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国际化经营战略

国际化经营战略
国际化经营战略

第四节国际化经营战略

四、国际市场进入模式(★★)

(一)企业进入国外市场的主要模式

企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利弊。

1.出口模式。

出口模式是指产品在本国生产,但输入到目标国进行销售,或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。

2.股权投资模式。

股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权,达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。

对外直接投资包括合资进入和独资进入两种形式。股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与,因此,控制程度大,收益也高于后两种模式。

与出口模式相比,进行股权投资在国外建立生产设施可以缩短生产和产品的信息反馈时间,从而可以根据市场需求来调整生产。股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输成本,也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。有时股权投资还能得到东道国政府的优惠。

(1)独资企业。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。企业可以完全控制整个管理和销售,独立支配所得利润,技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大,而且企业规模的扩大容易受到限制,还可能面临比较大的政治和经济风险,如货币贬值、外汇管制、政府没收等。

采用独资企业(全资子公司)的形式进入一国市场主要有两个优点:

第一,管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。

第二,可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。

采用独资企业(全资子公司)也有三个重要的缺点:

第一,这种方式可能得耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。

第二,由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源,所以公司面临的风险可能会很高。

第三,由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。

(2)合资企业

合资指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营、共同分享股权及管理权,共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络,而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散,公司经营的协调有时候比较困难,而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里,将其培养成将来的竞争对手。

创建合资经营企业的动因

创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一:

1.加强该企业现有业务

2.将该企业现有产品投放新市场

3.开发可以在该公司现有市场上销售的新产品

4.经营一种新业务

第一,加强现有业务。可以采用多种方式利用国际合资企业加强或保护公司现有业务。其中最重要的形式有为达到规模经济而形成的合资企业、为使企业获得所需技术与专有技术而形成的合资企业、为降低主要项目的财务风险而形成的合资企业。

第二,将现有产品打入国外市场。出口不可能导致显著的市场渗透,建立全资子公司非常缓慢而且所要求的资源太多,而许可证方式不能得到足够的财务回报,而创立国际合资企业并将产品贴上本土制造的标签,通常是最具吸引力的折中方法。

第三,将国外产品引入国内市场。东道国当地公司将其视为当地产品打入投资国市场的—个很具吸引力的方式。也正是这种利益的互补使合资企业的建立成为可能。在全球分工日益深入的当今世界,这种利益互补更加显著。

第四,一种新业务经营。有些合资公司开发新领域而使一方或双方进入它们鲜有所知的产品和市场。

综上所述,企业采用合资经营这种方式,—方面可以减少国际化经营的资本投入,另一方面有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷,有利于吸引和利用东道国合资方的资源,如东道国合资方在当地市场的信誉、融资与销售渠道、同当地银行和政府官员的公私关系以及他们具有的生产、技术、管理和营销技能等。

合资经营企业最主要的缺点是,由于合资企业由多方参与投资,因而协调成本可能过大。协调问题又主要表现在以下几个方面:

第一,合资各方目标的差异;

第二,合资各方的文化差异。

3.契约模式(非股权模式)。

契约模式是指企业与目标国的企业签订非权益性合同,使前者的专利、技术、经验、管理、人力等无形资产为后者所使用,并从后者获得经济利益的分享。契约方式是一种通过知识和技术的输出从而进入国外市场的方式。契约模式主要包括:合约制造、服务外包,订单农业,特许经营,管理合约及其他类型的合约关系等(或者,可以说许可证模式、特许经营模式和工程承包模式等)。

(1)许可证模式。

许可证模式是指企业在一定时期内向国外法人单位转让其工业产权(如专利、商标、配方等无形资产)的使用权,以获得提成或其他补偿。许可证最明显的好处是能绕过进口壁垒的困扰,而且政治风险很小,但是这种方式不利于对目标国市场的营销规划和方案的控制,还可能将被许可方培养成强劲的竞争对手。

(2)特许经营模式

特许经营模式和许可证进入模式很相似,所不同的是,特许方要给予被特许方以生产和管理方面的帮助。在这种模式下,特许方不需投入太多的资源就能快速地进入国外市场,而且还对被特许方的经营拥有一定的控制权。但是很难保证被特许方按照特许合同的规定来提供产品和服务,不利于特许方在不同市场上保持一致的品质形象。

(二)进入国外市场方式的选择

跨国公司选择进入国外市场的方式是一项重要的战略决策。决定和影响公司对进入方式选择的各种因素,除了各种进入方式本身的特性和它们所共同具有的三个问题:控制、风险和灵活性外,还有两类因素:第一类是跨国公司内在因素;第二类是外部因素。

