的开发 1O、检查现有的企业目标与战略,从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用,必要的活,应修正或重新制定企业发展战略。 分销商:根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色,确保所有品类的角色与经营资源相配套,针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。 供应商:通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定,这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一,并保持这些策略的灵活性和适应性。 (七)业务流程 11.制走或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型,保证操作过程协调一致。关于"起步阶段"的计划表和模型收录在附录口中。 分销商:根据确定的标准,包括品类的战略地位(角色)、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等,选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。 供应商:为制走经营计划,建立选择客户和品类(如果拥有一个以上的品类)的标准,该标准应包括品类的战略地位(角色)、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。 12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。 (八)信息技术 13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式,评估进度表的例子在附录口中:

品类管理的意义与流程

品类管理的意义与流程 Prepared on 22 November 2020

品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义,品类管理(Category Management,CM)是“分销商和供应商合作,将品类视为策略性事业单位来经营的过程,通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。目录 展开 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 在传统的商业活动中,品牌为供应商的经营核心,所有的经营活动都是以品牌营销为主,从商品的开发、订价到促销活动等,连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略,在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向,通过品类管理来主

导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作,打破以往各自为政甚或互相对立的情况,以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下,零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况,而由供应商收集消费者对于商品的需求,并加以分析消费者对品类的需求后,再共同制定品类目标,如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理,初步规划以货架管理为主,通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析,通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量,且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息,再将卖场销售数据回传给供应商,有效反应到制造商,适量控制生产与制造,以减少库存量及库存天数等,而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 品类管理作业流程可以区分为六个组件,其中核心组件有企业策略、企业流程,另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表,以下分别说明 以消费者需求为导向的品类管理 核心与转助组件。 1.企业策略,是引导企业决策的大方向。 2.企业流程:为企业每日所进行的作业,为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。

品类管理基本知识

品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义,品类管理(Category Management,CM)是“分销商和供应商合作,将品类视为策略性事业单位来经营的过程,通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别,并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容,有些时候,还涉及到人事管理,如品类经理的设置。从实施的角度来讲,品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。

在传统的商业活动中,品牌为供应商的经营核心,所有的经营活动都是以品牌营销为主,从商品的开发、订价到促销活动等,连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略,在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向,通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作,打破以往各自为政甚或互相对立的情况,以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下,零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况,而由供应商收集消费者对于商品的需求,并加以分析消费者对品类的需求后,再共同制定品类目标,如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理,初步规划以货架管理为主,通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析,通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量,且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息,再将卖场销售数据回传给供应商,有效反应到制造商,适量控制生产与制造,以减少库存量及库存天数等,而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件,其中核心组件有企业策略、企业流程,另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表,以下分别说明

不合格报告

新冠疫情期间国内食品抽检不合格信息分析报告 来源:食安通 新冠肺炎疫情期间(2019年12月1日至2020年2月29日)国家和各省市场监督管理局公开发布的不合格食品及其相关产品监督抽检信息共计3313条,涵盖31大类食品、食品添加剂、食用农产品、餐饮食品和食品相关产品,流通环节检出不合格食品2265批次,加工制造环节检出不合格食品572批次,餐饮环节检出不合格476批次。 一、各类食品检出不合格量 检出不合格食用农产品937批次(水产品318批次;蔬菜317批次;畜禽肉及副产品159批次;鲜蛋76批次;水果类59批次;生干坚果与籽类食品8批次); 检出不合格餐饮食品411批次; 检出不合格饮料363批次; 检出不合格糕点206批次; 检出不合格炒货食品及坚果制品158批次。详见下图。 图1 各类食品抽检不合格数量 二、各省发布的不合格食品数量 河南省发布不合格食品283批次; 广东省发布不合格食品270批次; 市场监管总局发布不合格食品180批次; 福建省发布不合格食品178批次; 江苏省发布不合格食品173批次。 图2 各省发布的不合格食品数量 (图2所示,各地抽检不合格数量的多少与各地的抽检总量有关;仅凭不合格数量并不能反映该地方抽检合格率的情况。) 三、不合格产品的不合格项统计分析

