渠道与经销商管理变
FMCG的渠道和经销商经管变革
这篇文章将和您一起讨论我们在渠道变革中所面临的一些经销商经管的问题，并且认识它，解决它。企业是有着差别的，但是我们的渠道和经销商却是很类似的，我相信，经销商经管中的共性是大于产品的差异性的。
首先让我们来了解一下渠道。产品的销售渠道，它的过去，现在和将来。
在中国，有许多特殊的国情，我的外国老板们就始终弄不懂什么是二级批发商，为什么要设置二级批发商；他们更会瞪大眼睛诧异的问为什么中国最大的K/A联华超市才占中国零售业那么小那么小那么小的一点点分额？现代市场营销学之父菲利普·科特勒的营销理论在中国当然也是通用的，但是在中国做渠道和经销商的经管，必须要有着中国的视角。许多世界500强的消费品公司在中国的经销商经管的也并不都是成功的——甚至有时候，还失败的很彻底。因为，美国经验、欧洲经验或者是东南亚经验并不代表一定在中国行的通。
一渠道的变革
我们先来看看中国的渠道变革吧。说到中国市场或者是中国的渠道，我一直坚定的觉得，中国市场必须用多层次的视角来研究。中国至少存在着三个很不相同的市场：中心城市市场、三四级城市和乡镇的市场以及农村市场。这三个市场甚至还可以划的再细些，甚至还可以细到东部的，西部的，南部的，北部的和中部的。但是这不是最主要的，我想说的是中国市场绝对不是一个千篇一律的市场，就象每个城市都有自己的当地主流啤酒品牌一样。农村市场我们以前一直以为那是个贫瘠的土地，但是出人意料的是红桃K和三株都曾经在那里挖出了石油，跨国企业虽然对那些工宣队的做法嗤之以鼻，但是他们也未必有什么更文雅的办法去操作那块市场，在见不到可口可乐的村庄里，非常可乐却依然十分的畅销。那就是渠道的作用，那就是经销商的作用！
经销商的变革是随着渠道的变革而变革的。我不认为目前的经销商能对渠道变革起太大作用，相反，有时候，他们是反动的，是被动接受者。你不认为你的经销商一点都不喜欢麦德龙和沃尔玛吗？
这篇文章中的经销商，主要是指消费品行业的经销商，因为他们比较具有代表性。有段时间，我对现代渠道的兴趣十分的浓厚，甚至觉得经销商是该进坟墓的时候了。但事实不是这样的，经销商在中国是十分重要的销售渠道中的一环，哪怕在未来，也是不可能被现代渠道所完全湮灭的。但是，如果不重视渠道的变革，不重视地位的变化和角色的转换，那么，不是被快鱼所吃，就是倒闭。
职业的关系，我的不少朋友是经销商。有时候他们也会感慨一下他们的地位改变。有个做日化的经销商是这样说的：当年在卖永芳F珍珠膏的时候，货一到，
商店就来排队抢，还要来拍我的马屁。那个时候，要跑什么店，做什么市场啊，哪有卖不出去的东西。后来，商店的人就来的少了，电话联系联系要货。现在，我们是又要雇业务员跑市场，又要去讨好那些商店的采购了，新产品要进他们那里，是要先付一大笔的进场费再说了……
这是个典型的卖方市场向买方市场转变的例子。但是在中国，还不能仅仅按照这个的转变来看待渠道的变革。有两种合力造成了中国渠道的改变，一是市场的变化；另外一个方面来自政治领域，所有制的变革也加速了渠道的变革——或者也可以说是相互影响。中国很多消费品经销商企业的老板就是国营的批发公司员工出身，他们的创业史也是中国渠道变革的一个浓缩。近几年来，外资制造业和外资零售业的加速迈进中国，也加速了这种渠道的变革。但是外资的力量只在一二级城市（市场）体现的比较明显，所以，我们不认为这样的改变是本质性和全国性的。他们最重要的是给我们带来了营销观念和经管观念上的改变，这才是革命性的东西。
以渠道的眼光来看，目前现代渠道和传统渠道的划分日渐明显。以经销商的变化来看，他们正在经历一个集中——裂变——再集中的过程。
不认清渠道的特性，再多的操作理论也是没有用的。很多经销商根本不懂乡镇分销，因为他一直做的是城市的现代渠道，他只熟悉如何和乐购、好又多、家乐福打交道。但是也有生意做几千万一年的经销商却不知道联华、华联超市的门朝哪开的——因为他一直在义乌做他的批发生意，把低于厂价许多的货物往外地甚至国外批发。
正如我所说的，现代渠道和传统渠道是有着很大的差异的。对于现代渠道的定义，很多公司都不一样。但是现代渠道与KeyAccount(K/A)这个词语，是紧密相关的。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商。但是也有不这样分的，康师傅把销售渠道分成K/A和经销，这家公司的K/A范围很广泛，甚至可以理解成销量比较大的中小商店以上就是K/A——除去夫妻老婆店和批发商。这样的划分也不是无可取之处。可惜这家在中国业绩很高的公司在中国消费品行业并无太高的名声，这样的划分也不是渠道划分的主流。
从字面意思来理解，Key是指关键，Account是指户头或者叫客户。在一些跨国企业的内部培训中，K/A是指集约贸易力量，不止一家以上的连锁门店，并且拥有统一的采购权。
99年我曾经对当时的K/A范围定义提出一些质疑，当时的K/A一般是指有国际背景的K/A和中国三家最大的K/A联华、华联、农工商。客居在上海的老外显然并不完全理解中国渠道的内涵，当时我把K/A范围定义成全国性K/A和地区性K/A。但是现在看来，也是不完善的。下面是我推荐的一种范围定义。
1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）
目前在中国蓄势待发的家乐福、麦德龙、沃尔玛、7-11等都属于这个范畴，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。但是他们都有一个相同的特性就是拥有雄厚的国际资本和国际采购背景，和很多的跨国消费品企业都有着广泛的国际合作基础。他们也许目前在某个省会城市还不是最重要的商店，但是，没有一个制造商会轻视他们。资本也许会在未来的某个时间忽然做出一些迅速的改变——也许乐购明天就会成为沃尔玛，也许大润发明天就会挂上欧尚的牌子。这有什么好奇怪的呢？这就是国际性K/A的力量。不要忘记今年版的全球
500强的第一位就是沃尔玛。
2）全国性K/A（NATIONAL K/A）
但是中国实在是幅员太广阔了，又兼有很多政策性的因素在里面。国内的连锁超市还是有很大的成长空间的。联华、华联和农工商正在撕掉自己的上海牌标签，努力地向华东区以外发展，北京物美，北京华联，新一佳、好又多等等，也正在和国际性的K/A抢时间以获得发展的空间。这些全国性的K/A基本都是国内的或者是港台资本的，虽然在资本力量上，他们显然不如国际性的K/A，但是他们比外资更懂国内的水性，也更能得到政策的惠顾（因为在很多城市对国际性K/A的开设和零售份额的增加还是有许多的限制的）。在轰轰烈烈的圈地运动中，显然会有一些K/A被淘汰出局，但是留下来的，也一定是具有竞争力的。国际性K/A也不是每次都能赢，在香港，家乐福的失败就说明了一些问题。
