变革管理者与组织文化

变革管理者与组织文化

匹配方式使二者相得益彰

一、管理者与组织文化的匹配

1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配

匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。

2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配

组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。

强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。

因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

3.管理者与组织文化匹配模式

管理者与组织文化的匹配程度可以通过对组织的实际文化与管理者期望的组织文化的对比来测量。首先，可以通过变革型管理者文化维度和交易型管理者文化维度测定管理者期望的组织文化。为了测定组织的现有文化，应选择可以最大限度地反映组织状况的成员代表，这些人在组织中至少要工作一到两年(他们对于组织的价值体系比较熟悉)，让他们对于组织文化的现状予以评估。管理者与组织文化的匹配模式可能会出现以下三类九种方式，这九种方式对于组织文化变革的作用是不同的。

(1)匹配。管理者在两个维度上的价值观与组织文化的价值观均非常接近。这种匹配对于组织成员来说可能是比较好的状况，对于一个管理者来说，则只能表明他是一个平庸的管理者。由于有着与组织文化的最大程度的匹配，在现有的组织中他们会有如鱼得水之感，短时期内亦能较好地发挥他们的管理效能。如果组织始终都能处于非常稳定的时期，那么这种管理者可能是最佳的选择。

(2)部分不匹配。管理者在一个维度上的价值观与组织文化的某个维度（TA或TF）接近，而与另一个维度则相差较大。这种类型又包括四种情祝，即低TA；低TF；高TA；高TF。在低TA的情形中，管理者变革的价值观与组织文化相匹配，而交易的价值观低于组织文化的要求，这种管理者有保持现状的打算，对于员工绩效的要求,以及奖惩措施等方面的改革与组织要求不

相适应；在低TF的情形下，管理者交易的价值观与组织文化相匹配，而变革的价值观又明显与组织文化的要求不相符合，管理者显得过于保守，缺乏对员工的工作意义、愿景方面的激发与引导；在高TA的情形下，管理者的变革价值观与组织文化相匹配，在交易的价值倾向上却明显地高于组织的平均水平，管理者可能会过多地强调对组织成员随机的回报和例外管理，过多地强调对员工的监督与控制；在高TF的情形中，管理者的交易型倾向与组织文化相匹配，而变革型价值观则高于组织文化，这应该是一种比较理想的匹配形式，表现为管理者既能够按照组织文化的需求对组织加以必要的控制，又能够体察到周围环境的变化，为员工提供变革的愿景，激励与鼓舞员工为实现组织的目标做出超越期望的努力。研究认为，管理者处于高TF的匹配情况下将有利于组织文化的变革。

(3)完全不匹配。管理者的价值观与组织文化在两个维度上均相差较远，也包括四种情况，即低TF、低TA；高TA、低TF；低TA、高TF；高TA、高TF。低TF、低TA，这种适应形式是最差的情况，管理者既不能在促进组织变革方面适应组织的要求，在组织日常控制与管理方面也难以承担重任。高TA、低TF 和低TA、高TF也是管理者与组织文化不相适应的匹配形式，其单纯地强调交易或者变革而忽视另外的方面，也不能进行有效的管理。

二、管理者与组织文化的相互作用

在组织文化的形成与变革过程中，管理者与组织文化是相互作用的：管理者既创建了组织文化，又要经过组织文化的塑造；既接受组织文化的影响，又对组织文化的变革产生能动作用。在组织文化发展的不同阶段，管理者可以操纵组织中的各种资源，塑造与其管理行为相适应的组织文化。管理者还可以通过对危机事件的处理和对资源、奖酬、人员配置甚至日常的表率行为，向员工传达组织的信念、价值观等信息，影响或规范员工的行为。在建立新的组织文化之后，管理者还可以通过组织符号、信念与结构的建立，通过招聘或晋升服从于新文化的成员，保证所塑造的组织文化持续地得到增强。

