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项目管理目标责任书

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项目管理目标责任书

为加强企业内部的经营管理,充分调动员工的生产积极性,保证在个人职位上贯彻执行党和国家对行业管理的标准、法规、规范、规程及项目部的规章制度,全面履行工程承包合同对发包人的承诺,确保工期、质量、安全、文明施工、环保卫生等的目标管理,提高企业的经济效益,达到工程创文明安全示范工地等预期目标,本工程委托项目经理承包经营组织施工。

根据企业内部项目管理的实施细则及上级的有关规定,项目实行独立核算,对项目管理费用全额成本承包,包现场办公用品的采购(现场已有的除外)。保证完成各项决议、决定、指令和足额完成公司下达的各项任务。现经双方协商一致,签订本项目管理目标责任书,双方共同遵守执行。一.责任双方

企业:、项目经理:。二.工程名称:、工程地点:。三.工程概况:

建筑面积:、结构类型:。四.承担责任方式

1.项目经理担保贷款元为项目承包押金。抵押承包、承担风险。

2.成本单列,独立核算,包工包料,全额承包。

3.工程项目管理承包费用总价:元全额承包,(含现

场管理人员工资、办公费、现场招待费,其它费共计元按实际发生费用计算)。

五.承包范围:以工程招标文件的工程范围及工程承包合同的内容,发包

人提供的设计施工图纸、设计变更等全部项目的施工过程管理为承包工程的管理范围。

六.完成下列责任:负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统,做到指挥管理系统完整,制度健全,政令畅通,指挥有力,保证完成或超额完成公司下达的施工计划、质量计划、安全生产及文明施工计划、竣工计划及各项综合治理计划。竣、交工工程质量一次验收合格,工期缩短。指标如下:

1.负责组织健全针对该工程特点的劳动力定额、原材料定额、机械设备定

额、能源定额、资金定额等五大定额的管理,达到管理系统健全完整,运行有效,定额先进合理,严格管理,各种消耗降低率达标,工程成本降低率:%。

2.上缴费用(以施工分包合同为准):按经济承包责任状的规定,全面完成

年、季、月的各项经济指标。以下款项费用按工程实际发生逐月上报,不包括在工程管理费用内:

(1)由公司提供的现场安全、文明施工费用;

(2)由公司负责的材料、机具、设备等的检、试验费用;

(3)分包合同之外的其它费用。

3.工程期限:总工期:天。

开工日期:年月日,竣工日期:年月日4.工程质量:负责组织和健全项目经理部的全面质量管理保证体系,达到

管理体系完整,制度标准健全,质量管理措施落实。指标如下:

(1)评定达到合格

(2)无重大质量事故和质量返工、材料浪费和机械窝工现象;

(3)各项质量验收合格。

5.安全生产

(1)贯彻落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度,结合项目工程特点及施工全过程的情况,制定本项目各项安全生产管理办法或

提出要求,并监督其实施。

(2)经组织项目工程承包及聘用业务人员时,必须本着加强安全工作的原则,根据工程特点确定安全工作的管理体制和人员,并明确各业

务承包人的安全责任和考核指标,支持、指导安全管理人员的工作。

(3)健全和完善用工管理手续,录用外包队必须及时向有关部门申报,严格用工制度与管理,适时组织上岗安全教育,要对外包单位的健

康与安全负责,加强劳动保护工作。

(4)组织落实施工项目管理实施规划中安全技术措施,组织并监督项目施工中安全技术交底制度和设备、设施验收制度的实施。

(5)领导、组织施工现场定期的安全生产检查,发现施工生产中的不安全问题,组织制定措施,及时解决;对上级提出的安全生产与管理

方面的问题,要定时、定人、定措施予以解决。

(6)发生事故,要做好现场保护与抢救工作,及时上报,组织、配合事故的调查,认真落实制定的防范措施,吸取事故教训。

(7)对外包加强文明安全管理,做到使用外包评定。

(8)负责组织、健全安全生产保证体系,达到体系完整,制度健全,管理控制有力,保证生产安全,指标如下:

①月工伤频率控制在3‰以下,杜绝死亡事故(发生工伤事故一次,降

低承包金额一个百分点);

②无火灾事故,无重大机械事故;

③各项安全技术措施达标90分以上。

6.文明施工

(1)按文明安全工地进行施工管理;

(2)无严重扰民;

