项目管理中的激励机制

1绪论

项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性，却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性，忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法——激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制，未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。

特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。

有鉴于此，本文运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗，考核评比，职级工资，末位淘汰，等方面，阐述企业员工激励的各种方法。

有关激励理论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯(( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( https://www.wendangku.net/doc/8314679310.html,wler)的综合激励理论等。在本文中，通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励，舆论激励，民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要，员工自我价值实现的内容，与激励理论是相一致的。在此基

础上，着重探究员工激励机制对员工激励的作用，并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。

需要指出的是，管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出，特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨，限于篇幅，就是对这样一个问题，也不可能详尽研究。

对于项目管理中的的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。

当然，项目管理中建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此，项目组织人员更要注重员工激励制度的建立和完善，并建立具有真正现实意义的激励性组织，保证该项目长期的健康发展，在市场竞争中永远立于不败之地。

2 项目管理中的目标管理及其指导思想

2.1 项目管理中与激励机制相关的管理理论

2.1.1 X理论与Y理论

X理论与Y理论均由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出，都是基于对人性的假设。

X理论假设“人之初，性本恶”，人对于工作的态度是消极被迫的，需要组织强制。在这种理论基础下需要将“组织要求”看得比“个人需要”重要。只有强有力的权力、严格的管理制度、严密的监督机制是保证组织目标实现的前提条件。

Y理论假设“人之初，如白纸”，人对于工作的态度是积极的，受组织环境的影响。在这种理论基础下需要“组织要求”与“个人需要”同等对待。只有对员工尊重与信任，采取有效的管理方法才能保证组织目标的实现。

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯（John.J.Morse）和杰伊·洛希（Jay.W.Lorscn）结合X理论与Y理论提出，强调组织目标需要将环境、组织、工作、个人等因素作最佳的配合才能实现。有的人是消极的，而有的人是积极的，需要针对不同的人采取相应的管理措施。

2.1.2马斯洛需求层次理论

马斯洛将人的需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次。不同的员工在不同的时期对于所处的需求层次不同，组织需要根据具体情况采取相应的激励方法。

2.1.3双因素激励理论

双因素激励理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出。双因素分别指激励因素与保健因素，因此又叫激励保健理论（Motivator-Hygiene Theory）。

激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。工作中存在激励因素就可以起到积极作用，但是没有激励因素也不会导致消极后果。

保键因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。组织如果缺乏保健因素，会对工作产生消极影响，但如果有保健因素也不一定会起到积极作用。

2.1.4期望理论（Expectancy Theory）

又称作“效价-手段-期望理论”，由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）提出。弗鲁姆认为激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积： M = V * E 。所以要使激励达到最佳，需要关注人的期望，而人的期望遵从一定的模式，即：个人努力―>个人绩效―>组织奖励―>个人需要。也就是说个人通过努力就可以达到某种绩效，对于好的绩效需要进行奖励，而这种奖励需要考虑个人的需要。

2.1.5麦克利兰的成就动机理论

成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。

麦克兰认为有强烈成就需求的人更容易追求完善，不注重成功带来的物质奖励。权力需求高的人喜欢对人“发号施令”，更注重地位。高亲和需求者喜欢合作而不是竞争的环境。

组织应当正确评价不同个体的三种需求类型，并根据对三种需求程度安排不同的职位和工作，并采用不同的激励方法，同时组织应当积极引导与激发个人向有利需求方向进行转化。

2.2 目标管理及其指导思想

2.2．1 目标管理的含义

“目标管理”的概念是管理专家彼得.F.德鲁克1954 年在其名著《管理实践》中

最先提出的, 其后又提出“目标管理和自我控制”的主张, 它的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织目标和每个成员目标的有效方式。其内容为: 组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要, 制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标, MBO 通过一种专门设计的过程使总目标具有可操作性, 这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位, 即从整体组织目标到经营单位目标, 再到部门目标, 最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定他们自己的目标, 因此, MBO 的目标转化过程既是“自上而下”的, 又是“自下而上的”。最终的结果是一个目标的层级结构, 在此结构中, 某一层的目标与下一层的目标连接在一起, 而且对每一位员工, MBO 都提供了具体的个人绩效目标, 并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。因此, 每个人对他所在单位成果的贡献都很明确, 如果所有的人都实现了他们各自的目标, 则他们所在单位的目标也将达到, 而组织整体目标的实现也将成为现实。简言之, 目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定, 在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

2.2.2 目标管理的指导思想———人性假设的Y理论

目标管理的指导思想是以道格拉斯.麦格雷戈关于人性假设的Y 理论为基础的, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己负责。以马斯洛需要层次论为基础, 麦格雷戈指出, 在人们的生活还不够丰裕的情况下, 面包牛奶的管理方法是有效的; 但是,当人们达到了丰裕的生活水平时, 这种管理方法就无效了。因为, 那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要, 而不是“面包”了。于是他提出了人性假设的Y 理论。以人性假设为指导思想, 目标管理使经营哲学从“工作本位”转向了“员工本位”, 其具体的体现为:

1.目标管理创造了一个使人得以发挥才能的工作环境, 能发挥员工的潜力, 并使员工在为实现组织的目标贡献力量时, 也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者, 而是起辅助者的作用, 从旁边给员工以支持和帮助。

2.对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励, 让他担当具有挑战性的工作, 担负更多的责任, 促使其工作做出成绩, 满足其自我实现的需要。

3.在管理制度上给予工人更多的自主权, 实行自我控制, 让员工参与管理和决策,

充分发挥自己的想象力和聪明才智, 并共同分享权力。

2.2.3 目标管理的产生- 人和工作的结合

目标管理是以泰勒的科学管理理论为代表的古典管理理论为基础形成的一套管理制度。古典管理理论是基于“经济人”假设, 它们的共同特点是未给人的因素以足够重视。20 世纪上半叶, 风行世界企业界的管理方式是“泰勒制”“。泰勒制”管理方式的特征是强制性, 它着重从人的生理、物理(劳动工具、操作过程)方面去研究提高劳动效率。“霍桑实验”的结果表明, 影响员工的劳动效率不仅有生理、物理的因素, 而且也有心理、社会的因素, 这注定“泰勒制”的管理方式有相当大的局限性。因此到了上世纪50 年代, 许多管理学家试图解决这一问题, 纷纷探索新的管理方法, 其中第一个方法就是推行目标管理。目标管理的特点在于它纠正了泰勒的科学管理理论偏重以工作为中心、忽视人的一面, 它能使员工发现工作的兴趣和价值, 形成一个有高度激励作用的工作氛围, 员工在工作中实行自我控制, 通过努力工作满足其自我实现的需要, 组织的共同目标也因之实现。

2.3 目标管理之激励体现

目标的含义是什么? 它是指期望成果, 这些成果可能是个人的、部门的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向, 并且作为标准可用来衡量实际的绩效。它在管理中的地位十分重要, 其直接的作用主要体现在对管理过程的控制环节, 但是, 作为活动的预期目的和结果, 目标对管理的重要作用又不局限于此, 它可以对人产生巨大的激励作用, 这种作用将贯穿于整个管理环节, 使得管理活动获得最佳效益, 目标管理思想和方法的提出就是基于目标对管理的重要作用而提的。目标的激励作用主要表现在三个方面: 一是在目标确定后, 由于它能使人明确方向, 看到前景, 因而能起到鼓舞人心、振奋精神、激发斗志的作用; 二是在目标执行过程中, 由于目标的制定都具有一定的先进性和挑战性, 在实际工作中必须通过一定的努力才能达到, 因而有利于激发人们的积极性和创造性; 三是在目标实现以后, 由于人们的愿望和追求得到了实现, 同时也看到了自己的预期结果和工作成绩, 因而在心理上会产生一种满足感和自豪感, 这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务, 达到新的目标。