疫情期间检出的不合格食品,不合格项检出频次最多的是微生物,占26.83%;其次是添加剂,占19.08%;理化指标,占14.86%;兽药残留,占14.75%,详见下图 四、下面着重分析一下畜禽肉及其副产品、蔬菜、水果、蛋类 1.畜禽肉及其副产品 畜禽肉及副产品共检出159批次不合格,兽药残留是造成不合格的主要原因,占比87.27%,兽药恩诺沙星、磺胺类、氧氟沙星、氯霉素检出频次较多。详见下表。 食品种类 不合格项分类 具体不合格项 检出频次 比例 畜禽肉及其副产品兽药残留 恩诺沙星 42 87.27% 磺胺类 38 氧氟沙星 22 氯霉素 12 呋喃唑酮代谢物 9 盐酸多西环素 7 尼卡巴嗪 7 金刚烷胺 5 地塞米松 5 呋喃西林代谢物SEM 3 土霉素 3 沙丁胺醇 2

(完整版)PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

PEST分析模型(PEST Analysis) PEST模型简介 PEST分析是指宏观环境的分析,宏观环境又称一般环境,是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析,不同行业和企业根据自身特点和经营需要,分析的具体内容会有差异,但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言,称之为PEST分析法。如图所示: (一) 政治法律环境(Political Factors) 政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。 不同的国家有着不同的社会性质,不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。 即使社会制度不变的同一国家,在不同时期,由于执政党的不同,其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量: ?执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为 (二) 经济环境(Economic Factors) 经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 重要监视的关键经济变量: ?贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策 GDP及其增长率 中国向工业经济转变 \ ?(三) 社会文化环境(Sociocultural Fators) 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。 文化水平会影响居民的需求层次; 宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行; 价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否; 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 关键的社会文化因素: ?妇女生育人口结构比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任 对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况?(四) 技术环境(Technological Factors) 技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外,还应及时了解: ⑴国家对科技开发的投资和支持重点; ⑵该领域技术发展动态和研究开发费用总额; ⑶技术转移和技术商品化速度; ⑷专利及其保护情况,等等。

小米公司波特五力模型分析

小米公司波特五力模型分析 公司简介 北京小米科技有限责任公司由前 Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建, 是一家专注于iphone、android 等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司。2010 年 4 月正式启动,已经获得知名天使投资人及风险投资 Morningside 、启明的巨额投资。2010 年底推出手机实名社区米聊,在推出半年内注册用户突破300万。此外,小米公司还推出基于 CM 定制的手机操作系统 MIUI,Android 双核手机小米手机等。米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。以下分析以其核心产品小米手机为例进行分析。 波特五力竞争模型分析 1、供应商的讨价还价能力 智能手机的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等。小米手机作为供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力,讨价还价能力强。 2、购买者的讨价还价能力 智能手机行业的一级购买者是手机经销商,分布在全世界的有众多经销商,大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。然而,小米手机采取的是网络直销方式,小米以纯网络的方式进行销售,去掉了所有的中间流通环节,的确可以降低这部分的成本,并以此获得较低的价格。而且,顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多,但对于生产成本了解不够。所以购买者讨价能力是极低的。 3、新进入者的威胁 小米手机同合作伙伴以竞争战略为中心,在产品研发,供员管理,质量管理,生产计划等进行广泛的协同。通过对人员,信息和流程的整合和优化配置, 从根本上提高生产, 研发和管理的效率,从而极大地增强小米及其合作伙伴的核心竞争力。近年来,在智能手机行业中,大多数品牌在产品差异化方面很成功,在质量、功能等等方面更有侧重,购买者具有相当的品牌支持度。苹果公司产品更新不断,其产出的产品也备受青睐,同时,魅族、华为、中兴等品牌公司的产品更新也是直逼小米公司的。因此,其新进入者的威胁是较大的。 4、替代品的威胁 随着智能手机行业的迅猛发展,小米首手机的替代品的也只不断地发展,小米手机作为国产手机,其消费者与苹果手机消费者是属于两个不同层次的,所以,相对来说,华为、中兴、魅族等品牌手机更可以当做其替代品,就与其竞争不断地魅族手机来说,小米手机的替代品威胁也是较大的。 5、行业内现有竞争者的竞争 a) 同业企业的数量和力量对比:在智能手机行业拥有众多厂商:三星、索爱、苹果华为、中兴等等,数量多而且力量比较均衡,所以竞争激烈。 b) 行业的发展速度:智能手机市场发展迅猛