3）地区性K/A（LOCAL K/A）
在南京做销售，谁都知道宁可得罪麦德龙也不愿意得罪苏果超市，虽然这家超市的购物环境实在是乏善可陈；在宁波，小小的三江超市的采购居然会有“家乐福算什么”的“壮志雄心”。这其实一点都不奇怪，在中国的很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度的分布，在一个城市的深度——商店的数目和类型上，渗透的还是远远不够的。消费者购买东西不会是因为你公司有钱，而是因为买的到和买的更便宜。
以上三种类型的K/A构成了现代渠道的主流。对于这些商店，是直营还是通过经销商销售呢？这一直是近几年渠道变革中一个经常被提到的问题。很多公司的K/A直营的策略已经很好的给出了这个问题的答案。没有制造商的支持，经销商几乎是没有能力来完成对K/A的销售的。首先，K/A在利润的拉锯战中的对手是制造商而并不是经销商。家乐福中国的毛利大约是8%，4%来自于商品的零售毛利，4%来自于其他费用——进场费、货架陈列费、节庆费用、DM和特殊陈列费用等等。而出的起这些费用的绝不是经销商。在未来，对于国际性K/A，经销商将最多只承担物流配送的功能——而且将只是末梢物流。K/A直供将是必然的趋势，而且也必将打破经销商地域划分的限制，成为制造商的一个特殊类型的贸易合作伙伴。
在一二级市场，K/A正在不断的蚕食着经销商的地盘和生意。但是这不代表经销商就没有生存的空间了，首先是制造商无法做细末梢物流，在这一块，还是需要经销商的配合；再则，大多数的国内中小企业也得仰仗经销商的实力和渠道来销售自己的产品，能做到直供的只能是少数的跨国企业。
在三四级市场甚至是农村市场，那又完全是两种情况。国际性K/A的影响是很微小的。当然你也能在义乌市场见到一些麦德龙的人，但是他们是来义乌抛货的。义乌是传统渠道的一个典型，这个市场的年成交金额在200亿以上。最近几年来，他们也出现了不少的变化。传统贸易型的批发商还是继续存在，他们的客户主要来自小城市或者是乡镇；前店后厂型的也在发展，很多批发商拥有了自己的企业，生产自己的产品，并把这些产品通过自己的渠道销售到全国各地；外贸型的批发商发展非常迅速，在义乌，你在任何一个宾馆都可以看到不少老外，他们来自中东、东欧以及非洲，他们通过采购低廉的产品一个个都赚的钵满盆满。
对于“终端为王”论者来讲，义乌的销售模式是没有前途的，但是义乌的批
发商却依然依照自己的贸易习惯和作业方式来证明他们的生命力的长久。广大的乡镇市场和农村市场的存在，在未来很多年内还是需要义乌这样的一个货物中转站。制造商尤其是中小企业无法直接把自己的产品售卖到中国的乡镇去，因为那样做成本实在太高了。而义乌正是利用了他们在乡镇渠道上的优势奠定了自己在中国传统渠道上的翘楚地位。M尔顿·科特勒在《分销在中国》一文中指出“浙江义乌的批发市场有3000个摊位，该市场供应10万余种不同的产品，平均每天有20万的人流量和2000吨的货物吞吐量。中国像这样的批发市场还有1000多个。对于广大厂商来讲，这些批发市场是他们寻求向农村地区渗透的理想渠道。”义乌燎原是一家化妆品批发商，在某些名牌化妆品的销售上，并不是这些品牌直供经销商的他，销售额却远远高于排名浙江省第一和全国第一的直供经销商。不重视传统渠道，制造商将会深深体会到窜货的伤害和销售额的流失。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道，这是中国的地理状况和经济发展状况所决定的一个基本国情。
二经销商经管的变革
在渠道的不断变革中，经销商经管的思想也在不断的演变。制造商和经销商之间的关系也在不断的变的更为紧密。我十分赞赏农夫山泉股份有限公司总经理刘颗先生对二者关系的一种概述“经销商是制造商销售队伍的一种延伸”。
经销商经管历经了三个阶段的演变。第一个是总代理制度，但是很不幸的是目前还处在成长期的经销商往往不能胜任这个“总代理”的封号，在目前，至少在快速消费品行业还没有一家经销商能真正的操作一个省的生意，资金不够，人员不够，配送能力也不够。第二个阶段是划地而治的阶段，目前的经销商经管的主流还处在这个阶段。“窜货”就是在这个阶段产生的一个新名词，虽然制造商对于这种跨地区销售的打击始终没有停止过，但是也从来没有得到过真正的治理。窜货虽然有很多的因素，但是真正的根源是在于渠道的重叠。地区划分本来就是一种人为的政治手段而不是一种市场经济的行为，在这个阶段的经销商经管，是不可能真正有效杜绝窜货的——只要有渠道冲突存在，窜货就会永远存在。嘉善魏塘在杭州中萃的销售范围内每年销售上海申美的可口可乐就大约在5000万以上。目前，第三个阶段按照渠道划分经销商的做法正在慢慢的形成，在某些食品公司，已经打破了疆界的概念，划分成了现代渠道的经销商和传统渠道的经销商，他们分别操作大卖场和夫妻老婆店（MUM-POPSTORE）以及批发市场。
基于渠道划分的做法目前还在不断的改善之中，但是这就是未来的一种发展趋势。而目前的经销商的设置或者是经销商的经管手段，到底哪种是比较合适的呢？前面我提到过经销商的变革，正在历经着集中——裂变——再集中的一个过程。过去的那种大型国有批发公司的模式，这几年来已经逐渐的宣告破产，大的品牌正在一个个的从他们那里撤退。国有机制下落后的市场操作手段和经管手段，使他们再和大型制造商合作的机会变的渺茫。从八十年代末期和九十年代初期开始，就有不少的前国有批发公司的员工开始出来自己创业，加上社会上别的创业者群体，这些人构成了目前的经销商的主流。但是就规模而言，他们虽然也历经了一段时间的发展，积累了一定的实力，但是还是不能和以前的国有批发公司的规模相比。苏南就是一个很好的例子，在国有体制阶段，苏南的几个批发公司都是实力很强的，但是现在在快速消费品经销商的圈子里，很难找到一家规模比较大的私营企业了。广东和浙江的脚步显然要更快些，在这些私有化进程比较
快的省份，已经出现了不少年营业额上亿的企业。浙江温州的南湖公司，从浙南农贸市场的一个批发摊位开始起家，年营业额早已经上亿，生意范围横跨食品、饮料、日化行业，并且通过收购把触角伸向了零售业。在广东，已经出现了某些在行业内占据垄断地位的经销商。手机行业的经销商结构也许就是消费品行业的未来，摩托罗拉在全国只有四个经销商，但是实力都极其雄厚，销售的工作完全通过经销商来完成，制造商只负责市场推广。消费品迟早也会变成这样，但是这需要经销商的成长，这个时间，恐怕需要10年左右，换句话说，未来的10年，将会是一个经销商优剩劣汰的过程——一个大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。