从管理者对组织文化的影响来看，管理者可以通过与组织文化的相互作用，塑造与自己的管理行为相适应的组织文化。而在变革型管理者文化中，管理者对下属注重理想化的影响、动机鼓舞、智能激发，以及个性化关怀，组织成员对组织目标具有认同感，并有视组织为家的感觉；管理者与下属之间互相依赖，拥有相同的命运和共享的利益，能为了实现组织目标而超越自身的利益考虑，对于组织的承诺是长期的；管理者鼓励并公开支持组织成员的创新行为，组织成员经常针对组织的目标、愿景，以及如何应对挑战开展讨论，大家视挑战为一种机会，而不是威胁。

管理者在组织文化的变革过程中虽然发挥着重要的作用，但是，组织文化是深嵌于组织成员的思想意识之中的，不可能被管理者所轻易操纵与改变，组织文化对于管理者的约束作用更胜于

管理者对它的影响。因此，在对组织文化进行变革的时候，既要考虑到管理者主观能动性的引导作用，更要考虑到组织文化的已有特点，以达到管理者的变革行为与组织文化的变革需求相匹配的状态，这将是影响组织文化变革能否成功的重要因素。

三、管理者与组织文化的未来研究

在分析管理者与组织文化的相互作用时，既要认识到现有的组织文化在很大程度上制约着管理者效能的发挥，更要看到管理者对于组织文化变革不可忽视的能动作用。管理者与组织文化匹配的模式如果获得实证研究结果的验证，将能深入揭示管理者与组织文化之间相互作用的内在机制，以及不同的匹配形式对组织文化变革的影响，以获得更有利于组织文化变革的匹配方式，这将为理解管理者与组织文化的关系提供一个更为有效的研究思路与途径。为此，未来研究可从以下几个方面入手：首先，进行管理者与组织文化匹配模式的实证检验。从本位研究角度出发，通过团体焦点访谈技术，进一步探讨管理者与组织文化之间的关系；也可以通过个案研究方法对管理者与组织文化匹配的模式进行追踪式验证，在此基础上，形成管理者与组织文化匹配的测量工具。

其次，探讨管理者与组织文化的匹配方式与其他变量之间的关系，如探讨这种匹配关系对于组织层面变量（如组织绩效、组织承诺、组织创新能力等），以及管理者及员工个人层面变量（如工作绩效、工作满意度、组织承诺、组织公民行为等）会有哪些

影响？

此外，在组织层面，变革型管理者与组织文化的关系是急需研究的重点。在组织转型和变革过程中，组织文化和管理者是相互影响的，管理者既利用自己的信念和影响力创建了组织文化，反过来又经过了组织文化的塑造。因此，不同类型的管理者对组织文化的认知和影响是不同的。在管理过程中，交易型管理者倾向于在现有文化的限定和限制下进行工作，变革型管理者则通常按照他们的构想来不断改变现在的组织文化。

在管理者与组织文化的匹配方式中，能够稳步推进组织改革的变革型管理者与组织文化匹配的情况才最有利于组织文化的变革，他们通过改变现有组织文化的某些方面来提高组织的绩效。因此，在现代组织面临激烈竞争和转型的新时期，进一步研究变革型管理者与组织文化的关系，积极稳妥地推进组织变革，是一个具有重大现实意义的课题。

组织变革与组织文化

组织变革与组织文化 本章纲要 本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。 本章知识脉络结构图 重点知识梳理 一、组织变革的含义 组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C 力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要） 组织变革与组织文化 组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展 ?组织变革动因 ?组织变革类型 ?组织变革目标 ?组织变革内容 ?组织变革过程与程序 ?组织变革阻力及其管理 ?组织变革中的压力及 其管理 ?组织冲突及其管理 ?组织文化的概念 ?组织文化的特征 ?组织文化的结构内容 ?组织文化的功能、塑造

二、组织变革的动因 （1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。 （2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。 三、组织变革的类型 （1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革； （2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 （3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造； （4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。 四、组织变革的目标 （1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。 五、组织变革的内容 （1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。 六、组织变革的程序 （1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。 七、组织变革中的压力