采购管理守则——品类管理

精心整理 采购手册——品类管理 一、品类与品类管理的定义 1、品类的定义: 品类是易于区分,能够管理的一组产品或服务,消费者在满足自身需要时认为 2、品类管理的定义: 二、品类管理的核心要素 1、 A B ①、 ②、 ③、企业战略与品类的相关性,该相关性表现在品类策略是企业总体战略中的 部门战略,这些部门的战略指导着品类的管理。 ④、品类管理是一个不断完善的过程。 2、业务流程 品类管理的业务流程是指为实现品类管理而进行的日常工作,包括开展品类管

理过程中的活动、方法和责任的落实。 A、特征为: ①、业务流程采用了消费者的视角、零售商及其供应商按照该流程开展活动,为 双方共同的服务对象(消费者)创造价值。 ②、业务流程具有明确设定的执行者,这些人员在设计、执行并确保满足消费者, 供应商和零售商需求的任务中有明确责任。 ④、 类管理业务流程提供决策指导。 促使企业不断

① ——品类角色的类型: A 、目标性品类: ★、成为向目标顾客提供该品类产品的首选店家。 ★、帮助确定目标顾客对零售商的印象。 ★、不断向目标顾客提供超值服务。

★、带动提高零售商所有品类的销售、市场份额,消费者满意度和服务水平。 ★、为联结供应商与零售商的战略伙伴关系服务,实现企业的经营任务,目标和战略。 B、常规性品类(也称优先品类) ★、成为目标顾客购买该品类商品的优先选择对象 ★、保证经营指标的总体平衡 ★、强化零售商在目标顾客中“一次购齐”的现象。 ★、现目标顾客提供满意的持续的价值。 ★、在创造利润和提高边际贡献方面发挥重要和作用。 ③、品类评估:是在确定了品类角色的基础上,零售商的品类经理和供应商需要对照品类角色和品类指标,把握品类及其各组成部分(小类、品种、品类等)所处的状态。

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 (一)商品品类管理 1、商品品类的概念。品类是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。从消费者角度来看,这是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代的产品。在确定商品品类时,要围绕满足顾客需求的目标达成三个基本目的:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定的但却是存在差异的经营目标。 2、商品品类管理的概念。商品品类管理是指分销商和供应商把所经营的商品(产品或服务)分成不同的类别,把每类商品作为企业经营的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。以品类为业务单元的管理流程,通过向消费者提供超值的商品和服务来提高企业的运营效果。通过商品品类管理,可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来看,会有更高的回报,从长远来看则会有更好的生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多的好处:更能迎合消费者要求;能大大减少脱销的现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处,如可以更深入地了解消费者;清楚地了解强弱商品的分布;通过品牌评估而增强商品在整体中的表现;可以为将来的新品研究准备资料和 数据。

商品品类管理的实施包括六个步骤:业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程,其中,品类管理战略及业务流程是核心部分。国内一些零售企业一般是通过四个步骤来完善品类管理的,即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理的决策分析。商品品类管理的决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析和利润分析。品类优化分析是根据零售客户自身的销售份额数据及市场的销售份额数据对品类中的各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场的不同表现情况作出不同的建议,确定其日后的经营计划。促销分析是通过对以往促销记录的对比分析,从而提高促销的有效性,得到最好的销售回报。定价分析,同样也是零售客户面对市场作出有效反映的决策支持。新品分析要利用新品的许多指标,如推出厂家的情况、推出时伴随的广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化的分析,从而为零售客户是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学的建议。利润分析不仅属于财务的范畴,而且也是品类管理进行到高层阶段所治理解决的问题。通过个规格的利润产出分析、不同促销形式的利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。 (二)商品品类管理的工作流程 1?确定行动计划。品类管理是一个完善而系统的项目,需要不同部门的相互协作并明确共同的目标--充分利用有限的货架资源,使每一寸资源都能最大