1.公司内在因素对进入方式选择的影响

(1)技术水平。

企业的技术水平是决定其进入方式选择的最重要的因素之一。如果公司拥有的技术水平高,或很难被竞争对手模仿,则公司就会倾向于使用控制度强的进入模式,以降低技术失控

的可能性。因此,拥有先进技术的公司往往倾向于对外直接投资而把外国市场内部化,以此来克服国际技术市场的缺陷和许可证交易本身的缺点。企业拥有的技术水平越高,就越倾向于采用控制程度高的进入方式。

(2)产品年龄。

按照弗农产品生命周期理论,企业对最新产品采取出口为主、对外直接投资为辅的政策;随着产品的成熟,逐渐转向采取对外直接投资或许可证交易为主、出口为辅的政策。

一般的趋势是:产品越是成熟,企业越是选择控制程度低的进入方式。即对于成熟度低的产品,企业倾向于选择全资子公司的方式;对于成熟度高的产品,企业则倾向于选择合资企业或许可证交易。

(3)产品在母公司战略中所占的地位。

企业一般对属于其重点发展的产业内产品更多地采用控制程度高的进入方式;对于非重点发展的产品,则更多地采用许可证交易,即使进行对外直接投资,也往往更多地采取拥有股权额较少的合资企业方式。

(4)品牌与广告开支。

具有很高知名度品牌的公司常常选择控制程度较高的进入方式,因为当地合伙者很可能会损害跨国公司品牌的声誉。品牌的知名度除了取决于产品本身的性质外,还取决于广告宣传。因此,品牌的知名度或企业广告开支越大,控制程度高的进入方式就越有效。

(5)对外直接投资的固定成本。

当固定成本相对于跨国公司的规模来说很大时,公司就比较倾向于采用许可证交易或合资企业的方式以减少资本支出;当固定成本较小或能为跨国公司所承担时,跨国公司就倾向于采用全资子公司。

推行产品多样化战略的公司,常常不能充分利用现有子公司网络的生产设施来减少直接投资的固定成本,因此,采用许可证交易和合资企业的比例就较高。而经营产品范围较窄的跨国公司则较为倾向采取全资子公司。

(6)企业的国际经营经验。

在国际经营上富有经验的跨国公司向往控制程度较高的进入方式,并愿意为此而承担更多的风险。

就一般情形而言,公司所选择的进入方式的控制程度同跨国公司所积累的国际经营经验具有正向相关的关系。

2.外部环境因素对进入方式选择的影响

(1)母国与东道国社会文化的差异。如果目标国家的社会文化和本国文化差异较大,则最好先采取出口模式或契约模式进入,以避免由于文化的冲突造成的摩擦成本。

(2)东道国的管制。主要指政治和经济环境。如果目标国家的政局稳定、法制健全、投资政策较为宽松、人均国民收入比较高、汇率稳定,则可以考虑采取股权投资模式进入,反之则以出口模式或契约模式进入为宜。

(3)公司和东道国谈判地位的演变。跨国公司的谈判地位越强势,就越倾向于控制程度较高的进入方式。

【例题63·多选题】下列选项中,适合相应企业选择对外直接投资方式的有()。

A.甲公司拥有先进技术

B.乙公司母国与东道国文化差异小

C.丙公司产品属于成熟度高的产品

D.丁公司国际化经营经验丰富

【答案】ABD

【解析】产品越是成熟,企业越是选择控制程度低的进入方式。即对于成熟度低的产品,

企业倾向于选择全资子公司的方式;对于成熟度高的产品,企业则倾向于选择合资企业或许可证交易,因此选项C不适宜选择对外直接投资方式。

企业国际化经营战略探析

企业国际化经营战略探析 摘要:目前各个国家的经济都趋向与一体化,进行跨国经营是各国加入世界经济体系的重 要方法跟途径,各国要依靠自己在各方面的优势,在国际分工上获得最有力的地位,从而 获得最好的发展。目前世界上大的生产网络已经形成,传统的分工局面已经被打破,世界 的经济活动对国际化经营提出了更高的要求,已经形成了全新的竞争格局,公司进行国际 化战略已迫在眉睫。国际化经营是中国企业必须面对的一个课题。 关键词:中国企业国际化经营战略选择 一、国际化经营的涵义和背景 当今社会处于经济全球化这个大时代背景下,从以前的只着眼于国内市场到现在放开眼界扩展到国外市场,在一开始的在本国内经营生产到 目前的开始了跨国贸易,现在的企业开始尝试走出国门,到本国之外的地 方寻求设立其他形式的组织团体,最常见的例如参股、控股、合资企业等,在国内外进行了生产要素与资源的有效配置。当然,一个企业对经济资源 利用传递与发展转化的能力是它开展国际化经营的关键因素,而这些因素 主要体现在跨国的劳务、商品、技术、以及资本。 1、国际化经营战略的背景 当今社会在经济全球化的大时代下,如果想要实现企业的持续发展,企业必须高标准、全方位、深层次地参与国际资源地相互竞争,来解决资源短缺的最基本问题,这是国家经 济发展的大事。技术革命催生了社会分工的越来越精细,规模经济就是它们的产物。技术 的创新性改革和经济的发展使得成本降低了,生产率提高了,从而促使产品成批成量的生产。这种革命带来的直接的一个结果就是的生产力迫切需要一个新的切口,来满足生产力 的发展要求,使得整个社会和谐发展。 经济发展必然会经历生产发展的瓶颈,企业要想生存,寻找到适应自己的新市场 是必然的要求。随着当今中国经济持续发展,崛起了一批又一批的中国企业,而对于现有 的国内市场而言,他们远远不能满足我国企业的发展需求,而且外面市场利益的诱惑、国

