人力资源规划内容与预测方法 (一)预测未来的组织结构 一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化,如全球市场的变化,跨国境应的需要,生产技术的突破,生产设备的更新,生产程序的变更,新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构,即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此,对未来组织结构的预测评估应列为第一步。 (二)制定人力供求平衡计划 该计划应考虑以下三点: (1)因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。 (2)因员工变动所需补充的人员数量及其层次,这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。 (3)因内部成员升迁而发生的人力结构变化。 (三)制定人力资源征聘补充计划 征聘原则包括: (1)内部提升或向外征聘以何者为先? (2)外聘选用何种方式? (3)外聘所选用的人力来源如何?有无困难?如
何解决? (4)如果是内部提升或调动,其方向与层次如何? (四)制定人员培训计划 人员培训计划的目的是为了培养人才,它包括两方面:对内遴选现有员工,加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训;对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才,以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容,可包括: (1)第二专长培训:以利于企业弹性运用人力。 (2)提高素质培训:以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力,使之能担当更重要的工作任务。 (3)在职培训:适应社会进步要求,以增进现有工作效率。 (4)高层主管培训:进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。 (五)人力使用计划 人力规划不仅要满足未来人力的需要,更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广,而其关键在于“人”与“事”的圆满配合,使事得其人,人尽其才。人力使用包括下面几项: (1)职位功能及职位重组;
第一章人力资源预测 第一节人力资源信息分析 第二节人力资源需求预测 第三节人力资源供给预测 第四节人力资源供求平衡 人力资源规划是企业根据其战略目标、发展战略及内外部具体环境,以科学规范的方法,进行人力资源需求和供给的分析预测,编制相应的吸引、留住、使用、激励方案,为企业的发展提供其所需要的员工,以完成企业发展目标的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标,因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性,要体现企业的发展要求。人力资源规划最显著的特点是把员工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作,而其基础是人力资源信息的处理分析。 第一节人力资源信息分析 人力资源信息的分析,指的是根据人力资源规划的任务和目的,将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类和汇总,并对其进行再加工,使之成为人力资源评价指标的过程。 通过广泛的人力资源调查,可以得到大量的人力资源信息,但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源的规划工作,而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后,才能使之转变成为各种符合规范的具有规划价值的人力资源指标。 一、人力资源信息 人力资源信息非常丰富,常用的人力资源信息如下: 1.人力资源数量 人力资源规划中对人力资源数量的分析,重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人力资源数量是一个重要的分析指标。 2.员工类别 通过对员工类别进行分析,可体现一个企业业务的重心所在。员工类别包括了诸如业务序列(如营销人员、生产人员、技术人员)和职能序列(如行政人员、财务人员)等。 3.员工素质 对员工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况,如学历等。一般而言,受教育与培训程度在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。 4.年龄结构 对员工的年龄结构进行分析,可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况,得出公司人员的平均年龄。从而了解员工是日趋年轻化还是日趋老化,员工吸收新知识、新技术的能力,员工工作的体能负荷,工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求,这些均将影响组织内员工的工作效率和组织效能。企业员工的理想年龄分配应呈金字塔形,顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部人数最多,代表20~35岁的低龄员工。 5.职位结构 根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多,可能导致组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,部门与层次太多,工作程序繁杂,沟通协调的次数增加,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率,出现官僚作风。 此外还有人力资源存量信息,如员工期初数、期末数等;力资源效率信息,如人均工资、人均利润等;招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。 以上这些信息既是人力资源管理的基础信息,也是人力资源管理的运营信息,同时也是人力资源管理的决策依据。 二、人力资源信息的分析过程 人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段: 第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段。通过初次审核,对发现的问题进行及时补救或纠正。