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析

不同类型企业文化与组织变革方式关系分析 本文以CVF框架为核心，分析了四种企业文化类型对组织变革方式的影响，并得出以下结论：宗族型企业文化和市场型企业文化有利于渐进式组织变革，不利于激进式组织变革；创新型企业文化与层级型企业文化不利于渐进式组织变革，有利于激进式组织变革。 标签：企业文化；渐进式变革；激进式变革 面对不断变化的经济环境和日益激烈的市场竞争，企业只有依靠一系列的变革才能更合理地整合内部资源，适应外部环境从而获得长足的发展。组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩效而在组织结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对性、系统性的调整。而企业文化作为企业共有的价值理念一方面影响着整个组织变革系统，另一方面又是组织变革的重要组成部分。企业文化一旦形成，不论其优劣，都会随着组织的发展、成熟表现出一种惰性，从而不适应组织的发展。因此组织变革以及企业文化与组织变革方式的适应性就显得尤为重要。根据《财富》杂志统计的前一千强的企业中组织变革的成功率仅为两成。未能处理好组织变革中的企业文化因素是失败的关键原因。1998年麦肯锡兵败实达的主要原因就在于激进的组织变革方式未能和企业文化相适应，这次组织变革不但未能使实达的业绩提升，反而造成了高达一亿多元的经济损失及长达半年之久的效益滑坡。正如科特所言“只有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来”，而企业文化恰好就是公司的血脉。由此可见探讨企业文化与组织变革方式的关系是十分必要的。 一、研究概述 1、企业文化类 自上世纪七十年代末企业文化研究兴起以来，不同学者对企业文化给出了不同定义，但是概括起来企业文化的定义特征主要涵盖了三个方面：（1）企业文化是组织中大多数成员所共有的价值理念；（2）企业文化体现了组织中大多数成员的行为方式和作风；（3）企业文化是组织的一种经营哲学。在众多企业文化的定义中，笔者较为认同Schein （1992）的观点，即企业文化是指组织在不断适应内外部环境过程中形成的，并成为组织成员所遵循的共同的价值观念、职业道德、行为规范。[1] 关于企业文化的类型划分学界仍然是莫衷一是，但最具代表性的是Quinn 和Cameron （1998）的四分法。他们在竞争价值观框架（CVF）的基础上将企业文化划分为灵活性—稳定性、内部导向—外部导向两个维度，共包含四种文化类型：宗族型、活力型、层级型、市场型。每一种文化类型都有各自鲜明的特点：（1）宗族型企业文化注重凝聚力和团队合作，整个组织如同一个大家庭，企业领导常以家长或导师的角色出现，成员间可以充分坦诚地交流自己的观点和意见。宗族型企业通常采用分权式的组织结构，组织氛围平等且开放，员工有较强

[变革文化阶段企业文化的管理核心]企业文化变革

[变革文化阶段企业文化的管理核心]企业文化变 革 变革文化阶段 步入成熟期后，企业长期、持续的成功，管理者在机会牵引下的快速发展和财富积累，使得骄傲自满、不思进取、以自我为中心的文化不断累积，再加以企业规模变大，部门细分带来的内部沟通成本增加、部门中亚文化的无序发展以及“重形式、轻结果”的官僚文化的滋生，所有这些极易导致企业大量精力陷入内耗中而对市场竞争和消费者需求反应迟钝，失去奋斗的激情和增长的动力。 一些内、外部因素的变化，推动领导者对文化进行变革，此时企业文化管理进入变革文化阶段。诱发文化变革的因素有很多，包括外部经济、技术变化和行业竞争，内部企业加速发展需求、战略调整和领导人更替等，但需要指出，文化变革的深层次原因和最需要解决的问题，还是来源于企业持续发展和规模变大后累积的内部问题，当然最具代表性的诱因是“财务绩效恶化带来的经营危机”。 变革文化阶段，企业领导者所采取的策略和步骤中核心的为以下两点： 1、重塑执行文化。 虽然名为“变革文化”，但除极少情况外（如日本企业传统“年功序列”的价值文化，阻碍了IT等高科技创新产业的发展），问题往往不在“价值文化”本身，而是由于价值文化的基础——执行文化和高绩效文化的丧失，导致企业核心价值标准被曲解、误读以及执行走样。重塑执行文化的具体措施包括：再造领导力，强化、落实执行力管理体系。 2、再造领导力。 主要包括以下步骤：