简述企业国际化经营中全球战略的优缺点上课讲义

简述企业国际化经营中全球战略的优缺点

精品资料 1、简述企业国际化经营中全球战略的优缺点。 跨国公司战略联盟的优点: 1):增强抵御市场风险的能力,降低国内市场萎缩的不利影响。 2):企业可保持对研究,设计和生产决策很搞程度的控制。 3):保持国内生产规模,继续利用国内资源。 跨国公司战略联盟的缺点: 1):市场障碍(如关税、非关税壁垒)。 2):汇率风险 3):与进出口商的合作较困难 4):开支大,成本较高 2、试分析企业国际化经营演变过程特点。 一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司,与国内企业相比较,是有其一些区别的。这些区别表现在: 1).跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的,目的是实现全球利润最大化,而国内企业是以国内市场为导向的。 2).跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制,而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。 3).国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题,国内外经济活动的关系是松散的,有较大偶然性,其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止,不再参与以后的再生产过程;而跨国公司则在世界范围内的各个领域,全面进行资本、商品,人才、技术、管理和信息等交易活动,并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下,其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以,跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。 二、跨国公司从事综合多种经营 (一)跨国公司搞综合多种经营的形式 1).横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营,母公司和子公司很少有专业化分工,但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。 2).垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司,主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业,如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品,主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司,它在全球范围内 从事石油和天然气的勘探、开采,以管道、油槽和车船运输石油和天然气,经营大型炼油厂,从原油中精炼出最终产品,批发和零售几百种石油衍生产品。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司,公司内部实行专业化分工,它在国外的84个子公司和销售机构,分别从事铸 仅供学习与交流,如有侵权请联系网站删除谢谢2

华为的国际化战略案例分析

姓名:万强文 学号: 0911022176 学院:商学院 学校:江西师范大学

【摘要】近年来,经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上,通过有效的策略,取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路,用swot分析法进行分析,来总结华为国际化之路的经验,并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司;国际化战略;swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司,于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换,传输,无线和数据通信类电信产品,在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非,董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 (一)国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓,而且由于政策原因,新技术应用难以大规模启动(如3G),国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间,尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低,国际电信设备制造巨头也未高度关注,这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 (二)国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访,为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己,积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 (三)国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础,从九十年代中后期启动国际化战略开始,华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习,

企业的竞争能力得到大幅提升,华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 (四)企业家精神 华为领导,主要是任正非的企业家精神,使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心,能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期,与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时,任正非就明确提出,要把华为做成一个国际化的公司,显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 (五)企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化:“发展中的企业犹如一只狼,企业要扩张,必须要具备狼的3大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神,对市场猎物有机敏的嗅觉,发挥团队合作的精神,为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气,也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中,有三种企业国际化战略,分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

论中国企业跨国经营战略

论中国企业跨国经营战略 作者:国际经济与贸易学院国际经济与贸易专业陈光恒指导老师:何元贵副教授内容提要: “走出去”战略是党中央、国务院根据我国现代化进程和当代国际政治经济大格局提出的我国面向21世纪长远发展的重大战略方针。鼓励有条件的企业“走出去”,开展跨国经营,标志着我国开放型经济的发展进入一个新阶段,是我国由发展中的经济大国向世界经济强国迈进,进一步增强国际竞争力的重要开端。在当今世界宏观局势下,经济全球化成为不可逆转的时代潮流,中国成为WTO成员,进一步打开国门,企业在国际市场的竞争,代表着国家之间的竞争。一个国家拥有跨国公司的数量、规模和发展状况,已经成为衡量这个国家经济实力和国际竞争力的重要标志。中国企业要在千变万化的国际经济环境中生存和发展,实行跨国经营是必由之路。 Abstract: Running international management is a strategy raised by the Chinese Communist Party and State Department according to China’s modernization process and the worldwide macroeconomic environment. It is considered as the important policy which will make China gain constant development in the 21st century. Encouraging companies to go abroad indicates that China is entering the international leading