(3)月综合检查评分在90分以上。

7.每月检查项目班子成员、职能部门执行相关标准的情况,并建立记录手

册。

七.机械动力、材料供应

1.主要工程材料由企业按项目部审核的材料计划表供应,零星材料由项目部自行采购,并按实际价格列入工程成本。

2.有关机械动力、周转架料、劳务使用、技术服务等项业务,为制约全面达到承包经营之目的,均由项目经理同企业各业务部门签订相应的租赁合同及服务合同。

八.双方责权

(一)企业的责权

1.企业协助项目经理全面履行承包合同,办理一切有关工程承建的业务事宜,协调同发包人(建设单位)及其他管理部门的工

作关系。

2.负责解决工程项目施工所需人、财、物的调配、供应。保证工程所需资金,及时支付工程费用,帮助项目经理及时解决施工

中所遇到的疑难问题,监督有关部门做好对工程的各项服务工

作,使之全面实施工程合同中对发包人的各项承诺,确保工程

顺利进行。

3.帮助项目经理建立工程成本台帐,工程项目的成本核算。负责项目班子费用开支,工程总分包结算,工程款项等往来业务工

作。

4.对项目经理部的施工质量、工作标准、工程进度、安全生产、文明施工、人事安排、劳务使用、经济分配等进行协调、监督、

检查、处罚,对违反项目管理制度的可行使经济赔偿和辞退的

权利。

5.为项目提供企业对项目管理的标准、规范、规章制度等配套管理文件及资料。严格兑现奖罚规定。

(二)项目经理的责权

1.负责项目正式开工前的一切施工准备工作。精心策划现场平面布置,立体规划现场布局,以及所有分部、分项工程实行工序程序管理。2.代表企业全面履行工程承包合同、协调同发包人及其它管理部门的工作关系,代表企业做好工程总包管理工作及各分包单位的协调管理工作,履行工程总包合同条款。

3.负责办理工程施工中的一切工程技术资料签证手续,填报各类报表资料,会同企业办好工程结算、交工验收和工程保修。

4.严格执行上级有关规章制度,接受有关部门的工作检查、监督。5.项目经理接受企业委托,全额经营本工程项目,在项目管理中有劳务选择、调配、人事安排、物资租赁、成本控制、计酬分配等权利。6.承担重大质量事故的责任,承担拖延工期的责任,承担重大安全事故的责任,承担由于管理不善而发生的重大治安灾害性事故的责任。因

违章指挥、工作失职发生的安全事故由责任人承担法律责任和经济处罚。

7.承担材料浪费赔偿责任:各级管理人员因违反科学管理或因签发文件自身存在技术或管理问题造成质量返工由主管负责人和签发人按职位共同承担赔偿材料费和返工费。

8.指导和督促商务经理做好以下工作:

(1)安排好各工期的材料、机械设备、劳动力等均衡进场。

(2)做好施工工程预算外项目、增加项目、修改项目、重大施工技术措施等项目的签证,及时办理手续,及时报批,及时做预算、结算。

(3)组织做好项目部的成本核算、原材料核算、机械费用核算、人工费、管理核算,核算制度健全,核算资料完整、真实;降低消耗。9.指导和督促技术负责人做好以下工作:

(1)组织好施工进度计划,严格控制总工期;做好工程质量管理工作和临建工程管理工作,完成各期质量计划,不断提高施工技术水

平和工程质量。

(2)编制施工项目管理规划、施工用电组织设计、安全技术措施和编制季节性施工措施及环保措施。

(3)督促做好工程质量管理,按照全面质量管理标准落实质量责任制,达到管理制度完善,质量合格率高。

(三)协助企业做好工程任务开拓和施工任务的接揽工作。在搞好当前工程的前提下,积极承揽其他施工任务,争取到有后继工程。

(四)做好综合治理工作,有关工作达到上级标准,要求无刑事案件、无治安案件、无灾害性事故、无聚众闹事或集体上访事件。

九.分配及奖惩

1.项目经理全面完成降低成本指标,企业奖给元。企业按以上原则及计奖方法计发项目经理月度承包奖(月度承包奖预留共%,待工程完工,结算办完后再进行结算兑现)。

2.工程成本降低额达不到责任目标,企业扣罚项目经理抵押金元。押金担保罚款由项目经理承担。

3.发生死亡事故减发奖励总额20%;发生重伤、重大人为机械事故减发奖励总额10%;事故当月工伤频率每超1‰罚款元(月工伤指标3‰)。

十.其他

1.以上责任每月由企业领导班子考核。

2.本项目管理目标责任书经法人代表和项目经理签字后生效,工程交工验收,结清款项,保修期满,承包兑现后失效。

3.本项目管理目标责任书未尽事宜,双方另行协商,签订补充协议,同样有效。

4.项目管理目标责任书纠纷均由企业经济部门裁决。

5.本项目管理目标责任书一式贰份,公司、项目经理双方各执一份。

企业法定代表人:项目经理:

盖章:盖章:

日期:日期:

项目管理方法和项目实施方法的关系

项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法:项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些,通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里,常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起,因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上,只要愿意,做任何一件事情,我们都可以找到相应的 方法,项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例,常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等,当然,也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的,比如说:系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段,比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别,传统的应用软件开发的生命周期可能分解成:了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理,可以分成三个阶段:起始阶段,执行阶段和结 束阶段。其中,起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划,执

行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标,而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么,项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说,项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看,项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段,至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段,则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的,两者是相辅相成的,就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看,任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务,都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结,并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法,其中项目实施方法尤其重要,因为大部分企业都有自己的核心业务范围,其项目实施方法会比较单一,在这种情况下,项目管理方法可能会弱化,而项目实施方法会得到强化,两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法,项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上,项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看,如果希望得到有保障的产品或服务,那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法,也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。

项目管理目标责任书范本

项目管理目标经营责任书 1工程概况: 工程名称: 工程地点: 建设单位: 工程规模: 工程范围: 合同额:元 开竣工日期:开工日期年月日 (承包合同约定)竣工日期年月日 施工总工期日历天 质量要求:按合同要求 安全、文明施工要求: 2项目经理及班子成员 公司委任同志为本项目工程项目经理; 同志为本项目其他班子成员。