3 激励机制的基本内容

目前，仍有不少管理部门和领导认为激励无非就是加薪、提职。产生这种观念可归因为对激励内容缺少深入的研究。其实激励涵盖的内容很广，主要包括物质、精神、舆论、民主和监督五个方面的激励。

3.1 物质激励

项目管理中员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是职工的唯一，但也是他们关心的最重要方面之一。物质激励的关键是优化薪酬设计。薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力。”分析现行的职位工资、等级工资制度，本人以为还需要以实事求是的态度和科学的方法逐步加以完善。员工工资高低，不仅要体现职级高低，也应当反映同一职级人员之间工作责任、工作任务、工作成效的大小。当然，非工资性收入的合理分配也是调动员工工作积极性，增强员工对部门忠诚度的重要激励方式。非工资性收入主要包括福利收入和在职消费收入等，目前，有不少部门的非工资性收入相当甚至超过工资性收入，因此，非工资性收入的分配更应与员工的岗位目标责任制直接挂钩，否则无法达到物质激励的目的。

3.2 精神激励

物质是基础，精神是力量的源泉和工作的动力。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。参与项目管理的员工也是一个自然的和社会个体的人，有最基本的物质方面的需要，也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。这就要求从事职工管理工作的同志，在重视对职工的物质激励之同时，应当高度重视精神的激励，努力为员工平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造环境，创造条件。通过精神激励激发工作人员踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和责任感。

3.3舆论激励

人不仅要有物质基础和精神动力，更需要受社会尊重，项目管理员工也是如此。所谓舆论激励就是通过通报、会议以及广播、电视等手段和途径，对先进事迹进行表扬，

对不良行为进行批评，从而达到弘扬正气、抵制歪风的目的，造就奋发向上、你追我赶的良好氛围。舆论激励还涵盖了舆论监督的内容，舆论监督虽没有强制力，却在社会生活中极具影响力，通过舆论对不良行为的鞭笞，对一些以权谋私、腐败堕落行为和人物的暴光，促使广大员工提高警惕性，增强防范意识。

3.4民主激励

管理心理学告诉我们，如果一个项目的组织领导人能够充分发扬民主，给予管理人员以参与决策的机会，让职工感受信任，那么这个项目人员的凝聚力会不断增强，也会切实行使好各种管理权力。因此，管理部门在管理实践中必须树立民主管理意识，引导员工参与民主管理，发挥好本职作用，尽项目工作人员职责；接受民主监督，行使好职权，做人民的公仆。

3.5监督激励

英国的著名政治学家阿克顿勋爵说过，“权力倾向腐败，绝对的权力绝对导致腐败”。就我国目前的项目管理领域和职能来说，依然存在着权力过于集中、管理事务过宽和范围过广的问题，为腐败现象的发生留下了一定的空间。要保持项目组织人员队伍高效服务和廉洁自律，必须建立针对项目负责人权力行使的制度化约束与监督机制，包括明确责任制度，加强民主监督和舆论监督等。只有致力于构建完善的权力约束监督机制，建立起完善的责任追究机制，坚持正确的任用方针，才能产生用好一人，鼓舞一片；罚对一人，教育一群的效果。

4 现行激励机制及其存在问题分析

对如何建立和健全项目管理中激励机制的问题，已经引起社会的广泛关注，各地也采取了不少方法和手段，并取得了一定的效果，但还存在不少问题。笔者在此列举较常见的几例，逐一加以分析。

4.1竞争上岗激励机制及其存在问题

竞争上岗激励机制是项目管理职务任用上广泛采用的手段。其一般的操作程序为：①确定竞争职位；②公布任职要求；③公开报名；④资格审查；⑤竞争演说；⑥民主评议；⑦领导集体研究确定任职人员；⑧公布聘任人员。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普遍的职位；参与对象一般是本部门中层及以下职工。通过竞争上岗使部门内部项目管理人员任用工作民主化，体现员工职位任用的竞争性和公正性。

目前，竞争上岗激励存在两个主要的问题。一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“抬头不见，低头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”。并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少一把客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段。

4.2 考核评比激励机制及其存在问题

为正确评价项目管理人员的工作实绩和德才表现，各地纷纷制定了考核实施办法。如，浙江省制定了《浙江省项目管理人员年度考核实施办法》，此办法明确要求考核工作注重实绩，坚持客观公正的原则；考核等级分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，其中，优秀人员的比例一般控制在12%以内；考核结果作为员工奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。这种办法注重的是结果，强调的是员工行为过程

中的总体表现。

但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且各部门之间不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强。同时，年终考核评比中精神激励与物质激励不平衡，物质激励往往是象征性的，缺乏物质的刺激性，因而，在一些地方和部门出现优秀等次“轮流坐庄”的现象。现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。如，绍兴市一千多名项目工作人员在近两年的考核中，被确定为基本称职或不称职的也就二十多位，约占总数的1‰。可见，考核激励机制对多数员工而言并没有多大的约束性和激励性。

4.3 末位淘汰激励机制及其存在问题

实施末位淘汰制度以年度考核为基础，注重于履行本职工作的全过程和目标任务的完成程度。通常操作程序是：个人对工作目标完成情况进行述职；就其实绩进行民主评议；单位领导从客观环境变化和主观努力两个方面对其综合评价；民主评议分与领导综合评价分合并确定总分；由高分到低分排列程序；公布末位人员名单；对末位人员作出处理决定：下岗待聘或解除关系。

笔者以为末位淘汰激励机制缺乏“以人为本”的思想理念，存在两个明显的缺陷。一是缺乏科学性。因为任何一次排名总会出现一个末位，而且不同部门和单位之间的末位缺少可比性，末位与不称职也不能完全等同。二是存在违规之嫌。《项目管理暂行条例》对员工的“淘汰出局”有严格的规定，第七十四条列举了五类对象，如年度考核中连续两年被确定为不称职的；不胜任现职工作，又不接受其他安排的等等，如果仅以年度考核总分末位与否来定其去留，这种行为大有违规之嫌。

这种激励方式在实际操作过程中还容易引发两种不良行为。一是不正当的竞争行为。由于惧怕末位，往往会故意压低别人的分数，以减少自己的风险；部分员工考虑到“淘汰”这一残酷的结果，因而在日常工作中十分注重人际关系，甚至于在工作中丧失原则性和公正性。二是违法行为。据本人了解，个别部门在实施过程中由于难以把握末位的尺度，结果将正常享受产假的女同志确定为末位，理由是：她在这一年当中上班时间最少。

4.4 现行激励机制存在的普遍问题

诚然，改革需要探索，也需要不断实践。以上三种激励手段各有特点，有其长，亦有其短，如末位淘汰机制严厉有余，人性化不足。从总体上分析，现行激励机制普遍存在两个方面的不足。