国际化经营战略

国际化经营战略 企业国际化经营动因 (一)跨国投资理论 1.垄断优势理论 海默首次提出垄断优势理论,后得到其导师金德尔伯格的支持并加以完善,成为最早研究对外直接投资独立的理论。 该理论的核心内容是“市场不完全”与“垄断优势”。传统的国际资本流动理论认为,企业面对的海外市场是完全竞争的,即市场参与者所面对的市场条件均等,且无任何因素阻碍正常的市场运作。 完全竞争市场所具备的条件是: ①有众多的卖者与买者,其中任何人都无法影响某种商品市场价格的涨跌; ②所有企业供应的同一商品均是同质的,相互间没有差别; ③各种生产要素都在市场无障碍地自由流动; ④市场信息通畅,消费者、生产者和要素拥有者对市场状况和可能发生的变动有充分的认识。 海默认为,对市场的这种描述是不正确的,“完全竞争”只是一种理论研究上的假定,现实中并不常见,普遍存在的是不完全竞争市场,即受企业实力、垄断产品差异等因素影响所形成的有阻碍和干预的市场。 海默认为,市场不完全体现在以下四个方面: ①商品市场不完全,即商品的特异化、商标、特殊的市场技能以及价格联盟等; ②要素市场不完全,表现为获得资本的难易程度不同以及技术水平差异等; ③规模经济引起的市场不完全,即企业由于大幅度增加产量而获得规模收益递增; ④政府干预形成的市场不完全,如关税、税收、利率与汇率等政策。 海默认为,市场不完全是企业对外直接投资的基础,因为在完全竞争市场条件下,企业不具备支配市场的力量,它们生产同样的产品,同样地获得生产要素,因此对外直接投资不会给企业带来任何特别利益,而在市场不完全条件下,企业则有可能在国内获得垄断优势,并通过对外直接投资在国外生产并加

我国企业国际化经营的战略目标和战略模式

我国企业国际化经营的战略目标和战略模式 3.4.1我国企业国际化经营的战略目标 在经济全球化的环境下,跨国公司的生产经营已经逐渐过度到符合一体化的战略形式,其经营活动无一不体现出整体的立足长远的战略的特征。我们可以毫不夸张的说,企业的经营的已经进入战略竞争时代,那些在思路和实践方面超前于一般企业的企业将在未来的竞争中立于不败之地,而那些在战略管理方面滞后的企业将被淘汰出局。因此,中国企业进行国际化经营首先必须有清晰明确的战略目标。这样才能使企业的国际化经营成功有切实的保证。 战略目标的确定不是一件轻而易举的事,它是建立在对企业所处的外在经济环境和形势的把握以及对自身比较优势的深入了解基础上,对企业未来的发展方向全面而理性的规划。 首先,要把握大的经济环境,即:世界经济全球化,国际生产一体化趋势日益加强,跨国公司越来越成为推动世界经济发展的主导力量,并在世界经济中发挥举足轻重的作用。 其次,要深入了解企业自身的比较优势。总的说来就是,我国企业国际化经营还处于初始阶段,但是发展势头很好,我国企业在近20年的国际化经营中积累了一定的经验,在某些行业方面具备了一定的比较优势,如在一些传统的制造业如纺织业、钢铁业以及家用电器制造业等。在技术上,正在或即将于世界先进水平同步,与发达国家以及新兴工业国家相比都具有明显比较优势,当然在企业规模上,与大型跨国公司相比,我国的企业还相差较远。 战略目标的确定也是动态的,应该根据总的经济环境的变动和企业自身条件的变化而变化。然而,就现阶段来说,我国企业国际化经营的战略目标应该确定为:顺应经济全球化的发展潮流,尽可能地利用经济全球化带来的机遇,发挥自己的比较优势和后优势,参与到跨国公司的一体化生产体系中去,成为跨国公司价值链的环节,并在这个过程中,不断地努力学习——学习跨国公司的先进的生产、技术、销售、管理经验等,发展、壮大我国企业的实力,并逐步形成和建立我们自己的跨国公司,最终增强国家的整体经济实力。 3.4.2我国企业国际化经营的战略模式 世界跨国公司的经营模式有以日本为代表,以综合商社为主体的东方跨国公司的经营模式;以欧美等发达国家为代表,以工业生产型跨国公司为主体的西方跨国公司经营模式。东方跨国公司经营模式以综合商社为龙头,代表经营进出口贸易,逐步发展成为集贸易、实业、金融、信息于一体的多元化经营。西方跨国公司经营模式以实业性生产工业生产为龙头,发挥其生产、科研、资金的优势,直接到世界市场获得廉价原料和劳动力,并进行产品销售,在公司内部具备信息、贸易、技术等转让和共享的功能。 比照世界东方跨国公司经营模式和西方跨国公司经营模式,我国跨国公司经营模式大致可分为贸易型、金融型和工业型三种类型,以下就前两种类型着重分析。