不合格品分析报告

广西建工集团第一安装有限公司建筑分公司 不合格信息数据统计分析报告 编写: 审核: 批准: 2010年6月30日

不合格品数据统计分析 分公司项目科于6月30日前收集了各项目部的不合格信息,并对不合格品的分布进行了统计,形成了分公司上半年不合格台帐,作为不合格品采取纠正措施和预防措施的信息输入。 上半年共收集不合格品信息项,从收集到有不合格信息来看,分公司的不合格信息主要存在以下几个方面: 1、成品保护工作未做好,加工完成的钢筋堆放不合理,浇筑完成的混凝土养护不及时。 2、钢筋绑扎安装时,施工人员不按规范操作,缺少垫块,钢筋加密不足,少数钢筋偏位等。 3、模板安装时,施工人员不按规范图纸施工,加固不当,楼层架子未按要求搭设,造成混凝土结构涨模、偏位等现象。 4、混凝土浇筑时,施工人员未按规范要求施工,或技术交底不足,振动棒振捣不足,造成部分混凝土结构出现蜂窝、麻面、露筋、烂根等现象。 5、在砌体施工中,施工人员未按规范要求施工,造成墙体砌块砂浆不饱满,或部分位置无砂浆等现象。 6、在装饰装修工作中,施工人员未按规范要求施工,抹灰不平直,墙面未修整。 造成以上不合格原因的分析: 1、施工人员工作责任心不强,对质量的意识不强,技术交底工作不到位,不按规范要求施工,作业时随意性大。 2、作业人员专业技术掌握不够,各的专业水平参差不齐。 3、现场监督检查力度不够,没能及时发现存在的质量问题,或者没能得到及时整改。

4、分公司的监管管理工作不到位。分公司、项目部对一些工序的要求在技术交底时不够细化,要求不严,对工程质量没能引起高度的重视。 5、对架子工这些专业性较强的工种培训力度不够。 针对以上产生不合格的原因,分公司拟采取以下纠正预防措施,避免今后此类不合格的重复发生。 1、分公司加强对项目部,项目部要加强对施工质量的检查力度。 2、对于经常出现及容易出现的质量问题,分公司编制成工程质量通病的预防措施,在工程开工前交底到项目部,项目部在施工前对作业人员做好技术交底。 3、对长期合作的劳务队组进行有针对性的培训。 通过对不合格信息的统计分析,掌握了不合格信息的动态及分布情况,为今后的工作确定了目标。 建分项目科 2011年7月1日

不合格统计分析报告08 (2)

工序检验不合格统计分析报告 编制: 批准:

工序检验不合格统计分析报告 经过对公司2008年工序检验中发生的不合格项进行统计分析,以便找出原因。 不合格项进行统计分析从产品编号、产品工序、零部件名称、原因四方面进行统计分析,共统计不合格项105项,结果见附件“不合格统计表”和“排列图”。 统计分析结论: 1不合格项发生最多的编号是:2008-BQ和LB08-HQ,发生频率为48%、35%,两项累积频率为83%。 2不合格项发生最多的工序是:组装、外购、外协,发生频率分别为24%、22%、15%,三项累积频率为61%。 3不合格项发生最多的零部件是:接管、管头;法兰;板、板片发生频率分别为28%、20%、8%、8%,三项累积频率为55%。 4不合格项发生最多的不合格原因是:尺寸超差,发生频率分别为61%,累积频率为61%。 如果针对上述不合格项相对集中的编号、工序、零部件及不合格原因采取纠正预防措施,将大大降低公司制造过程中的不合格发生,从而降低成本,提高效益。