目前，在大多数的地区，经销商还是处在第二个阶段，这个时期的经销商主要有以下的几个特点：
1）以私营企业为主。
2）有一定的销售网络，但是空白点很多，很难做到在一个地区内或者一个渠道内的完全覆盖。
3）销售人员的素质普遍不高，离专业化的要求比较远。
4）目光比较短视，缺乏发展品牌的长远眼光。
5）在物流上的能力普遍不强。
6）资信程度不是很高。
这些特点都决定了目前阶段的经销商并不一定是制造商的长久合作伙伴。在制造商、经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体，不要说是跨国企业，就是“跨省”企业也是屈指可数。这种特质决定了目前的经销商设置和经管的一个原则——密集型的经销商设置往往比大经销商制的更能适应市场。
在谈到渠道扁平化的时候，很多人高谈阔论的就是“终端战术”。但是终端到底应该由谁来做？你既然选择了经销商来做市场，为什么还要象直营一样的去花那么多人力物力精力去自己做终端呢？人海战术不是真正的渠道扁平化，大多数国内企业的大起大落正是因为渠道扁平化的同时出现了销售队伍的层叠臃肿和经管能力的巨大落差。娃哈哈这家国内排名第一的食品公司，员工却不过是区区2000多名。重视渠道经管，重视经销商经管为他带来的是长久稳定的发展和不菲的利润。另外，人海战术还存在很多的问题，首先是雇佣的很多做终端的业务代表都是临时的，大多数的雇佣行为是违法《劳动法》的。第二是经销商的资源被白白的浪费，他即使赚钱，赚到的也不是他应该赚的钱。第三是制造商在销售渠道上的资源的过度投入——但是制造商的人力真的能覆盖到所有的终端吗？还是仅仅渠道冰山的一角呢？
在制造商资源有限的情况下，解决这一问题的方法便是密集型经销商的规划。在很多企业，有个有趣的现象——经销商数目和业绩成正比。这种现象的产生背景，正是目前经销商变革时期的特质所造成的。弱小的经销商无法在很大的地区内完成产品的分销，只有在被准确切割的小区域内，才能很好的完成自己的工作。大经销商的策略，至少在最近几年，是很难行的通的，尤其对跨国企业而言，经销商更象是一个刚刚会走路的小孩，还需要搀扶，但是要他跑，他只会摔的更惨。
但是，切割分销区域和密集型经销商的设置只是目前的方法，是适应经销商“集中——裂变——再集中”的变革的一种方式，市场是在不断的改变的，未来，经销商将再次的壮大，我们的经管的方式也将随着他们的变化而再次变化。在家电行业的经销商中，已经有巨头出现，加入WTO之后，外资的批发企业也将进
入中国，这些，都是变革的号角和先兆。
未来几年，将是渠道变革和经销商变革最为快速的几年，今天变革的先驱也许明天就行将落伍。未来怎么变？我们将拭目以待……
如何成功开发渠道新经销商(代理商)
精心整理一般来说，厂家初次进入某个新市场时，往往对该市场的市场概况和批发商没有一个全面的了解。往往是派一两个业务经理到该省省会城市的批发市场逐个拜访批发商，分发厂家概况和产品的相关宣传品，发一轮后再与有兴趣的批发商进行谈判。也会到大型卖场去调查竞品的销售和批发商的通路情况。往往一二十天考察下来，最终收获的是有数个批发商愿意经销，但要这些有意象的批发商打款还是要费一番 一： 1 共同操作市场。 2：降低企业风险，减少市场开发费用
选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置；利用代理商的销售网络，减少渠道建设费。厂家和代理商是一个利益共同体，进场费、终端建设费、促销费、导购员工资等其它销售费用可以和代理商进行费用分摊，减少企业的市场开发费用。 3：战略协同难度大。 产 4 二 1：了解企业战略： 只有了解企业的战略，企业的背景和资金实力情况下你对才对企业有归属感，才能富有激情的把你的企业背景和销售政策说给他听，他也会被你的热情所感染，作为经销商代理你的产品才会心里有底。，俗话说“要销售产品，首先把自己推销出去”。
2了解产品知识、市场定位及市场开发思路。 你要知道你公司开发市场的思路市场定位，产品档次，性价比，产品的生产工艺，性能配置，使用方法等。以免和代理商交谈时出现尴尬。 3了解自己公司销售政策 1 2 3 4 5 6 7 ? ? 了解了公司的销售政策才能做好市场的布局，合理的签定销售区域和任务。三：知彼
大的经销商不是选出来的，而是竞争出来的。销售人员要经常站在经销商的角度来看待这些问题。对企业来说，找到一个适合的经销商是比较困难的事。经销商商不愿意为一个知名度低的品牌承担开拓市场的风险。 1：经销商是一个独立的、以实现自己的目标为最高职能、可以自由地制定政策而不受他人干涉的市场营销机构；而不是公司雇佣的销售链中的一环。公司的政策和要 2 3：。 4 求。 四：优秀代理商具备的条件和选择代理商的标准 ??衡量优秀代理商的标准很多，但总的标准只有一条：在特定的时期内适合与企业合
分销渠道管理基本内容
渠道管理 渠道管理(Channel Management) 什么是渠道管理 渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。 渠道管理的具体内容 渠道管理工作包括： ①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 ②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 ③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 ④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。 ⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。 ⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。 渠道管理的方法 生产厂家可以对其分销渠道实行两种不同程度的控制，即绝对控制和低度控制。 1．高度控制
生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消费者怀疑产品品质低劣或即将淘汰。另外，即使对一般产品，绝对控制也可以防止价格竞争，保证良好的经济效益。 商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，采用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。 2．低度控制 如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容： (1)向中间商派驻代表。 大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
