企业如何对经销商培训

企业对经销商的培训

经销商可谓是厂商与客户的桥梁，经销商与厂商配合的好坏直接影响到企业的生存和发展。对于企业而言，在当前形势之下，经销商已成为企业最宝贵的资源，是经营得以继续维系下去的命脉。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。

一、企业对经销商进行培训的现实意义

现今的市场，产品同质化严重，竞争激烈。经销商培训已经成为众多企业的选择，对企业自身意义重大。它是当前企业最有回报价值、同时也是低成本的一种营销投资。通过对于行业的长期观察和理解，以及长期与企业的咨询合作，笔者认为企业对经销商的培训，主要有如下四方面的现实意义：

1、经销商培训是企业低投入、高回报的营销手段

随着安防市场竞争的愈发激烈，各种类型的营销手段都愈发难以达到预期的效果。而且由于市场的竞争，企业利润水平逐步下降，同时营销的投入却愈发的提升。因而，低成本、实效性的营销对策才是企业的首选。经销商把控着终端，直接面对消费者，终端又是利益的最终来源，因此，企业维护经销商队伍，增强自身在终端的营销力，就成为目前企业营销工作的关键所在。而这一切的工作，都是离不开经销商的培训。相对巨额的营销投入，经销商培训，则是企业相对较小的费用开支。但是，利用经销商培训的投入，却可以为企业带来在终端的高额回报，可谓是低投入、高回报的营销手段。

2、经销商培训有助于提升经销商的忠诚度和信任度

面对当下供大于求的市场环境，在经营压力面前，经销商往往有更多的考虑，他们可能会经常变动经营产品，对原有合作伙伴失去兴趣。而经销商的离开，随时都有可能让企业遭受重大损失。因而，培养经销商的忠诚度，对于安防企业来说是非常重要的。而培训，则可以让经销商提升自身的业务水平，让其获取分销产品之外的额外收益，而且也可以体现出企业对于经销商的信任和重视，从而起到极大的正反馈作用。在企业大力实施经销商培训的同时，经销商本身也会感受到来自企业的关注和投入，进而增加对企业的忠诚度和信任度，从而使企业最大可能的降低了因经销商的离开而带来的业务经营风险。

3、经销商培训将较好的提升经销商的营销能力

无论是分销模式还是直销模式，渠道的顺畅、高效已经成为企业倍加关注的问题。提高渠道的综合竞争力成为企业在竞争中生存与发展的决定性问题。而培训是提高渠道综合竞争力、为渠道增值的最有效途径之一。通过对经销商的培训，可以统一经销商认识，贯彻厂商意志；可以提高经销商经营管理理论及实务水平；帮助经销商训练相关技能；激发经销商合作热情，增强渠道满意度，提高渠道忠诚度，使厂商与经销商形成强大的协作战略联盟。

4、经销商培训有助于企业构建系统的竞争能力

当下的市场竞争已经愈发超越于一个企业的单打独斗，而是逐步向以企业自身为核心，包括供应商、经销商、零售商以及其他中间商等等的企业群组的竞争，也就是供应链竞争。现代市场竞争非常注重集团军作战，而不是单兵作战。市场竞争既需要强强联合的强大实力，又要求科学的分工以做专业的工作，还需要高效率低成本的沟通与配合。因此，从某种程度上讲，企业竞争也是资源（供应链）整合的竞争。而企业对于经销商的培训，则可以从供应链整体上实现下游环节的提升，从而全面提升企业系统的市场竞争能力。

由此可见，企业的培训是提高经销商团队营销水平、提升士气的重要手段。经销商培训，一方面是向终端传授自身的理念价值和营销技巧，具有务实性的；另一方面也是厂商之间信息与情感的沟通，需要讲究务虚。企业与经销商的通力合作，对于企业的发展具有重要的意义。大多数时间，经销商与企业也仅限于业务层面的商务沟通，培训则为厂商搭建起了进一步深入沟通和坦诚交流的平台，可以在价值观、文化观、归属感、使命感等诸多方面，形成新的理解和共鸣，因而对于经销商的培训是十分必要的。

二、企业给经销商培训中的误区

虽然当下很多企业已经开展了经销商的培训工作，但是在培训方法、培训内容、培训质量等诸多方面依旧存在一些误区，从而让培训起不到应有的作用，进而导致一些培训流于形式，培训投入无法产生相应的效果。笔者认为，现今经销商培训过程中，主要有如下几个误区，需要企业高度重视：

1、虽有培训，但缺乏针对性和层次性

对于经销商的培训，不能只是零散的培训，首先必须有系统的前期规划。随着企业掌控渠道难度的加大，企业对于经销商的培训，一定要以战略的高度来审视，要更多地把它看作是一种长远的战略投资，进行全盘系统的规划，并坚定不移的认真实施。

而且，很多企业在组织经销商培训时，缺乏对经销商实际需求调研，缺乏对市场的调查和研究。因而，在培训过程中也要高度注重培训的针对性和层次性。培训不是一厢情愿的给予，而是必须认真地调研和洞悉经销商的内在需求，分析需求的重要性和急迫性，从而制定有针对性的覆盖近期、中期和长期的培训计划。另外，培训对象和时间安排，也需要慎重规

划，针对经销商不同层级的员工制定不同的培训计划，针对培训的时间制定多次的系统培训，尽量不要希望毕其功于一役的单次培训。

2、企业和经销商对培训的期望过高

在经销商培训时，很多企业和经销商往往对培训期望值过高，甚至把培训当成可以立竿见影的灵丹妙药。认为只要对经销商进行了培训，就可以即刻获得大规模的市场回报。而这仅仅是企业和经销商片面的一厢情愿。

经销商的培训绝大多数是一些企业文化、管理水平、市场开发类的宣贯类、教学类内容。因此，妄图通过经销商培训，从而全面解决市场问题，以此评价培训，是不实际的。培训的功能往往是启迪作用，协助解决短期内的一些突出的具有普遍性的问题，但决不是医治百病的灵丹妙药，因此，经销商培训是持续而又逐步的对经销商出现的问题进行系统调理，需要持续不断地对经销商进行企业文化、产品知识、营销政策、业务技能、市场管理、人员发展等方面的逐步提升，需要系统、持久地培训。经销商培训需要辨证地去看培训的中长期效果，而不是只期望于近期的表现。