一、按产品编号统计的不合格项分布 2、不合格品分析排列图: N=105 1020304050607080901002008-BQ LB2008-HQ 2008-HQ AU08 KU08 2008-BK

二、按产品工序统计的不合格项分布 1、不合格品数统计表 2、不合格品分析排列图: N=105 102030405060708090100组装 外购 外协机加工组对 试压 其它

三、按零部件名称统计的不合格项分布 1、不合格品数统计表 2、不合格品分析排列图: N=105 102030405060708090100接 管、 管头 法兰 板、 板片封头 膨 胀节 板束 管板 支 座、 鞍座 壳体 其它

波特五力分析模型

波特五力分析模型 (一)简介 麦克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。 (二)详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示: 1.供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利),降低所提供产品或服务的质量,下面一些因素决定它的影响力: (1) 供应商所在行业的集中化程度。 (2) 供应商产品的标准化程度。 (3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。 (4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。 (5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。 (6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。 (7) 企业原材料采购的转换成本。 (8) '供应商前向一体化'的战略意图。 2.购买者的讨价还价能力 与供应商一样,购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格,或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点,他们可能使生产者互相竞争,或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户,购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是,工业客户是零售商,他可以影响消费者的购买决策,这样,零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素影响购买者集团的议价能力: (1)集体购买 (2)产品的标准化程度 (3)购买者对产品质量的敏感性 (4)替代品的替代程度

商品品类管理及工作流程

商品品类管理及工作流程 (一)商品品类管理 1、商品品类得概念。品类就是指一组易于区分、能够管理得商品或服务。从消费者角度来瞧,这就是一组在满足其某一方面需求时可以相互联系或相互替代得产品。在确定商品品类时,要围绕满足顾客需求得目标达成三个基本目得:一要可识别,二要可规划,三要可操作。品类还可以进一步细分、对供方来说,每一品类应达到既定得但却就是存在差异得经营目标。 2、商品品类管理得概念。商品品类管理就是指分销商与供应商把所经营得商品(产品或服务)分成不同得类别,把每类商品作为企业经营得基本活动单位进行管理得一系列相关活动。以品类为业务单元得管理流程,通过向消费者提供超值得商品与服务来提高企业得运营效果。通过商品品类管理,可以从整体上使产品供应链更有效率。从短期来瞧,会有更高得回报,从长远来瞧则会有更好得生产及运营基础。对零售商来说,实施品类管理会得到很多得好处:更能迎合消费者要求;能大大减少脱销得现象;能增加品类营业额及利润;更容易评估新商品;可以更有效运用资源。对供应商而言也可以得到一些好处,如可以更深入地了解消费者;清楚地了解强弱商品得分布;通过品牌评估而增强商品在整体中得表现;可以为将来得新品研究准备资料与数据. 商品品类管理得实施包括六个步骤:业绩衡量系统、供应商关系、组织能力、信息技术、品类管理战略及业务流程,其中,品类管理战

略及业务流程就是核心部分.国内一些零售企业一般就是通过四个步骤来完善品类管理得,即现状评估、品类管理基础设计、品类管理初期测试以及品类管理全面推广。 3、商品品类管理得决策分析。商品品类管理得决策分析内容包括品类优化分析、促销分析、定价分析、新品分析与利润分析。品类优化分析就是根据零售客户自身得销售份额数据及市场得销售份额数据对品类中得各规格进行分析。针对各规格在零售客户及市场得不同表现情况作出不同得建议,确定其日后得经营计划。促销分析就是通过对以往促销记录得对比分析,从而提高促销得有效性,得到最好得销售回报。定价分析,同样也就是零售客户面对市场作出有效反映得决策支持.新品分析要利用新品得许多指标,如推出厂家得情况、推出时伴随得广告力度、促销支持等信息,来对每个新品作出量化得分析,从而为零售客户就是否接收这种新品以及怎样对新品进行资源分配提供科学得建议。利润分析不仅属于财务得范畴,而且也就是品类管理进行到高层阶段所治理解决得问题。通过个规格得利润产出分析、不同促销形式得利润产出分析等,从另一个角度提供决策分析。(二)商品品类管理得工作流程 1、确定行动计划。品类管理就是一个完善而系统得项目,需要不同部门得相互协作并明确共同得目标--充分利用有限得货架资源,使每一寸资源都能最大得效用与产出。在执行之处必须制定一套完整得行动计划,同时明确各部门得职责.行动计划主要涉及以下几个方面:确定具体得品类与商品数量、确定品类货架区域与商店类型、制定行