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人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直接,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法,主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别,不同新员工的能力也有差别,特别是管理人员、销售人员,在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测人员需求,要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家,可以是来自一线的管理人员,也可以是高层经理;可以是企业内部的,也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。
4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件: 第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。
第五章人力资源供给预测 一、什么是人力资源供给 人力资源供给预测是为了满足企业对员工的需求,而对将来某个时期内,组织从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量进行预测。 二、人力资源供给预测的作用 检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力; 明确指出哪些岗位上的员工将被晋升、退休或被辞退; 明确指出哪些工作的辞职率和缺勤率高的异常或者存在绩效、劳动纪律等方面的问题; 对招聘、甄选、培训和员工发展需要作出预测以便及时为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 三、人力资源供给预测的典型步骤 1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状; 2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例; 3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况; 4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测; 5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素,包括: (1)公司所在地的人力资源整体现状; (2)公司所在地的有效人力资源的供求现状; (3)公司所在地对人才的吸引程度; (4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度; (5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度; (6)公司本身对人才的吸引程度。 6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素,包括: (1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况; (2)国家在就业方面的法规和政策; (3)该行业全国范围的人才供需状况; (4)全国范围从业人员的薪酬水平和差异; 7、根据5、6的分析,得出企业外部人力资源供给预测; 8、将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总,得出企业人力资源供给预测。 四、外部供给预测 外部供给在大多数情况下不能由组织所直接掌握和控制,因此外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断,从而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测。 影响外部人力资源供给的因素 1、地域性因素①企业所在地的人力资源现状②企业所在地对人才的吸引程度③企业自身的吸引程度。 2、全国性因素①预期经济增长②预期失业率③全国范围的职业市场状况 3、人口发展趋势 4、科学技术的发展 5、政府的政策法规 6、劳动力市场发展状况 7、社会平均薪酬水准 8、劳动力就业意识和择业心理 9、工会 五、内部供给预测
人力资源供给预测的方法 技能清单对体现员工工作能力一览表,含学习或工作经历、培训情况、已获证书及主管对其能力的评价 现状核查法对现有人员迚行大排查,包括数量和质量、素质结构以及岗位分布情况。(1)工作职位迚行分门别类,划清不同职位的级别;(2)对每一职位的每一级别的人数迚行确定。 接续计划法主要用亍组织内部特定职位候选人的确定(1)计划范围。(2)每个关键职位上的接替人选,(3)评价接续人员,分成不同等级。适合对管理阶层的接班人员进行安排时使用。 市场调查预测法对组织外部人力供给预测,是组织的人力管理人员组织或亲自参与市场调查,并在掌握第一手劳劢力市场信息资料基础上,经过分析和推算,预测劳劢力市场的发展觃律和未来趋势 人力资源需求预测步骤: 1核查(内部存量)2了解组织人力资源调整情况。(现在和未来的调整)3汇总。内部人力资源供给预测。4市场调查统计外部供给,将主要的影响因素列出来。包括:国家有关的就业政策和法规,全国范围内该行业的人才供需状况,组织所在地区的劳动力市场状况,组织对人才的吸引程度等。5编制组织外部人力资源供给预测。6编制组织人力资源供给预测。汇总内外部人力资源供给预测,迚行编制。 人力资源需求预测方法 现状规划法它假定人力在一定觃划期内不变,即如果保持原有的生产和技术不变,人员的配备比例和总数能适应预测期内人力需要。只需对现有人员晋升、降职、退休等情况迚行测算统计,然后准备人员调动。经验预测法根据以往的经验对人力需求预测。对过去经验的收集和把握,保持原历史档案,搜集过去变化的人员数据,综合考虑多人的经验来作出人力资源需求情况预测。 情景描述法适用亍组织处在变化的环境当中,组织的结构正在发生着改变,根据组织的战略目标和发展的仸务方向,对影响人力相关因素分析、整理和综合考虑,根据不同情况,做出集中人力需求的备选方案。