4.4.1 激励手段单一，缺少政策配套，激励难持久

本人认为某种激励手段是在特定的条件和环境下制定的，在特定的区域和时间内存在即时的可行性和针对性，但要作为一种长效的管理制度，需要与整个项目管理制度相配套。如，考核激励机制的实施需要与教育培训制度、任用晋级制度以及辞职辞退制度等配套起来；竞争上岗激励机制的实施同样应该如此。当前，由于项目管理没有一部完整的法律规范，一个部门或者一个项目采取的激励手段和方法往往以保护部门或项目利益为出发点，缺少横向、整体的均衡性和协作性，各自为政的实施动机，终将引发员工的比较心理，因此，任何一个部门和项目实施的激励机制如果不能与项目管理宏观政策相匹配，就很难取得预期的持久的激励作用。

4.4.2行政文化不健全，标准不够明确，激励难见效

所谓行政文化，指行政活动过程中，影响甚至决定行政参与者行为的一系列行政思想、行政意识、行政理念、行政心理、行政道德、行政习惯、行政规则等。这些文化要素对于行政管理体制的确立与发展，对于行政决策活动的展开，对于行政法治化建设的进程，对于行政人员的行政行为、行政能力和道德状况都发生着极为重要的影响。

现阶段，由于行政机关普遍没有建立健全和完善的行政文化，导致很大一部分员工对激励措施和手段的认同感模糊而淡薄。当然，脱离行政文化基础，没有良好的行政文化背景为支撑的激励手段，对职工思想意识、行为习惯的评价难有科学的标准来衡量，其激励也很难体现公正、公平原则，要达到激励的目的显得比较困难。

5 建立有效激励机制的基本思路

5.1 个人亲自参加项目管理中目标的制定

弗鲁姆的期望理论。该理论又称为效价——期望理论, 它是美国心理学家弗鲁姆( V、H、Vroom) 在1964 年出版的《工作与激发》一书中首先提出的。该理论主要研究需要与目标之间的规律。弗鲁姆认为, 人总是渴求满足一定的需要和达到一定的目标, 此目标又对激发人的动机有影响, 这个激发力量的大小, 取决于目标价值( 效价) 和期望概率( 期望值) 。用公式表达就是:MF=E·V

MF 是激发力量强度, 即激励强度( Motive Force) ; E 是期望率( Expectancy) , 即因采取某种行动可能导致实现所求目标的概率; V是效价( Valence) , 是指人对某一目标或成果的重视程度。这一公式表明, 一个人对他所追求的目标的价值看得越大, 估计能实现这目标的概率越高, 那么他的动机就越强烈, 激励的水平也越高, 内部潜力也能充分调动起来。期望理论揭示了这一规律: 个人对目标的理解和重视程度直接影响到他的实现目标的动机和行为。可以说, 个人的这种理解和重视程度要比管理者设计者的理解和重视程度重要得多。因为目标是靠每个成员去达到的。从目标管理的特点来看, 由于目标是个人自己亲自制定的, 对其有充分的理解, 个人主观上认为达到目标的概率很高, 同时足够重视, 这样个人总是希望通过一定的努力达到预期的目标, 就会很有信心, 并激发出很强的工作力量, 产生强大的内在动力。

5.2 遵循激励理论

建立激励机制需要把握需求层次理论，实施激励机制也应当遵循相关的激励理论，如赫兹伯格的双因素理论、美国行为科学家亚当斯的公平理论和维克托?弗鲁姆的期望理论，这些理论是在实践基础上形成的，是对实践经验的高度概括。我们在实践中要因地制宜，合理应用，以增强激励的实效。

5.2.1 遵循双因素理论

赫兹伯格的双因素理论认为，使用一个人应当考虑工作动机及保健、激励两个因素，也就是内因与外因两个因素。保健因素主要涉及工作背景，诸如薪水、工作条件及工作安全等；激励因素主要涉及工作内容或工作本身，诸如工作成就、社会认可和责任等。

作为一名项目组成成员激励因素满足了，只能是没有不满意的；如果激励因素没有满足，便会特别不满意。至于保健因素，则处于相对从属的地位，即使没有满足，也不会产生明显的不满意，但如果满足了，则会产生强烈的满意感。赫茨伯格提出了三条建议：第一，就个体而言要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感；第二，就集体而言要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策；第三，在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面来。激发员工的动机并非易事，在当前其他行业不很稳定的时候，薪金、福利、退休制度等因素虽会产生员工职业众星逐月的热闹现象，但不能保证个体进入队伍后能够尽职尽责。为不断优化项目人员队伍，从事管理工作的同志需要把握和做好两方面的工作。一是要重视保健因素，努力满足正当需求，防止产生不良情绪；二是要通过不断充实工作内容、扩大其工作范围，激发其工作热情，创造条件委以重任，使之经受新的挑战，享受取得成就的喜悦。

5.2.2 遵循公平理论

美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨气。助长满意，消除怨气，也是管理者的主要任务之一。实施项目管理中的激励机制需要体现公平理论的精神，提高员工的行为与效益的对应性和可比性，使他们感觉投入有产出，成就有公正的评价和社会的认可。

5.2.3 遵循期望理论

维克托?弗鲁姆是著名心理学家和行为科学家，他在《工作与激励》一书中阐述了期望理论，该理论提出了一个激励公式：激励力=效价×期望值。效价指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是：当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。这一理论给管理工作者组织实施激励机制提供了有益的启示：（1）应当注重实施多数员工认为效价最大的激励。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）尽

可能扩大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。

5.3 健全配套制度

我们应用激励理论采取激励手段，能够对实施激励的目标有更加清晰的预期。当然，要兑现激励结果必须有严密的综合配套制度来保障。制度的基本特征是系统性。我们对项目管理中的成员采取的某种激励只是一种规则，这种规划只有符合项目管理制度体系，并受综合管理制度所制约，才能发挥其作用，兑现其激励结果。如果激励目的与制度体系的宗旨相背离，那么这种激励的负面作用会大于正面的影响，是不可取的，也会遭遇阻力。如考核激励中，连续三年考核优秀可晋升一级级别工资，这是管理制度所允许的，激励结果肯定会得到管理部门的认可，激励结果便能够顺利兑现。而“末位淘汰”，通过排名次决定员工的去留，与公务员管理宗旨不相符，擅自对末位者解聘除名，也不符合法定程度，其结果的兑现得不到综合管理部门的认可。不能正常兑现激励结果的手段和方法会失信于广大公务员，达不到激励的效果。

6 实施目标管理中的激励机制的对策建议

激励机制是一种项目管理工作、服务质量提高的外部推动制度。当然，有一个激励制度并不等于就有了良好形象、优质服务。若要取得理想中的激励效果，需要管理部门不断改进管理方法和手段，着重把握以下四个方面。

