[实用参考]农村商业银行绩效考核项目建议.doc

农村商业银行绩效考核项目建议

在近期的农商行绩效考核项目改革中，各个部门、广大员工积极参与，献言献策，从岗位工作出发找重点，提困难，想办法，解决矛盾问题，优化我们的考核机制。这段时间，不乏凉水苦水、牢骚抱怨，但思路越议越清晰，问题越议越明了，农商行员工的期望也是实现公平公正，多劳多得，按业务量、业绩贡献核算绩效，让真正干活的人多拿工资，不干活的人领不到工资，提高各业务条线的工作效率，用扎实的业务能力和实实在在的企业效益完成我们农商行的跨越发展。

绩效考核具有很强的导向性，已成为我们全行上下的共识，这也是行领导高度重视并排除困难推进绩效考核项目的初衷。作为农商行的青年员工，更应该加强学习和思考实践，我利用业余时间研读了部分介绍绩效考核方法的文献及天维公司的学习资料，结合自身认知，总结汇报成文，希望能有所帮助。

常见的绩效评价与绩效考核方法主要包括平衡计分卡，经济增加值，关键绩效指标法，360度分析法等等，前两者偏向于企业战略层面，后两者侧重于部门及个人考核。经济增加值和关键绩效指标法偏向于财务指标，目标导向性更强，平衡计分卡兼顾了非财务因素，而360度分析法属于行为导向型绩效考核方法。大型商业银行及其他优秀企业的绩效考核办法多是上述办法的结合运用，综合财务与非财务指标，定量与定性相结合，合理分配指标权重，较好地实现了绩效考核。本地兴业银行零售客户经理考核办法和华为绩效考核管理办法均是很好的例子。

以本地兴业银行零售客户经理考核办法为例，形式较为简洁，主要是关键绩效指标法以及定性定量相结合，全文仅两千余字，对关键指标的取舍和定性定量3:7的界定均清晰简洁，但比较适合自身业务拓展的特点。

华为某下属公司考核原则四条：1、以提高员工绩效为导向；2定性与定量

相结合；3多角度考核；4公平、公正、公开。正文部分不足13页，涵盖公司所有干部职员，四个职系。其绩效考核过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。其中面谈反馈，申诉处理是容易被我们忽略的，其实在解决考核问题的同时，也可以引导职员主动思考总结，提高认识和工作效率。其考核维度三个方面：绩效，能力，态度。结合关键绩效指标法和360度分析法，简洁科学地加入指标权重，系数，比例，加权，互评，并规定考核时效。考核办法一目了然，简洁合理。此外，华为员工结合贡献和忠诚度配股激励的办法也有很大借鉴意义，很好的保证了管理层和中层的稳定性和积极性。

可见，好的绩效考核办法一定不是繁杂冗长的，好的绩效考核办法要有一定的目标导向，好的绩效考核办法往往结合了利于企业发展的非财务因素，如员工学习与成长，忠诚度，客户满意度等等。

平衡计分卡则具备这些条件，不仅包括财务指标，还要包括客户，内部运营，学习和成长的非财务指标。从以上四个层面着手，分别解决四个问题：即“怎样让股东满意”；“顾客如何看待我们”；“我们擅长什么”；“我们能否持续创新改进，不断创造价值”四类问题。平衡计分卡具体是根据企业实际经营管理情况和采取的企业战略，进行框架设计，对选取的指标赋予相应的权重，形成完整的企业经营业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个管理工具，同时也体现了先进的管理理念，为了达到更为精确的绩效考核，指标要多样化，其制定有利于企业长远利益。

当然，平衡计分卡也存在着一些不可避免的缺陷。如实施条件要求较高，指标的选择和权重的分配难于斟酌，且指标数量偏多，有些指标不易量化，实施成本大等等。

经济增加值法极致追求企业效益和盈利能力，可能与农商行全面稳健发展的原则略有差异，但为我们提供了一个单一业务经济增加值的思路，结合存款成本

评价等量贷款业务经济效益，结合贷款收益率衡量等量存款业务的业绩贡献，以及计算中间业务经济值增加，有利于绩效考核“T+1”显示的数据结果更加合理客观。

关键绩效指标法，即KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标；是可量化的或可行为化的标准指标体系，而不是能力或态度指标体系；是关键的绩效指标，而不是一般的或全部的绩效指标；是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是整个农商行层面的KPI，二是各条线部门层面的KPI，三是各岗位层面的KPI。这三个层面的关键指标共同构成农商行的关键绩效指标体系。

KPI虽然对于企业的绩效考核有很大的帮助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的关键绩效指标成本比较高，关键绩效指标评价技术不完善不成熟，关键绩效指标的搜索选取囿于传统思维和固有概念等。如果在认识上不够成熟，也会产生许多实践问题。如管理层对关键绩效指标没有深入的了解和认识，从而对其技术管理重视不够，缺乏员工的参与，缺乏适当的保障措施；收集，分解指标，只限于人事综合部，不利于迅速找到关键绩效指标，同时增加了工作量，人事综合部管理范围有限，关键绩效指标的评价方法无法实施，或效果差；有些关键绩效指标设计的不合理，仅强调财务指标而忽视非财务指标对绩效的影响等等。