3、虽有培训，但缺乏反馈和后续跟踪

当下，很多经销商培训在培训之后，是缺乏后续跟踪的。企业虽然投入了资源和资金进行了培训，但是对培训的效果却缺乏反馈和后续跟踪，不仅不能保证培训的最终效果，而且也无法进行有效的改善。

企业要想让经销商培训达到真正的效果、落到实处，培训跟踪与评估必不可少。例如，在培训后向经销商了解培训内容是否为其所需、培训内容是否便于理解；培训的形式和方式是否需要改善；经销商有哪些收获和提升；未来有哪些需要改进和完善之处等等。企业只有对培训进行了跟踪和评估，才能更好地挖掘经销商的实际需求，才能在培训组织当中，因地制宜，有的放矢，从而让培训真正起到传道、授业、解惑的最终目的。

三、对经销商进行培训的系统方法

1、培训内容的选择

经销商培训的培训内容，最重要的就是符合市场营销的方向，符合经销商自身的实际需求，因而笔者认为可以包括如下几方面：

（1）企业文化培训：企业历史、现状、未来以及企业文化。熟悉生产企业历史和现状，增强经销商的归属感和历史使命感。（2）产品与品牌培训：品牌基本知识、品牌理念、品牌VI。从品牌的基本知识着手，将公司品牌理念、品牌VI等知识传授给经销商，使其在日常的经营管理中坚持、渗入和传播。（3）营销理论培训：让他们学习和掌握现代的营销技能。现代营销理论的学习，有助于改变经销商的经营方式和提高销售效率。（4）渠道管理培训：

分销管理、终端管理、特殊客户管理。以本企业成功案例为蓝本，用理论工具进行剖析，并且应更多地结合当时的行业背景以及消费者行为习惯。（5）市场企划培训：广告投放、促销管理、POP管理、营造公关等。

2、经销商培训需求的调研

实际上，企业对于经销商培训需求的调研，无外乎包括以下几种方法：

（1）问卷调查：通过提前发放培训调查问卷的方式，来了解经销商的培训需求，是较为普遍、效果较好的一种方式。通过将他们的需求进行汇总、整理，最后，将普遍存在的问题，作为培训的重点。

（2）现场走访：一是现场走访经销商，通过访谈的方式，了解他们的真实的需求，将他们的建议和看法记录下来，并整理汇总后形成培训内容的依据。二是走访市场，根据市场上出现的各种问题，并结合营销人员的一些好的建议，形成培训内容的大纲。两者相结合，可以深刻地洞察经销商的现状，从而让培训更符合经销商的具体需求。

（3）日常合作中的理解判断：企业在与经销商的日常经营合作中，也会发现经销商的一些不足和需要提升的地方。因而，平日里建立相应的问题记录机制，从工作中去主动发现、提炼经销商的培训需求，不仅可以使培训内容更有针对性，而且也可以使培训的目的和效果更加的明显。

3、培训的组织与形式

企业进行经销商培训，主要以如下的几个步骤进行组织和运作。具体包括：与经销商沟通确认培训内容、企业内部资源的申请/预算、企业内部的协调沟通、培训师的筛选、培训形式的选择课程的确认、培训现场组织（场地布置、接待组织、培训实施等）、后培训的沟通反馈。其中最为重要的关键环节就是培训讲师的选择和培训形式的选择：

1、培训讲师的选择

为保证培训效果，要高度重视培训师的遴选。选择培训师的过程中，一定要选择适合企业实际情况的讲师。盲目的追求大牌，可能形成曲高和寡的局面；盲目的控制讲师成本，选择很差的讲师，可能会让全部的培训投入都付之东流。企业只有选择对合适的培训师，才能让自己的培训战略落地，才能让培训内容与培训对象匹配，才能让培训实现期望中的效果。

2、培训形式的选择

培训是一个互动的过程，如果仅教授式的去培训，显然是不适合事宜的。有时也由于听众接受程度有限，面对术语连篇、单方面进行灌输的培训方式，也会让他们觉得乏味怠倦，从而使培训的效果大打折扣。实际上，有时并不是培训内容不好，往往是培训的形式出了问题。因而，实施供应商培训的企业，一定要结合培训的内容，从培训的形式上做些创新或改

良，增加互动内容、加强现场效果。通过形式的变换，让经销商能够更好地接受，让培训真正地发挥应有的作用。

4、培训效果的评估

培训效果评估主要分为两个方面：一方面，对培训效果做出全面的整体评估，为企业开展培训活动提供依据。另一方面，培训效果评估为下一轮培训做好准备，使企业的培训活动形成循环。

培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。既然将培训当作一种投资，而不是一个纯成本投入，就应该对培训的成本收益进行分析，计算投资回报。而且，通过培训效果评估可以找出培训存在的不足，归纳出经验与教训，以便改进，同时也可以发现新的培训需要，作为下一轮培训的重要依据，使企业培训活动不断循环。

综上所述，随着企业层面的愈发重视，经销商培训必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识到供应商培训的现实意义，只要企业摆脱了经销商培训中的诸多误区，只要企业能够以系统认真的方式去规划实施培训，那么经销商培训也将极大地增加企业的业务竞争能力，助力企业的全面发展。

松开的记忆，飘落的莫名的尘埃，像起伏的微风，拂过脑海，留下一份情愁。一条街，没有那些人，那些身影，却能来回徘徊穿梭。街，行走时，纵然漫长，漫长，有时只为听一颗流动的心的呓语。沉默，倔强，回望，忘记，记住，一切像断了的弦，有时希望生活简单就好，有时却又莫名的颓废其中。

有些路，只能一个人走；有些事，只能一个人去经历。粗读加缪、萨特的存在主义，它告诉我，人就是非理性的存在。光秃秃的枝桠、清寂的清晨、流动的阳光，飘落于心，或快意，或寂寥，映照心境，然而，有时却只属于那一刻。总之，一切只是心情。

人生的画面一幅幅地剪辑，最后拼凑出的是一张五彩斑斓的水彩画，有艳丽的火红色，凝重的墨黑以及一抹忧郁的天蓝色。人的记忆很奇特，那些曾经的过往，就像一幅幅的背景图，只有一个瞬间，却没有以前或以后。比如，只能记得某个瞬间的微笑，只能在记忆的痕迹寻觅某时刻骑着单车穿过路口拐角的瞬间，却都不知晓为何微笑，为何穿过街角。