市场开发与经销商管理
《市场开发与经销商管理》课程教学大纲 课程名称：《市场开发与经销商管理》 课程性质：内训 教学时数：学时6-12小时（1-2天） 课程简介：企业做大做强主要的方法就是进行新市场的开发和对利基市场的维护，新市场的开发困难重重，多种因素重叠，艰难而复杂，需要专家根据行业及企业产品的 特点设置专业的课程，来解决市场开发的问题。 教学目标：区域市场的分析，根据市场的状况和公司资源制定不同的市场策略、掌握样板市场和样板客户打造的方法，以及经销商的选择、维护、管理；许多业绩提升的 方法。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、旁征博引，要求讲师运用电脑多媒体课件和 网络技术作为教学辅助工具，同时配备课堂练习，现场互动以消化老师的课程 内容。 教学纲要：第一章：市场布局与预估 一、调研数据的准确与使用 二、行业与区域市场形状 三、如何快速看懂市场的“五勤系” 四、调研后的重要动作 五、如何寻找市场契合点 六、新市场如何布局 七、如何建立品牌的价值感 八、新市场产品线的组合 九、咨询案例：张经理的“手抄布局地图” 十、工具：市场调研“头头是道”的使用 第二章：市场开发与样板打造 一、市场运营中的点、线、面
二、网点开发与管理 三、市场竞争策略的四种类型 四、盘点资源打好组合拳 五、市场滞销的因素 六、如何打造样板市场 七、样板市场打造8大作用 八、样板市场的六定法则 九、案例：三株市场的逆开发 十、工具:市场决断的分析 第三章：优质经销商选择 一、成功招商的五大要素 二、我为什么找不到经销商 三、找经销商的途径与方法 四、经销商选择的标准 五、经销商的资源与作用 六、选择经销商的误区 七、案例：招商的成与败 八、工具：渠道活力模型 第四章：优质经销商打造 一、经销商满意度管理 二、与经销商的相处六大技巧 三、渠道优化六原则 四、管理经销商的七种力量 五、向经销商的八大输出 六、经销商的激励方法 七、高效率的厂商运营一体化 八、传统经销商向品牌运营商转变 九、案例：创维的顾问试营销
医疗渠道的开发与经销商管理
《医疗渠道的开发与经销商管理》 课程教学大纲 课程名称：《医疗渠道的开发与经销商管理》 课程性质：公开课/内训 课程学员：营销人员， 教学时数：学时1-12小时（1-2天） 课程简介：渠道的开拓是企业产品迅速占领市场的重要方法，优质渠道的打造是企业销量迅速提升的重要方法，因此渠道考察、渠道设计、渠道管理 是业务经理的必修课，渠道的核心动力是经销商，经销商承载了资金、 物流、网络布局等营销体系中的重要职能，经销商的选择与优化是体 现渠道活力、销量增长的关键因素。 教学目标：通过学习学员可以掌握渠道的考察、设计、选择、管理、整顿等渠道操作中的系列知识，学会针对渠道难题破解的方法，从而提升渠道的 效能，以及在互联网时代渠道创新的重要方法，经销商管理与赋能等 方面的专业知识，本课程具有渠道管理的系统性和创新性。 教学要求：采用课堂讲授与课堂讨论相结合的方式进行，课堂讲授要求理论结合实际，运用大量案例和教学实例，深入浅出、同时配备课堂练习，现 场互动以消化老师的课程内容。 第一章：市场调研与布局 一、医疗机构竞争市场分析 1.竞争对手的选择 2.竞争对手数据分析 3.竞争对手的渠道策略分析 4.竞争对手产品策略分析 5.竞争对手营销策略分析 6.竞争对手价格策略分析 7.促销与动销分析 8.终端网络关系分析
9.团队战力分析 10.投入产出分析 案例：合肥三安药业进行市场布局 二、本公司产品市场调研 1.区域市场人口发病率 2.患者主要就医渠道 3.医药主渠道-医院调研 ?医院组织结构 ?医院药房调研 ?医院病种调研 ?医护人员接触方法 ?主要公共方式 ?投入产出比分析 4.医药主渠道-医药公司调研 5.直营网点店数 6.加盟网点调研 7.医药公司分销渠道 ?主要药店地理分布 ?月度资金流水 ?药品结算周期 ?月度库存容量 ?月度进销存分析 ?街道社康渠道 ?私人诊所 案例：合肥三安药业进行市场布局案例：温胃舒、养胃舒的公关策略
渠道销售的技巧掌控销售渠道的五种手段
?渠道销售的技巧：掌控销售渠道的五种 手段 【最新资料，WORD文档，可编辑】
销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。 我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事,一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下： 1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。 3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
渠道代理商管理规定
渠道代理商管理规定 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
代理商管理制度 第二条、代理区域 各级代理商业务范围只限合约内的代理区域，在其周边未有其他代理商之前、可跨地区开展业务，如周边地区设有代理商后需即行停止。 第三条、成为代理商的条件 申请成为本公司代理商的企事业单位或个人应符合如下条件： 1、必须是可以独立承担民事责任的企业或个人。 2、在当地有良好的社会关系。 3、熟悉电信,无线网络市场和相关产品。 4、具有一定流动资金，有支付首批进货款的能力。 5、熟悉电脑和互联网技术，能为客户进行现场使用演示。 6、具有制定市场拓展计划并实施计划的能力，能配合公司开展市场推广活动。 7、具有敬业精神和良好的服务意识，在客户要求的情况下，代理商要为本地的客户提供相应的服务和支持。 第四条、申请代理的步骤 1、企事业单位或个人申请，必须是在中国境内登记注册的企事业单位或个人。 2、申请人填写代理申请表。