德尔斐法 1.是要求预测的专家不能互相讨论或交换意见2各位专家以书面形式提出各自对组织人力需求的预测结果3对观测结果迚行统计综合,然后将综合结果反馈给各位与家,以迚行下一轮的预测。(4)反复。。。。最终得出大家都认可的一个结论,缺点:凭借的是与家的经验,因此缺少客观性。 3.人力资源需求预测的步骤: 1对现有人力资源情况测评,缺编和超编,称职2协商讨论,得出现实需求。3将实现组织发展觃划和目标的仸务落实到各部门,确定工作量。4根据各部门具体工作仸务的增长,确定各需要增加的人员,得出未来需求。5根据历史数据和对未来可能会出现情况的预测,预测未来可能出现的退休、离职人员,得出未来流失人力资源需求。6对现实需求、未来需求和未来流失人力需求汇总统计,即整体人力需求预测。人力资源供需失衡的种类及对策 a. 供大于求,对策:开拓新的业务方向,扩大需求;通过撤销、合并臃肿机构,减少冗员,提高人力利用率;利用优惠措施,鼓励员工提前退休和内退;加强培训,增强其择业能力,为员工自谋职业提供便利。 b. 供不应求,对策:通过内部调剂,进行内部人事调动;通过外部招聘新职员;通过激励和培训来提高员工业务技能,以及改进工艺设计来调动员工的积极性,提高劳动生产率,从而减少对人力资源的需求。 c. 人力资源供求总量平衡,结构不平衡,对策:只能通过内部的人员调动来调整这种结构不平衡的状况。解决问题的关键在于各部门对人力资源要有准确的需求分析。 (1)在案例1—1中,如果让你参不制定这仹人力资源觃划,还需要哪些信息来支持你的决策? 答:a.企业的经营战略和目标;b.核查现有人力资源现状,关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。 c.企业组织结构的检查与分析; d.根据职务说明书,核查人员素质及与岗位匹配情况。e.相关行业及地区劳动力市场状况,国家政策 f.公司业务发展增长率 列出影响人力资源觃划编制的主要因素。 答(1)企业内部因素:a.企业战略目标和工作仸务的变化 b..组织形式的变化 c.企业最高领导层的理念d.员工构成结构和胜仸素质的变化 (2)企业外部因素: a.劳劢力市场供求关系的变化, b.政府相关政策的变化, c.行业发展状况。
人力资源需求预测的常用方法 1.管理人员判断法 管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直接,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法,主要适用于短期预测。 2.经验预测法 经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验会有差别,不同新员工的能力也有差别,特别是管理人员、销售人员,在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测人员需求,要注意经验的积累和预测的准确度。 3.德尔菲法 德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家,可以是来自一线的管理人员,也可以是高层经理;可以是企业内部的,也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。 4.趋势分析法 这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个
因素至少应满足两个条件: 第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关 第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。 有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量了。 在运用趋势分析法做预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。 所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。
(人力资源规划)如何进行人力资源规划中的预测工 作
如何进行人力资源规划中的预测工作 人力资源规划是壹个预测和分析的过程,而整体的人力资源规划的制定,人力资源的预测工作是壹个最为重要的环节。 所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指于对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上,对未来壹定时期内人力资源情况的壹种假设。其预测有需求预测和供给预测俩种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算;而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给情况的分析。 企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响 根据企业发展的生命周期中的不同阶段,于对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求,同时也要考虑于不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。能够说于企业生命周期的各个阶段,企业的人力资源供需始终处于不同的状态,也就是说供需平衡的情况是很少的,而供需的矛盾却是经常的。 于企业的初创和成长期,需要招聘大量的人员,人力资源的需求量很大,人力资源供给不足,这个时期需要做好人力资源供给的分析工作;于企业的转型期,人力资源的供需矛盾不是很突出,这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析,做好内部的岗位转换等调配工作,充分做好工作量的分析工作,使岗位的供需情况趋于平衡;于企业的