3责任目标: 成本指标: 项目毛利率指标为。项目毛利润额为。项目预算见附件。以上指标应同时实现。(毛利润=项目结算额—项目发生的所有直接与间接成本) 现金流目标:以下目标应同时满足 4.2.1项目季度收款额应不低于合同规定当期应收款额的%: 4.2.2项目季度收款与季度付款差额(即季度沉淀现金流量)应不低于季度收款的 %。 工程质量目标: 工程安全目标:省级安全文明样板工地 目标为: 科技创新/科技进度目标:按公司技术管理的有关规定执行 工期目标:严格履行合同工期,按合同工期竣工。 其他目标:无 4项目经理权限

【条款提示】本条款应与《项目管理实施策划》中项目经理授权一致。 5项目经理职责 项目经理全面承担本目标责任书第4条所约定的所有责任目标。 项目经理负责组织健全项目经理部的生产指挥、经营管理系统,与业主、监理、设计、地方主管部门等协调顺畅,保证项目合同规定的各项目标的顺利完成。 代表公司在本项目上与业主接洽和商务谈判,并签订授权范围内的合同商务文件,认真履行相关合同文件。 做好分包商管理工作,根据《项目管理实施策划》,参与公司组织的分包商和供应商的采购选择工作;负责组织由项目采购的分包商和供应商的招标选择工作,并按公司管理文件的规定履行相应的手续,在授权范围内签署和履行相应文件。 根据《项目成本实施策划》,应严格执行项目成本预算和项目资金计划,严格控制非生产性开支,严格财务纪律,及时进行项目对业主和分包等方面的各项结算工作。 项目经理就项目班子成员以外的一般管理人员的选用向公司人事管理部提出建

(项目管理)项目管理实施规划书

项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年

项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件,其作用主要有两方面,一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法;二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中,作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分,当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织,项目经理部编制,在工程开工之前编制完成,公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底,落实执行责任,在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容: a)工程概况。包括:工程特点;建设地点及环境特征;施工条件。 b)项目实施总体安排。包括:公司组织机构设置;项目管理组织方式和经营方式;工程分包方式;项目合同管理、施工合同执行和索赔策略;项目管理要点。 c)施工部署。包括:项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本;拟投入的最高人数和平均人数;劳动力使用计划、材料供应计

划、机械设备供应计划;施工程序。 d)施工方案。包括:施工流向和施工顺序;施工阶段划分;施工方法和施工机械选择;安全文明施工;环境保护内容及方法。 e)施工进度计划。包括:施工总进度计划;单位工程施工进度计划。 f)资源配置供应计划。包括:劳动力需求计划;主要材料和周转材料需用计划;机械设备配置计划;构件订货和配置计划;大型工具、器具配置计划。 g)施工准备工作计划。包括:施工准备工作组织及时间安排;技术准备;施工现场准备(大临设施、“三通一平”);作业队伍和管理人员的准备;物资准备;资金准备。 h)施工平面图。包括:施工平面图;施工平面图说明。 i)技术组织措施计划。包括:保证进度目标的措施;保证质量目标的措施;保证安全目标的措施;保证成本目标的措施;安全质量标准化(文明施工)措施;冬雨季施工措施;环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j)项目风险管理。包括:项目生产经营风险管理重点;风险防范对策和措施。 k)技术经济指标分析。包括:规划的指标;规划指标水平高低的分析;实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。

项目管理总体工作流程

项目管理总体工作流程 项目管理总体工作流程 1、阶段化管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据目前工程项目的特点,我们可将项目管理分为诺干个小的阶段。 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究目前个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项

目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 ④项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 2)在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各

浅谈如何实行有效的项目管理

浅谈如何实行有效的项目管理 目前随着公司的快速稳定发展和在系统工程业界的影响不断扩大,签定的项目呈现出以下特征: 1.系统规模大 2.工期紧张 3.需要各方面的配合多。这就对我们的项目经理提出了更高的要求。 如何实行有效的的项目管理,从我个人的理解,一个项目实施的过程中,最重要的是对目标的实现。对于项目目标的明确划分和界定就成为了如何能够达到项目目标的关键的第一部,同时对于项目实施的每一步都是围绕着项目目标进行的。其次是对进度的控制。对于实现项目目标的基础上,是否按时完成了项目的目标就成为了检验项目是否成功的标准,按时完成目标关键是对项目进度的合理控制和把握。再次是对成本的控制。成本的控制包括对资源的申请、合理调配和合理利用;对项目资源之外的各方面成本控制。 另外,在项目实施中最关键的一点保证就是客户,因此同客户保持良好的客户关系,时时体现为客户着想,让客户满意也是检验项目是否被客户认可的一个关键因素。下面就围绕着以上几方面进行简单的介绍。 1.目标管理。每一个项目的实施从与客户接触到合同谈判到具体实施都有一个明确的总的系统目标。而在项目实施中,将总的系统目标分解为几个阶段目标进行,每个阶段目标再分解为若干小的目标,最终分解为每个人在一定时间内能