一切，有时荒诞得像一场莫名情景剧。然而，这就是生活。

曾经的梦，曾经的痛，曾经的歌，曾经的热情相拥，曾经的璀璨星空。

也许，多年以后，再也见不到的那些人，和着记忆的碎片飘荡而来，曾经伴着我们走过春华秋实。天空蔚蓝，杜鹃纷飞，飞过季节，曾经萍水相逢，欢聚一堂，蓦然回首，唯歌声飘留。让人忆起《米拉波桥》里的诗句：夜幕降临，钟声悠悠，时光已逝，唯我独留。

人在天涯，绵绵的思绪随着微风飘浮，从布满礁石的心灵海滩上穿过千山万水，来到游荡的身躯里，刻下一篇篇笺章。而这，或许在多年以后，当再次翻动时，原以为什么都已改变，

松开的记忆，飘落的莫名的尘埃，像起伏的微风，拂过脑海，留下一份情愁。一条街，没有那些人，那些身影，却能来回徘徊穿梭。街，行走时，纵然漫长，漫长，有时只为听一颗流动的心的呓语。沉默，倔强，回望，忘记，记住，一切像断了的弦，有时希望生活简单就好，有时却又莫名的颓废其中。

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也许，多年以后，再也见不到的那些人，和着记忆的碎片飘荡而来，曾经伴着我们走过春华秋实。天空蔚蓝，杜鹃纷飞，飞过季节，曾经萍水相逢，欢聚一堂，蓦然回首，唯歌声飘留。让人忆起《米拉波桥》里的诗句：夜幕降临，钟声悠悠，时光已逝，唯我独留。

人在天涯，绵绵的思绪随着微风飘浮，从布满礁石的心灵海滩上穿过千山万水，来到游荡的身躯里，刻下一篇篇笺章。而这，或许在多年以后，当再次翻动时，原以为什么都已改变，

企业如何做好员工培训工作

企业如何做好员工培训工作 很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训疋形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细卩，也会让培训功亏一赞，效果差强人意。这些细盯主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求：培训实施缺乏了对现场有效控制：培训结束后没有后续跟踪应用。 培训调一没有抓住人员真正的需求 培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求, 学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表而问题。许多企业培训调研时，往往是把设讣很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到什么程度，都不是很淸楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。 因此，只有充分重视调研中的关键细肖，才能调研岀真正的培训需求。这主要从两方而入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调査人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找岀来，而虚假的培训需求也会有效剔除。 调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌握了策划知识，了解了生产、物流知识，就会更有效的开展工作。 通过对人员的知识进行分类分级，我们可以淸楚看到：并不是所有的知识都需要培训，必须精通的知识需要培训，需要掌握的知识可以通过辅导、交流等形式获得，而了解性的知识可以通过自学、观摩等形式就可以了。 了解人员欠缺什么，除了对照应该掌握的知识标准，逐一比较分析之外，还需要了解人员绩效差距、主要问题在哪里？这其中，人们很容易被表而现象所迷惑，认为绩效差就应该赶紧培训。事实证明，培训并不能解决所有的问题。很多人绩效不髙，很多情况下并不是由于知识能力欠缺，而是因为态度或苴它原因所致（如下所示）。而这许多问题，如流程、激励等并不是培训所能解决的，越培训可能越糟，而这时最有效的解决方式可能是改变激励方式或改变流程。 需要注意的是：调研培训需求要以任职者和上级主管为主，而不是培训调研人员闭门造车想出来的。这主要是因为：对具体岗位，任职者和上级是行家，他们对岗位了解最深，岗位需要什么，缺什么他们自己最淸楚，而上级在场，可以对人员需求进行有效的补充：也能避免人员盲目提要求的状况。而培训调研组织人员主要起到设计调研标准、组织调研、辅导汇总等的作用。 培训实施——缺乏对现场的有效调控 培训现场实施是很容易被人们忽视的一个细节，许多培训组织者往往认为；讲师请来了，学员也来了，都准备好了，培训就可以万事大吉了，因此放松了对培训现场的调控，甚至在培训过程中都不亲临现场。殊不知，培训现场实施也是暗流涌动、问题多多，这时的工作不到位，也会使培训效果大打折扣。 培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局

企业如何做好员工培训工作

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企业如何做好员工培训工作 很多企业花费了大量的人力精力，把员工培训工作开展的轰轰烈烈，但结果却发现：人员抱怨培训价值不大，听着激动，完后不动，培训走形式，这让培训负责人和管理者都困惑不已。发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。 培训调研——没有抓住人员真正的需求 培训调研是许多企业经常做的，但依据调研开展的培训，很多时候依然达不到学员要求，学员抱怨很大。这主要是因为，调研中的关键细节被忽视，调研的只是一些表面问题。许多企业培训调研时，往往是把设计很简单的调研问卷一发，任职者直接填写上交，组织者一汇总就成了培训需求，这样草草而就的调研随意性很大，人员真正的需求并没有调研出来。另外是，培训组织者也知道人员需求的大体轮廓：如干部缺管理知识，工人缺乏技术，但到底缺哪些技术，缺乏到

什么程度，都不是很清楚。经常是人员自己提要求，上报课程，培训组织者没有充分核实考察就安排。这样就导致调研的培训需求失真，培训效果也就差强人意。 因此，只有充分重视调研中的关键细节，才能调研出真正的培训需求。这主要从两方面入手，一是调查人员应该掌握什么，二是调查人员真正缺乏什么。两者共同作用，真正的需求就会找出来，而虚假的培训需求也会有效剔除。 调研人员应该掌握什么，需要从企业战略、岗位需求入手，这需要对知识内容进行分类分级，要了解人员应该掌握什么知识技能；还要了解应该掌握到什么程度。这其中每步都可以继续细分。如人员应该掌握的知识可以分为知识、技能等大类，知识可分专业知识、相关知识等；技能也可分为操作技能和通用能力等。人员对各类知识掌握到什么程度，需要用程度词来描述，是初步了解、基本掌握还是完全精通等等。通常来说，对本岗位应用的关键性知识应该做到精通，对于相关岗位或上下游的知识，做到掌握或基本了解就可以了。如销售人员必须精通销售知识。而掌