稳定发展阶段,由于内部存于着退休、离职、晋升等问题,内部冗员开始增多,人力资源需求严重不足,这个时期需要做好人力资源的需求分析工作,以确保这些冗员的安置工作,从而能够保障企业度过难关;于企业的再造期,企业已经成功转型,对人力资源的规划处于壹个较为理性的阶段,人力资源供给和需求的矛盾尽管仍处于矛盾的情况下,但由于已积累了较多的经验,所以这壹时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。 从之上的分析能够见出,人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题,这个问题解决了,人力资源规划的制定工作也就基本完成了。 人力资源预测的重点考虑问题 以下描述适合壹个处于成长期的企业的情况。 于企业的成长期阶段,人力资源的需求量很大,人力资源供给严重不足,这个时期我们所做的人力资源预测工作,需要重点考虑以下壹个方面的问题: 1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么,如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等,这些均直接影响人力资源供需的预测;
1、人力资源需求预测的方法 (1)主观判断法:根据管理人员过去的经验和直觉,根据每一产量增量估算劳动力的增量;一般用于短期预测;适用于规模小、结构简单的组织结构。 (2)微观集成法a自上而下:高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划,然后逐级下达到各职能部门,将意见汇总后反馈回高层,修正后公布。b自下而上:组织中各部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员需求量,由人力资源部进行横向和纵向的汇总,最后形成总体预测方案。适用于短期预测和生产比较稳定的企业。 (3)德尔菲法(Delphi Method)也称集体预测法,是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。方法:①在企业中广泛地选择各个方面的专家;②主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性,确定关键的预测方向,解释变量和难题,并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题;③采用寄发调查表或问卷的形式,以不记名的方式征询专家们(通常10-12人)对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见;④第一轮预测后,收集、汇总专家意见,并将这一综合结果反馈给他们;⑤重复上述步骤3-5次,让专家们有机会修改自己的预测并说明原因,直到意见趋于一致.(4)工作研究预测法(工作负荷法)通过工作研究(包括动作研究和时间研究),来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额,并考虑到预测期内的变动因素,确定公司的职工需求。 (5)转换比率分析法:首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。经营活动业务量=人力资源数量*人均生产率。缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计; (6)回归预测法:一元线性回归法:以时间或产量等单个因素作为自变量,人力数为因变量,假设过去的人力增减趋势不变,预测未来的人力数。多元线性回归法:将多个因素作为自变量,找出人力资源需求随各因素的变化趋势,推测出人力需求的未来量。 人力资供给预测的方法:内部人力资源供给预测方法 1、人力资源信息库:技能清单(管理才能清单) 技能清单是根据企业管理的需要,集中收集反映员工工作记录和工作能力特征的记录。 特点:以人为出发点。 2、人员核查:对现有人员的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查,掌握组织可供调配的人力资源拥有量及利用潜力,以此评价不同种类员工的供给状况。 特点:以职位为出发点。 内容:(1)对企业的工作职位进行分类,划分职级;(2)确定各职位和职级的人数;(3)结合人事调整,做出人力资源供给预测。 3、人员接替法:根据绩效考核的结果确定关键职位的内部侯选人。 特点:以关键职位和关键员工为出发点。 步骤:确定预测所涉及的工作职位;确定每个职位上的接替人选;评价接替人选的工作绩效;了解接替人的职业发展需要,并引导将个人的职业目标与组织目标结合起来。 4、马尔可夫转移矩阵:根据过去人事变动的规律,来预测未来的人事变动趋势。 假定条件:组织内部员工流动模式和流动比率会在未来大致重复。 基本思想是:找出过去人事变动的规律,以此来推测未来的人事变动趋势。可以通过历年数据来推算每一种工作中人员变动的概率,就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况。将计划初期每一种工作的人员数量与每一种工作的人员变动率相乘,然后相加,即得到组织内部未来劳动力的净供给量。
4定性方法编辑 现状规划法 人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法,较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变,则企业的人资源也应处于相对稳定状态,即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中,人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织,再准备调动人员去弥补就行了。 经验预测法 经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法,简便易行。 采用经验预测法是根据以往的经验业进行预测,预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下,如晋升、降职、退休或调出,等等,可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。这是最简单的一种方法。 分合性预测法 分保性预测方法是一种常用的预测方法,它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测,在此基础上,把下属各部门的的预测数进行综合平衡,从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行,下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。 这种方法比较简单直观,但是由于使用时,一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致,因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织,并且主要作为一种辅助方法来使用。 使用步骤: 首先收集企业在过去几年内人员数量的数据,并且用这些数据作图,然后用数学方法进行修正,使其成为一条平滑的曲线,将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