全球化整合战略之成功案例分析

正如我们字面上所理解的那样,江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋,而它的总部一开始就设置在上海,现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置的野心。今天,江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮志。 这一切,都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企业与跨国企业的一种新兴的模式,这种模式可能是未来几年时间里,那些有意于利用全球化趋势的企业竞相效仿的模式。 在旧的跨国企业模式里,那些世界级企业,在有业务的每个国家或者地区里都建立一个缩微版,这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的,工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。 席酉民:每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达:①企业的规模,②企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业,有些则发展成大企业,还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间,正值年轻,就发展到年销售额10亿美金,并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶,真有一种时势造英雄的意味。我的第一个问题是,能否谈谈您对企业的构思,现阶段的具体操作方法,以及从管理角度谈一下您的思考,企业为什么要这样做? 陈强:江苏熔盛重工集团有限公司(以下简称熔盛)是全国最大的民营造船企业,从创建的第一天开始,其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于,其社会信用不一定被认可,以及资金实力可能并不雄厚。所以,企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。于是,我们的战略就是分三步走:第一步,起步;第二步,寻找合作。通过合作来提升整体的信用;第三步,引进国际资本,成为世界级企业。 我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后,我们就成功地营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话就是,“我只认识你,陈强。我可不认识熔盛。”现在情形刚好相反。他们说,“陈强,熔盛在欧洲很有名。”甚至很多领导人去欧洲访问,听说江苏有个熔盛,但我们国人自己还不知道这家企业出自何方,身价几许。 席酉民:这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里,大规模的制造行业基本上属国有企业性质。因为它技术含量高,资金需求大,进入壁垒高,所以行业门槛高,管理难。你们是一种什么样的思路,在造船这个行业里,以民营企业起家,且一起步就将自己定位成一个成世界级的企业?是来自对自身的一种判断,还是某种特定资源? 世界级企业可以说是你们企业的Vision(愿景)。一般来说,Vision与发展环境和资源关系可以不那么紧密,但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样一个惊人的决策?是市场的机会还是别的什么? 陈强:这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生,是天生的造船人。我从小就向往着船、大海、军舰…… 我的父母在部队,陆军。突然有一天,大院里来了个海军,那飘带简直太可爱了。喏,那时我们还住在深山老林里呢。于是,我就开始憧憬大海,想象它究竟是怎样的。后来当我有机会去追逐梦想时,我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时,选择的都是以船为核心的专业。船就是大海,这是我儿时的梦想。 大学毕业,很多人选择去研究院所,可是我一定要亲自造船。于是,我选择了中国最古老的造船企业——江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史,但它显然还不是一个真正的国际化大企业,仅仅是一个中等规模的企业而已。1999年,一个机会突然来临—国务院决定在上海开发浦东新区,我离开了江南造船厂,成为上海外高桥造船有限公司(下简称“外高桥”,目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂)最主要的创始人。 我去的时候,总共才3个人,经过3年半的努力,我们成功交付第一条船。到我离开

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化 战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外 市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接 下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类 号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

华为国际化案例分析

一简要概述华为的国际化过程及其采取的策略 华为的国际化过程是从易到难的,采用农村包围城市,最后夺取政权的策略进行的。在企业国际化的进程中,开始阶段企业没有进出口经营权或没有从事国际商务的经验,所以很难接到订单。因此,华为首先与深圳的近郊香港的电信企业合作。然后在发展中国家开拓市场,在这个过程中促进了华为产品和服务质量的提高,使其更加接近国际标准。 2000年之后,华为逐步开拓市场,在泰国,马来西亚等亚洲国家和非洲区域都取得了良好的业绩。在此之后,华为才开始向发达国家进军。 综上所述,华为在国际化过程中的策略是农村包围城市,最后夺取城市. 二华为在国际化过程中遇到哪些问题?你认为该如何解决?华为在国际化过程中遇到的问题主要有四个。第一,国际市场二线作战的资源配置问题。第二,如何建立国际品牌。第三,如何建立国际营销网络与营销人才的培养。第四,产业类型所带来的竞争难度。 1 对于资源配置问题,我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置,国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构,以此为窗口,为进出口贸易服务。就地生产产品,提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持,又有利于国外市场的开拓。 2 对于品牌的问题,我我认为随着华为在国际市场上的实力日益增

