最新成功与失败的品牌延伸案例分析
成功与失败的品牌延伸案例分析
1.品牌延伸概念与策略
1.1 品牌延伸的概念
品牌延伸（Brand Extensions）是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不近相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。品牌延伸并非只简单借用表面上已经存在的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用。品牌延伸策略可以使新产品借助成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。
1.2 品牌延伸的策略
1.2.1 在产业上延伸
从产业相关性分析，可向上、向下或同时向上向下延伸；采取这种品牌延伸相关书籍延伸方式，为材料来源、产品销路提供了很好的延伸方式。另一种是产业平行延伸，一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。
1.2.2 在产品质量档次上延伸
包括以下三种延伸方法（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。
1.2.3 其它相关延伸
其它相关延伸，也叫扩散法延伸。这对于刚成长起来的名牌非常有意义。它有四层含义：一是单一品牌可以扩散延伸到多种产品上去，成为系列品牌；二是一国一地的品牌可扩散到世界，成为国际品牌；三是一个品牌再扩散衍生出另一个品牌；四是名牌产品可扩散延伸到企业上去，使企业成为名牌企业。
2. 品牌延伸的成功案例之一——娃哈哈的品牌延伸
2.1 背景简介
1990 年娃哈哈集团从儿童营养口服液开始，凭借“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，产品一炮打响，使“娃哈哈”享誉大江南北。随后，娃哈哈进行产品线的延伸，先后向市场推出瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，在短短的不到二十年的时间里娃哈哈从一个校办工厂发展到今天年营业收入二百多亿元，资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标连续10 年位居中国
饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。纵观娃哈哈的发展历程，公司取得今天的成绩与品牌延伸策略的成功运用密切相关。
2.2 娃哈哈的品牌延伸之路
2.2.1 从营养液到果奶，成功之举
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。在细心研究当时的市场后发现，营养液的品牌虽多，但没有一种是针对儿童这一目标消费群体的。于是公司抓住这个细分市场，开发了“给小孩子开胃”的儿童营养液，把它起名为“娃哈哈”，同时企业也正式更名为杭州娃哈哈营养食品厂。娃哈哈儿童营养液由于切中了儿童市场的空白点，并在强力广告的推广下，其销售额直线上升，1990年销量突破亿。营养液的成功使得娃哈哈羽翼渐丰，娃哈哈又推出针对儿童消费市场的第二个产品——果奶，从营养液向果奶的延伸是娃哈哈品牌延伸的第一步，也是成功的一步。娃哈哈儿童营养液的产品诉求是“给小孩子开胃”的“营养饮品”，而娃哈哈果奶目标消费群体仍聚焦于儿童，更突出“有营养”和“好味道”，和儿童营养液基本处于一类诉求点，这次品牌延伸不存在和原来品牌利益的冲突，是稳健成功的。虽然当时市场上已经出现了不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响、销售渠道以及规模生产的优势，果奶上市后即迅速被消费者接受，一度曾占据了市场的半壁江山。
娃哈哈果奶的推出，拓展了娃哈哈品牌的经营空间，也更加增强了娃哈哈品牌的价值及影响力。
2.2.2 突入纯净水品牌变脸
娃哈哈经过营养液和果奶的发展和积累，实力逐渐雄厚。1995年，娃哈哈决定延用“娃哈哈”品牌生产纯净水，突入成人饮料市场。娃哈哈原本是一个儿童品牌，其目标消费群体是儿童，品牌形象也是童趣、可爱，娃哈哈推出纯净水可以说是娃哈哈品牌的一次变脸。娃哈哈纯净水“我的眼中只有你”、“爱你等于爱自己”等广告展示了其青春、活力、时尚的品牌形象，目标消费群体也改变为成人。
这一举措当时很多人都不看好，但出乎意料的是，娃哈哈不但没有倒下，反而发展壮大。因为当时中国纯净水市场一直未出现全国性领袖品牌，这就给品牌延伸带来很大成功机会。所以，宗庆后在当时的背景下毅然走品牌延伸之路，推出娃哈哈纯净水应该说是务实的明智之举。
娃哈哈借助于纯净水的成功，确立了自己全国性强势饮料品牌的地位，变脸后的娃哈哈更有了海阔天空之感。
2.2.3 推出茶饮料，成为黑马