调整企业高层决策和执行（绩效）管理机构、人员； 快速将具有“做事意愿、做事能力”的执行人才，调整到核心岗位； 结合执行力，以及新战略对领导者的新能力要求，再造领导力标准，以此作为领导者考核、激励和晋升的重要依据； 就新的领导力标准，对领导者进行集中、强化培训。

企业文化在组织变革中涅磐

企业文化在组织变革中涅磐 青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。 青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。 这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。 一，企业文化与组织变革 1 企业文化 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。 2 组织变革

管理变革背后是企业文化变革

管理变革背后是企业文化变革 企业管理变革的背后,是企业文化的变革。企业往往在相继推出一系列变革措施的同时,提出一系列新的企业管理思想、信条、理念、方式、方法,并逐步确定为一种管理模式。 管理变革与企业文化变革的互动模式 从企业管理的发展历史看,是从经验管理,到科学管理,再到文化管理。目前,我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段,只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进,如海尔、联想、华为、福田等。 企业文化既是一种管理形态,也是一种管理现象。在企业管理变革的同时,必须进行企业文化变革。根据实践,我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。 整合型企业文化变革模式―――双鹤药业 双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后,控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业,实现优势互补,到2001 年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。 在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下,如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化,科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合,增强凝聚力,消除成员企业间可能出现的文化冲突,创造“双鹤新文化模式”,实现双鹤药业集团持续、健康发展,是双鹤药业企业文化变革的主题。 双鹤药业的高层领导们认为:没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以,双鹤药业把企业文化建设纳入2001 年~2005年的战略规划,并提出了“双鹤大家庭”的文化理念,逐步建立了统一的思想、信念、

道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革,双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外,还依靠文化整合建立一种文化纽带,对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识,形成了比较一致和趋同的价值观。 战略型企业文化变革模式―――中国联通 企业在不同的发展阶段,会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略,必然要求新的企业文化与之相匹配。 中国联通是1994年组建的股份制电信企业,是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物,2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围,由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务,以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大,呈现了高速综合发展的态势。 到2002年,中国联通面临四个转变:一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。 中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略,提出了“建设国际一流电信企业” 的战略目标。为此,联通企业文化建设的基本任务是,围绕战略目标,培育诚实守信的企业道德,民主宽松的企业环境,团结和谐的企业风尚,注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神,增强员工对企业使命的认同感,构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时,顺应经济全球化和一体化的趋势,中国联通进行了全方位、深层次的改革,着力推进机制创新、管理创新和服务创新,为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

组织文化与组织变革案例

案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专

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变革管理者与组织文化 匹配方式使二者相得益彰 一、管理者与组织文化的匹配 1.从个体与环境匹配到个体与组织文化匹配 匹配的观念来源于Lewin(1951)提出的人与环境交互作用的理论，他用社会——心理的公式解释人的行为，指出人的行为可以用个体的个性特点与环境之间的交互作用或匹配来加以解释。在研究个人与环境匹配的问题上，一般分为两种方式：第一种为探索个人特性与职业属性的交互影响，第二种为探讨个人与组织特性的匹配。个人与组织特性匹配的相关研究可分为四大类:一是个人价值观与组织文化的一致性；二是个人与组织目标的一致性；三是个人的喜好需求与组织系统、结构的一致性；四是个人的人格特质与组织氛围的一致性。由于个人价值观与组织文化的一致性是个人与组织匹配的关键，因此，个人与组织文化匹配的研究逐渐受到更多的关注。有关个人与组织文化匹配的研究发现，个人与组织文化的匹配程度高，会增加员工对组织的承诺、工作满意感和工作绩效。 2.从个体与组织文化匹配到管理者与组织文化匹配 组织在变革过程中要求个体与组织文化匹配，作为组织中个体重要一员的管理者，自然也必须与组织文化相匹配。由于管理者的价值观念对于组织的价值观念具有重要影响，使得管理者与