如何做好企业培训

如何做好企业培训 员工培训是企业里非常重要的工作，做好员工培训工作对于提高员工的整体综合素质是至关重要的，本文就从以下几方面谈一谈员工的培训工作： 一、员工培训发展的趋势： 员工培训工作虽然没有固定的模式，但是目前的员工培训呈现出以下发展趋势： （1）员工培训的全员性：培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。 （2）员工培训的终身性：单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接目前激烈的竞争和挑战，所以必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新理念。 （3）员工培训的多样性：就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

（4）员工培训的计划性：即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。 二、培训需求分析： 一般来说，企业的培训需求分析应该从三方面入手。一是对整个企业进行分析，决定企业中有哪些部门和人员需要进行培训。二是进行工作分析，工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容和达成工作所应具备的知识和技能，从而决定培训的内容应该是什么。三是进行人员分析，通过对业绩评估结果进行分析，得出造成差距的原因；进行收集和分析关键事件；进行培训需求调查，确定谁应该接受培训和需要什么样的培训。 在进行培训需求分析时，有很多方法可以运用。例如访谈法、问卷法、资料档案收集法、重要事件访问法、观察法、自我评估法等等。其中最常用的方法是问卷法、观察法与自我评估法。 问卷法是收集资料最普遍且有效的方法之一，用于确定培训的需要，不过所用的问卷一定要经过仔细的设计，这样才能得到想要的培训信息。采用问卷调查法时要注意如下几项：一是问卷需要包括所有培训实施者想要了解的事项；二是问卷设计要简单易答。 采用观察法收集培训需求信息一般来讲比较适合生产作业和服务性的工作人员。对于销售与技术人员并不够实用。观察法收集培

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如何打造企业自己的培训课程体系 作为一名讲师，经常会被学员要求复制课程资料，甚至有些学员还会详细地询问课上所讲的 案例有没有具体的文字资料，说回去后好为员工做培训。无独有偶，有一次，一位谢老板给我 留下深刻印象，在分享学习资料的时候，谢老板把自己的电脑文档打开给我看，里面装满了 各种培训资料，音像、视频、书籍、社会上顶尖的讲师的培训资料和PPT数不胜数，应有 尽有。但是面对这么多的培训资源，老板却依然叹息着告诉我说：“王老师，不瞒您说，这 些老师都讲得非常有道理，学习资料您也看到了，要哪方面的培训内容我这里都有，可是不 知道为什么，用这些去培训我的员工的时候，总觉得水土不服，甚至有隔靴搔痒的感觉，不 能从根本上解决我们自己的问题！唉，都怪我们自己缺乏知识转化的能力，要怎样才能把我 们学到的东西和我们企业的实际状况结合起来，真正开发出适合我们自己企业的培训教材，这是我现在最想解决的问题。” 相信类似的困惑在服装企业中普遍存在，从这些现象背后，我们也不难看出，目前大多服装企业内部培训知识体系严重匮乏的事实。这并不是说企业缺乏知识，而是因为企业缺乏知识积累的系统。 、建立企业自己的培训课程体系势在必行 无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业 自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样 的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着，促进人员快速成长，而且企业也能不断 形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。 但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视 也愿意为员工成长做投资，但是，当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展，保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知 识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的 时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承，有些企业因此对培训失去信心，甚至对培训产生消极抵触心理。 那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧，从而建立企业自己的知识体系，真 正打造属于自己的造血系统，这是许多企业共同关心的话题。 二、培训课程体系开发总体思路 课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求 进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、 岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。

如何做好医药企业培训管理工作

如何做好医药企业培训管理工作 刘平 引言 【本讲重点】 医药行业发展的四个阶段 医药企业培训的现状分析及评价 树立良好的培训文化 第1讲医药企业培训现状分析及发展 【本讲重点】 医药行业发展的四个阶段 医药企业培训的现状分析及评价 树立良好的培训文化 医药行业发展的四个阶段 1．医药行业发展阶段分析 自从20世纪80年代中期医药行业从计划经济过渡到市场经济以来，其发展历程大概可以分为四个阶段。 ◆初始阶段 从1985年到1990年，称之为医药行业发展的初始阶段，在这个阶段医药行业从计划经济逐渐转为市场经济，由于社会的不断改革、不断发展，许多合 资企业开始进入中国的医药市场，以天津大眆为开端，史克、史瑰宝、杨森、辉瑞等纷纷进入中国市场。 ◆发展阶段 从1991年到1996年，随着市场经济的不断发展，更多的外国医药企业涌入中国市场，医药代表的队伍在不断扩大，同期国内的一些大中型企业和

民营企业也在改变经营思路，学习合资企业新的营销理念和管理体系，引进人才，发展和扩大经营规模。在这个阶段，“自我医疗”的概念被引入中国，为后期ＯＴＣ概念的产生奠定了基础。 ◆无序阶段 1996年ＯＴＣ概念正式出现，从1996年底开始，零售及医药代表的分工逐渐产生并日趋明确，随着医药代表在药品销售中作用日益凸现，为行业高额利润所驱动，投资不断涌入医药市场，各种形式的合资药厂层出不穷，国内药厂也重新包装上市，行业精英大规模流动，市场竞争非常激烈，促销的手段五花八门，包括送礼、请出国、赠送等等，出现了一些不正之风，市场比较混乱。 ◆调整过渡阶段 从2000年开始，国家花大力气整顿医药市场，前后出台了国家药品管理法、医疗社会保险、大病统筹、医疗保险、政府采购等政策和措施，从源头（药厂）、通路（商业）、终端（医院和零售药店）三个方面分别整顿，并且对医疗保险、社保、医院药品的收入百分比等进行控制。 中国加入ＷＴＯ后，随着部分原有投资的退出和新投资的进入，医药行业进入理性发展阶段，行业内部掀起整顿浪潮，以迎接真正意义的国际挑战。表1－1医药行业各个发展阶段的历史特点及对比