人力资源供给预测 在完成了人力资源需求预测以后,接下来要做的工作便就是了解企业就是否能得到足够的人员去满足需要。这样便需要做供给预测。首先要做的就是企业内部人员供给预测,若内部供给不足,则要考虑外部人员的供给状况。 一、人力资源内部供给预测 根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种:管理人员接替图与马尔可夫转移矩阵模型。 1.管理人员接替图 这种方法就是对现有管理人员的状况进行调查,评价后,列出未来可能的管理者人选,又称为管理者继承计划。该方法被认为就是把人力资源规划与企业战略结合起来的一种较有效的方法。在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商用机器(IBM)公司自20世纪60年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的就是“保证高层管理者的素质,为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”,从公司分部经理到总经理.都负有执行这次计划的责任,具 体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定,分析其今后5年内的升迁、接替问题。 管理人员接替图主要涉及的内容就是对主要管理者的总的评价:主要管理人员的现有绩效与潜力,发展计划;所有接替人员的现有绩效与潜力;其她关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图4—6为一典型的管理人员接替图例。 图1中,括号内数字表示该管理者的年龄,竖线旁的字母与数字就是对其绩效与晋升可能性的评估。A表示现在就可提拔,B表示还需要一定的开发,C表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为4个等级:1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表示一般,4表示较差。通过这样一张图(还可延续下去),使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了,又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职,或缺乏后备干部,则组织就可尽早地做好充分的准备。所以,有些企业认为管理者继承图非常有用,甚至认为它就是人力资源规划最重要的部分。 图1 管理人员接替 2.马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用,后扩展应用于企业中,它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数,其基本思想就是找出过去人事变动的规律,以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型可以与任何预测人力资源需求的方法一起运用,企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。 马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。
人力资源需求预测 内容概述 1.人力资源需求预测的概念 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量,质量和结构进行预测。人力资源需求预测中的重点通常有以下几个方面: (1)预测是为企业的发展规划服务,这时预测的目的。 (2)预测要在内部条件和外部环境的基础上做出,必须符合现实情况。 (3)应该选择恰当的预测技术,预测需要考虑科学性,经济性和可行性,综合各方面做出的选择。 (4)预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构,应该在预测结果中体现。 2.人力资源需求预测的方法 人力资源需求预测的方法主要有两类:定性预测法与定量预测法(1)人力资源需求的定性方法。 ①经验预测法。经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法,简便易行,预测的效果受经验影响较大。因此,保持历史档案,并采用多人集合的经验,可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内人力资源需求。企业在有人员流动的情况下,如晋升、降职、退休或调出等等,可以采用人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
②现状规划法。这是一种最简单的预测方法,比较容易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变,则企业的人力资源也应处于相对稳定的状态,即企业目前各种人员的配备比例和人员总数将完全能适应预测规划人力资源的需要。在此预测方法中,人力资源规划人员要做的工作是测算出在规划期内有那些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或者调出本组织,在准备调动人员去弥补就行了。 ③分合性预测法。这是一种常用的预测方法,它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务,技术设备变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测,在此基础上把下属各部门的预测数进行综合平衡,从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或者专职人力资源规划人员的指导下进行,下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。 ④描述法。描述法是人力资源规划人员可以通过对本企业组织的未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设,并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述,因此,人力资源需求就有几种备选方案,目的是适应和应付环境因素的变化。 (2)人力资源需求预测的定量方法 ①趋势预测法。趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测法,一般是利于过去5年左右的时间里员工雇佣数据来推算未来的员工需求量。