6.1加强素质教育，强化自我激励机制

每一个人都希望自己能够得到社会的认可与尊重，而这种认可与尊重便是自我价值实现的标志。人的价值不仅包括社会对个人的尊重和满足，更包含了个体对社会的尽责和贡献。为此，对管理部门来说，在管理实践中既要设法满足员工对各层次的需求，更要促进员工追求需要的最高层次。就个体而言，他们需要管理者为其实现自身价值提供更多的帮助，特别是素质提升上给予外部推动和促进。加强素质教育是发挥好公共管理职能的客观要求，也是员工实现自我激励的主观需要。本人以为，项目管理成员素质教育务必把握品质、能力和行为三个层面。一要强化理论教育，牢固服务意识。应当综合运用各种手段，促进不断提高理论素质、道德修养和公仆意识，消除不思进取、贪图享乐、好大喜功、随心所欲、弄虚作假、以权谋私等不良行为。二要强化项目管理知识教育，提高管理能力。项目管理知识教育要以年轻成员为重点，注重理论与实践的结合，培训内容要强调针对性和先进性。三要强化法制教育和典型示范教育，规范项目管理成员的行为。通过法律法规知识教育，使员工牢固依法工作意识；通过开展民主评议、优秀评选、“争创文明项目，争做文明职工”等一系列活动，树立一批优秀人物，激励广大员工以先进为榜样，完善自我。

6.2鼓励岗位竞争，完善竞争激励机制

岗位竞争为职工创建了展示才能的舞台，而且，由于这个舞台是动态和分层次的，能够为员工满足低层次动机后，提供追求和实现新的更高层次需求的机会。因而，使职工在岗位竞争的过程中，既实现自我控制和自我调节，又产生围绕组织目标而不懈努力的激情。组织实施竞争上岗激励的主要动因就是为了激发大多数成员产生这种激情，并以此推进项目管理水平的提高。当然，实施好竞争上岗激励机制的前提是规范竞争行为，

只有规范的竞争行为才可能持续激发员工参与竞争、发奋工作的激情。为此，要根据《干部任用条例》的精神，坚持民主竞争原则，把好任用关；要坚持平等择优原则，探索跨部门轮岗交流制度，扩大竞争范围。完善竞争激励机制还需要鼓励员工多岗位锻炼，支持员工通过多岗位的锻炼不断提高竞争能力。目前一些部门实施的“AB角制度”、“首问责任制度”等制度，为员工掌握多岗位工作技能创造了条件，但需要引导广大员工正确对待和严格遵守。

6.3强调实绩考核，健全目标激励机制

“人生为一大事来，做一大事去。”人总会有理想和抱负，对项目管理成员实施激励应当鼓励其正确的理想和人生目标的实现，支持其施展本领。马斯洛的需求理论指出自我实现需求是人的最高需求，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。因此，在制定激励机制时，应当考虑运用适应复杂情况的策略，对身怀绝技的人委以特别任务，支持其施展才华；在设计工作程序和制定执行计划时，尽量体现系统性和个性化发展的有机结合，为成员实现自我发展留有空间余地；在实施激励机制时，始终坚持公正公平原则。要做到这些，就必须充分了解成员的实际能力、水平和工作业绩，加强对员工的实绩考核。在实绩考核中着重做好四项工作。一是完善目标考核体系。目标考核体系的确定要处理好目标涵盖性与代表性、稳定性与动态性之间的关系，防止出现“目标体系是个筐，什么东西往里装”的现象。二是完善考核办法。考核在激励机制实施过程中发挥了基础性、导向性、激励性和监督性功能，要始终强调“公正”原则，考核的条件、标准、方法和手段应当科学合理。考核与评价中务必做到全面、客观、公正，对被考核人的表现、业绩的测评设计要简洁明了，尽可能用现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理，自动生成考核结果，减少人为因素。三是提高考核结果的综合运用水平。将考核结果要作为选拔任用的依据，也要与物质待遇紧密挂钩，做到“一流岗位有一流的人才” 、“一流业绩享受一流的待遇”。四是借鉴经验，提高考核工作的透明度。哈佛大学行政管理学院出版的《人事行政管理学》一书中指出：如属员工对考核没有了解，没有参与或没有接受，则任何的考核方法均属无价值。因此，在实施考核过程中应当让被考核的员工了解考核的内容、目的和手段，引导他们主动参与，自觉接受。当前的重点是制定好包括能力、职责、目标等要素的职位说明书，让他们充分了解做什么、怎么做、做得怎么样，使考

核与被考核双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度，避免考核的无序性和盲动性。

6.4提倡优胜劣汰，完善监督激励机制

项目管理成员任用制度的优化最直接的表现是“能上”也“能下”，“能进”也“能出”。其实，“能上能下”、“能进能出”的关键是要解决“下”与“出”的问题。“下”与“出”的通道不畅，“上”与“进”之途就要受阻，因此，我们要加大“下” 与“出”的力度。一是破除“官本位”思想。要通过舆论宣传、教育引导使员工正确认识和对待职务的升降，为干部“能下”、“能出”创造良好的社会环境。二是创新“能下”、“能出”的机制。对项目管理各部门的领导干部任用要逐步实行任期制；对部分专业性较强的领导职务试行聘用制。同时要逐步建立领导干部引咎辞职、责令辞职制度，研究配套政策，合理安置被调整下来的员工，对重点对象实行跟踪考察，对工作需要、有足够能力的干部可以经过考核重新提拔任用，真正体现能上能下和任人唯贤的用人政策。三是畅通监督渠道。要积极发挥特邀监督员队伍的作用，注重通过考察、考核和举报、信访等渠道收集监督信息，建立完善的全方位的监督体系，提高员工的自我管理、自我完善的能力，为优化用人制度提供有效的监督。

7 结束语

项目管理中的目标管理是一种参与者民主的、自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下, 上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持, 下级在承诺和被授权之后是自觉、自主和自治的。由于强调自我控制, 自我调节, 调动了职工的主动性、积极性、创造性。将个人利益和组织利益紧密联系起来, 因而能鼓舞士气, 极大的激励员工为实现目标而努力。

新时期如何造就一支具有思想纯洁、工作高效、服务优质的项目管理成员队伍，是一个关系经济发展、社会稳定的重大课题。本人以为，当前应当按照科学发展观的要求，建立和健全项目管理中的激励机制，规范对管理机制组织实施的协调与监督，通过有效的激励手段，优化项目管理工作人员的品质，提高项目管理工作人员的能力，改善项目管理工作人员的行为，才能极大的提高个人的主动性、积极性和创造性, 产生巨大的激励作用，同时为经济和社会全面协调发展提供高质量的项目管理和项目服务。

[参考文献]

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[2]得·德鲁克著毛忠明等译管理的实践上海上海译文出版社1999年

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[14]邱建伟，《项目管理考核制度也应与国际接轨》，《浙江人事》，2003年第1期

[15]陆登庆，《全面推进竞争上岗完善选拔任用制度》，《浙江人事》，2003年第12期

致谢

在本次论文设计过程中，罗永恒老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。这三年中还得到众多老师的关心支持和帮助。在此，谨向老师们致以衷心的感谢和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅，评议和参与本人论文答辩的各位老师表示感谢。