公司培训工作要如何做

公司培训工作要如何做 企业要想做大做强，人是第一位的。日本著名企业家松下幸之助说过：企业最好的资产是人。世界级管理大师彼德德鲁克则认为：管理的第一要素是人。没有不好的士兵，只有无能的将军。美国西点军校校长戴夫帕尔默也说：随便给我一个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。因此，我认为，企业老板一是要懂得策划，学会策划，引进策划;二是要把员工企业培训常态化。 据一些企业反映，虽然花了很多钱和精力去进行员工公司培训，但是总是收效甚微。我认为，可能有这样一些原因：首先，现在许多企业虽认识到员工公司培训的重要性，却忽略了员工公司培训的特定性和差异性。每个企业发展过程中，遇到的问题是不一样的，员工的优劣势也就各有差别。倘若都按照一个模式来公司培训工作，收效不大自然在情理之中。这不是公司培训本身的错误，而是企业选择的公司培训工作方法、内容与公司培训对象希望受到公司培训工作的方式、内容的错位。我们应该把企业面临的问题，通过人力资源部的调研，针对不同的部门、不同的部门员工，选择合适的公司培训内容，分清哪些是全体员工共同的公司培训内容，哪些是必须区别的，做到管理层内容有区别，基层内容有区别，特定岗位和特定人员公司培训有区别。此外，公司培训工作方式的正确与否，也直接影响员工对公司培训的兴趣，有兴趣的学习，不仅是高效的，而且是快乐的，也是能够被自愿接受和执行的。其次，公司培训工作内容所体现的理念不正确。特别是一些全体员工共性的理念性公司培训教材，企业大多从图书市场上购买，而这部分图书内容良莠不齐，有些理念不够先进，或不能适应当下现实，或出现理念性错误，使员工公司培训适得其反。 另外，大部分小企业由于财力不足，人力不够，难以像大企业那样对员工进行正规公司培训，这就需要采取灵活多样的方法，以求花费少、收效大。一种行之有效的方法：员工自学阅读式公司培训。老板从书店买来合适的员工公司培训工作图书，分发给员工，员工利用下班时间阅读，写出学习心得，抽时间一起讨论，评选出优秀的学习者，给予一定的奖励。据一些小企业跟我讲，这个方法还真不错。当然这一方法也同样适用大企业。 但新的问题又出现了，老板给员工选择什么样的书给员工读呢?这里面有两层意思，一是

企业培训如何做

企业培训如何做？ 这是个我亲身经历的，颇代表了一些企业对培训的认识的企业培训实例。那天早上，连着接了两个朋友的电话，分别说有一家企业急需培训师做对销售人员的培训，她们推荐了我，要我马上与对方联系。 放下电话，不禁为企业对培训的重视及需求有些高兴，我按着她们提供的电话先与第一家企业联系，对方是销售部经理，姓林，在电话里没说上三分钟，对方就说明天上午就要开始上培训课，我有些吃惊，说：林经理，我知道你对培训相当重视，但目前我对你的培训要求、参加培训人员情况、公司业务等等一无所知，或者我们先当面沟通再商讨培训细节。 跟着我拨通了第二个电话，对方是公司老总，姓何。何总在电话里详细的了解了我的工作经历，然后便说：我现在正赶往去广州的路上，培训课明天就要上，这件事你与销售部林经理联系吧。我一听，巧了，一核实，果然何总与林经理是同一家公司。 抬头看看墙上的钟，已近中午12点，旋即打电话给林经理，约定1点钟到他公司与他面谈有关培训的具体事宜。1点钟，我坐在了远在效区的鸿达洁具公司的销售部，粗略打量下四周，公司面积约200平方左右，组织架构图中所罗列的部门却达15个之多，与销售相关的部门就有销售中心、营销中心、市场开发部、售后服务部。与林经理简单介绍后大家进入主题。 林经理：我们的要求很简单，因为明天公司各个办事处的业务经理、业务员都要回公司参加三天的产品知识培训，所以我们希望能够利用一个上午的时间，对他们进行一次系统的销售技能培训，让他们在公司培训完以后，回到办事处，将所培训的内容灵活运用，真正解决工作中的难题。 我一听，笑了，说：林经理，恕我说话冒昧，我做培训这么长时间以来，还没遇上过象你这样急切对待培训的，培训不是简单的照本宣科，将一些文字性书本性的东西说出来就算了的，培训必须根据您公司销售人员的实际情况、产品的销售性质、销售工作中碰到的具体问题等等有针对性的制定和实施的，再者一个上午的培训是如何也系统不起来的，我想先了解下明天参加培训的销售人员的基本资料、你们的业务性质、售后服务跟踪资料、还有您公司的基本情况。 林经理有些尴尬，说：公司办事处分布在各地，所以我对销售人员的情况也不熟，相应的客户投诉等资料也没有。 我想了想，说：我先写一个培训纲要给你，培训的日期能不能往后推迟一天，我想尽可能的依照你公司的实际情况来安排这次的培训课。林经理：培训日期不可以改，因为都已安排好了。 我没再说什么，十五分钟后，我将培训纲要交到了林经理手上，培训纲要上的内容分两大块： 一、如何开发新市场，含以下内容： ·业务员的基本素质培养 ·如何寻找目标客户

如何做好企业培训

企业培训：应该是“推优”还是“补拙”？ 又到了年终，作为市场部经理，叶森手头上的工作资料堆成了小山。然而，眼下他最烦恼的却不是怎样处理这些红红绿绿的文件夹，而是该把到公司总部培训的名额给谁。 叶森就职的物流公司是一家合资企业，总部设在北京，为了提高员工素质，公司每年都会有到总部脱产培训一年的机会。理所当然的，在叶森领导的团队里，他经常给能干的优秀员工提供培训或其他发展机会，让他们回到分部后给那些不长进的员工带来刺激。 但老板李严的意见却正好相反，在李严看来，培训是为了推动“后进者”而设立的，既然他们存在诸多不足，就利用公司“开小灶”的机会将勤补拙。 事实上，叶森对李严的看法并不认同，他觉得，公司的发展潜力并不是由提高落后员工的水平、提高平均值来决定的，而是由成绩最好的优秀员工能够领先多少来决定的。因此，与其在十几名新员工身上花费同样的时间，还不如集中在一个人身上更有效果。 然而，叶森的做法还是遭到了李严的批评，“公司不能‘依个人好恶’而对员