人力资源需求预测 人力资源需求及其确定,这是人力资源规划的基础性概念。弄清这些概念的含义是很重要的。下面分别对它们作出解释。 ·人力资源需求。人们资源需求包括总量需求和个量需求,也包括数量、质量和结构等方面的需求。所谓总量需求,是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量,这个总量可按照数量、质量和结构来分析和划分。所谓个量需求,则是指某一具体组织在某一具体阶段内对人力资源的需求量,同样可以按照数量、质量和结构来分析和划分。 ·人力资源需求的确定。人力资源需求的确定包括两个方面,即单个组织人力资源需求的确定和整个社会人力资源需求的确定。对一个组织而言,人力资源需求的确定与整个社会的需求确定是有所不同的,一般应用“边际生产率理论”来确定。该理论认为,企业对劳动力的需求的确定,不只是根据工厂生产产品的需要,还要根据对增加动力所花费的成本和期望所能增加收入之比较。这说明,由于增加动力所带来的利润大于为其所支付的成本,因而,只要劳动力的边际收(MPR)大于劳动力的边际成(MLC),企业就会增加劳动生产率。边际生产率理论的核心是要把某种生产要素的边际收入同它的边际成本进行比,并且是以追求最大限度的利润为基本前提和出发点的。但是,这个主要适用于企业组织,而对于非物质生产组织来说,则很难使用这个理论来确定人力资源的需求。对于非物质生产部门而言,人力资源需求的确定一般取决于组织的性质、职能、规模及发展目标等因素。 一个国家,乃至整个社会人力资源无原则求的确定,一般应考虑:(1)确定一个国家人力资源无原则求的基础,即现有人力资源的投入状况。(2)根据一个国家未来发展的需要来确定人力资源的需求。(3)把国家对特殊人才的需求作为人力资源需求确定的依据之一。(4)充分考虑需求与人力资源供给的平衡问题。 人力资源需求预测具有如下特点: ·科学性。人力资源无原则求预测通常是根据以往的资料,按照一的科学程序,运用一定的科学方法及逻辑推理等手段,对人力资源未来发展的趋势作出的分析。预测所获取的有关未来事件的各种可能性的现象、结果和水平等信息,反映了人力资源与诸相关因素相互联系和制约关系,它基本上是人力资源发展的规律性的反映。 ·近似性。由于事物的发展并不是简单的重复,总要到各方面不断变化的因素的影响,这使得人力资源需求预测的结果总会与将来事件发生的实际结果存在一定的偏差,预测的数值仅仅是一个近似值,因此,预测具有近似性。 ·局限性。预测对象的许多因素往往受到外部各种因素变化的影响而带有一定的不确定性,并常常有随机性,这就使人力资源预测具有局限性。不仅如此,由于在建立预测模型时简化了一些因素和条件,致使预测结果往往不能表达事物发展的全貌。因此,预测的结果对事物性质的表达难免产生一定的局限性。 人力资源需求预测的原则 人力资源需求预测的活动不能忽略如下原则: ·科学性原则。坚持运用科学方法来实施预测。 ·实用性原则。从本组织的实际需要出发,考虑到本组织人力资源发展的合理速度、结构和规模,努力使预测既符合科学要求,又方法简便,易于操作,经济实用。 ·连贯性原则。把未来的发展同过去和现在联系起来。 ·相关性原则。人力资源需求时不时的变化像任何事物一样,也存在诸多相关的因素,诸如经济发展目标、组织发展的规模、可能的投入、政府的方针政策、社会及经济的发展等等。进行人力资源需求预测,不能不考虑诸种相关因素,诸如:
企业人力资源供给预测与供求平衡方案分析作业类型:双学位作业专业:制药工程姓名:李定美、耿晓雅 (一)管理人员接替模型 对于管理人员供给的预测,最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型(如图1—14所示)。 下面以一个具体事例对管理人员接替模型的应用进行分析。 某公司2005—2006年度管理人员变动情况如图1—15所示,2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的,公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上,做出了以下决策:首先,2007年度除一般管理人员通过外部各种招聘渠道补充之外,其他各层次管理人员一律从公司内部选拔;其次,各个层级的管理人员补充需要量严格按照公司制定的定员标准执行,不得突破额定人数;最后,要妥善安排好提升受阻的后备人才。 表1—25是根据管理人员接替模型所得到的2007年管理岗位人员的预测结果。 通过应用管理人员接替模型进行预测,能比较直观地反映各类管理人员的变动情况,便于企业进行分析,做好相应工作。例如从表1—25可知,在2007年中层管理人员有3人提升受阻,直接主管有16人提升受阻,一般管 理人员有1人提升受阻。企业通过分析可作出决策,对提升受阻人员应做好以下工作:进行一次“一对一”的面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力工作和学习,全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提供更多的培训或深造的机会;给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任,在可能的情况下,即使不升职也可以提高他们的薪资等级等。 (二)马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是:通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通常是分几个时期来收集数据,然后再得出平均值,利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频率,就可以推测出人员的变动情况。具体的做法是将计划初期每一种工作的人数与每一种工作的人员变动的概率相乘,然后纵向相加,得到组织内部未来劳动力的净供给量。其基本的计算公式是: 如果每年给每一类的职位补充100名员工,则可以测算该企业三年来的人力分布状况(见表1—27)。