3、本公司对代理申请人进行审核。通过审核的代理申请人，凡以企事业单位名义申请需向本公司提供营业执照副本（复印件），机构代码证副本（复印件），法人代表证明（身份证复印件）等资质文件；个人申请代理提供有效证件（身份证复印件）供公司备案。 4、申请人填写相关代理资料，签订代理合同。 5、打款进货。 6、款到发货。代理授权书，随首批货一起发给代理商，并在官方网站对外公布代理商代理信息。 第五条、代理产品及服务 代理商所经营的产品及服务必须是由本公司所提供给代理商的相关产品及服务，具体内容以本公司与代理商所签署的代理协议规定为准。 第六条、首次进货说明 代理商的首次进货须50台起步。 第七条、经销处、经销商的设置 代理商可在自己的代理销售区域内任意发展经销商，设立经销处及经销点、代办处等，但需向本公司提供详细资料（包括营业执照或身份证件）进行备案。 第八条、产品销售价格 代理商销售本公司产品，可根据当地市场情况和客户情况制订销售价格和销售策略。 第九条、代理政策
市场开发与经销商管理-森涛培训
面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？《市场开发与经销商管理》，将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20 个热点品牌成败案例，掌握10 套先进营销管理工具，和至少30 个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 课程大纲：（ 2 天共13 小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？
市场开发与经销商管理—互联网时代下的渠道建设之道--马坚行
市场开发与经销商管理 ——互联网时代下的渠道建设之道 【培训时间】2016年03月18-19日深圳04月15-16日北京05月20-21日广州2016年06月17-18日深圳07月15-16日上海08月19-20日广州 2016年09月23-24日北京10月14-15日深圳11月18-19日上海 2016年12月16-17日广州 【会务组织】一六八培训网 【收费标准】3200元/两天/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费） 【课程对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【培训形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ ●直面挑战： 面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2015版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 ●培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的
销售渠道开发与经销商管理(参考Word)
《销售渠道开发与经销商管理》 课程背景： 为什么庞大的广告费用犹如空炮弹？-—渠道为王； 为什么品牌营造如空中楼阁，无源之水？——渠道为王； 为什么一些国际公司霸气十足，但不得不忍受长期的亏损？——渠道为王； 战略定位和反思——“经销商不是搬运工”，渠道为王的时代已经到来！ 营销渠道的决策是管理部门所面临的最重要的关键性决策之一，营销渠道的优势将直接决定企业的生存与发展。 本课程将主要针对公司的渠道销售及相关管理人员。对于直接的销售人员来讲，将增进对渠道管理体系的理解，并掌握发展渠道、管理渠道的技巧。对于相关管理支持人员来讲，本课程将帮助他们系统的建立渠道管理理念，让他们了解如何制定渠道政策、设计合理的渠道结构与管理方法。 学习对象: 营销总经理、市场总监、营销经理、渠道经理、高级营销员、市场管理、支持、推广人员等相关人员 学员收益: ?了解现代分销渠道管理的变化趋势 ?掌握分销渠道的设计与构建方法 ?学会对渠道实施有效管理的方法和技巧 ?提高与经销商协同作战的能力 课程时间：2天 课程大纲： 第一部分：在竞争市场上“赢”的关键要素 ?竞争市场的构成与概念 ?产品、产品的生命周期与定价策略 ?广告、促销、市场分配和分割、产品定位、品牌、竞争
?SWOT方法：分析竞争的形势 ?发现竞争中的差异 ?将差异转化为竞争优势 ?确定差异与可持续竞争优势 ?在劣势中找优势 第二部分：中国市场环境中的渠道特性?变局－中国企业的市场机遇与挑战 ?营销－中国企业的成功要素 ?中国经销商群体形成的独特环境 ?中国文化特质的独特性 ?中国机构客户采购行为的独特性 第三部分：创建与设计优势渠道策略?营销渠道的竞争优势和价值分析 ?渠道运作的误区 ?渠道设计原则和要素 ?渠道结构的设计 ?渠道层级的设计 ?渠道成分的设计 ?渠道职能的设计 ?渠道的评估系统 第四部分：如何选择经销商 ?渠道经销商的成分 ?渠道经销商的特征描述 ?渠道的成分与忠诚度 ?应当对哪些渠道成员进行投入 ?建立经销商甄选数据库 ?经销商的资料收集 ?经销商的甄选标准确立 ?经销商淘汰机制的建立
区域市场开发和经销商管理培训心得
区域市场开发和经销商管理培训心得听马坚行老师的讲课，对原来自己的知道的东西进行了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有很大的拓展，虽然通过一天的听讲和查看课件我知道这些销售知识已经有四五年未进行更新。但是他对于我仍然是全新的，以前未听过的。我以前是没有从事过区域市场开发及经销商管理，只是更直接的进行客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，很多东西可以触类旁通举一反三。有几块对我们是很有用的，我列举如下，做一个大概的描述及现状分析，后期再补充。 1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种想法思路和身上各种习惯有很深的泰隆烙印。信贷调查不说（因为此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中很多思路还是早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反应迟钝。如果有新的方法却可能很快就能适应市场。比如我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路怎么行呢？经销商在这个环节中可是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进行了包装，正常做法是客户肯定都是通过自己寻找或者是比较可靠的老客户介绍。这个思路就是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个基础，是个宗，万变不离其宗。在原有的基础上吸收新的知识发展出1.0版本，2.0版本等。