[项目管理]项目质量管理实施细则

（项目管理）项目质量管 理实施细则

1/1000~3/1000起拱，板、梁模板中间下垂或起拱过高。 1.4墙、柱、梁模板截面尺寸偏差超过+4，-5mm，侧模板扭曲、变形，感官不良。 1.5模板加固不牢固，未按照方案或交底施工，对拉螺栓间距过大、螺栓未上双螺帽或螺帽未拧紧、立档间距过大导致鼓模、跑模，构件尺寸偏差较大。 1.6模板支撑体系不牢固，未用斜撑顶紧墙、柱模板下端，板梁下支撑钢管间距过大，钢管倾斜弯曲，未加横杆连接，梁下支撑钢管脱空离地，梁侧模无支撑或支撑不牢固，导致构件变形严重。 1.7模板支撑体系不满足建管局2007年60号文之规定（后附）。 1.8墙、柱模板在与板、梁模板相接处不垂直，向两侧倾斜、弯曲，导致门窗洞口不垂直、缺损，墙、柱上部歪头。 1.9墙、柱与板梁模板接缝不严，有明显可见的缝隙，或模板上孔洞未及时封堵，导致模板漏浆、蜂窝麻面，观感质量不良。 1.10模板使用前未清理干净，或未涂刷隔离剂，导致拆模后混凝土表面坑洼不平，感官质量不良。 1.11施工时，封模板前，墙、柱施工缝处存留木屑、尘土、塑料套管、混凝土表面破碎、夹渣等杂物；板梁施工时，模板表面存留木屑、尘土、塑料泡沫、塑料管等杂物，不认真清理，仅用水冲到墙、柱内，造成楼层结合处夹渣、接缝不良。 1.12模板拆除时间过早。悬模拆除时间过早导致混凝土表面破碎、露筋；墙模板拆除过早导致墙面“扒皮”，缺棱掉角，并影响混凝土强度增长； 2、模板施工质量的管理规定

2.1现浇结构模板安装允许偏差 2.2、各班组必须严格按相关施工验收规范及技术交底的要求进行精心施工，经自检合格后通知项目部技术部门验收，报验必须确保一次过关。 2.3若分包单位在未组织各班组进行全面自检自查的情况下报项目部质量员验收，导致1.1~1.11条中出现的问题累积超过10处的，项目部将按照如下规定对分包单位进行处罚，并责令整改： 2.3.1轴线偏移超过±5mm，进行警告，并责令整改；轴线偏移超过±10mm 范围的，处以50元/处的处罚。 2.3.2基础截面尺寸偏差在±15mm以内的，进行警告，并责令立即整改；基础截面尺寸偏差大于±15mm的，处以200元/处的罚款；墙、柱、梁等受力构件的截面尺寸在+10，-15mm范围内的，不进行处罚，但要立即整改；偏差大于+10，-15mm的处以100元/处的处罚。 2.3.3墙柱垂直度允许偏差6mm，垂直度在10mm以内的，要立即整改，不进行处罚；垂直度在10mm以上15mm以下的，每面墙处以100元罚款。

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

项目管理的重点难点

二、工程项目管理的重点 1.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要环节,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织机构的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要,是工程项目管理的重点。 2.在传统计划经济时代,所有要素固定,对于一个项目来说,项目管理者是完成一个任务,完成一定产值,所有的要素都按国家规定的定额来做,根本不需要对管理的成本,财务和质量做一个仔细的预测。干活时只要依靠关系和“三拍”行为。所谓“三拍”即是工程项目决策时,项目管理者拍脑袋来决定;二是在施工过程中,不断拍胸保证完成任务;三是当工程干砸时,只能拍腿表示遗憾了。而当时主要还是靠行政命令来调节。现在是市场经济,市场经济的所有要素都在变。传统的思维固定,现在项目管理光听话不行,还要不断地坚持按合同办事,真可谓“能去贤巧之所不能,守中拙之所万不失,则人力尽而功名立”。意思就是说,无论做什么事,都需要依靠一种客观的标准,不能依靠主观的判断。所以项目管理预测意识要建立,养成习惯。这将要求项目管理人才是一个复合型人才,不能单懂技术而不懂成本控制,要质量、进度、成本三者兼顾,按合同办事。懂法规、专技术、会管理、善经营,这样才能在项目管理时不断调整策略,有效地控制好质量、进度、成本三者关系,从而亦有效地促使甲方按合同办事,有效地促进甲方准时付款。市场的“双面效应”即市场的规范面和不规范面也给项目管理带来压力。 3.工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下,对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化,创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来,多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,或者过于强调工程质量,而对工程成本关心不够,或者片面追求经济效益,而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;后者利润指数可能很高,但因质量上不去,会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不良影响。 4.工程项目的实施是工程项目生命周期中的一个重要阶段,业主或项目组织者通过招标将工程项目的实施发包给承包商,承包商组织一切施工工作,其中主要包括施工项目组织的建立;人、财、物的调配与使用;按施工图及合同规范实施工程项目,其工程经济目标完全通过成本控制来实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅在整个项目管理中,而且在整个企业管理中都有着举足轻重的作用,因此,注重工程项目施工成本控制尤为重要。 5.工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重

谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制

谈谈对项目管理的质量、成本、进度控制 经过几天的“信息产业部系统集成项目经理培训”课程的学习，项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，我认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。 结合几年的信息系统集成工程管理的经验，通过这次培训，对项目管理中的质量、成本、进度具有更加深刻的认识。下面就项目管理中的最重要的三要素谈谈我的理解。 一、质量控制 质量第一的重要性已经在建筑领域得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量的规划、实施过程中的保证及控制上进行重点控制。 我所从事的是信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目，工程施工涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、材料、机械、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，就要确实搞好质量的管理和控制，应该充分了解质量管理的内涵以及质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。个人认为通过工程质量的控制和技术交底来树立全员的质量意识，能在质量上形成你追我赶的自觉行动，形成人人关心质量，个个重视质量的风气。同时在整个项目管理中要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。 在智能化信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。 二、进度控制 项目管理中进度控制属于时间管理范畴，同时工程项目进度是一个综合的概念，除工期以外，还包括工作量，资源的消耗量等因素，所以对进度状况的分析必须是综合的多角度的。工程进度拖延产生的原因常常也是多方面的，对工程进度拖延也必须采取综合措施。工程项目建设的控制是全过程的控制，进度控制不仅仅包括施工阶段，还要包括设计阶段、施工准备阶段等，它涵盖了项目建设的全过程。 一般情况下，我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。 制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有

公司激励机制

重庆XXXXX公司 员工激励机制及管理办法 （试行） 目的： 为了配合公司发展战略目标，大力拓展公司业务，提高市场占有率和公司员工工作竞争力，充分调动公司各岗位员工工作积极性和发挥市场部员工的销售能力，为员工提供发展的平台和晋升的空间，特制定该激励机制和管理办法。 本办法包括日常管理细则、薪酬绩效考核奖励和客户管理三部分。 实施时间与奖励对象： 1. 实施时间：从该激励机制及管理办法宣布之日起执行 2. 奖励对象：XXXXXX公司全体员工 第一部分：日常管理细则 一、考勤、会议、培训管理 1、公司全体员工必须遵守公司管理制度，如有违反，按照公司管理制度相关规定执行处罚。 2、公司每周五下午2点召开例会。 3、员工外出办理公事在下午不能回公司打卡者需在下午16点前向办公室详细说明准确位置和情况；