长期以来，绩效考核普遍重结果，轻沟通；部室制定的考核指标和计算方式不能稳定体现农商行发展战略，不能有效兑现员工业绩贡献，手段比较单一，绩效考核容易被主观性“绑架”。因此，农商行需要认识到绩效管理的实施不能是

一蹴而就的，需要经历一个循序渐进的过程，而且有必要根据绩效管理推行过程中的实际情况采取相应措施来克服这些障碍。

关于构建我国商业银行绩效考核体系的几点思考

明确树立投入、产出理念、建立科学的投资决策程序和监督机制，是解决高校固定资产管理问题的根本措施。2.高校的无形资产管理（1）科研项目的管理理念滞后。在高校中普遍存在着重研究、重科研成果数量轻视推广应用、重投入轻产出的现象。在国外，评价一个城市经济发展实力的指标中，第一个就是该城市高校的数量，其原因在于高校的科研力量和科研成果是该城市核心竞争力的标志。（2）完善科研项目的管理制度。目前，高校尚须逐步完善技术保密制度、无形资产评估制度、无形资产转让、收益的管理办法、无形资产合作检查制度等。上述制度的缺失，不仅可能造成无形资产的流失，而且会导致在财务管理上“无法可依”。因此，高校必须按照法律、法规 加强保护各类无形资产，保护高校及相关各个方面的权益，实现高校无形资产投入、产出的良性循环。四、完善高校财务内部会计控制制度长期以来，由于高校经济业务较企业简单、涉及环节较少以及产权不明晰、领导不重视等原因，内控制度建设未得到足够重视，高校财务管理制度和方法经过多年的发展，尽管已有所改善，但客观上内部控制制度仍不完善，内控制度仍没有发挥其应当发挥的作用。（1）分工控制。对于不相容职务必须进行分离，不能由一个人同时包办兼任。 这一控制制度使经济业务在处理时，有关人员能够互相制约、 相互监督。（2）业务记录控制。在对经济业务进行会计记录时，必须采取一系列措施和方法，落实凭证制作、传递、保管 等到每一环节的控制要点，以保证会计记录的真实、 及时和正确。（3）财产安全控制的方法和措施。确保单位财产物资安全完整。 （4）预算控制。规范单位预算的编制、审计、下达和执行程序，及时分析和控制预算的编制差异，采取改进 措施，确保预算的执行。按照《高等学校财务管理制度》 的要求，建立总会计师制度。高等学校总会计师协助校 （院）长全面领导学校的财务工作，直接对单位负责人负责，按照《总会计师条例》行使有关的职权，对高校预算编制和执行、财务收支计划、信贷计划、拟订资金筹措和 使用方案，开辟财源，有效地使用资金；建立、建全财务内部控制，强化成本管理，进行经济分析活动；参与各种经济研究决策、审查等都将发挥积极的作用。高校只要坚持在实施综合财务管理中不断探索和创新，高校财务管理的改革才会为高校工作的正常运转发挥更大的作用。 （作者单位：新疆伊犁师范学院奎屯校区计财处） !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!竞争，如何增加资本渠道，吸引投资者的资金，成为现代银行业必须优先考虑的问题。银行必须制定长远的经营策略，从策略导向中实施绩效管理，并及时评估策略目标的完成情况，才能让银行有效执行及实现其长远目标。二、我国商业银行绩效考核体系的现状组织和个人的高绩效是企业资源与周围环境相互 作用的产物，因此在研究商业银行中层管理人员绩效考核现状之前必须先对企业战略、 企业目标、企业制度等进行研究。这些因素都会对绩效考核的每一个环节乃至最终结果产生影响。（一）以经济增加值为核心的考核体系逐步建立商业银行已经普遍引入经济资本管理的概念，建立以经济增加值（EVA ）为核心的绩效考核体系，强化经济。运用经济增加值进行绩效考核，充分体现资本的价值，关注存在的风险，重视降低成本和经济成本的占用。（二）普遍引入并日益重视内控合规类指标健全完善的内控合规管理机制是促进银行稳健经营、健康发展的根本保障，也是银行合规管理工作的重 点和难点。商业银行纷纷加大了内控制度及合规文化的 建设力度，注重对主要业务环节和整个业务流程的控制，普遍引入了内控合规类考核指标，比如，目前绝大多 数商业银行营业机构普遍实施了会计主管委派、重要岗位人员定期轮换、员工违规积分等制度，在一定程度上建立了会计监管系统。 （三）考核结果作为业务授权和资源分配的核心依据当前的商业银行普遍重视绩效考核结果的运用，充分发挥其指导和推动作用，把绩效考核作为资源配置和管理天地 94

农村商业银行发展建议

农村商业银行发展的几点建议近几年来,由农村信用社改组成立的农村商业银行作为农村金融的主力军，被赋予了支持“三农”的历史使命，承担着农村金融服务的职责，建设社会主义新农村是农村商业银行的一项重要任务。但是，由于农村商业银行是在农村信用社的基础上组建起来的，其内部制度和外部政策环境都带有深厚的农村信用社痕迹，面临着诸多与股份制商业银行制度不相适应的困境和约束，阻碍了农村商业银行的长远发展。农村商业银行面对金融市场的不断开放，如何应对日趋激烈的金融业竞争，克服自身弱势，在竞争中寻求生存与发展，已成为农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。对此，笔者结合工作提出以下建议： 一、健全内控机制，强化统一法人治理结构 农村商业银行要严格按照现代金融企业的要求来构建公司治理结构，同时要更多地关注利益相关者的利益，不仅要考虑公司价值的最大化，更要注重银行本身的安全和稳健运行。要强化内部治理机制的完善，通过内部管理控制机制优化银行的治理行为。要完善公司治理结构，真正形成以董事会为核心，由监事会、经理人等共同构成，各司其职，相互制约的银行公司治理架构。同时，要建立健全各项内部控制制度，明确每一项业务的规定程序和手续，使业务有章可循，