2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，肯定都得首先占领某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是如果看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者不足以谋一域。市场开发没有规划的结果就是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是一直让我思考了很久的问题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目标？调整目标会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会影响整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离职。我的想法就是有全局观很重要，但是全局观的判断正确更重要，全局观的思考全面性体现在如：规划的深入，可能碰到的困难考虑全面，产品不足在销售中的解决方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研因为市场很大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析自身状况自身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目标分解即适用smart目标清晰、目标量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改进）而不仅仅是定一个目标，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务怎么还么有完成，赶紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起解决。所以有一些人适合做谋划者，有一些人适合做执行者，不能混了。
《渠道开拓与经销商管理》
渠道拓展与经销商管理 课程背景： 互联网时代巨变，渠道拓展与维护如何从战略层面迎接面挑战哪？ 新时代行业演变快，渠道结构复杂，何以应对渠道经营方式的新变化哪？ 厂家产品地位与经销商地位不匹配，市场怎样才能做起来哪？ 大牌经销商太牛搞不定，小牌的实力弱又不想合作，怎么办？ 品牌政策无法实施，销量上不去，经销商信心起不来，该如何是好？ 销量温吞水，大家都一筹莫展，该如何策划方案来搅动沉闷的市场？ 区经理频繁变动，历史问题累积积重难返，经销商怨声载道，该怎么管？ 渠道冲突时有发生，厂商经营战略该如何匹配与引导经销商策略创新哪？ 区经理与经销商沟通不畅，冲突时有发生，该如何变成“夫妻和谐”哪？ 当我们面临这种种挑战时，你是否茫然四顾、无从入手？ 来吧！我们将为你指点迷津，令你豁然开朗。 ……………….. 如果企业正在为这些问题苦恼，都应该学习本课程。 课程目标： 1.展示新常态下的渠道的新问题，明确新时代的渠道战略与策略的总思路； 2.明确新时代渠道策划与运作的要点，阐明渠道新策略、新机制与新文化； 3.掌握当前渠道策略的创新思路，升级运作方式，创新经销商的管理技巧； 4.帮助经销商选拔、使用、培训、激励团队，提升经销商的积极性与忠诚度。 5.摸准经销商“穴门”，有效执行总部政策，灵活区域策略，确保区域销量。 讲师独创： 1.渠道价值营销的“四步升级”模型 2.渠道市场的“结构与节奏突破”模型 3.渠道策略的“多维推进与渗透”模型 讲师著作：
1.《资深营销总监教你搞定工业品营销》，北京联合出版公司出版，2014年 2.《升级你的营销组织》，中华工商联合出版社，2013年3月出版 课程课时：12课时 适合对象：企业高管、中层经理，营销体系各职能部门经理、各区域经理等培训形式：全程案例讲授与启发。问题导入、咨询式培训与解答等。 第一讲：渠道困境与分析 一、渠道问题及影响 1.渠道业绩：销售量与利润率逐年降低 2.渠道管理；总部的集权与分权，专业与服务失度 3.渠道协同：产销与研销协同不畅 4.渠道组织：团队整体思维、技能、素质不力 5.渠道战略: 战略方向与模式陈旧，策略不明 二、差异与趋同 1.厂商的核心需求 2.经销商的核心需求 3.两者的差异要点 4.两者的趋同要点 5.厂商的渠道战略的主思路 案例：广东居安照明----二线品牌的“盒子困境” 三、三一重工的渠道拓展战略与困惑
区域市场开发与经销商管理——新形势下市场销量倍增之道马坚行
区域市场开发与经销商管理 ——新形势下市场销量倍增之道 【时间地点】 2014年12月27-28日深圳 2015年1月16-17日上海 | 2015年2月06-07日广州 | 2015年3月13-14日上海 2015年3月20-21日深圳 | 2015年4月17-18日北京 | 2015年5月15-16日广州 2015年6月05-06日上海 | 2015年6月12-13日深圳 【培训讲师】马坚行 【参加对象】总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 【费用】￥3200元/人（含授课、教材、午餐、茶点和税费） 【会务组织】森涛培训网（）．广州三策企业管理咨询有限公司 【咨询电话】 400-033-4033；（提前报名可享受更多优惠） 【值班手机】 【在线 QQ 】 8 【温馨提示】本课程可引进到企业内部培训，欢迎来电预约！ 【课程网址】【培训形式】理念+方法+工具，小组互动、案例分析、游戏分享、角色演练 ●直面挑战： 面对蓬勃发展的互联网电商渠道，地面传统代理渠道如何应变？传统塑造品牌推广品牌的方法在互联网电商时代是否已经过时？面对竞争激烈的区域市场，你有方向感吗？你是否懂得根据自己公司的政策和有限资源制定一套区域规划作战方案？去进行区域市场开发、管理与提升，做到有计划的推广。可是，一流的产品却找到二流的经销商，市场怎能做起来？厂家一片苦心出台各项提升市场氛围的推广政策，经销商却大打折扣。钱被拿走了，该做的事却没做。营销政策难以执行，产品陈列面越来越小，每月销量上不去，经销商信心起不来，叫我如何是好？渠道冲突八成与厂家营销政策执行有关，可又有几个销售经理真正发挥好公司政策和把准经销商的赢利模式？大多销售经理无法与经销商平等沟通，用笨拙方法压销售任务，窜货冲突处理犹如“鸡同鸭讲”。尤其销售人员频繁变动，回款、乱价、窜货等渠道历史问题不断累积，经销商怨声四起，经销商怎么管控？大牌经销商很牛，常常狮子大开口；小经销商实力弱很难招兵买马。如何让各区域经销商紧跟品牌的发展，转变观念，听话合作，快速反应与有效执行？来吧！2015版《市场开发与经销商管理》（2天），将为你提供新形势下区域市场开发与经销商管理的全面解决方案。 ●培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好电商渠道与传统渠道之间关系，聚焦四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对意向经销商，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，同一区域多家经销商的如何管理？分析互联网时代库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 ●课程大纲：（2天共14小时） 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功”