工分等级，而且只在一个人身上下功夫会让员工们以为整个团队只是培养那么一个人，他们会认为不公平，影响团队合作和整体的战斗力”。 对此，叶森相当无奈。他并非想要冒犯老板，又一心希望公司的培训能“物尽其用”，那么，中层领导是否应该对员工有所偏向呢？ 二、案例分析： 曹子祥分析如下： 培训不仅仅是为了提高下属的能力，同时也是一种人力资本投资，选择什么员工培训，实际上是向员工传递一种信号：公司会向什么样的人投资。培训优秀的员工，无疑向员工传达了一种信号：表现好的人会得到公司的重视，得到更多培训机会，有更快、更好的发展前景。所以，从这个意义上来说，部门领导当然应该向优秀员工偏向。 部门的任务完成得好不好，除了部门首长本身的原因（这个很重要，但不在本文讨论），在下属方面，原因可能是多方面的，例如：

如何做好企业员工培训

如何做好企业的员工培训 摘要：本文从分析企业员工培训的现状入手，总结了影响企业员工培训效果的因素，并就如何做好企业的员工培训展开论述。为了达到企业预期的培训效果，在培训中必须做到如下几点：需求分析要全面、项目开发需务实、计划实施有保障、评估模式多样化。 关键词：做好企业员工培训 成功和有效的员工培训，不仅可以提高企业员工素质，而且可以满足员工自我实现的需要，增强企业的凝聚力，不论是多么优秀的员工，企业都有进行培训的任务。培训不仅在新员工的岗前进行，主要的重点应是企业员工的在岗培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，而且也是对员工潜能的进一步开拓。部分具有远见的企业管理者已经意识到了培训的重要性，在企业内积极开展各类人员培训，甚至不惜重金从高校聘请资深专家、教授进入企业培训，或外派人员去知名企业参观学习，但是，培训效果却达不到预期目的。投入大量资金、人力和时间，但收效甚微，这样的培训结果导致企业经营者对培训失去了信心，从而严重影响了培训工作在企业的开展。 影响企业员工培训效果的因素如下： 一、培训需求分析不到位 培训的目的是为了满足企业发展的需要，培训就必须有针对性，因此培训需求分析在培训中起着至关重要的作用，但是，此项工作却往往被忽略，或者分析不全面、不细致。

二、培训项目开发不到位 培训项目开发与培训需求脱节一般是由三个方面的原因造成的：一方面，开发人员对于培训需求了解不全面，在开发培训项目时根据以往经验、同行业的培训情况或社会上流行的培训内容来确定本企业的培训项目；另一方面，培训项目在开发过程中缺少开发人员与受训人员的充分沟通；第三方面，项目开发人员的能力不具备。 三、培训计划的落实没有保障 开展培训就要花钱，但是培训不能给企业带来直接经济效益，培训在企业经营管理中就处于“领导讲话时重要，计划时次要，执行时不要”的尴尬境地，没有切实的经济保障与有执行力的实施手段，培训计划在企业就是一纸空文。 四、培训效果评估方式单一 很多企业在评估培训效果时只用一种方式——笔试，甚至对于车间技术工人的培训也用试卷来衡量培训效果。其实，对于操作人员、服务人员、销售人员、管理人员的某些培训通过考试的方式来评估效果得不到真实的答案。 企业培训是一项复杂的工作，它由诸多个过程组成，培训需求是这个过程的输入，输出的结果是培训方案，培训实施是对方案的实现，培训效果评估是对方案适宜性、有效性的评价，在评价的基础上提出建议或意见，使企业培训工作得到持续改进。培训工作可以用过程模式图来表示：

企业如何做好培训需求分析

企业如何做好培训需求分析 培训需求分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由人力资源主管部 门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、 以确定是否需要培训及培训内容的一技能等方面进行系统的鉴别与分析，知识、 种活动或过程。 一、产生培训需求的动因 科技进步是企业发展的动力、源泉。科技创新对石化主业的支科技进步。1. 还是节能技术的推无论是生产工艺的改进和新产品的开发，撑作用越来越重要， 广和先进设备的应用，都与科技进步密切相关。目前企业与国外大公司的竞争， 科技创新已经不而是上升到技术层次的竞争。已经不再局限于产品层次的竞争， 需要对职工进行因此，已成为公司发展战略的重要内容。只是为生产经营服务， 新技术、新方法、新设备等方面的培训。 一个现代化的特大型联合企业，要想实现基业长青，必然管理风格创新。2. 企业要形成自己形成本公司的创新文化。会不断涌现新的管理理念和管理方法，

的愿景、使命、核心价值、管理原则、经营理念、行为准则、公司精神、公司口 并变成这些创新文化需要通过培训等各种方式在企业和广大职工中传播，号等， 企业和职工自觉遵守的行动。 一个现代化的企业，其体制和机制必将随组织本身以及法律法规的变化。3. 随着我国法制建设的日优化。进行组织机构的调整、着外部环境的变化而变化， 益加强，出现了新的法律法规，如《劳动合同法》的颁布实施，对劳资双方而言 都必须了解和掌握，作为一个负责任的企业，必须依法经营、依法管理，因此要 进行相关法律法规的培训。 对年轻员工和新员工的培训，其内容除了事关就业、上岗能力人员变化。4. 之外，还必须让他们熟悉企业的一切，包括企业的使命、目标、特定文化、员工 的期望等；对成长型员工，需要进行新知识、新技能的培训；为达到更高层次工 或为个人的发展与完为工作的发展与完善，需要进行晋级与提升培训；作要求， 善，需要进行复合型培训。 实现企业正常的既定的绩效是非常重要的，但结果常常令人遗绩效变化。5.