有据可依，通过制度的有效运作提高业务开展的透明度，切实防范可能产生的各种风险。 二、协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 “改制不改向”是农信社改革的基本原则，这就要求改革后的农村商业银行在走商业化道路的同时，也要承担政策性支农的职能。作为以盈利为主要经营目标的企业，农村商业银行一定要确立正确的经营目标，其经营业务要与农村经济的发展相结合，积极寻求政策和市场的最佳结合点，通过支农业务的创新与发展来促进其经营管理水平的提高，更进一步地促进支农业务的发展壮大，最终建立一种自身经营管理和支农业务相互依存、相互促进、协调发展的良性循环机制，从而实现支农的社会效益与自身经济效益的“双赢”。 三、优化资产结构，提高信贷资产质量 农村商业银行贷款的决策要由经验决策向科学化、民主化转变，力求做到定性、定量分析，为贷款项目提供必要性、安全性、效益性的科学依据；要抓住由原来的多级法人转化为一级法人的有利时机，实现贷款管理由粗放式管理转向集约式管理，同时贷款监督由单项静态监测转向动态全方位监测；要实施审贷分离，发挥制约机制；借贷方式要由信用担保转向质押、抵押担保，用以减少或转嫁风险；要委派业务

银行绩效考核方案

银行绩效考核案一第一章总则第一条为促进我行可持续发展，建立科学的现代化管理制度，充分发挥资源分配的激励作用，发挥员工的积极性和创造性，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规的部绩效工资考核体系，根据有关规定，结合我分行实际情况，特制定本案。第二条绩效工资考核分配的指导思想是建立符合我行行业特点的，以基本薪酬为基础、以绩效考核为核心的薪酬分配考核制度。着力优化分配资源，向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，充分调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。目的在于把职工工资同部门经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，突出向一线部门倾斜、向经营部门倾斜。第三条绩效工资考核分配的原则一基本保障原则保障员工的基本收入，根据干部、员工岗位和贡献度确定等级，发给基本薪酬。二以岗定薪原则对不同职级、不同责任、不同性质的岗位确定不同的薪酬，岗位变动薪酬随之变动。三绩效挂钩原则员工的收入与其所在部门为单位创造的效益、经营业绩等紧密挂钩。四按劳取酬原则员工的薪酬与其工作质量、工作数量、岗位责任等紧密挂钩。第四条本绩效工资考核分配案是分行对行各部门的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本案的有关规定，细化制定符合本部门实际情况的部门部绩效考核案。第五条本案实行百分制考核式。所涉及的定量考核数据均以第四季度的旬平均数

为基数，按季度进行环比考核。第六条本案业务经营性指标适用于我分行公司、小企业金融一部，公司、小企业金融二部，公司、小企业金融三部，个人金融部，营业部等经营部门；部管理性指标适用于财务部、运营服务部、人力资源部、风险管理部等非经营性部门。第二章经营部门绩效工资考核指标第七条业务经营类指标是指1、各项存款，占比为55;其中，对公存款占比20，储蓄存款占比35;2、各类中间业务、新业务，占比为5。3、各项贷款，占比为40，对中小企业贷款占比30，其它贷款占比10 第三章非经营类部门绩效工资考核指标第八条非业务经营部门绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45，定量指标占比为55。第九条定量指标细分为①部管理指标，占比为15;②服务质量指标，占比为20;③安全保卫指标，占比为5; ④其它指标，占比为5。第十条定性指标是指各部门的本职工作完成情况。第四章考核法第十一条各部门绩效工资考核目标的设立一每考核期期初各部门根据分行下达的总体指标，结合本部门岗位职责规定的工作任务，经分行与部门之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报分行主管领导审批后实施。二工作任务和绩效考核指标的更改需经本部门及分行商定，并报分行主管领导批准后，更改可生效。第十二条考核期考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的1-15日完成，年度考核于次年元月16-30日完成。第十三条被考核部门通过努力达到或超额完成期初制定的绩效考核目标时，分行

银行绩效考核-案例介绍-江苏银行

江苏银行 一、背景介绍 江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏 银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。 目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京 地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。 至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达 6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。 2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效 考核体系。 二、绩效考核体系的特色 1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。 江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。 2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算 对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司 客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资

银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算 的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩 （小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业 和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销 计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。 对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并 以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营 销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜 员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。 3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核 国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、 国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。 银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。 电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。