娃哈哈茶饮料作为娃哈哈系列产品的新秀和2001年的主打产品,当年在中央电视台投放广告1 000余万元,加之成功的市场策略,随即创造了数亿元令人振奋的业绩,成为茶饮料市场上的一匹黑马。2002 年,娃哈哈重金邀请著名导演冯小刚和著名影星周星驰共同演绎茶饮料广告,并借助“天堂水,龙井茶”、“娃哈哈茶饮料———不用沏的龙井茶”等广告词,在央视频频露面、大造声势,借以预热市场。这样,娃哈哈集团公司不仅通过广告扩大了企业的知名度,而且也使娃哈哈倡导的产品理念为大众所熟知和喜爱。娃哈哈推出茶饮料时省略
了共性宣传,强调其个性“天堂水,龙井茶”,在继承中国传统茶文化大量道德修养内核的同时,赋予了龙井绿茶“色、香、味”更多的内涵,着力渲染茶饮料“天然、健康”等时尚特质。同时,力邀周星驰代言,准确地进行了“娃哈哈茶饮料,不用沏的龙井茶”这一广告定位,使娃哈哈茶饮料不但成为年轻消费者追逐的对象,甚至还获得了众多中年消费者的青睐,从而有效避开了与市场中的强势品牌直接的对抗和竞争,在有利的区隔市场中谋求发展,为自己建立了一块细分市场。
2.3 娃哈哈品牌延伸的成功之处
按照通常的标准，成功的品牌延伸应该是：主力品牌和延伸品牌相得益彰，主力品牌通过延伸得以壮大，延伸品牌通过和主力品牌的延续而得以快速成长。最糟糕的品牌延伸，是延伸品牌和原品牌的定位或价值有冲突，造成消费者的混淆而失败。甚至是，延伸品牌不但失败还伤害主品牌的定位，因为延伸品牌和主力品牌产生冲突，导致消费者改变对母品牌的原有价值认知。用这些标准来衡量，娃哈哈是较为成功的。公司的销售额从1996年的10
个亿，发展到2003年超过百亿，就是最好的证明。
从总的情况看，“娃哈哈”在向成人品牌突破的过程中有几点要素确保了这次延伸的成功：
第一，娃哈哈品牌的核心价值中所包含的“可信、安全”等品质保证，与纯净水以及日后推出的八宝粥、茶饮料等成人产品是相适应的。
第二，“娃哈哈”品牌亲和力比较强，这个名称本身所特有的童趣和“欢乐、健康”等概念往往也会获得成人的偏爱，使他们易于接受。
第三，娃哈哈所选择进入的市场，在当时多数都是还没有出现强势的领导品牌，因此存在着很大的潜力空间。这种成功是通过以下路径来实惠的。
3. 品牌延伸成功的案例之二——念慈蓭品牌延伸
3.1 背景简介
念慈菴作为一个拥有近300 年历史的中药品牌,远销欧、美、亚全球20 个国家, 被誉为“中药产品全球销量第一”的中药品牌, 在2007 夏斥巨资高调进入草本饮料行业, 并且在深圳成立独资子公司“东成建业食品(深圳) 有限公司”, 负责“念慈菴润”饮料在大陆的推广与销售, 正式拉开了其多元化扩张之路。
中药品牌是多元化, 还是专业化, 一直是众人争论的焦点, 因为中药品牌虽然进行多元化经营的较多, 但运作成功的却是凤毛麟角。如时下王老吉,将品牌租给加多宝饮料公司, 并让其负责其饮品市场的推广与销售。所以对于一个中药品牌, 要进行多元化扩张, 必定是慎之又慎。虽然中药品牌多元化成功扩张的个案少, 但不代表中药品牌不能进行多元化扩张。“念慈菴润”饮品刚一推出, 在没有任何大量招商宣传的情况下, 就引来多家酒水饮料经销商的关注及部分签约, 可以看出其具备一定销售策略并获成效。
3.2 念慈蓭品牌延伸策略
3.2.1 关联延伸, 优势扩张
关联延伸, 优势扩张实际上是指利用母品牌在原有行业的优势和品牌优势进行关联延伸和优势移植, 达到资源整合、价值共享的扩张目的。念慈菴的多元化发展正是以关联延伸, 优势扩张为多元化经营策略。表面看其进入的是全新饮料领域, 但并没完全脱离自身优势产业和优势区域。念慈菴进入的是饮料细分市场, 主推草本植物饮料,并没有脱离其中药优势区域, 而是依托其在中药领域强大的研发能力和技术优势, 进行关联性延伸,打造草本饮料品牌。
3.2.2 发现, 挖掘并扩大需求
在全民提倡“创造、创新”的今天, 念慈菴并没有随波逐流, 天马行空的去创造需求, 也没有盲目进入饮料行业, 而是利用缜密的调研去发现消费需求, 继而挖掘和扩大这种消费需求。京都念慈菴总厂有限公司总经理陈国榕说:
“我们在对念慈菴进行市场调查时, 发现很多消费者在使用念慈菴枇杷膏的时候, 喜欢兑水冲调以后饮用, 特别是夏天, 很多家庭主妇都会将枇杷膏冲调成饮料, 冷藏于冰箱里, 做成冰饮供全家人下火润肺。从调查结果发现, 消费者对念慈菴相关饮料有着强大的潜在需求, 而这种相关需求只要稍微拉动, 就会引起消费者强大的购买欲望。”
3.2.3 借力发力, 诉求点一脉相传
进行多元化扩张或者是品牌延伸时, 最忌讳的是整个品牌形象或者是诉求点完全脱离原品牌, 对于母品牌只是对品牌名称加以利用, 而不是对其品牌核心进行充分挖掘和利用。念菴在一开始进行品牌延伸和扩张时, 就避免了这种浅层次的多元化扩张, 而是从品牌核心深处进行扩张和渗透, 借力发力, 力争达到品牌精神一脉相传, 大大提高品牌传播效力。如慈菴主诉求点和宣传口号是针对消费者润喉养声的消费需求, 主推品牌宣传口号“我的声音, 我的念慈菴”, 而念慈菴润则推出品牌宣传口号“我的声音需要润”, 两者之间借力发力, 求点一脉相传, 整个品牌资源得到了有效整合和充分利用。