组织文化的匹配主要体现在管理者的价值观念与组织文化的匹配上。管理者与组织文化的匹配作用与一般的个体与组织文化的匹配是不同的。以往的组织文化研究偏重于组织的强势文化对员工的行为塑造，而忽略了组织与个人之间的互动，如今，我们对个人可能的行为进行整体性的考察，故延伸出匹配的概念。 强调管理者与组织文化的交互作用，与管理理论的发展趋势是相适应。管理理论的范式在近20年来发生了本质上的改变，主要是沿着变革型管理理论和魅力型管理理论的研究展开的，从交易型管理者的研究转移到对于杰出管理者，即对超越期望的变革型管理者的研究。杰出的管理者对于组织的有效管理，依赖于一个表述清晰的、能够有效沟通的、可以预测的愿景，从某种意义上说，这个愿景就是管理者的理念。如果一个管理者的理念能够一直在组织中鼓舞人心，那就说明他拥有了一种能够凝聚组织成员并坚持实现共同愿景的能力。在管理者与组织成员的互动过程中，组织成员可以接收到管理者关于使命、愿景的信息，从而受到管理者引领的组织文化的影响。 因此，在探讨管理者与组织文化的匹配模式时，关注的焦点不仅仅是管理者的价值观念与组织文化的价值观念的匹配，而且管理者个人的价值观念要超越于组织的价值观念，即一种适宜的不匹配状态。这种适宜的不匹配应考虑到员工的心理承受能力、完成任务的能力，同时也应考虑到人们将要面临的挑战，从而提升人们变革或成长的能力。

组织文化变革机制研究

组织文化变革机制研究 樊耘，张婕，纪晓鹏 （西安交通大学管理学院，陕西 西安 710049 西安交通大学管理教学实验中心（国家级实验教学示范中心）） 摘要：组织文化变革因其战略重要性在组织文化研究领域受到广泛关注。尽管组织文化的复杂性已为学者们认可，却少有研究基于组织文化的复杂性与多层面性的视角，对组织文化变革机制进行探讨。本文首先基于组织文化四层次模型，对组织愿景、组织制度与组织中员工价值观的相互作用进行分析与讨论；进而，提出并推演组织文化变革的四种机制，即理念驱动型，制度驱动型，个性驱动理念型以及个性驱动制度型；最后，提出了组织文化变革管理的实施建议。 关键词：组织文化; 组织文化变革; 组织制度；组织愿景；员工价值观 The Mechanism of Organizational Culture Change Abstract: Organizational culture change has been an critical aspects of the research of organizational culture because of its strategic importance. Although the complexity of the nature of organizational culture have been extensively recognized, few literatures based on the complicacy and multi-facet of organizational culture to open the black box of its change. This paper standing on the insider’s perspective highlights the interaction among organization vison, institution and the value of individual in the organization, then proposes four types mechanisms of organizational culture change. Finally, management implication from research conclusion was given. Key words: organizational culture ; organizational culture change; organizational institution ; vision ; individual value 基金项目：国家自然科学基金资助项目(70672052)；国家社科基金项目资助项目(10BGL002) 作者简介：樊耘(1956-)，女，河南渑池人，西安交通大学管理学院组织管理系教授，博士生导师，研究方向为组织文化与人力资源管理；张婕(1985-)，女，陕西西安人， 西安交通大学管理学院博士研究生；纪晓鹏(1984‐)，女，山西太原人，西安交通 大学管理学院博士研究生