够看到并达到的目标而加以实现。同时每一步的目标分解和确定都经过和客户方的协调和确认,以保证总目标的实现得到客户的认可。对于每一步目标的变更以及同客户间任务的分配也经过同客户多次的会议讨论确定。 2.时间控制。项目的时间控制是同目标管理密不可分的,每一步的进度控制都是基于一个特定的分解目标而确定的。目标的时间计划制定要求切合实际,并且在开始阶段要求严格实行按时完成,这样到后面可控化的程度就高多了。对于项目的时间计划也要求分解到每个人在一定时间内能够完成一定的目标。同时对于进度的控制要求随时检查时间计划是否按时完成以及同计划间的差异,随时采取措施调整相应计划以保证总体计划的可控性。 3.规范化的项目管理。项目按照规范化的项目管理方法进行管理能够很好的对项目进行控制。首先从项目的综合计划和质量计划,将项目的总体目标和分解目标以及时间计划都纪录下来,以保证项目的实施。其次对项目按周计划、周总结以及每个人按照周计划、周总结的管理方式进行管理控制,随时记录下文档,以保证项目进程的可控性。同时随时监控项目中可能出现的异常情况,比如硬件、软件问题;人员资源问题等等,出现问题及时予以解决并记录下来,及时予以调整项目控制保证项目进程的实施。 4.良好的客户关系。在一个项目中保持良好的客户关系可以说是本项目能否成败的基础,因为项目需要配合的方面很多,任何一方面的问题都可能导致项目的拖延。从项目一开始,根据我们的经验积极为客户着想,设计改进适合客户的系统,客户对我们的努力满意,也就为能同客户更好的合作奠定了基础。

建筑工程项目管理目标责任书.doc

建筑工程项目管理目标责任书1 项目管理目标责任书 为切实加强工程项目管理,确保全面有效履行《合同》,按照公司工程项目管理规定的相关要求,特制订本项目管理目标责任书。 本工程委托为项目经理负责本项目的全面管理工作。 一、工程概况: 1、工程名称: 2、工程地点: 3、合同工期: 4、合同总价: 5、工作内容: 二、双方权责 (一)公司的权责: 1、聘任项目经理,协助项目经理策划和组建项目班子及协调外部有关部门的工作关系。 2、协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务,帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题,确保工程顺利进行。

3、对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督。 4、项目经理和项目管理班子因管理不力,或严重违反国家法律、法规和施工管理规程,不履行岗位职责,造成工程重大质量、安全事故,工期延误,在项目执行工程中已出现或明显可以预见将发生严重亏损情况的,企业将终止项目经理的资格,并根据有关规定追究当事人的经济责任,触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。 5、督促、协调项目经理按规定时间办好结算和交竣工手续,在完成内外结算和债权债务清理,项目经理部具备绩效审核条件后,及时对项目部进行考核和兑现。 (二)、项目经理的责权 1、项目经理应认真贯彻国家法律法规,执行企业规章制度,遵纪守法,遵守职业道德,接受公司各职能部门的指导、监督、检查、考核。 2、参与公司进行的该施工项目投标和签订施工合同。 3、经授权组建项目经理部,确定项目部的组织机构,选择聘任管理人员,确定管理人员职责,并定期进行考核、评价和奖励。 4、严格执行公司的各项管理制度,建立项目部各项管理体系并组织实施,对建设项目自开工准备至竣工验收实施全过程全面管理。

项目管理部年度工作计划

2014 年工作总结和2015 年工作计划 一、 2014 年工作总结 1.2014年新开工程14 个,自施合同额总计万元,新开工程建筑面积总计万平米,个项目的印章申请工作均已完成,完成率100%,详见下表。 2.2014年新开的14个项目中除项目之外,其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》,完成率 93%,但有部分项目签订时间超出限定时限。 3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表,《项目策划书》编制率 71%,《项目实施计划书》编制率93%,均未达到集团公司编制率100%的指标要求,详见下表。 4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表,2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差,足额缴纳率仅为31%,远低于集团底线缴纳率100%要求。 5.2014年针对在施项目共开展 3 次综合检查,配合集团完成 1 次履约品质检查: (1)2014 年 4 月中旬开展项目复工检查,共计检查17 个项目,检查后已下达检查总结, 并组织了检查情况通报分析会; (2)2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查,共计检查11 个项目(每个土建大项目部抽 检 1 个受检项目),检查后进行了排名公示,得分80 分以上项目 6 个(仅不朽巷项目得分85分以上,评级为优良),得分 80 分以下项目 5 个,并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。 (3) 2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查,共计检查11 个项目(每个土建大项目部 抽检 1 个受检项目),检查后进行了排名公示,得分80 分以上项目仅有 3 个,得分70-80 分之间项目 5 个,得分70 分以下项目 3 个,总体结果较二季度检查有所下降。 (4) 2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”,区域公司共计受检项目 16个,其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名,已被集团公司列为重点关注项目。 (5) 2014 年 8 月底区域公司年中会上,对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结 分析。 6.2014年4月份开始,每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示,目前上报率已由初期的80%左右,提升至100%,但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足, 导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。 7.2014年完工收尾项目 4 个,完工面积52.5 万平米,详见下表。 8.2014年12月结合集团项管部工作安排,完成对所有在施的37 个项目部(含机电项目) 的客户满意度调查工作,其中调查结果为“很满意”项目16 个,占比43%,“满意”项目 20个,占比54%,“一般”项目 1 个,占比3%。 9. 结合原《项目工期监控管理指导意见》对8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监 督其进行整改、纠偏,预警项目及整改措施落实情况详见下表。 10.结合集团公司所下发,对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的 销项工作。 2014 年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起,详见下表。 11. 结合《人员调配管理办法(修订)》文件要求,协调大项目部人员之间调配17 人,社会招聘人员20 人。同时,按照《项目后延期管理办法》(试行稿)文件要求,对铁岭星悦南 岸项目,沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。 12.项目管理部于印发,文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式,推进步骤,标准 化综合服务中心已按标准制作出样品。 13. 截至 2014 年 12 月份,劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支,其中二季度增补资源18 支,三季度增补资源19 支,增加率20%以上; 2014 年度共使用劳务分包队 伍 89 支,使用率达82%。