强,国际品牌开始将其作为劲敌,与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一,学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌,树立当地企业形象。其二,就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。 3 对于营销网络和人才的问题,开始的时候华为打算利用国内的销售队伍,希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明,这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上这个问题,就需要扩大海外投资,实现本土化,利用本土营销人才和创建本土营销网络。 三如何解决华为国际化的深层次问题? 华为国际化过程的深层次问题是指管理水平的国际化和资本运作的国际化。 1华为公司从1997年开始系统地引入世界级管理咨询公司,建立与国际接轨的基于IT的管理体系。在全球市场的管理与组织手段上,华为全球化的IT体系有效的支持华为业务运作;IT支撑系统建设的指导思想是,华为的办事处开到哪里,IT的通讯专线就铺到哪里,华为的各种电子管理系统就延伸到哪里。办公、财务、物流、管理等方面的IT化,使华为能在总部的统一指导下,有序进行各个国家市场拓展的原因之一。华为已经在海外已经建设了50多个通讯网络节点,并在独联体、亚太、拉美、中东北非、欧洲、南非等区域设立了大区的服务器。基本形成了覆盖全球的广域网络体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布:互联网发布时间:2010-7-17 9:08:39 点击次数:377次 分享到: | 更多 浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题 发布:互联网发布时间:2010-7-17 9:08:39 点击次数:377次 分享到:| 更多 论文关键词:跨国经营并购战略 论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新 形势,中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展,必须 走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤 为重要,本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时 应着重考虑的几个问题。 一、注重中国企业跨国经营环境评估 面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积 极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性 大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详 细的、准确的投资环境评估,建立完善的投资环境评价指 标体系就显得至关重要该指标体系包括:

1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。 2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。 3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项,以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。 4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务,中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活

全球化战略案例(李元旭)

案例1:海尔电器进军卡罗来纳州 2003年,当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力,试图将制造业转向中国时,中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇,由美国工人生产,目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌,并且这样做也可以节约运输费用。 对于一个年收入85亿美元的公司,这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。分厂于2000年建成,造价4000万美元,目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。海尔公司的一位资深副总经理戴维.帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后,他们希望可以及时补充,而从亚洲船运需要长达6星期的时间。帕克斯说:“分厂的建立非常合理,当你使用船运时,你同时也做了一些无用之功。”在国外建立分公司不仅可以节约金钱,而且是国家和民族的骄傲。中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强,但根据目前的官方数据,仅有11家公司在500强之列。 2003年,海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。张先生常说自己是中国的杰克.韦尔奇,他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员,所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。但是,想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。贸易杂志Appliance的编辑黛安娜.里奇说:“人们倾向于购买他们熟知的品牌,在美国,每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire,亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。” “有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品(海尔)的名字,”海尔的里奇女士说,“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品,也不是件坏事。”很多情况下,人们将Haier(海尔)读成Higer(更高)。海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。根据麦肯锡——一家管理咨询公司的数据,海尔在美国销售三年以后,它已经取得了美国微型冰箱销售量的1/3,而且它仅仅用了一年的时间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。2002年,海尔的销售量10万台,占美国冰箱销售量的2%,截止到2005年,海尔已经取得了美国冰箱市场1/10的销售量。美国人发现海尔的性价比很高。 在捅有6000人口的小城市卡姆登,此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态,这陈旧的工厂仅能提供200个必需的工作岗位。海尔公司在此地的雇员基本是美国人,所以文化差异极小。在工厂的内部有很多从天花板上悬下来的条幅,用中文或英文写着标语(例如:“永远不要对市场说不”,让人们深深地感受到中国公司的存在。每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。海尔公司支付给当地的美国操作工人稍多于10美元1小时,是中国工人水平的10倍,并且提供健康福利。唐纳.福特纳是一名当地的工人,她在三年之前开始为海尔公司工作。刚开始,她在一些中国技师的指导下工作,虽然她不太听得懂他们带有口音的英语,但是这些技师可以向她演示操作过时程。在该分厂建立时,人力资源部主管杰拉尔德.里夫斯带领10位工人的小姐到中国青岛总部,他发现中国工人纪律性极强,“他们在每天的总结会上都站成极其整齐的队列,我永远也不可能让我的员工站成那样。”他说。而总经理艾伦.古伯斯基则在此行中发现管理中的“战略经济单元”方法,此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。这种方案将每个工人当成一个独立的单元,奖励那些发明为公司省钱方案的工人,反之则处罚那些浪费公司资源的人。“我想让每个工

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略 第一部分:联想品牌更新与国际注册的战略意义何在? 品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化,品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展,以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化,人们需求特征在趋向多样化,社会时尚在变,就不会存在一劳永逸的品牌,只有不断设计出符合时代需求的品牌,品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求,是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因,企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降,以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象,称为品牌老化。现代社会,技术进步愈来愈快,一些行业内,产品生命周期也越来越短,同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快,这都会影响到产品的市场寿命。 企业国际化战略,是指在经济全球化的背景下,企业积极参与世界分工体系,由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看,基本表现为在规模上是由小到大,在经营范围上由国内市场走向国际市场,在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程,具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。 品牌企业重要的无形资产,是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化,对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册,联想国际化的必备条件之一,是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了,联想要进行国际化战略,商标国际统一是必须的,所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略! (分析整理:胡福初国贸072班14号) 第二部分:简要评析联想品牌国际化的战略步骤 通过案例的介绍我们可以概括出,联想国际化的第一步是更名并进行国际注册,第二步是加入TOP计划赞助奥运会,第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部,第四步是联想产品海外上市,联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。 其实,联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年,联想德国公司成立,这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年,联想美国公司成立止,联想在国外拥有7家分公司,1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较,联想还相差甚远。按照普遍认可的标准,一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外,而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3%左右,而且主要是一些零部件,还不是品牌产品、最终产品。显然,这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。 在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下,以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月,联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”,为国际化铺路。