财务分析中的五力分析模型

什么是财务分析中的五力分析法? 比率(ratio)是财务分析中应用最广泛的一项分析工具。常用于反映企业财务状况和经营业绩的比率可以归纳成五大类,即收益力分析、安定力分析、活动力分析、成长力分析和生产力分析。这种从五个方面来评估企业经营绩效的方法,就是财务分析中的五力分析法。由于五力分析中考察的指标涉及企业财务和经营状况的各个方面,经营者可以通过五力分析法基本了解公司的经营业绩和发展前景。 收益力分析 收益力又叫获利能力,是公司持续存在和发展的必要条件,也是决定和影响公司股票投资者获得的股利和差价利润多寡的主要因素。因此,收益力是投资者最主要的分析对象。企业获利能力的分析,可从股东及公司两方面来分析,也就是说,有些财务指标直接反映股东投资企业所能获得的投资报酬(称为股东获利能力);有些指标反映公司经营中的获利能力,只是间接地影响股东利益。 1.分析股东获利能力的常用指标 (1)每股盈余。每股盈余指公司普通股每股在一年中所赚得的盈余,是投资者评估股票价值时的重要指标。其计算公式为: 每股盈余=(税后利润-优先股股利)÷发行在外的普通股股利 每股盈余的计算关键在于普通股股数的确定。一般,年度中股数未发生变动时,以年终股数计算;年度中增加发行新股时,新股需按实际流通期间占全年度

之比率折合计算;年度中如发放股票股利或实施股票分割时,不论在一年中何时发生,均应视作期初发生,而以发放股票股利或股票分割后的股数作为计算基础;股数仅指流通在外的普通股,公司收回后尚未重新发行的库藏股票不包括在内。 (2)市盈率。市盈率又称本益比、价盈比、P/E值,指投资者获得单位盈余所付出的成本,其公式为: 市盈率=每股市价÷每股盈余 (3)本利比。本利比与市盈率的道理相近,只是用每股股利代替每股盈余,因此本利比通常比市盈率高。 本利比=每股市价÷每股股利 (4)普通股权益报酬率。普通股权益报酬率指普通股股东的投资回报率。如果公司未发行优先股,那么普通股权益报酬率就等于股东权益报酬率或自有资本报酬率。这一比率自然是越高越好。 普通股权益报酬率=(税后净利润-优先股股利)÷平均普通股权益 股东权益报酬率=税后净利润÷平均股东权益总额 (5)现金收益率。现金收益率指每股股东每年可从公司收取的现金除以市价,可用于衡量股东真正实现的报酬大小。 现金收益率=每股现金股利÷每股市价 2.用于分析公司获利能力的指标

品类管理的步骤(精)