3.2.4 市场区隔, 凸现自我优势
伴随王老吉在市场上的全线飘红, 无论是本土品牌还是国际品牌都推出了一系列“降火饮料”, 但是念慈菴润作为一个饮料新军, 并没有追随大众,而是针对市场现状和产品特性,进行有效区隔, 推出了“降火是表象, 润肺是根本”的利益诉求支持点。这并不是市场噱头, 而根据中医讲究的标本兼治, 单纯降火不能解决根本问题, 润肺才是根本之道。
念慈菴润饮料虽然不是第一个草本饮料, 却是第一个利用市场区隔, 占领降火润肺的草本饮料品牌, 无论是在市场推广和销售上都很好的占据了消费者心智空间, 大大提高了念慈菴润饮料在市场中的第一提及率。
3.2.5 传统与现代相结合
多数中药企业在进行多元化扩张或运做时, 始终在传统和现代概念中转圈, 走不出来。念慈菴润则找到一个最佳切入点, 即以传统产品为根基, 用现代娱乐手法进行产品营销, 打造全新的品牌形象。如念慈菴润独家冠名“2007 年度北京流行音乐典礼”, 这场盛会由北京音乐广播FM9714 、《音乐周刊》主办, 香港京都念慈菴等8 家公司承办。在会上打出了无止境, 唱由心声”的口号, 与念慈菴润饮料的核心概念相吻合, 并且在整个活动中进行
了植入式营销与推广, 而不是单纯冠名。正如香港京都念慈菴总厂有限公司总经理陈国榕先生解释到: “其实这里的‘润’, 指的就是念慈菴润植物饮料, 它是运用传统中医理念和技术, 针对声音亚健康人群研制的一种滋润喉咙、养护声音的全新草本润声饮料。”并且依托娱乐行销这个现代载体来诠释念慈菴润饮料“润喉养声”的品牌理念,为声音传播找到了一个上佳的信息载体。实际上, 多元化和专业化没有绝对的对与错,只有适合与否, 从念慈菴这次华丽的转身就可以看出, 中药品牌只要能顺势而动, 进行有效的嫁接,便可进行多元化运作和品牌延伸。
4. 品牌延伸的失败案例之一——海尔在个人电脑业务的品牌延伸4.1 背景简介
海尔作为我国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品, 甚至药业、物流、金融行业。同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域。但是,海尔目前除了冰箱、洗衣机、空调等三大传统产品具有盈利能力外, 其余的均被事实证明是盲目扩张的败笔。
1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗,进军PC
产业。此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作。2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销。
4.2 海尔品牌延伸失败原因分析
4.2.1 科技创新的差异
电脑要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说对这方面的要求没这么强。一线品牌电脑不断强化技术优势,在电脑行业,一天技术领先,可能就是天天领先。而海尔进入一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到PC行业来，然而，海尔并不能把两者整合到一起。
4.2.2 设计理念不足
电脑的设计理念和设计能力也要求非常高,对外形方面要求也比较高。比如说笔记本电脑就必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项。消费者往往会选择外观上比较时尚的笔记本电脑，而以家电行业为主的海尔，在笔记本外形设计上是不占优势的。
4.2.3 PC品牌优势明显
电脑品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱, 国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。在海尔与专业电脑品牌之间，消费者往往会选择后者。笔记本作为一种高介入产品，消费者往往会相信品牌的力量，消费者想到笔记本往往不会想到海尔，而会想到联想、华硕等。
4.2.4 成本无法满足要求
电脑行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了电脑和家电并不完全相同,也是海尔很难把它的家电优势转移到电脑业务上来, 实现不了整合效应的主要原因。4.3 在相关度较小领域内进行品牌延伸的措施
4.3.1 人材持续培训
由于电脑市场的竞争庞大,应首先吸纳该行业的人材,在初期发展阶段重心应该放在人才培训,使其适应新的要求不断更新知识,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。