4、出差必须填写《出差申请单》，并在《出差申请单》上注明出差时间，部门负责人签字后生效；若在区县或市外出差的，必须在到达目的地后第一时间以当地座机电话向公司内勤报到，如发现当天没有报到者，补贴不予报销，连续3天未报到者，无特殊情况视为自动离职。 5、各分管领导每周不定时组织各分管部门员工召开会议，内勤以迟到五分钟以上者扣罚20元/次，缺席者扣50元/次为考勤方式。如有特殊情况，必须提前给分管领导请假。 二、日常管理 1、上班时间衣冠不整，在办公室大声喧闹、上网聊QQ、使用不文明语言的，每人每次罚款30元； 2、公司员工应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容之整洁； 3、员工应保守各项设计、施工、采购、市场推广计划，时时掌握工艺设计新技术、设备市场均价、客户信息等商业机密，不得泄漏他人。 4、各部门员工应熟悉各自工作岗位工作性质与业务技能，能够随时解答业主、行政主管部门、项目信息客户关于环保工程各方面问题。 5、员工对待客户的抱怨应忍让，耐心解释，不允许与客户发生冲突，发生一次罚款50元。 6、上班期间不得干与工作无关的私事，违者每次罚款50元，月累计超过三次的，公司有权单方面解除劳动合同关系，且不支付任何经济赔偿金。做私生意者，一经查证属实，一律解雇并扣发一切未发放

项目管理重点总结

一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要

项目管理中做好沟通的方法

项目管理中做好沟通的方法 1、项目沟通方法 1）正式沟通与非正式沟通 （1）正式沟通是通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 （2）非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。 2）上行沟通、下行沟通和平行沟通 （1）上行沟通。上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 （2）下行沟通。下行沟通是指对员工进行的自上而下的信息沟通。 （3）平行沟通。平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，除其他因素外，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3）单向沟通与双向沟通 （1）单向沟通。单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变（单向传递），一方只发送信息，另一方只接受信息方式。这种方式信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 （2）双向沟通。双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4）书面沟通和口头沟通 5）言语沟通和体语沟通 2.提高与改善项目沟通管理的方法 沟通的有效性，主要看发送者转交接受者态度的状态及其程度。人际沟通是否成功，取决于（发信者）所要向下级人员提供的信息与下级人员通过理解而获得的意义是否相一致。为了增加沟通成功的可能性，必须保证（发信者）提供的信息（下达的指令）与下级人员（接受者）对信息（指令）理解的限度的吻合性。 1）改善有效沟通的方法 （1）重视双向沟通，双向沟通伴随反馈过程，使发送者可以及时了解到信息在实际中如何被理解，使受讯者能表达接受时的困难，从而得到帮助和解决。 （2）多种沟通渠道的利用，一个项目组织，往往是综合运用多种方式进行沟通，只有这样，才能提高沟通的整体效应。 （3）正确运用文字语言。 2）提高有效沟通的方法 （1）沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统的思考、分析和明确沟通信息，并将接受者及可能受到该项沟通之影响者予以考虑。 （2）只沟通必要的信息。 （3）明确沟通的目的，经理人员必须弄清楚，作这个沟通的真正目的是什么？要下级人员理解什么？明确了沟通的目标，则沟通内容就容易规划了。 （4）考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息得以配合环境情况。 （5）计划沟通内容时应尽可能取得他人的意见。

(项目管理)项目质量管理方案

1、目的 为确保万邦置业工程质量，科学有序地进行工程质量管理工作，提高工程质量管理的程序化、标准化，从而保证工程质量，规范现场管理，特制定此工作指引。 2. 定义及适用范围 2.1 定义：工程质量管理工作是指公司在获得土地之后，地区公司的工程管理部门为保证工程的顺利进行，达到项目的总体发展目标，针对具体工程而制定的各种质 量保障计划和措施。 2.2 适用范围：本制度适用于公司全额投资或控股项目的内部工程质量管理，不属此范围的项目，区域公司结合实际情况确定其具体管理办法。 3、管理依据 3.1 《招投标文件》。 3.2 《施工合同》、《监理合同》。 3.3 《施工组织设计》。 3.4 施工图纸等设计文件。 3.5 国家、地方现行施工规范、验收规范、法律法规行政性文件等。 4、项目质量管理工作流程 见图示 5、工程质量管理 5.1 质量目标：本项目工程全部达到合同规定目标，现场管理全部达

到安全文明示范工地 5.2 项目开工前的质量管理 5.2.1 对监理工程师的资格审查 工程管理部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码进行登记，为了更有效的监控监理工作，要求监理单位在各施工阶段上报工程管理部《监理人员分工表》 5.2.2 场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理 及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，工程管理部负责安排现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），市场研发部办理场地临时排水及施工路口手续的工作。同时，市场研发部根据项目发展总体进度计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。 5.2.3图纸会审及设计交底：工程开工前要先做好图纸会审和设计交底工作。图纸会审至少应有两次，第一次为公司内部（设计部、营销部、工程管理部及设计院等）的会审，主要解决建筑及功能上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前或开工前期的会审（设计部、工程管理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由工程管理部主持。图纸会审中提出问题及处理意见要详见

研发项目管理制度07582

研发项目管理制度 1、目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分 调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开 发项目管理办法。 2、适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任 ?保证项目目标与公司经营目标相一致； -对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用； -负责策划项目具体工作计划； -负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等； ?按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。

3.1.2项目负责人的权力 .有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； .有权协调项目实施过程中遇到的问题； .有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； .有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质 .有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； *有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气； .有全流程的丰富的工作经验； ?具有创造性思维； .具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员4、新产品研发项目管理的三个阶段 4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容 .项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。 这就是我们身边项目运作时常发生的状况。 所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。 时间、质量、成本难平衡！ 在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。 小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。 过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。 第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。 这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？ 一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。 结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。 因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。 第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。 什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。 那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。 要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

项目管理中的质量管理

项目管理中的质量管理 质量管理的实质通俗地讲就是“把要做的写下来”，“把写的做出来”，“把做的过程记下来”，大家可能注意到一点：其中主要说的就是两个字“做”和“写”，与我们一般做事方法不同之处在于多了个“写”的动作，因此用“文档”管理“过程”成为质量管理的一个重要特点。我们举一个简单例子说明如何通过各种文档控制一个过程，一般这需要三种文档： 1)记录：记录活动的过程和结果，最常见的记录就是表格。一个过程可能涉及A、B、C和D四个活动，并由不同的人员执行。每个人完成各自活动后就记录处理过程和结果，并签字确认。因此这个表格留下了所有人相关人员处理的“痕迹”，一旦出了问题就可以回溯，确定是哪一步出了什么问题。 2)规程：光有一个表格还不行，还需要一个文件规定活动的执行顺序和要求，这样的文件就是规程。规程表示按A-B-C-D顺序执行，复杂的规程还可能包括条件分支，每一步骤的具体操作和要求也应该在规程中描述。 3)状态：有了记录和规程还会发生问题。比如，记录丢失了而不知道谁负责(甚至根本不知道丢失了)。这是因为不知道记录的状态当前在谁手里，处理的结果如何。因此还需要状态文档。 这确实多了一些“额外”的工作，不光需要员工额外的“文字”工作，还可能增加专职的管理人员，所以质量管理需要一定的“代价”。IT企业中，几乎所有开发人员都知道“质量”的重要性，但却不能