中国企业国际化战略的三项原则

中国企业国际化战略的三项原则 最近的一段时刻以来,中国企业吹起了国际化并购之风。TCL集团,联想集团,南京汽车集团,海尔集团,中海油,中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章,这些差不多在中国那个市场搞出专门明显优势的大企业正在以一种专门的自信心来实现自己的国际化的妄图。美国一个全球顾咨询公司的总裁讲:中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。 对中国企业的国际化咨询题,目前要紧有三种见解:一是中国企业迟早是要国际化的,以海尔为例;迟走不如早走;二是中国企业在目前全然是不需要国际化,因为中国市场本身确实是一个最好的市场,目前如此的讲法在一些专家中有专门多的市场,三是国际化不适合所有的企业,走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件情况,如果本身缺乏那个能力,硬是要去做一个自己不适合做的情况,那么如此的国际化结果是不理想的。 我觉得中国企业的国际化是个大的战略咨询题,那么既然是战略,那么确实是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析,即一是中国企业的国际化该不该去做?二是中国企业的国际化如何去做?三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个咨询题需要我们做出具体的分析。 实践总是最好的途径,而实践后的结果总是最有讲服力的。我们以中国企业最有阻碍力的几个国际事迹来讲明我们的企业在国际化进程中所遇到的咨询题和应具备的差不多原则。 第一我们来看看关于TTE的研究课题:

2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建T TE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美,新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,差不多开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组打算能够在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL的世界市场的营销体会将面临真正的考查.而那个咨询题真正表现在TCL在中国市场上所积存的营销体会在国际化的表现中是否能够顺利的进行复制。 再看联想与IBM个人PC的合并: 目前市场调查机构IDC公布了市场调研报告,调查表明,2005年第2季度的出货量,联想在合并后重新夺回了亚太地区市场第一的位置,市场份额从2004年同期的11.7%上升到19%.销售同比大增90.9%.

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题(一)

浅析中国企业实施跨国经营战略时应注意的几个问题(一) 论文关键词:跨国经营并购战略 论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势,中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展,必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要,本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时应着重考虑的几个问题。 一、注重中国企业跨国经营环境评估 面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估,建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括: 1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。 2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。 3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项,以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。 4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务,中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。 5.基础设施与自然环境的评价指标。 二、谨慎选择跨国经营的路径 目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验,了解市场,有了品牌知名度熟悉经营环境后,再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。 其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略,但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明,跨国并购是一个战场,而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮,出自一时的冲动:要采取规避风险的措施,而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。 三、有效规避跨国经营风险 近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润,也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外,目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险,是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。

简述企业国际化经营中全球战略的优缺点

1、简述企业国际化经营中全球战略的优缺点。 跨国公司战略联盟的优点: 1):增强抵御市场风险的能力,降低国内市场萎缩的不利影响。 2):企业可保持对研究,设计和生产决策很搞程度的控制。 3):保持国内生产规模,继续利用国内资源。 跨国公司战略联盟的缺点: 1):市场障碍(如关税、非关税壁垒)。 2):汇率风险 3):与进出口商的合作较困难 4):开支大,成本较高 2、试分析企业国际化经营演变过程特点。 一、跨国公司具有全球战略目标和高度集中统一的经营管理跨国公司作为在国内外拥有较多分支机构、从事全球性生产经营活动的公司,与国内企业相比较,是有其一些区别的。这些区别表现在: 1).跨国公司的战略目标是以国际市场为导向的,目的是实现全球利润最大化,而国内企业是以国内市场为导向的。 2).跨国公司是通过控股的方式对国外的企业实行控制,而国内企业对其较少的涉外经济活动大多是以契约的方式来实行控制。 3).国内企业的涉外活动不涉及在国外建立经济实体问题,国内外经济活动的关系是松散的,有较大偶然性,其涉外经济活动往往在交易完成后就立即终止,不再参与以后的再生产过程;而跨国公司则在世界范围内的各个领域,全面进行资本、商品,人才、技术、管理和信息等交易活动,并且这种“一揽子”活动必须符合公司总体战略目标而处于母公司控制之下,其子公司也像外国企业一样参加当地的再生产过程。所以,跨国公司对其分支机构必然实行高度集中的统一管理。 二、跨国公司从事综合多种经营 (一)跨国公司搞综合多种经营的形式 1).横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营,母公司和子公司很少有专业化分工,但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。 2).垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司,主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业,如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品,主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司,它在全球范围内