4.3.2 产品定位
海尔是以电器为主要产品,在电脑方面没有足够的资源,若要进入电脑市场必需对产品进行定位。在销售方面以低成本高效能来吸取大众的欢迎,建立一种适合消费者心目中特定地位的产品,采取适当的产品策略企划及营销组合。
4.3.3 发展原有品牌的核心价值
海尔品牌的核心价值是以家电为中心。家电的竞争是如此激烈,有索尼、国美等大品牌,海尔应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力, 以适应未来环境。
5. 品牌延伸的失败案例之二——以宝洁公司为例
5.1 背景简介
一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽（Zest），以停产退市告别中国市场。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。但是数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。宝洁公司如今无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”是什么导致具有强大实力的宝洁公司在市场上遭遇品牌延伸的挫折，是下文讨论的重点。
5.2 失败的品牌延伸后果
5.2.1 过度延伸，产生品牌稀释效应
强势的母品牌最初在消费者心目中都有单一、清晰的品牌形象。宝洁公司的新品牌对于已经存在的舒肤佳和玉兰油构成负面影响，违背了品牌成功延伸，增加品牌种类，增强品牌实力的初衷。集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。
5.2.2 品牌延伸同时会连累你的新产品
品牌延伸导致的市场失衡，会对消费者的认真判断构成不好影响，消费者可能会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
5.2.3 品牌延伸意味着多元化
对于宝洁公司来说，主要指的是沐浴露下的舒肤佳，玉兰油，激爽这三个品牌。但是推出激爽这一举动，使宝洁公司在另外两个沐浴露品牌上顾此失彼，不适合已有品牌市场的稳定维持，令违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。
5.3 品牌延伸失败原因
5.3.1 核心品牌强势度
核心品牌对品牌延伸有着相当重要的影响．其影响程度取决于核心品牌的强势度。品牌强势度可以通过品牌的知名度，联想度，美誉度和忠诚度四个方面来度量。对于宝洁品牌来说，品牌刚刚开始建立，处于品牌的导入期，尚不能建立强大的核心品牌优势。
5.3.2 延伸产品与核心品牌主导产品的相似性
所谓相似性．又称关联性．相关性．是指延伸产品与核心品牌主导产品之间的某种共通性和匹配度。宝洁公司在创建激爽品牌之前，已经有了三个沐浴露品牌，这一新品牌的创建，在一定程度上混淆了消费者的认知。本身已经存在的几个核心品牌之间存在产品类似的瑕疵，导致了失败。
5.3.3 延伸产品营销策略
任何一种产品从研发、试制到批量生产，是一个极其艰苦的过程，它需要企业付出很多的人力、物力和财力，然而这还远远不够。企业只有制定切实可行的营销战略。宝洁采取高投入的营销方式，一定程度上，已经加大了产品的投入成本，对于一个新产品来说，延伸策略的失败是产品失败最重要的因素。
5.4 品牌延伸建议
5.4.1 要与企业的能力相称
只有当原品牌企业有足够的能力, 品牌才有延伸的条件。企业的营销能力。宝洁必须在合理考虑延伸成本，种类增加的优劣势的基础上，做出是否进行品牌延伸，而显而易见，宝洁公司在当前情况下，适合维持已有市场，而不是拓展新品牌。
5.4.2 要有相当或统一的服务体系
要使延伸品牌在售前、售中、售后的服务体系与主力品牌保持一致, 让消费者感到无论是消费主力品牌还是延伸品牌, 都能享受到同样的服务。同时, 使用相近的服务体系, 可使延伸产品享受以往的经验、技术及已建立的运作组织, 产生规模经济效应, 以维护品牌的延续性和一致性。
5.4.3 要有一致的市场定位
如海尔品牌从冰箱到空调、洗衣机、彩电、微波炉等, 这些延伸产品与原产品同属家电, 与海尔在消费者心中的家电企业形象是相吻合的, 同时也利于企业生产能力的进一步挖掘与发挥。由于宝洁自身已经有三个品牌，怎么在沐浴露的市场上对这三个品牌进行区分，市场定位正确也是非常重要的。
6. 总结
诚然，品牌延伸可以节省新品牌植入市场发展的促销费用并极大程度上缩短了新品牌被消费者认知的过程。尤其是对那些拥有着稳定消费者资源的品牌来说，这无疑是个不错的营销策略。姑且基于此，这类品牌往往会不断发力于市场建设而不断追求品牌的延伸，并充分利用原创品牌的市场影响力，逐步开发出新品牌资源的市场价值。但是与此同时，我们还需要客观意识到，虽然品牌延伸成功的机遇很大，但是品牌延伸存在的风险系数也不小。由上