正确看待质量的“代价”。一旦需要他们填写表格或者严格遵照流程工作时，多数都会说“太麻烦了”“效率太低了”。的确，如果没有文档工作一定程度上可以提高效率、节约成本，但长期看因管理混乱和质量低劣带来的损失可能远远大于短期的利益。还有一种常见的错误看法是“质量就是凑齐文档”，表现为在进度压力下违规操作，待完成项目后匆匆补文档。坦率地说，如果补的是中间文档(例如部分详细设计)还情有可原，如果补“过程记录”则实在不甘恭维。例如，笔者就见过在项目完成后补《测试错误记录》的情况，其实这时补这些文档对测试过程的管理已经根本没有意义，花时间精力仅仅是让项目看起来规范一些，可以算是一种“粉饰太平”的行为。个人认为，如果你真的认为一个过程不需要文档也可以控制，则可以进行适当的裁剪。其实项目并非越规范越好，应该根据具体的质量要求平衡质量和进度、成本三者的关系。 质量管理活动基本包括质量保证和质量控制两类。质量保证是在项目过程中实施的有计划、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。质量控制指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情况，典型的例子就是测试。对于软件开发来说，重要的质量活动包括： 1)评审：检查项目中间产品，早期发现缺陷以减少后期修改和返工的工作量。 2)测试：直接检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。一般通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。

项目管理中的沟通机制建设刍议定稿

项目管理中的沟通机制建设刍议摘要：项目自身的特点决定了项目团队与日常运营团队迥然不同的组建与运营模式，亦决定了项目团队运营中沟通所起的作用和影响。基于项目管理的视角，剖析项目沟通机制的内涵和特点，进而从个体沟通努力和机制构建两个层面对项目沟通机制的建设做出阐述和说明，以实现项目管理能力的有效提升。 关键词：沟通; 机制建设；项目管理 1 项目、团队与沟通 项目需要完成的是具有整体性的、以最终成果作为表现形式的任务，项目完成的任务成果对实施者而言，具有全新挑战的特点，需要在“风险“和“不确定性”中做出有效应对和管理[1]。项目挑战下，承担项目任务的组织——项目团队往往是基于项目任务临时组建的，成员之间背景差异大，需要在协作中进行深入沟通与交流才能够充分了解彼此优势与特长，进而在项目协作中发挥各自专长，以实现有效协作。项目组织具有临时性特点，需要时“招之即来”，结束时“挥之即去”。项目团队组建的临时性、成员构成的复杂性，使得项目团队借助沟通实现彼此了解与协作的必要性显得尤为重要。 面对全新的项目任务挑战时，项目团队的组建往往是基于项目所需的知识、技能予以考虑的，成员之间通常缺乏深刻了解，项目团队在成立之初，往往带有“乌合之众”的色彩。如何将来自不同部门、不同背景甚至是不同行业、不同组织的项目成员有效组织起来，调动其工作的积极性、主动性，激发其团结协作的精神与心态，对其具备的业务专长和能力进行有效挖掘和激发，以实现项目成员之间的协同效应，关系到项目过程能否顺利推进及项目成果能否有效达成。 通过团队成员间的有效沟通，借助项目过程中沟通机制的建立与完善，一方面，可以系统全面地界定外部客户的项目需求，确保项目工作有的放矢；另一方面，可以集合项目全体成员的聪明才智和专业所长，激发项目成员的创造力，实现项目内部的有效协作，激发项目团队的内在活力，达到“攒沙成团”的有效管理，去除项目管理可能遇到的种种障碍、摩擦。来自实践方面的发现表明，沟通通常是确保预期目标得以实现的基本保证。[2]单凭“头痛医头，脚痛医脚”式的片面做法，或“临时抱佛脚”式的应急性举措，往往难以从系统上、根本上实现项目团队的有效协作和团队成员潜能与创造性的有效激发。只有构建有效的沟通机制，从全面、系统、整体的视角，对项目管理中的沟通予以全方位管理，才能实现项目过程的有效管理，对项目管理面临的挑战做出有效应对。因此，沟通机制的建设与完善，是项目管理的关键所在，是激发项目团队活力、实现项目成员创造性有效激发的不二选择。 2 沟通机制的内涵与特点 机制（mechanism）一词，源于拉丁文“mechanismus”，其基本含义与希腊文“机器”同义。意思是借助机制组成的各个部件间的相互作用和协作，机制这一系统，可以像一台运行良好的机器一样，表现出自动化特点。构建项目沟通机制，其基本设想便是实现沟通体系自运行、自激发、自调适的目标要求。 项目要正常运转，关键是能够排除人为、人治的因素，经由感性运行进入到理性运行。人为、人治往往带来极强的随意性和主观性，会因少数精英个体的调整和改变，呈现较大动荡和变化。构建良好的沟通机制，在机制之中加入自我运行的设计，设定沟通机制在特定情形下自我激发、自我触发的条件，有助于实现沟通管理由人为人治的感性阶段向自动自发的理性阶段过渡，有助于实现沟通机制自我运行、自我激发的理性运转。这个意义上讲，自运行、自激发是相辅相成，相互作用的。自调适指的是沟通机制在运行过程中，可以依据具体情形要求，自行做出调整和改变，以适应变化的沟通要求。可以说，自调适是自运行、自激发下的一个新要求、新挑战。具备自我调适功能的沟通机制，将会是一个开放的系统，可以依据外部情境的变化，做出主动的调整和适应。只有这样，沟通机制才能具备极强的机动性、针对性和灵活性，足以应对项目管理中复杂情境的沟通任务挑战。 自运行、自激发、自调适是机制的核心特点表现，亦是沟通机制建设追求的理想境界。依据自运行、自激发、自调适的基本特点，构建沟通机制，无疑会为项目团队的有效协同和创新激发夯实基础，提供保障。

全员经营激励机制

全员经营激励机制 一、总则 1.1、编制目的 1、为了促进公司业务的发展，激发经营人员及公司全体员工的工作热情，实现公司的经营目标，特制定本制度。 2、增加公司全体人员工作的主动积极性，特别是提升经营人员的市场拓展、商务谈判及客户维护等综合能力，并培养经营团队合作精神，以使公司整个经营团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。 3、培养公司全体员工，特别是经营人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长，共同分享公司发展成果。 1.2、适用范围 本机制适用于公司所有市场经营部、工程管理人员和全体员工。 1.3、激励原则 1、实事求是原则：经营人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。 2、绩效落实原则：根据经营人员（包括其他员工）的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。（试行期间不影响绩效奖金的落实） 3、信守承诺原则：公司在各类奖励机制，项目信息提供激励机制、分公司发展激励机制、工程招投标激励机制等方面要做到信守承诺三原则；公平公正原则、及时按规定兑现激励原则、激励机制稳定持续原则。

二、激励机制组织体系 2.1、激励机制方案颁布与执行 本制度由财务及资产管理部、市场经营部和工程管理部共同起草，经总经理审核、董事长审批。办公室颁布并监督施行，财务部、市场经营部共同执行。 2.2、激励机制修订 本制度修订由办公室根据市场经营部意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经公司总经理核准后，方可修订。 2.3、激励机制解释部门 市场经营部负责对各项激励措施进行解释。 2.4、激励机制组织与实施工作人员职责 市场经营部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下： 1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。 2、制定年度员工激励制度。 2.5、激励机制实施日期 本规定经总经理批准生效后，于2015 年 5 月 1 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。 三、工程项目承接奖励机制 3.1、工程项目信息提供奖励机制 1、除经营人员以外的其它人员（包括内部员工），凡提供其它项目信息，并进行了相应前期对接、引荐工作，且最终项目承接获取成功的