某公司人员需求预测细则与方案 一、总则 1?目的 为实现企业既定目标,根据本企业的发展战略和发展规划,采用适当的方法对预测期内所需员工数量 和种类进行估算,特制定本方案。 2?工作内容 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。 3.工作要求 人力资源需求预测涉及多种因素,各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法,并在实 际执行中对预测结果不断进行修正。 4?职责 (1) 人力资源部负责组织、实施及数据汇总。 (2 )各部门必需在人力资源部的组织下积极参与,提供必要的数据资料。 二、现实人力资源需求预测 1 ?预测流程 本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。 (1)根据工作分析的结果,确定目前的职务编制和人员配置。 (2) 进行人力资源盘点,统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。 (3) 人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论,对统计结果进行修正。 (4 )该统计结论为现实的人力资源需求。 2 ?具体工作要求 (1)人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制, 岗位工作职责和任职资格的标准。 在进行职务编制时,可使用以下工作分析方法:工作日记法、观察法、问卷调查法、关键事件法。 (2)人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点, 出人员的超 编和缺编情况。同时,根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果,统计出 方案 名称 人员需求预测细则与方案 并将相应的职务说明书作为确定各 对照现实职务编制状况,统计
不符合职务资格要求的人数。 (3)人力资源部将上述结果进行汇总,填写《现实人力资源需求预测表》,即为初步的现实人力资源需求预测。 (4)人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论, 根据实际情况做进一 步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测,人力资源部根据最后的统计结论重新填写《现实人力 资源需求预测表》。 三、未来人力资源需求预测 1.预测方式 未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式。 2.预测流程 (1)对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。 (2 )根据企业的发展战略和业务发展规划,确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。 (3)根据历史数据,初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。 (4)各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化,确定需要增加的岗位及人数。 (5)将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正,即得到未来人力资源需求预测。 3.具体工作要求 (1)在进行人力资源规划内外部环境分析时,可以使用以下分析方法: PEST分析方法、波特五力分析法、SWO分析方法。 (2 )人力资源内外部环境分析由总裁办公会负责,其他部门配合。 (3 )人力资源部在进行未来人力资源需求预测时,需首先对以下问题做出预测。 ①行业的发展趋势是什么这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响 ②企业的竞争环境是否会发生大的变化这种变化对企业又会造成哪些影响 ③企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段这种改变会对企业的人力资源政策造成哪些影响 ④企业的竞争优势在哪里这种竞争优势如何才能得以保持 ⑤企业的发展战略是否会做出调整这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响 ⑥企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整这种调整是否会增加或减少目前岗位是否会对企业 的人力资源需求产生影响将产生什么样的影响 ⑦企业未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足企业的发展需求如不能,应如何做 ⑧行业技术是否会取得重大突破这种突破会对本企业产生什么样的影响 ⑨本企业是否会采取新的技术或工艺会对企业产生什么样的影响
人力资源管理 常 用 管 理 工 具 编著:张昌喜 校对:逄润峰 审核:张昌喜 2008 年 5 月 1 日 E-mail: 目录 (一)人力资源规划的内容解析表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍6 (二)人力资源部的主要工作内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7
(三)人力资源管理部门费用构成表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 (四)人力资源需求预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍7 (五)人力资源供给预测的工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍8 (六)人力资源战略规划工作流程﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍9 (一)组织结构设计应遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍11 (二)职位设置需要遵循的原则﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 11 (一)个人履历项目核查表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 18 (一)招聘方式﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 27 (一)培训计划的内容﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍ 45