农村商业银行发展SWOT分析

农村商业银行发展ＳＷＯＴ分析 随着我国农村合作金融体制改革的不断深化，股份制已经成为农村信用社改革的主导方向，各省将经营情况良好的农村信用社改造为农村商业银行的步伐日趋加快。农村商业银行无论从产权、公司治理和竞争对象都与前身农村信用社完全不同，作为地方性法人银行机构面对金融市场的不断开放，如何应对区域内日趋激烈的金融业竞争，进行有效的体制建设和机制转换，如何克服自身弱势，在竞争中寻求生存与发展，已是大势所趋，也成为各家农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。 一、为何要对农村商业银行进行SWOT分析 虽然国家一再推出扶持“三农”的优惠政策，但对于农村金融市场，显然并没有构建垄断的意图，邮储银行的建立和国有股份制银行在农村地区分支机构的恢复可表明农村金融市场的多元化趋势。愈演愈烈的金融市场竞争，已使得各家金融机构不得不制定一个相对稳固的发展战略以应对愈来愈狭小的市场优势。对于先天不足的农村商业银行而言，本身已在国内金融市场的竞争中处于劣势，面临的竞争压力不容乐观：一是国家的宏观调控对其发展的影响要大于其他商业银行。由于农村商业银行是区域性一级法人，其规模和影响力均小于其他商业银行，随着存款准备金率的不断提高，对农村商业银行发展规模和效率影响较大。二是银行业同业竞争将日趋激烈。由于农村商业银行基本上成立于经济较为发达的城市，各股份制商业银行和外资银行也在陆续进驻，使其所在城市的金融企业无论从量上还是从质上都有一个飞跃，同时各家金融企业都在调整目标市场定位，转变经营思路和营销策略，将会对农村商业银行的经营空间和方式产生影响。三是农村商业银行都是从过去的农村信用社改制过来的，改制后的农村商业银行作为股份制商业银行将不再享受免征所得税政策，将一定程度上减少农村商业银行的可用资金。 从经典的营销学理论而言，SWOT分析是一个普遍运用且科学性较强的分析工具。这种分析工具通过对公司企业的内部情况：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）；企业的外部环境：机会（Opportunities）、风险（Threats）以矩阵的形式进行分析，可以较为全面地对企业进行分析与定位，并制定相应战略。因此，从金融市场形势与营销学定位分析理论，对农村商业银行进行SWOT分析既有科学性，也有必要性。综合二者，进行SWOT分析，可以说实际操作意义较强，也具有相当的价值。 二、对农村信用社的SWOT分析

农村商业银行机关部门考核办法

XX农村商业银行总行部门考核办法 为完善激励机制，调动总行部门员工的积极性，提高工作效率、质量和管理服务水平，结合自身实际，制定本办法。 一、考核对象 总行各部门。 二、考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 三、考核组织 成立绩效考核领导小组。组长：懂事长张XX；副组长：行长李XX。 绩效考核领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，办公成员由人力资源部、计划财务部、稽核部、综合管理部等部门负责人组成。办公室主要负责对会议决议、领导交办任务、各部门工作计划等事项的记录，并负责对各部门工作任务完成情况的真实性及成效进行测评，督促各部门工作的积极开展，记录、统计有关考核信息，向有关方面及时反馈。 四、考核内容 考核内容包括任务绩效指标、服务意识评价和营销业绩等三项内容。 （一）任务绩效考核。 任务绩效考核，是对部门工作计划、上级及有关部门交办事项、总行有关会议决议或领导交办工作事项的完成情况进行考

核。通过任务绩效考核，将部门工作与全行战略目标紧密地结合起来，保障全行战略目标实现。? 该项考核工作分为月度小结、季度考核和年度考核三个步骤，设满意、基本满意、不满意三个考核等次。 1、部门工作要求。 （1）部门总经理负责本部门工作计划的制定，并督导本部门工作任务的执行。 （2）每月28日前，部门向考核领导小组办公室报送当月《工作总结》和下月《工作计划》。? （3）上级临时交办的工作任务，责任部门填报《上级交办工作登记表》，于次日报送考核领导小组办公室。 （4）总行有关会议涉及分配工作任务的事项，由该会议的主办部门于会议结束次日向考核领导小组办公室报送《会议纪要》。? 3、考核领导小组办公室工作要求。 （1）每月初，将《会议纪要》、《工作计划表》以及《上级交办工作登记表》报考核领导小组审核，审核通过后向各部门反馈。? （2）每月底，根据《会议纪要》、《工作计划表》及《上级交办工作登记表》中各项工作要求的完成日期，编制《部门工作任务执行情况登记簿》，对各部门工作执行情况进行跟进调查，客观记录。重点反映部门完成各项工作任务过程中所体现出的工作业绩、工作重点、工作创新以及工作差距等内容。

银行绩效考核机制的转变趋势

银行绩效考核机制的转变趋势 经济资本作为当今国际银行业的风险管理文化和先进管理工具，正在受到国内商业银行的重视，各家银行的改革和转型无不将经济资本理念的引入和实务运作作为改革的一项核心工作。经济资本能够以推测的数值直观而比较准确地反映银行承担风险和覆盖风险的能力，能够通过经济增加值(EV A)以及风险调整资本收益率(RAROC)等量化指标反映银行不同机构部门、不同业务、不同产品、不同客户的价值创造能力。因此，经济资本不仅是银行科学风险管理体系的基础，更在绩效评价和考核体系中发挥着核心作用。 新的绩效考核渐行渐近 绩效考核不仅是银行对一定阶段经营管理状况和战略执行的检验和价值判断，同时其制度设计本身也反映了银行在特定时期的经营发展理念。现代商业银行经历了一个从追逐规模的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、重视质量效益的集约型模式的转变过程，逐步树立了银行价值最大化的现代经营理念。因此，其绩效考核体制总体上也呈现出从过去的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核，即从管理利润提升到管理价值。 以管理利润为指向的绩效考核，核心任务是规模的扩张或既定规模下的利润最大化，从投入/产出角度分析，主要实现对产出水平的结果考核；以管理价值为指向的绩效考核，核心任务是在合理运用资本的基础上，通过调整各部门、各业务、产品、客户等内部结构的投入/产出关系，实现整体的价值最大化。显然，新的绩效考核体制相比传统模式，无论在管理内容还是管理环节方面都要复杂很多，在考核产出、结果、财务指标、短期绩效的同时，还要考核投入、过程、非财务指标，兼顾长期