《营销渠道开发与渠道管理》
《营销渠道开发与渠道管理》 课程收益 →系统地了解渠道，认识渠道 →掌握渠道设计的方法与渠道的政策 →帮助营销管理者解决“最大的营销难题”——渠道管理 →学会用更为恰当的方式去选择、拓展、管理销售渠道,解决渠道冲突 →通过掌握更系统、更科学的渠道管理知识，提高管理水平，从而创造出更高的销售业绩 培训对象 企业总经理、营销副总、营销总监、大区经理、省区经理、销售主管等管理人员。课程内容 第一讲营销渠道管理概论 一、市场营销组合的4P理论 二、分销渠道的数量形态 1、分销设计的数量形态 ?消费品渠道级层 2、分销渠道通路长度 （1）各种分销的优缺点 （2）过度密集分销的怪圈 3、现代分销渠道组合 （1）单一经销制 （2）单一直营制 （3）单一直销 （4）混合渠道 第二讲分销渠道开发 一、分销渠道成员类型 1、独家经销 2、非独家经销 3、渠道亲密度与经销类型关系表 4、渠道发展三阶段 【问与答】如何让经销商从独家经营转向专销？ 【问与答】如何降低分销渠道的管理费用
二、招商标准 三、招商策略 1、分两步走 2、追随策略 3、逆向拉动 4、一步到位 四、快速招商方法 1、人员推荐 2、招商会 …… 第三讲经销商返利与激励 一、不同产品生命周期的返利重点 1、导入期 2、成长期 3、成熟期 二、返利系统设计 【问与答】如何把返利变成分销商的指挥棒？ 三、返利技巧 四、渠道激励方法 第四讲经销商销售竞赛 一、确定销售竞赛目标 二、确定优胜者奖赏 三、制定竞赛规则 四、确定竞赛主题 五、销售竞赛费用预算 六、销售竞赛动员和颁奖大会 【案例分享】出击、旧金山旅游 第五讲分销渠道促销 一、促销目的 二、对分销商促销的论点 1、促销应该是战略行动而不仅是战术行动 2、促销方案须仔细研究各渠道成员需求 3、同种产品频繁促销导致价格下降 4、弄清产品促销与销量的关系
如何做好分销渠道的管理
如何做好分销渠道的管理 渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。首先，分销渠道模式的多元化。分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。最后，是分销渠道信息化。即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。 (二)加强对经销商的有效管理
1.甄选与评估 选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。比较的标准是：经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力。 2.沟通 沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式： (1)信息沟通。及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、
经销商开发与管理 (2)
《经销商开发与管理》 主讲：吴兴波 前言 面对“硝烟弥漫”的区域市场，您是否有一整套完善的开发策略？ 市场渠道下沉，要求精细化规范化，经销商该怎么开发？ 在谁掌握了精细化渠道，谁就掌握了未来的现代营销时代，经销商关系该怎么管控？ 问题不能快速有效解决，客户怨声四起，经销商该怎么维护？ 《经销商开发与管理》为你提供新形势下市场开发营销策略与方法 课程类别 市场开发、有效沟通、销售谈判、经销商管理 课程对象 全体销售人员、大区经理、销售总监、总经理 课程形式 专题讲授/互动问答/案例分析/视频分析/现场讨论 课程时间 1天（6个标准课时） 课程目标和效果 掌握经销商精准开发的策略，寻找选择目标经销商 掌握有效沟通的艺术和方法，学会听说看问的四种状态 掌握介绍产品塑造价值的策略，掌握从客户回答中整理客户需求的技巧 掌握如何以客户为中心做好产品优势分析，提炼一针见血的产品卖点 掌握试水温预留让步空间，高效谈判快速成交的方法 掌握成交前、中、后的谈判策略，掌握报价、议价、降价的策略 掌握经销商管理的三步曲与六大系统，掌握重点经销商的管理与激励 课程纲要 第一部分：经销商的精准开发 一、企业需要什么样的经销商？ 1.经销商选择的标准 2.经销商选择的关键要素 二、为什么总缺想要的经销商？ 1．选择经销商太浮躁 2．没有标准，缺乏管理与服务, 三、经销商开发管理的误区
1.开发经销商就是占山头。 2.开市场就是找大户。 四、寻找，选择目标经销商 1. 经销商经营现状的四种类型分析 3. 目前经销商的生存状态分析 4. 选择经销商的六大标准，判断经销商优劣的九个方面第二部分：销售沟通塑造产品价值 一、销售沟通的策略和方法 1.销售沟通的目的、原则、效果、技巧 2.销售沟通9大障碍及4大要素 3.销售沟通的听说看问4种状态的应用 4.学会听，听关键，快速化解沟通障碍确保沟通顺畅 5.销售聆听的3个层面6个技巧 6.说对话的目标与4个原则5个基本法则 二、介绍产品塑造价值 1．从客户回答中整理客户需求 2．如何以客户为中心做好产品优势分析 3．产品特点、优点、好处、证据对成单的影响 4．一针见血的产品卖点提炼 5．FABE法则介绍产品塑造价值 第三部分：高效谈判快速成交 一、高效谈判开局技巧 1．摸底后谈判开局 2．了解并改变对方底线与期望 3．试水温，预留让步空间 4．提出成交请求的最佳时机 二、快速成交谈判技巧 1．成交前、中、后的谈判策略 2．价格谈判技巧，率先报价与避免率先报价 3．议价：谁先让价谁先死，要求对报价或立场作出反应4．如何报价？如何让步？让步次数与幅度 5．让对方感觉他赢了，让对方感觉他在掌控格局 第四部分：经销商管理与服务 一、厂商门当户对的战略意义 1.合作“三观”一致的启示