品类管理的步骤 下图为欧美各国在实施品类管理之后,所拟定之实行品类管理的七个标准步骤(图1-2)。品类管理不是一套适用于所有供货商与零售商的制式方法,因此如何有效运用仍需透过双方的默契与共识。 一、品类管理的定义: 在执行品类管理之前,要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定,但最主要的仍是以消费者需求为出发点。 二、品类所扮演的角色: 1.普遍性品类:消费者于日常生活中或因习惯使然而会购买的商品,如:报纸、杂志、饮料等。通常这类产品每家商店都有贩售,因此消费者并不会指定非得到特定的商店购买本类商品不可。只是经常购买该类产品商品而已。 2.特殊性品类:本类商品具有吸引消费者消费的特性,而且该品类是该商店与众不同的卖点,消费者会为了购买这项商品而专程前来购买。假若该商品仅有特定商店贩售,则消费者要买该商品,势必要到些商店,此品品即为一种目的性品类。 3.偶发性品类:该品类商品主要是满足消费者在偶发状况下所引发的需求。譬如:一般商店所提供的轻巧雨具等商品,便是偶发性品类商品。 4.季节性品类:为因应特定节日或活动所摆设的商品。譬如:促销活动中,常可看到「消费满5000元,再加500元即可得到价值1000元的泰迪熊」等标语,该卖场中原本可能并无陈列该「泰迪熊」品项,但在促销活动中便会陈列该商品以刺激消费。又譬如:每年约11月中旬便会有商店开使陈列圣诞节相关的商品,供消费者选购。 5.便利性品类:具有增进消费者从事某项活动之便利性的品类。譬如:便利商店会提供影印、传真、代收停车费、代收货款等服务,统一超商提供DHL国际快递服务…等。虽然该品类的单价可能偏高,但消费者认为该品类所带来的便利性的价值远超过其售价,故愿意以较高的价格购买之该类商品。 三、品类评估: 我们可利用下列基本问题来评估符合消费者需求的品类。

半年度质量统计分析工作报告

2017年度1-6月份质量统计分析工作报告 一、工作标准 2017年度久和能源质量部正式更名为品质部。公司对品质部有了更高的要求。品质部始终坚持质量第一的指导思想,全面完善质量管理体系,落实日常制程质量管理到实务中去,切实做到发现问题解决问题。严把入厂物料检验关卡,力求在源头上控制不合格物料的入厂,做到第一次就把事情做好。始终以客户为关注焦点,引进TS16949质量管理标准,推动全员参与,持续改进质量管理氛围。 二、入厂物料质量统计 2017年1-6月,机械AB类物料入厂2702件,不合格203件,合格率达到82.4%;机械C类物料入厂3159件,不合格数269件,合格率达到91.48%。在入厂物料不合格统计中,退货113件,占比17.8%;返工257件,占比40.4%;返修44件,占比6.9%;让步接收162件,占比25.5%。 在不合格物料处理中,返工比例较大占到40.4%。

从以上柏拉图中可以看出,1-6月份不合格品不良类别主要体现在尺寸超差、其他、防腐层厚度方面。将前三项不合格类别进行严格把控,不合格率将降低79.5%。 机械A\B类物料不合格主要集中在齿轮箱、机场吊车、润滑系统、转子锁紧装置、发电机底座。

不合格主要集中在西安化通、大连博控、上海锦立;如将前三个供应商进行严格把控,不合格率将降低83.4%。 三、个人学习总结 在入职三个月来,学习了机械行业的计量器具的使用要求及注意事项,提高了自己的精密测量能力。学习了全面质量管理方面的知识,了解到了全面质量管理的思路及质量管理的方法。学习到了在产品的设计及生产过程中应当以顾客的关注点为焦点,一切以满足顾客的需求为目标。 要做到全面质量管理就要做到生产全过程的管理,全企业的管理,全员的管理。 在全面质量管理中学习了QC七大工具。QC七大工具用于收集和分析质量数据,分析和确定质量问题,控制和改进质量水平。 排列图法主要用于找出影响产品质量主要因素;因果分析图又叫特性要因图,主要用于寻找质量问题产生原因;直方图是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图,长方形的宽度表示数据范围的间隔,长方形的高度表示在给定间隔内的数据数;控制图法是以控制图的形式,判断和预报生产过程中质量状况是否发生波动的一种常用的质量控制统计方法。它能直接监视生产过程中的过程质量动态,具有稳定生产,保证质量、积极预防的作用;散布图法,是指通过分析研究两种因素的数据之间的关系,来控制影响产品质量的相关因素的一种有效方法;柏拉图是根据所搜集的数据,依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准,找出比率最大的项目或原因,并且将所构成的项目依照大小顺序排列,再加上累积值的图形。以作为

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