(完整版)项目管理思路(提纲)

项目管理思路(提纲) 原则:规范创新项目管理方法,提供标准化的项目管理体系。(这次的思路主要考虑整体、不突出重点。) 一、工程项目管理的基本内容: 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工(收尾)管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构:项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整,先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师; 2、项目部职责(分工):落实责任到岗位,落实责任到人,着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上,真正做到“权责明晰,有据可依”; 3、加强项目管理人员的培训及学习工作,紧跟社会行业的前进步伐,提高项目管理人员的业务能力,为新项目的顺利进行提供坚实的基

础; 4、项目部管理制度:以公司现有的规章制度及考核制度为基础,再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪,无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导; 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状(特别是裂缝、下沉)进行拍照确认并公证; 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物;通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续; 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划; 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外,还应着重对入围单位的办公地点、在建项目(生产厂房)针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察,以确定是否满足我方质量、进度等综合要求; 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划,明确进场时间;根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划,并严格执行; 3、对于专业分包,要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件,应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件,就甲方发包(含总承包)的各内容

为什么需要项目管理

为什么需要项目管理 项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。项目实施的过程好比是一次艰苦的征程,项目管理是保证项目成功的手段,成熟的项目管理体系是项目经理的得力工具。项目管理本身不是目标,项目成功才是项目实施的最终目标,也是项目关系人的众望所归。 随着社会的发展,项目管理日益得到大家的重视。西方发达国家项目管理的研究和重视早在上世纪五、六十年代就已经开始,同时已经作为一门学科在进行发展和研究。例如国际知名的PMI、IPMA等组织在这一方面均做了大量的工作,形成了一系列的研究成果,英国、澳大利亚、瑞典、德国等很多国家都有专门的项目管理协会或研究组织。目前在国内也已经逐渐出现了项目管理热的风气,PMP最近在国内登陆,信息产业部、建设部、劳动部等各大部推出了一些相应的认证和任职资格要求。但是,项目管理不只是你嫁我娶这么简单,在这种火热的氛围中,如何来理解项目管理的应用,它究竟能够给我们的工作带来些什么呢?在这里从三个方面加以分析:什么样的项目需要“项目管理” 一般说来,项目管理可以有效应用于任何临时的任务。如果这些任务是独特的或者不熟悉的,就急需项目管理。 从更准确意义上讲,如果存在以下的情况,那么就必须采用项目管理。 任务规模大的项目。当一个项目需要更多的资源(人、财、物、技术等)时,就需要项目管理。当然这种更多是相对的,通常判断的依据是:是否在一个组织或者一个部门所能控制的范围之内。例如三峡工程、火箭发射项目、奥运会项目等均需要项目管理。 新奇性的项目。如果项目在以前没有过成功的案例或经验,就需要项目管理。例如:对于现有产品的改进,不设立项目管理,效率可能会比较差,但也能进行;但是对于新产品的设计就必须要项目管理。 相互依赖性的项目。如果一个项目需要不同职能部门的参与,同时这些活动紧密

项目目标责任书(超实用)

项目目标责任书(范本) 为严格履行某公司(以下简称总公司)与建设单位签订的《建设工程施工合同》,以总公司管理思想为指导,深化科学管理理念,实现项目管理目标,提高工程项目管理水平,明确、公司与施工项目部(以下简称项目部)的责、权、利关系。经总公司或分公司与____施工项目部协商并达成一致,由总公司或分公司与施工项目部责任人____签订____工程项目目标管理责任书如下: 一、工程概况及施工项目部机构 1、工程名称:____________。 2、工程地点:____________。 3、工程范围及内容:工程范围是从施工准备至竣工转产的全过程,工程内容是总公司或分公司与建设单位签订的合同中规定的内容。 4、项目经理部机构及定员:项目经理部共人,其中:项目经理1人,项目副经理人,总工程师人,其他设置科共人(其中:管理人员人、辅助人员人),视具体情况设立总质检师。 二、成本目标 成本目标:本工程中标合同价款元,目标责任成本为元。 三、管理目标 1、工期目标:年_月_日开工,年_月_日竣工,并达到建设 单位阶段性的进度要求。 2、质量目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同质量目标和总公 司或分公司质量管理体系质量目标要求。 3、安全目标:达到总公司或分公司与建设单位签订的合同安全目标以及总 公司职业健康、安全管理体系安全管理目标要求。