从管理变革中发展企业文化

从管理变革中发展企业文化 企业文化是一种管理实践和管理思潮，是一门在管理实践中产生的学科，它的产生和迅速发展是现代管理科学逻辑发展的必然结果。管理植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，将企业管理（本文来自博锐邓正红专栏）从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举，给企业管理理念和实践带来生机和活力。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战，企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革，从管理变革中发展企业文化，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。 福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员（本文来自博锐邓正红专栏）来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并 逐步进行企业文化的改革。 ? 在中国，大庆油田的企业文化众所周知。近年来，大庆油田在继承优良传统的基础上，注重从管理变革中发展企业文化，比较有名（本文来自博锐邓正红专栏）的就是大庆第一采油厂第二油矿，他们把原来“四个一样”的管理文化，通过管理变革，继承发展成为“四个不一样”的管理文化。 ? 大庆第一采油厂第二油矿始建于1962年，现有员工1832人，管理油水井1892口，计量间116座，各类站(所)58 座。2001年，该矿积极适应油田深化改革的形势，在总结近年来该矿改革创新实践的基础上，秉承“四个一样”优良传统，解放思想，与时俱进，提出了“四个不一样”的管理理念，即素质高低使用不一样，管理好坏待遇不一样，技能强弱岗位不一样，贡献大小薪酬不一样。通过在实践中完善，在完善中实践，“四个一样”展现出旺盛的生机和活力，有 力地推动了全矿各项工作的新发展。 他们感到，企业文化是企业发展的永恒动力。对他们来讲，只有赋予大庆精神这一传统文化以新的时代内涵，才能使之不断成为促进企业发展的强大精神动力。“四个一样”管理理念的形成，有着丰厚的传统文化渊源和（本文来自博锐邓正红专栏）生动的改革实践积累，它产生于油田改革发展的大环境和该矿管理创新的实践，根植于大庆精神的文化积淀和“四个一样”的优良传统，来自于全矿员工谋求发展的使命和责任。 ? 油田深化改革的形势，为“四个不一样”的产生创造了环境。油田重组改制以来，按照“适应新形势，建立新体制，树立新形象，谋求新发展”的要求和“高水平，高效益，可持续发展”的方针，围绕建立油公司管理体制和运行机制，谋求企业可持续发展，油田公司深化改革的力度不断加大，领域逐渐拓宽，节奏持续加快，无论是深化人事、劳动、分配制度改革，还是推进制度、管理、技术、企业文化创新，以及加强和改进党建、思想政治工作，都进行了积极稳妥的探索和实践，改革热潮如火如荼，发展举措方兴未艾。按照油田公司的部署和要求，厂党委审时度势，在开展“找差距，订规划，谋求新发展”活动的基础上，大力推进管理创新、技术创新、人力资源开发创新和企业文化创新。全厂各单位积极解放思想，开动脑筋，创造性开展工作，呈现出热火朝天搞改革，一心一意谋发展的良好势头。面对这样的情势，对于拥有1800多名员工、管理1800多口油水井的采油矿，领导班子感到肩负的责任大，承受的压力大，

组织变革与组织文化

2015年河南省专升本 管理学——组织变革与组织文化 一、单项选择题 1.对（）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构 参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2.组织变革按照（）可以分为主动性变革和被动性变革。 A. 工作的对象不同 B．变革的程度与速度不同 C. 组织所处的经营环境状况不同 3.（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进 行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A. 战略性变革 B．结构性变革 C. 流程主导性变革 D．以人为中心的变革 4.战略性变革是指（）。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B. 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 C. 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对员工的培训、教育等引导 5.对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设 备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 A．人员 B. 结构 C．技术与任务 6.组织在解冻期间的中心任务是（）。 A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 7.（）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 8.组织变革的第一步是（）。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C. 选择正确方案，实施变革计划 D. 评价变革效果，及时进行反馈 9.改变员工原有的观念和态度是组织在（）的中心任务。 A．解冻期间 B. 变革阶段 C. 再冻结阶段 10.根据冰山理论，下面选项中（）不是水面上的冰山。 A. 规章制度 B. 组织结构 C. 组织行为体系 D. 生产发展 E. 任务技术 11.组织变革中，团队的阻力包括（）和（）；个人的阻力包括（）和 （）。 A．利益上的影响 B. 心理上的影响 C. 组织结构变动的影响 D．人际关系调整的影响 12.关于组织精神的表述，不正确的是（）。 A. 一般是在组织的发展历程中自发形成的

组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产

周三多管理学习题组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认 为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的

________、 ________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。13．组织变革的过程包括________ 、 ________ 、________三个阶段。14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种