《工程项目管理》必背知识点

《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容（★重点掌握） 2.建设程序（★重点掌握） 3.综合应用：（1）建设工程项目管理程序（★重点掌握） 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容（★重点掌握） 2.施工项目管理规划大纲（★重点掌握） 3.施工组织设计的基本内容（★重点掌握） 4.施工项目组织形式（★重点掌握） 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式（★重点掌握） 2.流水施工主要参数（★重点掌握） 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 4.异节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 5.无节奏流水施工进度计划的编制（★重点掌握） 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成，各施工过程的流水节拍分别为：2周、4周、6周，试组织成倍节拍流水施工。

案例二无节奏流水施工的组织方法 某项工程项目分解为甲、乙、丙、丁4个施工过程，在组织施工时划分为4个施工队，各施工过程在各个施工段的流水节拍如下表，试组织流水施工。 施工段 施工过程 ⅠⅡⅢⅣ甲 2 3 3 2 乙 4 3 3 3 丙 3 3 4 4 丁 4 3 4 1 第四章工程网络计划技术 1.单双代号网络图的绘图规则（★重点掌握） 2.单双代号网络计划时间参数的计算（★重点掌握） 3.单双代号网络图进度计划的编制（★重点掌握） 案例一 网络计划的资料如下表所示，试绘制双代号网络计划图，计算A、B、C、G四项工作的六个时间参数，并找出关键路线，求出总工期。

序号 A B C D E F G H I 紧前工作 A A B、C C、D D E F G、H 持续时间 2 3 4 3 2 2 3 4 4 时间参数表 序号ES EF LS LF TF FF A B C G 第五章施工组织纲要和施工组织总设计的编制 1.总体施工准备的内容（★重点掌握） 2.技术经济指标的计算（★重点掌握） 3.施工组织总设计的编制内容、编制程序（★重点掌握） 4.主要资源配置计划的编制（★重点掌握） 5.施工总平面布置图设计步骤和设计要点（★重点掌握） 第六章单位工程施工组织设计及施工方案编制 1.施工方案编制内容（★重点掌握） 2.施工流向和施工程序的确定（★重点掌握）

项目管理中的沟通管理

集成项目管理中的沟通管理 付华－[证书编号] 2020年11月10日 摘要：本文从沟通关系、方式及容易出现的问题阐述如何进行项目的沟通管理，并通过示例展现一个普通的集成类项目中的沟通方法。 关键词：沟通管理系统集成 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标围完成项目的各项工作。项目管理的容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。 几年前曾有这样一个统计结论，对于以往的信息系统建设业界有两个80/20估计：一是80%的项目都失败，只有20%是成功的；二是在失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的。而非技术因素包括企业领导观念问题、员工素质问题、项目管理问题等。目前业界人士对网络系统集成项目管理都非常重视，由于系统集成项目所涉及的技术、人员、环境都具备很大的不确定性，因此项目管理所起到的良性作用就显得尤为突出。而在项目实施过程中，保持良好沟通、建立良好沟通方式是团队建设的一个重点，同时也被网络工程项目管理人员广泛认同。 总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：第一，沟通计划编制，包括确定项目干系人的信息和沟通需要，谁需要什么信息，什么时候需要，如何把信息发送给他们。

项目管理中质量控制过程方法介绍

项目管理中质量控制过程方法介绍 一、过程有效运行的方法和准则 根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下： 1、项目要求的确定和任务下达 （1）项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。 （2）生产任务的下达。经营计划部在合同签订（或向顾客承诺）后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。 2、设计策划 由项目经理组织进行设计策划。 “梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。 “矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书（表）”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。 项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书（表）”。 根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的年度计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。 在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师（或与勘测子公司负责人）协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。 3、设计输入 由项目经理组织进行项目设计输入。 根据“项目管理办法”，一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲；三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。 一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。 各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部（项目总工）批准。 4、设计输出

项目管理中的激励机制上课讲义

项目管理中的激励机 制

1绪论 项目管理中的目标管理是一种将个人需要和组织的目标相结合的管理制度。目标管理越来越重视科学化和人性化,激励机制作为现代管理的一个重要组成部分,也印证着这一趋势。在当前目标管理的实践中,不少地方只注意了组织目标的分层性和连贯性，却忽视了组织目标与个人目标的同步性与一致性，忽略了实现项目管理中目标管理特定内涵的特定方法——激励。结果导致目标管理流于一般的岗位责任制，未能达到应有的效应。激励机制因具有较高的工具价值而日益受到重视。 特别是近几十年来它被西方管理界广泛运用至其项目管理中去,使其劳资关系得到不断调整,使其员工的各种需求得到不断的满足,极大地调动了员工的积极性从而推动了资本主义的向前发展。而我国,由于对激励问题的认识与研究比较晚,正视激励在项目管理中的重要性并把它运用到管理中去也是近二十几年,同时由于我国处于21世纪初期,很多项目在管理方面仍受到旧的管理模式的影响,激励工作仍没有得到足够的重视,员工的积极性也没有充分地发挥出来。为此,当务之急就是要借鉴和运用西方的激励理论,使项目管理尽快建立符合实际的目标,研究出有利于真正持久的调动组织积极性和主动性的科学激励机制。 有鉴于此，本文运用激励理论，系统地从员工激励的重要性、物质激励、员工发展等方面探讨员工激励的问题。从竞争上岗，考核评比，职级工资，末位淘汰，等方面，阐述企业员工激励的各种方法。

有关激励理论主要有:勒温(K.Lewin)的群体动力论、马斯洛 ( A. W.Maslow)的需要层次理论、赫兹伯格(F.Herzberg)的双因素理论、阿尔德弗(C.Alderfer)的“ERG”理论、麦克利兰(D.C.McClelland)的激励需要理论、弗洛姆(V.H.Vroom)的期望理论、亚当斯(( J. S.Adams )的公平理论、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论、波特(L. W.Porter)一劳勒( https://www.wendangku.net/doc/8314679310.html,wler)的综合激励理论等。在本文中，通过激励理论把激励机制的基本内容整合为五个方面:物质激励、精神激励，舆论激励，民主激励和监督激励。这也是组织满足员工需要，员工自我价值实现的内容，与激励理论是相一致的。在此基础上，着重探究员工激励机制对员工激励的作用，并对员工激励中应该注意的问题作了简要的提示。 需要指出的是，管理理论的发展表明:管理思想的演化、新理论的提出，特别是项目管理的飞速发展无不是围绕激励员工的积极性，提高劳动生产率来展开的。激励员工的方法因项目的性质、社会的发展、技术的改进而有不同。学术界和实业界对员工激励问题越来越关注。本文只是重在从员工激励的角度来探讨，限于篇幅，就是对这样一个问题，也不可能详尽研究。 对于项目管理中的的员工来说，不同层次、岗位、年龄的员工，需求满足的内容是不同的，应该采用不同的激励措施，满足不同员工的需要。对于同一员工来说，他在职业生涯的不同阶段，需求的内容也会有所不同，更应该采取相应的激励措施，满足他在不同阶段的需求，这也是前面所说的激励机制是一个动态、系统的过程内容的具体要求。 当然，项目管理中建立振奋人心的激励机制，并非一朝一夕能够完成，这是一项长期的、系统的以及动态的过程。唯其如此，项目组织人员更要注重员工激励制度的