战略。因此，新的绩效考核体制已成为银行实施发展战略、规范内部管理、实现良好业绩和可持续发展的核心动力机制。 西方先进银行绩效考核体制的经验 西方先进银行的绩效考核体制是跟随外部环境的变化以及银行经营管理理念的更新而不断改进的，呈现出有规律的几个发展阶段。当前，西方先进银行的绩效考核体制发展到以信息化管理为依托的价值管理阶段，即以银行的价值是否实现增值为考核的核心目标，通过比较资本成本，动态反映银行内部不同部门、产品组合或客户系列的绩效，运用平衡计分卡(BS)等技术建立全面的绩效考核体系，并根据战略发展需要随时跟踪和优化作业流程、产品及客户结构。 经济资本是实现这一绩效考核体系的核心管理工具，并运用经济增加值和风险调整资本收益率等指标完成产品定价、资本金分配和不同业务或考核单元的同质化比较等管理活动，进而实现资本的最大化效用和银行价值的持续增值。总结西方先进银行的绩效考核，主要有如下几个特点： 一是建立在经济资本基础上的经济增加值等指标在业绩评估和考核激励中居于核心地位。由于有先进的风险定价系统、内部资金转移定价系统以及管理会计系统等科技信息平台的支撑，银行能够灵活地从不同机构、业务、产品、客户等多个维度科学衡量其真实风险和价值贡献。 二是借助信息技术的运用实现绩效考核的动态管理。在前中后台密切配合的基础上，实时监控业务的变化，并根据业务发展的变化和需要调整经营策略。 三是设置灵活的资本成本率(机会成本)要求。为了体现业务结构和战略发展重点，以及注意到不

不同类型商业银行的绩效考核体系

不同类型商业银行的绩效考核体系 商业银行也是需要制定绩效考核制度的，但是不同的商业银行也会有不同的考核体系。下面是为你精心推荐的商业银行的绩效考核体系，希望对您有所帮助。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力(市场拓展、业务结构、客户结构三个方面)以及业务协调;单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行(含省分行营业部)两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评;计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。 一级分行以下的机构绩效考核。也采用上述类似的指标，但根据具体情况进行了相应的调整，更为强调业务指标。 省分行对二级分行的考核。考评指标分为三部分：一是经营绩效指标，以效益价值为核心，设效益、市场、结构和质量四大类考评指标;二是业务竞争力指标，由各专业部门按照年度工作重点设置考评指标，基本分合计100分;三是内控管理指标，采用倒扣分的计分

方式。主要考评指标参考全省中等偏上水平确定标准值，依其对经营管理 * 程度分别确定各项指标的基本分权重。 二级分行对支行的考核。考评指标包括：经营绩效考核、专项工作考核和重点网点市场竞争力考核三部分。支行考核结果与支行的经营性费用、工资性费用直接挂钩。 支行对分理处等网点的考核。按综合网点和一般网点分别考核。其中，综合网点功能较为齐全，经营贷款业务;一般网点功能相对较少，不经营贷款业务或贷款业务极少。对网点的考核由经营绩效、专项工作和加减分项考核等三部分组成，主要加大了个银业务指标完成情况的考核。 人员绩效考核 总行一般员工考核。总行一般员工的岗位分为管理岗、专业岗、销售岗和运行岗，不同岗位考核与所在机构业绩的挂钩权重不同。销售和运行岗可以量化到人，主要采取个人业绩表现，重业务量的表现。制定员工行为评价量表，指导岗位行为表现的评价。 一级分行以下的员工考核采用与总行类似指标，但更强调具体的业务绩效。 省分行对二级分行负责人的考评。二级分行行级负责人的薪酬由省分行集中管理、考核发放。考核结果按评分划分等级，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五等。以自然年度为一个完整的考评周期，在次年的年初进行上年度的绩效考评工作。行长考评由三部分

银行kpi绩效考核

银行kpi绩效考核 篇一：商业银行绩效考核现状 商业银行绩效考核现状 国有商业银行作为我国银行业的核心支柱，其绩效考核一直受到深刻重视，本文以工商银行、中国建设银行为调查对象，总结这两家商业银行绩效考核的特点，从中窥探出我国商业银行绩效考核的现状。（一）工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。20XX年，工商银行推出了《20XX年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。 （二）建设银行在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于20XX年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值

指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加 值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。商业银行绩效考核存在的问题 我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一。 （一）重财务指标，轻非财务指标由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行 的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