精品生产制造型企业培训体系如何做

生产制造型企业培训体系如何做？ 有人同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。 一、生产制造型企业特点、培训重点和方式 生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。 因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。 培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。 二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架 在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。 “三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。 A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提

企业如何做好新员工培训

企业如何做好新员工培训？ 成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。 公司HR或者培训部门安排的新员工入职教育、交叉培训以及与公司优秀老员工学习交流等一系列环境适应性培训很常见。因为刚刚进入企业的员工，无论过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否和上下级以及同事之间处好关系、个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑，新员工培训一方面可以帮助新员工了解公司情况，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式，使新员工能尽快进入工作角色；另一方面也可以帮助他们排除心理上与经验上的不适感，稳定情绪，进而提高工作技能。然而，现在企业常见的培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，而且培训师是进行重复作业，培训方式单一老套，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。 要真正做好新员工入职培训，就要突破两大误区：一、不能只讲企业的发展和成长，要举例子说明员工的发展和成长；员工个人的职业生涯设计和企业的发展规划在战略意义上应该和必须是一致的。这一点十分重要！二、不能只有对员工的要求、行为的禁忌，必须这样必须那样，而绝口不提对员工的关爱，要告诉他们：有些事情不能急，有些事情暂时不能为，人际关系不能破，等等，开局好就布局易了！ 培训方式要多样化 新员工课程设计和培训的形式其实可以多种多样，企业可以根据自己的实际情况选择采用。在提出解决方案之前，让我们先看看一个真实的案例。 故事发生在杭州,那是一个阳光明媚的星期五，一家国内饮料行业的龙头企业为期三天的高层管理人员《NLP卓越领导力特训营》到了最后一天，培训班上有28名学员。上午9点，培训室的电话铃突然响了，是参加者罗亮的紧急电话。罗亮接完电话后匆忙挂掉，说他要离开培训班一个半小时。 他解释说，那天也是在另一个地方为新员工做为期一周的入职培训的最后一天。原计划是对新员工进行1.5小时的讲授式培训，但是讲师因故不能前去培训。由于罗亮以前做过这方面的培训，因此被邀请去代替原来的讲师。然后，他就离开了。 赶到培训地点后，他发现自己没有关于这方面的讲课材料和教材。怎么办呢？他想起在特训营里培训时学到的一个培训原理：“学习就是创造，而不是照本宣科。”于是，他立刻就有了一个培训计划。 走进培训室，罗亮发现学员们都处于昏昏欲睡的状态中，他们已经接受了一周的培训，大量的培训资料一个接一个，让他们感到异常乏味。

如何做好企业的内部培训工作

怎样避免企业内部培训流于形式?;在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本;纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归;根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，;一、培训整体规划;培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框;1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的;点也不尽相同;2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中 怎样避免企业内部培训流于形式? 在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发是经济发展的必然。企业必须创造一个科学有效的内部培训机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要。内部培训是培训体系中最重要的组成部分，是培训的基石和不可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。但是企业现在的内部培训往往流于形式，得不到预期的效果。那么如何组织有效的内部培训，如何实现内部培训的有效落地就成为了企业管理者关注的焦点。本文由人力资源专家——华恒智信分析员基于多年理论研究和实践经验总结的企业内部培训流程思路，希望企业管理者有所借鉴。 纵观现代经济的发展，也不难看出，企业之间的竞争归根到底也是人才的竞争，从某种意义来讲，也是企业培训的竞争;未来企业，获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的最根本手段。越来越多的企业意识到培训对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在培训上，但是培训效果往往不尽人意，员工认为培训是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么培训之后工作绩效仍然上不去，高层管理者痛惜培训资金的投入和培训效果的不均衡。到底是哪里出了问题?华恒智信专家顾问认为，设计一套完整的、针对性培训体系是非常必要的，且在培训体系的实施过程中，企业也必须引起足够的重视，否则再好的培训体系也只能束之高阁，起不到应有的作用。 根据华恒智信多年咨询实践经验和理论研究经验总结，结合多家企业的实际管理现状，我们认为，有效实施企业培训体系，高效组织企业内部培训，可以从以下三个方面进行思考和改进：即培训规划、现场组织以及培训服务。三个方面的互相配合，组成了一场高校培训的完整流程。许多培训组织者常常忽视其中的某一环节，或是割断了三者之间的联系，导致培训有效性的偏失。 一、培训整体规划 培训规划主要是确定一场培训的总体框架安排，搭好框架后，其他工作才能在此基础上进行。规划的具体内容包括：培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等诸方面。根据经验，培训规划一般需要在一场培训前2—3个月左右开始进行。 1、培训对象方面，不同岗位、不同级别、不同阶段的员工，需求的知识、技能、关注 点也不尽相同。因此，企业培训的第一步，要像细分市场一样，细分培训对象，把同一知识、同一水平层面的员工安排在一起培训，这样就可以避免学员接受课程深浅不一的情况，有利于培训现场的充分交流和沟通，提高培训的效率和满意度。 2、培训内容层面，需要通过调研，了解人员工作中的难点和亟需解决的问题，确定培训重点。如营销培训，就包括营销原理、推销技巧、渠道开发、客户维护等内容，就需要了解人员希望讲解的重点是哪部分，是理论传授还是实战演练，希望掌握哪些技能等。

中小公司如何做好企业内训

中小公司如何做好企业内训 企业内训为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来附加价值。企业内训是国外企业普遍采用的一种培训方案，且越来越多的国内企业逐渐认识企业内训的重要性。 标签：中小企业做好企业培训 企业内训，是针对企业内部员工展开的培训项目。企业内训为企业带来系统的现代管理知识与技能的同时，还能为企业带来附加价值。内训中更多的时间结合企业自身的实际情况就课程内容展开讨论，为企业带来直接的效益和价值；为中高层管理人员统一管理理念和思想，搭建管理沟通平台，提高企业管理效益；增强企业管理层的凝聚力和对人才的吸引力，提高公司整体管理水平。 中小企业受各种条件所限，不能像大型企业那样，投入较充足的人、财、物力，所以必须同时做到“磨刀不误砍柴工”和“有钢用在刀刃上”。“企业内训”成本低，且可以灵活组织，效果明显，也是目前国内外企业在人力资源开发重要途径。可以在“内训”方面多下功夫。 笔者认为，做好企业内训，必须做好以下几个方面工作： 1 做好内训需求分析，抓住关键问题 中小企业最大的特点之一就是规模小，人数较少，管理层级少，容易沟通，这样大大降低培训需求调查的难度，且更准确的反映培训需求。培训需求调查对象包括：老板、管理者、员工。调查内容要针对企业关键问题进行。例如，企业效益上不去，是销售部门问题，还是产品质量、产量上不去？或者有哪些环节可以降低成本？哪些问题可以通过内训得到解决等。笔者给出下表（表1），仅供参考。 表1 培训需求调查表 在上述问题得到准确答案后，把需求进行归类分析。哪些问题可以通过内训解决的？老板（经理）、管理者、员工三个层面对培训需求存在哪些异同？如何通过内训将需求差异趋同？需要哪些人完成哪些内训内容？通过分析之后，确定内训课程及内容。 2 以企业为重，兼顾以人为本，选定培训内容 充分利用已有条件，选择的培训内容要尽可能满足培训需求。一般而言，全面的内训不可缺少的内容包括：组织文化、企业发展目标、岗位职责、日常行为规范、安全教育、岗位专业知识技能。笔者认为，中小企业除了要做上述培训以外，还应做好：