4、文明施工目标:完成合同中对建设单位的有关承诺,并达到总公司或分公司文明工地建设标准。 5、项目行为信息目标:杜绝不良行为信息的发生,争取良好行为信息。 6、工程完工结算工程价款回笼达到%; 竣工结算工程价款回笼达到%。 四、控制指标 1、劳务分包 ⑴、内部作业人员需求计划(包括所需职务、工种及员工人数,进场时间安排等)由项目部依据施工进度计划,分批次提前向公司项目管理部门提报,由项目管理部审核确定方案,经主管领导批准后交项目管理部调剂或聘用,项目部安排作业方式,核算成本费。 ⑵、需对外进行劳务分包的工程项目,项目部提出分包方案,报公司项目主管领导批准后,在合格劳务分包商中通过招(议)标方式确定分包队伍,以项目部名义签订劳务分包协议,并承担连带管理责任。 2、工程分包 ⑴、工程分包应按照“内部优先”的原则,在总公司内部试行内部分包。对工程项目中需要分包的机械土石方、土建、金结、机电等专业工程施工,由项目部确定方案,在公司主管领导指导下进行内部分包,由项目部与分包方签订《专业工程工程项目管理目标责任书》。 ⑵、必须对外分包的工程项目,首先应取得业主方认可,并按单项(专业)工程分包,严禁将单项工程肢解后分包。同时分包方必须在合格工程分包商中通过招(议)标方式确定,根据批准的“实施性施工组织设计”,单项分包价款在500万元及以上的,由项目部提报分包方案,总公司或分公司批准,并由总公司或分公司组织招(议)标;单项分包价款在100万元及以上不足500万元的,总公司(处)视情况派员参加,项目部决定并主持组织招(议)标;单项分包价值在100万元以下的,由项目部

建设银行规划项目管理章程与工作方法

中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日

目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会:

由双方的高层领导参加,直接负责项目的成功实施,负责: a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动,支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监: 项目总监由双方选出的高层领导担任,主要负责: a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监,主要负责: a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理: 项目经理成员由双方的项目经理组成,具体负责: a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组:

项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括: a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作,包括:收集数据和信息,分析并确定问题,设计解决方案, 讨论和修改工作成果,协助实施 c)根据项目要求,在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制

如何有效的项目管理及个人的建议

浅谈如何有效的项目管理及个人的建议 一、项目管理篇 首先我们要清楚什么是项目经理:从职业角度,是指企业建立以项目经理责任制为核心,对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。 项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人,是项目团队的领导者,其首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。 我作为一名项目经理,我从以下几点实施项目,对项目进行把控。 1、确定项目目标 无论做任何事情,都必须确定一个明确的目标,做项目管理也是一样,明确目标才是成功的关键。如果没有目标,就像无头苍蝇乱撞一样,那么整个项目的进程和质量等都没有办法把控,整个项目将会陷入混乱,进入无休止的改进与调节中,耗时耗力。 刚进入公司的时候,还是一名技术员,只是想把自己的工作做好就能把项目做好,当时没有确定一个明确的目标,做完自己的工作后就不知道该做什么事情了,徘徊犹豫,致使项目的进度滞后。随着时间的推移,慢慢明白了做任何事情必先确定一个明确的目标,才能达到事半功倍的效果。 2、优化项目的资源 确定项目目标后就要对项目的资源进行分配和优化,比如人力,

财力、物力等。如何让这些资源在项目实施上发挥最大的效应,就需要对其进行分析和组合。 根据公司实际情况,因为项目管理人员不足,有得项目一个人,有得项目两个人(标配)、三个人的项目就是豪华项目部了,这是一般情况下,特殊情况除外,总而言之项目缺少管理人员,如何把这些管理人员发挥其最大的作用,首先项目经理就要起到带头作用,以身作则。因项目事情较多,这样就显得合理安排现场施工及项目部办公的时间、办公顺序等问题格外重要,以最少的时间完成最多的任务。 再说下财力,如何保证资金的最大使用效能,合理的使用资金,必须有有一定现金流和成本的概念。这是影响项目进度的关键因素,根据公司财务状况及项目市场的实际情况,目前资金是影响工程进度的最大障碍。关于这点本人提一点小小建议:因与业主签订合同时根据集团的要求,业主支付工程进度款是按照工程进度的60%,然后就是结算后才能支付工程款的97%,中间跳跃程度较大且结算时间久,这样就大大增加了公司财务的压力。我建议修改为工程竣工验收后,业主支付工程进度款(合同金额)的80%或者更多,这样就可以大大减轻财务压力,(宜丰北门水厂取水口改迁工程及良头水厂取水口改迁工程合同我部均采用此模式)。 3、确保施工安全与进度 在施工过程中,安全无疑站着首要位置,一个工程只要不出安全事故就是盈利的,一旦出了安全事故(人员伤亡)这个项目就很难盈利了,甚至亏损。所以施工中,无论何时安全意识都不能放松。进度问