农村商业银行发展的SWOT分析

农村商业银行发展的SWOT分析 随着我国农村合作金融体制改革的不断深化股份制已经成为农村信用社改革的主导方向各省将经营情况良好的农村信用社改造为农村商业银行的步伐日趋加快。农村商业银行无论从产权、公司治理和竞争对象都与前身农村信用社完全不同作为地方性法人银行机构面对金融市场的不断开放如何应对区域内日趋激烈的金融业竞争进行有效的体制建设和机制转换如何克服自身弱势在竞争中寻求生存与发展已是大势所趋也成为各家农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。 一、为何要对农村商业银行进行SWOT分析 虽然国家一再推出扶持“三农”的优惠政策但对于农村金融市场显然并没有构建垄 断的意图邮储银行的建立和国有股份制银行在农村地区分支机构的恢复可表明农村金融市场的多元化趋势。愈演愈烈的金融市场竞争已使得各家金融机构不得不制定一个相对稳固的发展战略以应对愈来愈狭小的市场优势。对于先天不足的农村商业银行而言本身已在国内金融市场的竞争中处于劣势 面临的竞争压力不容乐观一是国家的宏观调控对其发展的影响要大于其他商业银行。由于农村商业银行是区域性一级法人其规模和影响力均小于其他商业银行随着存款准备金率的不断提高对农村商业银行发展规模和效率影响较大。 二是银行业同业竞争将日趋激烈。由于农村商业银行基本上成立于经济较为发达的城市各股份制商业银行和外资银行也在陆续进驻使其所在城市的金融企业无论从量上还是从质上都有一个飞跃同时各家金融企业都在调整目标市场定位转变经营思路和营销策略将会对农村商业银行的经营空间和方式产生影响。三是农村商业银行都是从过去的农村信用社改制过来的改制后的农村商业银行作为股份制商业银行将不再享受免征所得税政策将一定程度上减少农村商业银行的可用资金。 从经典的营销学理论而言SWOT分析是一个普遍运用且科学性较强的分析工具。这种分析工具通过对公司企业的内部情况优势Strengths、劣势

不同商业银行的绩效考核体系分析

绩效考核是商业银行实现其战略目标的重要手段，商业银行通过将战略目标层层分解到部门和个人，把机构绩效考核与人员绩效考核有机结合起来，建立起一套完整的绩效考核体系，通过考核、激励和改进，促进银行战略的实现。 目前采用的绩效考核的指标和方法包括：对金融机构领导人员考核、平衡计分卡考核法、关键业绩指标法（KPI）、目标管理法（MBO）、360度考核（360-degree-feedback）等。另外，商业银行还运用经济增加值（EVA）等财务指标考核办法对内部业务条线和分支行经营业绩进行考核，不仅考虑了银行经营的风险成本，而且结合商业银行管理会计体系的实施，实现业务评价与风险管理、成本控制的统一，从而更加客观地对银行的经营成果进行评价。 不同类型的商业银行由于组织管理架构、战略发展目标以及业务运营特点的差异，决定了其采取的绩效考核方法与指标有所不同，本文选取具有典型代表性的三家不同类型的商业银行作为样本，A银行为大型商业银行，B银行为股份制银行，C为外资银行，并对这三家银行绩效考核方法与指标做简要分析。 大型商业银行：多层级、矩阵式的绩效考核体系 机构绩效考核 总行的部门考核。分为定量为主、定性为主、完全定性三类进行考核，并设置关联协作指标，考核部门共同承担的目标任务或者同一业务流程不同环节的协作情况，进行“捆绑”式考核。 一级分行的绩效考核。A银行采取综合考评和单项考评相结合，其中，综合考评包括效益管理类、风险管控类、可持续发展与竞争能力（市场拓展、业务结构、客户结构三个方面）以及业务协调；单项考评为经济增加值指标评价，将经济资本回报率设定为一定分值。采用的计分方法为对一级分行、直属分行（含省分行营业部）两个群体分别进行绩效排序和等级评定，实行按季监测、按年考评；计分方法上主要采用统一标准值的标准差计分法。

农村商业银行发展建议

农村商业银行发展建议 Prepared on 22 November 2020

农村商业银行发展的几点建议近几年来,由农村信用社改组成立的农村商业银行作为农村金融的主力军，被赋予了支持“三农”的历史使命，承担着农村金融服务的职责，建设社会主义新农村是农村商业银行的一项重要任务。但是，由于农村商业银行是在农村信用社的基础上组建起来的，其内部制度和外部政策环境都带有深厚的农村信用社痕迹，面临着诸多与股份制商业银行制度不相适应的困境和约束，阻碍了农村商业银行的长远发展。农村商业银行面对金融市场的不断开放，如何应对日趋激烈的金融业竞争，克服自身弱势，在竞争中寻求生存与发展，已成为农村商业银行迫切需要探索和解决的问题。对此，笔者结合工作提出以下建议： 一、健全内控机制，强化统一法人治理结构 农村商业银行要严格按照现代金融企业的要求来构建公司治理结构，同时要更多地关注利益相关者的利益，不仅要考虑公司价值的最大化，更要注重银行本身的安全和稳健运行。要强化内部治理机制的完善，通过内部管理控制机制优化银行的治理行为。要完善公司治理结构，真正形成以董事会为核心，由监事会、经理人等共同构成，各司其职，相互制约的银行公司治理架构。同时，要建立健全各项内部控制制度，明确每一项业务的规定程序和手续，