如何做好企业的教育培训工作

如何做好企业的教育培训工作摘要：随着市场经济的深化，企业之间竞争日益激烈，要增强企业的竞争力，就要提高员工的整体素质，就要搞好企业的教育培训工作，就如何搞好企业的教育培训工作提出几点意见和建议。 关键词：培训需求、教育培训、管理体制、考核 伴随着市场经济的深化和经济竞争、人才竞争的空前加剧，企业人力资本和企业文化，在企业发展过程中的作用日益突出，促使我们必须重新思考经营战略，再造企业的核心竞争力。教育和培训作为开发人力资本的基本手段，已突破其原来的纯教育意义，日益成为现代企业管理的重要方式和手段，成为培育企业文化，构筑企业核心竞争能力的基本途径。受到越来越广泛的重视。 为什么有许多企业要花这么大的投资，抽出这么多的时间，对员工进行长期的、集中的培训教育？ 是因为通过培训不仅可以提高员工对企业文化和行为的认知度 和认可度，提高员工个人和企业整体工作服务水平，而且能发扬团队精神，提高企业凝聚力和竞争力。 可见企业教育培训工作的重要，企业要想做好教育培训工作，获得较好的培训效果，提高员工整体素质，个人认为应当从以下几方面做起。 一、加强领导，完善员工教育培训管理体制。 企业要把培训工作作为一项战略性、基础性工作摆上重要日程，切实加强领导，建立培训工作领导责任制和目标责任制，搞好统筹规划。党政主要领导要重视抓，分管领导要靠前抓，工作人员要具体抓，及时研究解决工作中存在的问题。建立和完善“统一部署、分级管理”和“培训主管部门牵头、业务部门参与、培训单位实施”的培训管理体制。培训主管部门，要根据上级有关要求，切实履行好对培训工作牵头抓总的职责。各业务主管部门要参与确定培训项目、选拔培训对象和培训考核评估工作，并在专业培训方面发挥主导作用。建议成立由企业领导和各业务部门负责人组成的员工教育培训管理委员会，定

如何做好企业文化培训

如何做好新员工入职文化培训？ 每个公司都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。 一、开展企业文化知识培训可以有效地使员工融入企业 企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。 二、目前大部分企业在企业文化培训方面的差距与不足： 在时间投入方面：一般没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化。 在形式方面：没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究 在内容方面：主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。 三、宣讲企业文化知识的主要办法及需要注意的几个细节 1、突出文化的作用与文化建设的重点，让大家在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。 2、很多大中型公司的员工上班了两三年还不知道公司的高层管理人员的模样，更无从了解公司高层对员工的态度与思想。如果让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，会让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。 3、准备一份优秀的学习性文本，最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，让员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。 4、为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。 5、动态信息掌控。每隔一段时间对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。

如何做制造业培训

如何做制造业培训 如何做制造业培训 培训---是通过对员工教育或指导使其具备目前工作所需要的能力与知识； 员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式，提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求和发展目标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。 一个企业若想紧跟时代发展的步伐，适应不断变化的环境，在无情的市场竞争中发展壮大，惟有建立起注重学习的组织文化环境，树立良好的学习氛围，根据实际需求对员工不断地进行有的放矢的培训，改进员工的知识和技能，并采取配套有效措施吸引员工、留住员工，开发并提高员工的综合素质，从而提升企业的整体核心竞争力，方能得以实现。可以说，培训工作进行的好坏，越来越直接地影响到企业的运营品质，成为企业能否超越竞争对手的重要指标；员工培训，已经成为企业进步的催化剂，是企业持续发展、永葆青春的“源”动力。 可以说，培训是企业的一项高投资。但同时来说，培训对企业也是一种压力，企业不能给员工很好的培训，员工的工作积极性就会下降，他会跳槽，或者他的产量比、效率，都会降低。同时，对员工来说，培训是企业给员工的最大的福利之一，因为一个员工多数情况下终究会离开企业，员工在这段期间内一方面是获得经济上的报酬，另一方面也为以后的职场生涯和事业积累更多的资本，这种资本的积累一方面靠实际工作中的锻炼，另一方面就是企业提供的相关培训。我想，在企业认识到培训对自身发展的重要性后，一定对公司提供的合理的培训充满热情。 一、培训的分类：培训是个范围很广、内容丰富的复杂的管理项目。按照培训的内容来分，现代管理培训分成五个种类：知识培训、理念培训、态度培训、技能培训、心理培训。这五种分类也反映出培训的需求层次，即以知识培训为基础，一步一步地逐渐提高和强化，到拓展人的潜能，全面提高员工特别是管理者的素质和水平。 知识培训包括管理者在日常管理活动中必备的相关知识。知识培训最为合适的方法是座谈会和报告会等。理念其实就是观念，它是人们在长期生活过程中形成的一种积淀物，而理念培训的主要目的是改变管理者已经不能适应环境变化的种种观念和思维方式，通过引入新的理念帮助管理者在世界观和思维方式上适应社会环境和内部条件的变化，提高管理者发现问题、解决问题的能力。态度培训是指一个管理者应该具有的正确的心态和姿态去培训员工，促使他们在工作中应持以何种态度，并采取何种方式。技能培训是指培训员工本职工作需要的及相关的技术能力，几乎所有的培训都与技能有关。心理培训指培养和完善员工的人生观，正确地看待差异、分歧、矛盾和冲突，调节和克服环境和工作对自己以及对员工所产生的压力，使大家保持一种积极、乐观、向上和建设性的健康心态。 二、如何构建企业培训体系：企业通过培训及其他工作改进员工能力水平和企业业绩的一种有计划的、连续性的工作。因此，培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一的手段，人力资源开发不仅跟培训有关，而且跟HR的其他职能有关，特别是绩效考核有关。构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。一个健全的培训体系，应该包括：（一）．企业培训文化的建立培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。.（二）．培训需求的评估系统企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基矗组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关