项目管理目标责任书79537

项目管理目标责任书(通用条款)

项目管理目标责任书 目录 一、工程概况 二、项目经理部考核指标 三、项目部组成 四、双方责任和义务 五、项目经理部使用劳务作业队伍的方式 六、项目所需材料设备供应方式 七、项目进度控制 八、项目质量控制 九、项目安全目标控制 十、项目成本目标控制 十一、项目工程款支付方式 十二、合同管理、工程资料整理 十三、检查、检验、竣工验收 十四、项目的保修及维修 十五、在企业制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项 十六、企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险 十七、项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法

十八、争议的行政解决方法 十九、其他 二十、附加条款 甲方:****有限公司 乙方: 双方在友好协商的基础上,甲方将工程的施工任务交由乙方组织实施,为加强对该工程的管理,确保甲方与业主签订的施工合同全面履行,根据与本项目相关的文件、各分包合同和设备、材料采购合同等,甲乙双方签订项目管理目标责任书,具体内容如下: 一、工程概况 1、建筑面积,结构形式,层数, 2、项目总目标: 工期目标: 质量目标: 成本目标:合同价款**万元。土建工程项目经理部利润率为总造价的** %,安装部分为**%,装饰及其他部分为**% 安全目标:

其他目标: 确保合同内容的履约 二、项目经理部考核指标 ****有限公司项目经理部指标考核表考核目标考核标准及内容奖罚规定 工期按照合同目标1、按照总包合同规定完成,视工程情况给项目部一定奖励; 2、根据合同规定的工期提前或延期形成的奖罚,按业主对公司奖罚额度的10-30%奖罚。 质量按照合同目标及公司确定的 总目标获青岛杯奖励:1 万元,省优工程奖励:2 万元,泰山杯奖励:3 万元,鲁班奖奖励:12 万元;其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励,不重复计算,达不到合同目标按工程造价的0.1-0.2%扣罚。 安全按照合同目标及公司确定的 总目标获市优奖励:Ⅰ、Ⅱ类工程 1 万元,Ⅲ、Ⅳ类工程 0.8 万元;省优奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2 万元,Ⅲ、Ⅳ1 类工程 1.5 万元;省优示范奖励Ⅰ、Ⅱ类工程 2.5 万元,Ⅲ、Ⅳ类工程 2 万元;部优奖励:5 万元;其中项目经理可以占50%。奖项按取得最高奖项奖励,不重复计算,达不到合同目标按工程造价的0.05-0.15%扣罚。

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系,明确双方的责、权、利,规范双方在施工项目管理中的行为准则,切实做到施工项目管理有序可控、有章可依,从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的,进而不断增加企业经济效益,打造一流的企业品牌,树立良好的企业社会形象,特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后,公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底,交底的内容包括招标文件及合同(或签定合同的策略)、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制(详见附件1),项目管理部负责收集、传阅评审和汇总,公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前,项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书,其内容包括:经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料(包括周转材料、临建需用材料)设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内,项目经理部应向公司职能部门提交以下资料: 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划,报送公司总工审批及项目管理部备案; 2、项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制),管理人员资格证、上岗证复印件; 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符(特殊工种持证率须达到

项目管理工作流程

项目管理工作制度 (讨论稿,供项目部项目管理参考) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想,理顺项目管理部门和人员的关系,确定工作流程,明确工作责任,遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定,制定项目管理工作流程制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制,以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 公司项目部管理的项目,以及所涉及的项目业务、部门、人员。 第四条名词解释 1、项目经理,负责项目全程管理,完成项目计划、组织、协调、控制,实现项目 的预定目标,对项目总监负责。 2、项目业务经理:在项目签约前的项目经理,主要负责完成项目的前期需求调研 及总体设计方案,从项目的前期公关、跟踪,直至项目的签约。对项目经理负 责。 3、项目实施经理:在项目签约之后的项目经理,主要负责项目的详细调研及详细 设计方案,从实施计划的制定、执行,直至项目的完工验收。对项目经理负 责。 4、项目业务员:负责销售业务,与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经 理负责。

汇总 汇报 指导 协调 第三章 流程 第五条 项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条 项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条 项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条 项目终止 第九条 项目文件归档 第四章 项目准备 第十条 适用范围:项目部 第十一条 业务信息的管理 1、任务:项目信息调研,收集、汇总项目业务信息 2、工作流程:业务员 每日 项目经理 汇报 项目经理 每日 项目总监 汇报 3、形式:口头报告、书面报告,晨会、例会,重大问题随时报告。 4、报表:《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务:提出意向客户名单;确定意向客户;提出售前技术支持要求。 6、工作流程:业务员 提出、反馈管理建议 项目经理