如何做好经销商的开发与维护 (3)
如何做好经销商的开发与维护 一、开发经销商 1.经销商开发流程 开发渠道就是要找到经销商，需要遵循的流程是：调查市场、确定对象、开发经销商的策略、促成合作。 ?调查市场 作为区域经理，要了解经销商，熟悉当地有哪些经销商可以做产品，弄清楚谁最适合，一定要调查市场，建立档案。 ?确定对象 确定对象，并对其进行筛选，寻找相匹配的经销商。 ?设计开发策略 开发经销商的策略和方法在于：勤于拜访，动之以情；宣传优势，晓之以理；讲解政策，诱之以利。 经销商有三方面的诉求：第一，短期挣钱；第二，长期发展；第三，合作愉快。开发经销商，一定要让经销商在这三个方面得到满足。 ?促成合作 一旦开发成功，就要促成合作。 2.做好经销商的调查 开发经销商成功的前提，首先是选好经销商，想要选择好的经销商，一定要做好相关调查。 ?基本情况 弄清经销商的性质、发展历史、规模、实力、人员素质和仓储、配送能力等。 企业要弄清楚经销商的理念——如果经销商之前是挣快钱的，就会比较看重短期利益，如果不是短、平、快的产品，就很难打动他；如果经销商之前是做分销的，对价格空间就会看得比较低，如果有先投入、后产出的理性想法，就很有可能做持续经营。 ?经营状况 经销商的经营状况包括：在当地的市场份额、盈亏水平、财务状况、管理水平（仓库管理、账目管理等），及其与上游的合作关系——是否维护厂家利益，能够有共赢的思想。 ?区域和客户构成 看经销商能够覆盖的区域是可以直接供应的核心区域，还是通过经销商、二批商辐射的，或是窜货的人跑马圈地的。要看其核心区域和辐射区域在哪，是否与目标市场相匹配。此外，还要注意客户的数量结构和客情关系等。 ?经营策略 经营策略，主要指经销商的促销服务、经营品种、价格和经营方式等。只有经销商的经营策略与企业的营销定位和营销策略一致，才可以很好地进行对接。 3.正确分析经销商 ?解读区域市场竞争要点 市场启动前，必须餐饮渠道先启动，此时就要找一个餐饮渠道较强的经销商；如果这个市场的业态全部大KA化，传统分销小店很少，就要启动市场，首先找一个大卖场KA渠道很熟的经销商，否则不能有效控制该市场；如果市场KA、渠道不集中，市场很分散，就需要选择一个流通能力、辐射能力都很强的经销商。
渠道管理制度
渠道管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。 第二条目的 为实现营销发展战略，提高市场占有率，降低渠道运营风险，特制定渠道管理制度来规范市场运营秩序，从而保证营销目标的顺利实现。 第三条原则 （一）对市场本着实事求是、客观务实的原则，在扩张中求速度，在速度中求效益； （二）对经销商采取公平、公正、双赢的原则，在竞争中求发展，在发展中求创新。 第二章渠道管理的组织管理 第四条管理制度制定 营销主管负责渠道管理制度制定，上报主管领导审核，主任审批并经过主任办公会审议通过后，下发相关部门执行。 第五条管理制度实施 由营销主管负责组织实施。 第六条实施监督 在管理制度实施过程中，营销主管领导负责实施监督。 第七条实施效果考核 主任、主任办公会、客户信用管理小组负责对管理制度执行效果进行考核。 第三章渠道管理制定方法 第八条类比法
主要通过对相似行业、同行业竞争对手对渠道管理办法和实施效果进行类比分析而制定的。 第九条经验对比法 主要根据发行室过去3-5年内的渠道管理执行过程中好的经验和未来业务发展规划等因素进行对比分析而制定的。 第十条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的。 第四章渠道管理内容 第十一条销售渠道管理内容 （一）销售渠道设计； （二）销售渠道管理。 第五章销售渠道设计 第十二条渠道类型 （一）产品销售渠道； （二）网上销售渠道； （三）网络会员制渠道。 第十三条渠道设计 （一）产品销售渠道设计 1. 渠道设计原则 在全国直辖市、省级城市各设计二个一级代理商，其中在原标准站基础上，新发展民营代理商一个；副省级城市发展一个一级民营代理商。 其他市级城市的零售商由代理商根据各地区的实际情况而酌情考虑，但各地区零售商的发展方案必须事先报发行室批准。
经销商内部管理制度
经销商内部管理制度 经销商内部管理制度【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】,2980/人(包括资料费、午餐及上下午茶点等) 【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询～ 培训收益training income 1. 战略角度重新认识经销商 2. 让环节行动起来 3. 不同市场阶段的生意发展计划 4. 经销商拜访与日常管理动作流程 5. 掌控经销商的要诀 6. 最糟糕情况下的问题解决 7. 提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1. 传统销售与工业品销售之比较 2. 工业品销售管理 3. 直销与经销
4. 基于信任的销售方式 5. 销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1. 经销商定义及经销商增值策略 2. 经销商类型细分及对应策略 3. 制订并落实有效经销商策略 4. 经销商冲突的原理、本质及管理策略 5. 工业品经销商竞争策略 5.1-9, , services, and make the city more attractive, strengthening public transport investment, established as the backbone of the urban rail transit multi-level, multi-functional public transport system, thus protecting the regional position and achieve 6. 经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1. 经销商管理能力及管理思辨 2. * 经销商管理的方法论 3. * 改善经销商效能的六个基本原则 4. * 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1. 营销驱动力及表现 2. 经销商管理拉的策略 3. 经销商沟通的方法 4. 经销商选择、评估、分析的方法 5. 客户决策与销售模式