使业务有章可循，有据可依，通过制度的有效运作提高业务开展的透明度，切实防范可能产生的各种风险。 二、协调商业化经营与政策性支农，积极服务新农村建设 “改制不改向”是农信社改革的基本原则，这就要求改革后的农村商业银行在走商业化道路的同时，也要承担政策性支农的职能。作为以盈利为主要经营目标的企业，农村商业银行一定要确立正确的经营目标，其经营业务要与农村经济的发展相结合，积极寻求政策和市场的最佳结合点，通过支农业务的创新与发展来促进其经营管理水平的提高，更进一步地促进支农业务的发展壮大，最终建立一种自身经营管理和支农业务相互依存、相互促进、协调发展的良性循环机制，从而实现支农的社会效益与自身经济效益的“双赢”。 三、优化资产结构，提高信贷资产质量 农村商业银行贷款的决策要由经验决策向科学化、民主化转变，力求做到定性、定量分析，为贷款项目提供必要性、安全性、效益性的科学依据；要抓住由原来的多级法人转化为一级法人的有利时机，实现贷款管理由粗放式管理转向集约式管理，同时贷款监督由单项静态监测转向动态全方位监测；要实施审贷分离，发挥制约机制；借贷方

商业银行绩效考评方案全套

绩效考核管理办法

目录 第一篇管理办法 (1) 第一章总则 (1) 第二章考核方法 (2) 第三章季度考核 (8) 第四章年度考核 (9) 第五章申诉及其处理 (11) 第六章附则 (14) 第二篇实施细则 (15) 第七章考核评分表设计及填表说明 (15) 第八章考核评分表填表说明 (37) 第九章部门考核 (38) 第三篇附件 (40) 附件一：一般人员态度考核指标评定表 (40) 附件二：员工能力考核指标评定表 (41) 附件三：周边绩效考核指标评定表 (46) 附件四：管理绩效考核指标评定表 (47)

第一篇管理办法 第一章总则 第一条为促进银行管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合银行实际情况，特制定本办法。 第二条考核对象 1.银行中层管理者及一般员工均需参加考核。 2.员工在病假和长休哺乳假期间不参与考核。 第三条考核目的 1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3.通过考核规范作业流程，提高银行的整体管理水平。 4.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升银行的整体绩效。 5.促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向。 2.定性与定量考核相结合。 3.多角度考核。 4.公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1.薪酬分配 2.职务晋升 3.岗位调整 4.员工培训 第二章考核方法 第六条工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5项为好，可视具体情况增减；

【关注】农商银行未来发展9大趋势!

农商银行未来发展9大趋势 农村商业银行是农村金融体系改革的产物，其前身是立足于广大农村的农村信用社。在1979年国家恢复农业银行，拉开了农村金融体制改革的序幕，在此阶段农村信用社归属农业银行管理，是农业银行的下属单位，与农业银行有行政隶属关系。在1996年国务院发布的《关于农村金融体制改革的决定》中明确规定农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系，农村信用社独立经营。在2001年11月全国首家农村商业银行张家港农村商业银行由农村信用社改制成立，拉开农村信用社股份制改制的序幕，随后有多家农村商业银行相继改制建立；2004年下半年，随着北京、上海、天津等省市农商行改革试点的全面铺开，农村信用社改革全面加速。 自改制以来，农村商业银行的发展突飞猛进，无论是机构数量还是资产规模、税后利润都得到迅速攀升，在农村金融体系中占有的越来越重要的地位。同时，得益于经营能力和风险管理水平的提升，农商行不良贷款率有所下降，但是国内经济增速放缓后，它们将面临的风险管理仍不容忽视。加上实际存在的“影子银行”、“民营银行”、与及快速发展的农村市场，都使得农商行所面对的竞争只会越来越激烈。 农村商业银行正处于战略转型的关键时点。 目前，农商行已形成了多样化的发展趋势，面临着来自外部和内部的多重挑战。一方面，规模增速正呈现逐年放缓趋势，本地市场增长受限，同业竞争加剧市场份额侵蚀。另一方面，农商行的盈利能力仍落后于其他类型商业银行，其收入结构、资产结构和经营效率仍待改善。同时，还应加强内部管理，注重组织架构和人力资源管理，提升风险管理能力，保障战略规划和业务转型的有效实施。 农商行主要发展趋势 趋势一：跨区域发展 农村商业银行的跨区域发展不仅是其银行规模增长与业务扩张的必然结果，而且通过跨区域发展，农村商业银行有利于降低区域性风险和优化合理配置资源。农村商业银行在发展之初，主要是为当地区域经济服务，因此其地域集中度、行业集中度较高。在经济形式发生变化，地区经济及行业经济发展受到影响的时

银行绩效考核办法

某商业银行某分理处绩效考核办法 第一条为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第二条考核对象 某商业银行某分理处全体员工。 第三条考核目的 （一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效； （五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。 第四条考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 第五条考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数

据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。 第六条考核内容 本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。 一、内勤员工考核方案 1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。 具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。 2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人

商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨.