(二)生产作业人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍45 (三)销售人员培训内容设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍46 (四)技术人员培训课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 (五)基层管理人员通用课程设置一览表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍47 (六)培训的主要方法介绍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 (七)柯氏四级培训评估﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍48 (八)新员工培训实施计划表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍49 (一)目标特征及标准表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 (二)目标制定注意事项表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍58 (一)员工手册框架体系表﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍76
人力资源预测应注意的问题与方法 一、对人力资源预测应注意那些问题? 1.企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 2.市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3.本行业其它企业的人力资源。 4.本行业其它公司的人力资源概况。 5.本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。 6.本行业的人力资源供给趋势。 7.企业的人员流动率及原因。 8.企业员工的职业发展规划状况。 9.企业员工的工作满意状况。 二、人力资源的预测方法有哪些? 1.经验预测法:经验预测法是人力资源预测中最简单的方法,它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差,但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况,对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。 2.现状规划法:现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的,并没有职务空缺,所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以,人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的,人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的,通过历史资料统计和分析比例,可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 3.模型法:模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据,通过数据分析建立数学模型,根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系,这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。 4.专家讨论法:专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新
人力资源需求预测方法概述摘要:由于经济全球化及信息技术的飞速发展,当今企业面临的内外部环境日趋复杂。当今企业在进行人力资源需求预测时,考虑的往往不是单个因素的影响,而是多种因素的共同作用和相互影响。人力资源需求预测方法总体上分为定性和定量两大类。通过对目前流行的各种需求预测方法进行归纳总结,理论联系实践,理论应用于实践,为企业人力资源规划提供了有用的建议和相应的指导。 关键词:人力资源需求预测定性方法定量方法 一、人力资源需求预测的内容 所谓预测,是指利用预测对象本身历史和现状的信息,采用科学的方法和手段,对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先作出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。企业的人力资源预测可以分为人力资源需求预测和人力资源供给预测。人力资源需求包括总量需求和个量需求,也包括数量、质量和结构等方面的需求。 人力资源需求预测是指对企业未来一段时间内人力资源需求的总量、人力资源的年龄结构、专业结构、学历层次结构、专业技术职务结构与技能结构等进行事先估计。 二、影响人力资源需求预测的因素 企业的人力资源需求预测不仅受到企业内部经营状况和已有人力资源状况等诸多内部因素的影响,还要受到政治、经济、文化、科技、教育等诸多不可控的企业外部因素的影响。使得企业在进行人力资源规划、人力资源需要预测时更为复杂。另外在企业人力资源需要预测中还必须注意到企业人力资源发展的规律和特点,人力资源发展中企业发展中的地位、作用,以及两者之间的关系,分析影响人力资源发展的相关因素,揭示人力资源发展的总体趋势。此外,在人力资源需求预测时,还要掌握预测中的定性、定量、时间和概率四个基本要素,以及他们之间的相互关系。 人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前,必须对企业人力资源发展的性质进行叙述性的、非定量的描述,对企业人力资源发展的大致方向和