企业国际化及进入国际化战略案例研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/8c3366997.html, 企业国际化及进入国际化战略案例研究 作者:向林(译) 来源:《科教导刊》2009年第36期 摘要目前在企业如何国际化和哪些因素影响了企业选择自己的战略方面还没有一个可以接受的完整的结论。对进一步研究企业的国际化和进入战略是这方面理论完善发展的需要。因此,研究实质上是探索性的,通过全面的采访进行内收。并且,企业一直利用各种办法进入目标市场。有的企业更倾向于巩固其在国内的地位和努力进行出口,而另一些企业采取积极措施并直 接投资于国外市场。因此,本文研究探讨了企业进入的策略和影响选择的因素。为了对企业如 何进入目标市场获得更深层的了解,本文通过对中国国际化公司—华为进行案例研究,以确定进入国外市场战略选择的因素影响,并为企业如何进入外国市场提供理论指导和实践的意义。 关键词企业国际化国际化战略 中图分类号:C93文献标识码:A 1 引言 全球化的发展给各国带来了很多机遇和挑战。越来越多的公司参与国际活动,并采取了一 系列适应国际化的创新性举措。我们可以通过研究公司的国际化来获得宝贵的经验教训,从以 往的研究角度和方法来看,我们发现了很多不足之处,国际化研究也有利于发现新问题,进而更好地了解企业的战略(格兰特2005年)。企业跨越国界与跨越企业边界的动机是明显不同的。国际化的动机主要有两个方面:一方面是国内市场不足以满足一些企业的发展需求;另一方面来自于国际化后的经济规模与机遇对企业的刺激。企业一直满足于本国的发展,但是如今企业为了适 应国际化的趋势发生一系列的明显转变(斯蒂芬亨德森1989)。 因此,越来越多的国家的开放贸易边界,为企业国际化消除障碍,并积极加入了世贸组织,进而为本国企业国际化更好的服务。并且,企业仅致力于本国市场可能遭受更大的威胁,因为外国公司的进入将使本国的市场变得更小。这就迫使许多公司走向国际,或者至少扩大在本国边界的 活动。虽然一些企业更倾向于将其产品出口并巩固国内市场,另一些企业倾向于采用更加积极 的措施,收购其他公司,形成联盟,合资或建立了自己的子公司。为了更好地理解和识别这个矛盾,我们研究企业如何进入外国市场,以确定进入国外市场战略选择的因素影响。这是增加国际知 识储备,以便为其他企业进入国外市场时提供一定的指导。 面对国际化问题,公司应该如何管理他们的业务,以及如何建立国际战略已经变成亟待解决的问题。关键是什么样的国际化战略是可行的,以及国际化之后应该如何汲取外部知识。据

国际化经营战略

第四节国际化经营战略 四、国际市场进入模式(★★) (一)企业进入国外市场的主要模式 企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。每一种进入模式都有各自的利弊。 1.出口模式。 出口模式是指产品在本国生产,但输入到目标国进行销售,或者说是通过产品输出进入国外市场的方式。出口模式包括间接出口和直接出口两种方式。 2.股权投资模式。 股权投资模式是指企业通过在目标国获得该国企业的部分或全部所有权,达到部分控制或完全控制在目标国内的产品生产和销售的目的。也就是通过资本的输出来进入国外市场。 对外直接投资包括合资进入和独资进入两种形式。股权投资模式与出口模式和契约模式的最大区别是前者涉及到股权参与,因此,控制程度大,收益也高于后两种模式。 与出口模式相比,进行股权投资在国外建立生产设施可以缩短生产和产品的信息反馈时间,从而可以根据市场需求来调整生产。股权投资不仅大大减少了出口模式中的运输成本,也使企业能跨越东道国设置的贸易和非贸易壁垒。有时股权投资还能得到东道国政府的优惠。 (1)独资企业。指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。企业可以完全控制整个管理和销售,独立支配所得利润,技术秘密和商业秘密也不易丢失。但是独资要求的资金投入很大,而且企业规模的扩大容易受到限制,还可能面临比较大的政治和经济风险,如货币贬值、外汇管制、政府没收等。 采用独资企业(全资子公司)的形式进入一国市场主要有两个优点: 第一,管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。 第二,可以摆脱合资经营在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体。 采用独资企业(全资子公司)也有三个重要的缺点: 第一,这种方式可能得耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。 第二,由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源,所以公司面临的风险可能会很高。 第三,由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业。 (2)合资企业 合资指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营、共同分享股权及管理权,共担风险。合资企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络,而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散,公司经营的协调有时候比较困难,而且公司的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手里,将其培养成将来的竞争对手。 创建合资经营企业的动因 创建国际合资企业可以达到以下四个目标之一: 1.加强该企业现有业务 2.将该企业现有产品投放新市场 3.开发可以在该公司现有市场上销售的新产品 4.经营一种新业务

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