商业银行风险绩效考核体系中成本分摊问题探讨 管理费用分摊，因为这些网点相当于外包网点，并不受总行管理部门的管理。此外，网点除了人事部和信息科技部，也不应该接受其他支持中心的分摊，因为这些支持中心的实际服务对象是作为利润中心的业务条线。 五、结论 当我们将成本分摊到了最低的产品账户层次，在做产品盈利性分析时，可以产生分层次的报告，管理者可以在报表上看到不同层次的产品盈利性：利息收入，实际核销后的净利息收入，扣除网点直接成本后的利润（营运利润 ），扣除总分行业务服务成本后的利润（营运利润 ），扣除总分行间接成本后的利润（营运利润 ）。这样管理者可以清楚地了解各个层次成本和盈利之间的关系。此外，银行还可以从不同的角度进行盈利性分析：由于我们已经将成本分摊到最底层的产品账户和客户，在进行产品、客户、渠道或业务线盈利性分析时，可以通过不同口径归集成本，计算不同维度、不同层次的贡献，为决策提供支持依据。我们可以据此计算产品账户盈利性，产品的盈利性、客户的盈利性、网点的盈利性、分行的盈利性以及全行的盈利性。 「参考文献」 陈四清，《试论商业银行风险管理》，《国际金融研究》，

黄明喜，《我国商业银行如何构建新的绩效考核商业银行风险绩效考核体系架构主要由资金转移定价、成本分摊、预期损失和资本分摊组成。成本分摊是商业银行建立风险绩效考核体系的一个非常重要的环节。商业银行如要准确地考核风险绩效，就应该对产品、客户以及机构的盈利性进行分析，就必须考虑成本分摊问题。 实施成本分摊有利于衡量产品、客户和业务线的盈利性；有利于进行持续的成本管理和预算管理；有利于商业银行的产品定价；有利于建立更为准确的绩效考核体系。但是目前国内商业银行成本分摊还存在不少问题，例如：成本中心类型的划分不科学；成本中心支持业务部门和其他成本中心的费用没有恰当反映；从业务向产品分摊时没有找到准确的分摊因子；没有将成本分摊到支行层面，难以对网点进行盈利性分析，难以体现 不同分支行、网点的运营效率差异。 国际领先银行主要采用作业成本法（ ， ），但纵观国内的商业银行，业务流程在网点层面基本没有实现标准化，且缺乏实施作业成本法所必需的大量基础数据。笔者认为，国内商业银行的成本分摊尚处于从无到有的转变过程之中，商业银行在考虑成本分摊问题时，应简化具体操作过程，提出切实可行的方案。 成本分摊的模式主要有三个关键点：一是成本分摊思路的选择，二是成本中心的界定，三是合适分摊方法的选择。需要指出的是，成本分摊需要与银行组织结构的变

对农商行现状的意见和建议

敢问路在何方 参加工作十余载，我亲历了**联社改制取得的成就，也体会到发展中存在的现实困境。农商行面对高速发展后所遇到的瓶颈，面对市场经济下行的压力，面对实体贷款投放乏力、不良资产前清后增的尴尬局面我们该如何应对？ 我从总行专职合规员到现在的中层管理岗位，站在自身的角度，分析目前的现状，个人认为亟需改善之处有以下几点： 首先，业务发展，合规先行。我们实际有很多学习和工作都流于表面形式化，没有真正的深入到内心，有章不循、有规不依的情况屡有发生。重业务，轻合规的思想仍未彻底扭转。农合机构从省联社到县级农商行的各项规章制度一应俱全，光我行制订的规章制度都有上百项，规矩有了，需要的是遵守。合规是给业务保驾护航，是给员工一种保障；合规是底线，纪律是红线，红线不能触碰，底线不能逾越，合规就是坚守的最后一道防线。如何合规呢？合规体现在责任心，柜员多用点心核对每笔业务、做好柜面服务；客户经理多花点心了解客户，尽心做好贷款管理，耐心化解不良；负责人多操心网点各项任务、关心帮助下属；全员细心学习文件制度，对底线红线形成敬畏之心。把这一颗颗责任心凝聚在一起形成我们的事业心。

其次，加大信贷创新力度，满足农村多样化的资金需求。针对不同阶层、不同领域、不同用途、不同期限的客户推出相应的贷款品种。是否有员工学习只读了文件，学完就忘司空见惯，依然我行我素，大错不犯小错不断；是否有员工看书学习只为应付差事对付考试，扪心自问从书本上学到什么本事？在大数据运用熟练的今天，是否有客户经理对信贷调查存在主观臆断，贷前调查失真，觉得人熟关系熟就办理，贷后检查闭门造车，更有甚者毫无原则可言，为达一己私欲说办就办，毫不顾忌后果，是违规违纪的成本代价太低吗？ 再次，优化业务流程，提高工作效率。在网点工作的这几个月，我发现我们的工作流程中还存在一些改进的地方。比如在个人结算户开户、挂失改密等业务中所用时间较长，业务流程繁琐。办理业务的过程中，客户难免出现焦躁情绪。如果简化了业务流程，那么工作效率也会更加提高，客户满意度也会相应提高。 最后，改善基层和机关的关系。基层和机关似乎是两个对立面，矛盾重重，是什么原因造成的呢？我觉得最根本的原因在于对工作的不了解，基层员工认为机关工作人员就是坐办公室没任务没压力，机关人员认为要求基层报送的工作拖拖拉拉，慵懒散漫。要想彻底扭转这种局面，我认为最好的办法就是角色互换。让机关的员工到基层去，让基层的员工进机关，培养一专多能的员工，建立“理念-制度-考核-评