管理学 组织变革与组织文化同步练习题范文

题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引

《互联网时代下的企业文化与组织变革》

互联网时代下的企业文化与组织变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训

企业变革与企业文化的关系

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/863913934.html, 企业变革与企业文化的关系 作者：周丽霞 来源：《新西部下半月》2008年第11期 【摘要】本文根据目前复杂动态的经济社会环境，分析了企业变革的动力。从企业变革的类型着手，明确了企业变革与企业文化的关系，提出企业文化不仅是企业变革的内容之一，而且企业文化是企业变革的先行者，也是企业变革过程的始终贯彻者，能有效地保障企业变革的顺利进行。由于企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，在每个阶段的企业 文化也需要做相应的调整，以保证变革的顺利实施。 【关键词】变革类型；企业文化 一、企业变革的原因 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力等日趋复杂和多变的环境和竞争。总体而言，企业面临的环境呈现出了如下特征： 1、信息爆炸。在信息爆炸的时代，企业必须努力提升自己的技能，以便更准确地过滤和有效利用各种信息。 2、新技术、新产品不断涌现。面对日新月异的技术发展，企业以及企业的员工都面临知识不断更新的要求，如何打造一个学习型的组织，营造学习的氛围都将是一个不可避免的考 验。同时，高新技术的出现和使用，对企业的管理提出了信息化的要求。 3、市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。 所以，企业组织的成败越来越决定于其对外在环境的适应性，当既有的制度在新环境中无 法保证企业的经营与发展的顺利进行时，企业组织本身就必需进行变革。

组织文化与组织变革

组织文化与组织变革 第一节组织文化 掌握组织文化的含义； 理解并掌握组织文化的结构和内容；认识组织文化的功能；知道组织文化的塑造途径； 第二节组织变革 掌握组织变革的影响因素；理解变革的阻力及如何克服变革阻力；掌握组织变革的内容和程序。 本章重点：组织文化的结构和内容，组织变革的内容和程序，组织变革是组织管理者的重要职责，理解和分析组织变革性质和动因。 例题 （一）名词 组织 管理幅度 组织变革 （二）是非判断题 组织设计应该达到整体大于部分之和的目的。( ) 职能制的优点是命令统一、指挥纪事、职责分明。( ) 组织在规范化阶段可能遇到的危机是横向协调困难、创新受到束缚、管理效率下降。( ) （三）单项选择题 在组织生命周期中，自主性危机发生在( )。

A．创业阶段B．聚合阶段C．规范化阶段D．成熟阶段 下面叙述正确的是( )。 A．有机式组织比机械式组织标准化更高B．有机式组织是一种松散的结构 C．有机式组织按照传统组织原则设计D．有机式组织的管理幅度较小 某企业设有电脑部、电视机部、空调部、电冰箱部、小家电部，这是按照( )进行部门化。 A．职能部门化B．顾客部门化C．产品部门化D．顾客部门化 （四）问答题 正式组织与非正式组织有何区别? 组织设计应遵循哪些原则? 组织变革的动因有哪些? 第五章: 组织（6 学时） 本章主要阐述了组织管理、组织设计、组织中的层级化和职务、组织变革与组织文化、组织整合等内容，要求重点掌握组织管理的基本概念、组织设计的影响因素和原则、组织层级化的 概念及起内容，掌握组织中职务的主要内容，了解组织变革、组织变

革与组织文化等。 第一节：组织的基本概念 一. 组织概述 1. 组织的含义 2. 组织的构成要素 3 ．组织环境 第二节: 组织设计 一. 组织设计的任务与原则 二. 任务 三. 组织设计的步骤 四。组织系统图 五．组织设计的原则 第三节：组织的部门化 一. 组织部门化的基本原则 1. 因事设职和因人设职相结合的原则 2. 分工与协作相结合的原则 3. 精简高效的原则 二. 组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 2. 产品或服务部门化. 3. 地域部门化 4. 顾客部门化

管理学教案——组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化 第一节组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” 2、组织变革的动因： 1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。 2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。 二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 按变革的程度与速度分：渐进式与激进式 按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革

按组织所处的经营环境分：主动性与被动性 按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 （二）组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性 2、使管理者更具环境适应性 3、使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革 第二节管理组织变革 一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段 （二）组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆

分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。 1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响 2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义