项目管理目标责任书

编制/修订摘要

湖南*****建筑有限公司工程施工项目管理目标责任书 为了全面履行公司与业主方签订的项目合同,经公司研究,成立经理部,聘任为项目负责人,公司法定代表人与项目负责人签订如下工程施工项目管理目标责任书: 第一部分管理目标 一、经济指标 1、工程合同价:万元; 2、成本目标:万元,利润率为%; 超出利润值1%~5%,奖励项目部超出利润值的%;超出利润值6%~10%,奖励项目部超出利润值的%;超出利润值10%以上的,奖励项目部超出利润值的 %; 完成利润目标值或低于利润值1%以内,不奖不罚; 低于利润值1%~3%,扣除项目负责人绩效工资总额20%;低于利润值3%~5%,扣除项目负责人绩效工资总额50%;低于利润值5%以上,扣除项目负责人绩效工资总额; 3、成本目标奖罚在财评审计完成后7日内兑现。 二、运行管理目标 1、工期:个日历天,达到业主的工期要求。 2、工期目标应根据项目实际情况而定,非项目部原因造成的工期滞后,项目部应向甲方提出工期顺延要求,同时根据合同要求向甲方提出工期和费用索赔,经甲方和公司同意调整后的进度计划并得到批准后,按此进行考核。奖罚标准详见附件表格。 3、工期目标奖罚在项目竣工后7日内兑现。 4、质量 达到“”标准。 5、安全文明管理: 达到“”标准。 6、质量及安全文明管理目标奖罚在奖项公布后7日内兑现。 第二部分项目经理的责、权、利 一、项目负责人的职责: (一)履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任,确保工程项目总体目标的实现,保证达到业主满意。

(二)认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策,严格执行集团公司和公司的各项管理制度,正确处理国家、企业、个人之间的利益关系,做到合法经营。 (三)严格执行公司的制度,服从公司的统一安排调度。 (四)主持编制项目管理实施细则,并对项目目标进行系统管理。 (五)对资源进行动态管理,建立各种专业管理体系并组织实施。 (六)进行授权范围内的利益分配。 (七)应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。 (八)接受公司审计,处理项目经理部解散的善后工作。 (九)按照公司的预算要求,工程项目实施全面预算管理,预算编制、考核面达到100%。 (十)负责各类计划和报表的编制,真实、及时、准确地按系统管理和有关规定: (十一)其他职责。 二、项目负责人的权力 (一)参与工程项目招标、投标和合同签订工作。 (二)主持项目经理部的工作。 (三)生产指挥权:项目负责人有权按照法定代表人的授权,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。 (四)人事权:项目班子成员奖惩、考核、解聘的建议权;对其他人员使用的决定权;选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。 (五)财务管理权:在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。 (六)技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。 (七)在公司授权范围内,组织或参与设备、物资、材料的采购,选择机械设备的型号,数量、和进场时间,对所购设备物资按质量标准验收、检验。 (八)在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。 (九)法定代表人授予的其他权力。 三、项目负责人的利益 1、按公司的规定享受项目工资待遇。 2、享受工期目标奖、质量目标奖、安全目标奖、超额利润目标奖。 3、公司规定的其他奖励。

2021年项目经理工作计划书

2021年项目经理工作计划书 xx年项目经理工作计划书 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中,经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候,处理各方之间的关系,加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目,与企业单位的项目有很大的不同,不只是施工完成任务,验收付款就行了,里面所涉及到的流程,规范文档都是重要的组成部分,在验收和结算的时候,是一个必不可少的,在去年,我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目,光是走流程所用的文档都装了一大摞,而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章,就是一个要花大量时间去处理的事情,这些相关的流程,文档都有一个固定模式,在今后的工作中,我会把这些相关的模板全部备份下来,留作以后施工。 2、严格管理施工

我们的项目建设主要是机房建设,机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目,包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风,所涉及到的方方面面很多,严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项,而在装修这一块,我感觉是一个弱点,经验的不足,所造成材料的损耗浪费,整体装修效果不好,用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题,而且材料的用量,价格都不是能很好的估算出来,因此我今年的重点是提高装修施工的能力。 四、提高工程预算定额报价的能力 在很多政府工程报价的时候,都是要通过预算定额来报价,里面的格式与传统报价存在很大区别,非常复杂,这也是我以后长期学习的目标。 五、提高项目方案报价和画图的能力

一个项目的实施,好的方案决定着项目的组成,严格严谨的图纸决定着项目的效果,在以后的工作中这些都是我要学习的重点。 模板,内容仅供参考

项目管理方法

项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科,指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法,是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有:阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点,我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1)市场信息方面可分为:信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集:可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得,一旦获得后,信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析:公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证,在考虑项目时不但要看社会是否需要,而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现,实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的

工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项:根据信息分析部门所提供的分析与认证报告,确定信息的处理方式,并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况,对信息进行确定是否立项,一旦立项,就要分析会有哪些承约商参加投标,各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书:当决定参加投标竞争的时候上,就需要完成一份项目的申请书或称为投标书,一份完整的申请书一般包括三个部分的内容,即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书,这三部分可能是三个独立的册子: 技术部分的目的是让客户认识到:承约商对其需求和问题的理解,并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信,承约商能够做好项目所提出的工作,并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信,承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成,同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时,市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况,及时更新项目的最新状况,并通报各有关部门特别是技术支持部门,使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后,项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同,其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段:其项目实施管理方式的确定(即项目组织),各种资源的配备与落实,以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点,对项目作业进行分解,确定其阶段性成果验收,以及必要的监督反馈,这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧,增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段:根据项目实施的具体方案,并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样,在每个阶段完成后,客户和项目

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