研发部战略规划
研发部战略发展规划
1、战略背景分析
1.1 外部环境
1.1.1 宏观环境
1.在十二五规划提出的以绿色环保节能为目标的背景下，系统集成平台所提供的服务在全国大区块，大面积的范围内将起到关键性的作用；
2.在当前以提倡和谐社会为背景，安全因素成为了关注中的重点，大力加强安全城市，安全社区的体制建设为安全因素提供了保障，而其中通过区域化的视频监控，智能分析系统连成一定规模的数字网络可以对安全起到决定性的作用；
3. 在交通运输行业，能源行业一体化进程加速发展的当前社会环境下，单独的交通节点通过数字网络连成有机整体，因此只有对整体进行有效的管理才能使数字网络发挥出最佳的效率；
4. 当前市场产品竞争日趋激烈，对于成熟稳定的运营产品，产品服务将起到关键性作用，因此需要建立完善良好的服务体制才能保持产品的持续发展。
1.1.2 行业环境
1. 铁路，公路正进入“大集成”时代，通讯的标准化日趋成熟；
2. 联网共享平台有助于平安城市的建设，DB33标准走出了一条切实有效的可行之路，解决了互联问题，而在DB33中提出的能支持跨区域视频监控联网共享和社会治安动态视频监控系统建设需要的SIP扩展协议，将称为DB33的子集，并有可能主导国内公安相关的视频标准；
3. 如今集成厂商的产品趋于同质化，优质的产品服务将起到决定行作用，而产品的核心技术体系却直接影响了产品的服务质量；
4. 当今市场集成厂商产品种类繁多，市场竞争激烈。可靠，高效，融合，友好成了评价一个系统集成产品好坏的关键。
1.2 内部环境
1.2.1 有利环境
1. 在公司正确方针的引导下，通过市场的努力开拓，已形成了一批产品的雏形，并且在各个方面都具有了一定的资源储备；
2. 技术工程部门通过对现有产品的研究，分析，实施，运维并且在与用户的良好沟通后，形成了技术方面的储备，大体掌握了用户的前沿需求；
3. 通过公司前期的集成平台业务的外包，分包，已形成了一定的技术和经验储备，并构建了总体的框架，技术架构，业务模型和数据模型；
4. 通过这段时间团队的组建，已初步形成了研发部门人员的核心架构，为后续工作的展开提供了基础性的保障；
5. 通过公司的支持，我们进一步的明确了发展的方向，并且希望自生的产品能形成核心竞争力；
6. 部门里有完善的硬，软件实验设备，从而更有利于平时研发，测试工作的进行；
7. 在初步组建了部门团队结构后，对团队的规章制度方面的建设也已经进行了一定的探索，并且制定了一些相关的策略。
1.2.2 劣势环境
1. 目前团队组建属于初期，团队中人员的分配，人才资源能力的充分发挥，采用正确的人才策略以及团队体系结构的合理化，规范化这些方面仍需要进一步完善，是一个长期性的建设过程；
2. 由于市场的竞争加剧，需要我们不断提高自身的业务，专业技术等各方面的应对能力，而整体储备目前还存在着一定的差距；
3. 由于历史遗留问题，对于一些外包项目产品的控制能力较弱，需要团队进一步熟悉和掌握其核心细节，因此该问题会在一定周期内存在；其次还有平台的应变能力效差，需要加强可扩展性方面的建设；
4. 团队还有待加强与产品客户的交流沟通，以更好更深入的了解产品的潜在需求，从而使我们的产品更愿意被用户接受。
2、目标体系定位
2.1 总体目标
2.1.1 起步阶段
基本完成部门体系建设，熟悉和掌控现有交通运输行业产品，完善相关技术解决方案，保证市场开拓和工程实施的正常运行，并为下一阶段的市场渗透打下良好基础；
2.1.2 发展阶段
健全部门体系建设，构建核心竞争能力，打造精品工程，巩固现有产品，对现有产品进行跨行业横向拓展；根据公司远景目标及市场导向，自主研发新产品；
2.1.3 可持续发展阶段
建立一定规模的人才储备，形成完整的核心团队，保持前瞻性技术、产品、标准的战略研究；并在此基础上形成自主、可控、完备的产品链，做大做强专业市场，成为专项行业标杆。
2.2 具体目标
2.2.1 起步阶段
1、基本完成部门体系建设；团队核心人员达到3名，普通开发人员6名，建立人员培训制度、日常管理制度和工作流程制度，完成定岗定责，初步建立考核机制；
2、以SIP为基础，以平台转移为关键，完成综合视频平台的协议标准化工作，整合和优化原有业务模块，形成完善的视频解决方案；
3、组织人员，在10月份前基本完成旅服平台的研发；
4、对基础平台进行全盘考虑，对隧道集成监控业务进行总结；
5、以地铁通讯为契机，进行DB33相关标准的探索；
6、考虑节能环保产品选型，并进行预研；
7、起步阶段时间周期：2011年5 月~2012年5月。
2.2.2 发展阶段
1、完善部门体系建设：完善各梯队研发人员，团队核心人员达到6名，普通及辅助开发人员12名，完善人员培训制度，基本实现“造血”功能，完善日常管理制度和工作流程制度，基本实现CMMI 标准，建立完善的考核机制；
2、以起步阶段的积累为基础，形成视频硬件网关产品，并根据根据市场发展，跟进公安、铁路、高速公路、石油、电力相关行业通讯标准；
3、整合并切入铁路行业末端产品，初步建立一体化铁路信息集成解决方案；
4、研发绿色、环保节能产品或解决方案；
5、发展阶段时间周期：2012年5 月~2013年5月。
2.2.3 可持续发展阶段
1、建立一定规模的人才储备，形成完善的知识、技术储备，极大提高行业、市场应变能力，通过CMM标准认证；
2、进行现有产品纵向研究，形成行业产品系列，完善一体化解决方案，进一步提高核心竞争力，做大做强专业市场；
3、具体事宜需要公司和个部门共同探讨决定。
3、产品发展战略
3.1 战略方向
1、分层式平台模式：以工业控制组态系统为基础平台，在此基础上构建业务服务，通过统一的基础平台表现来展现功能特点，并进行界面友好的人机交互；
2、智能网络节点模式：对现有产品功能模块进行紧密集成，深化各节点使其具有一致性，形成统一单元(UU)，由统一单元UU构建一体化数据网络，提供整体或分散服务。
3、两者整合。
3.2 分层式平台模式
3.3.1 背景介绍
1、在软件产业细分的大环境下，软件产品出现了专业化深度发展。专业市场的形成，使专业产品更加稳定，考虑更加全面。
2、专业中间件的形成，带来了极大的业务可扩展性，开发人员可以专注于业务的开发，可以更加快速形成稳定的业务产品。
3、随着市场竞争加剧，产品研发周期尽可能缩短才能获取市场需求，专业基础平台加业务平台正好满足这一需求。
3.3.2 系统组成
分层式平台由以下几方面组成：
1、基础平台：提供基础服务，主要包括基础数据服务，业务展示，人机交互等。
2、业务平台：组织业务数据，模块化业务服务，提供具体行业专业业务模型。
3、耦合器：提供技术平台跟业务平台之间标准；提供业务平台与外界系统之间标准。
具体如下图所示：
3.3.3 功能特点
1、专业基础平台给产品提供了基本稳定保障，模块化业务平台给产品提供了设计方面的稳定保障；
2、基础平台提供可扩展性基础，模块化业务平台使全方位扩展成为可能；
3、便于同产品不同行业横向拓展，扩大同一产品覆盖面；
4、分层式能快速开发出相似产品；
5、有利于产品纵向发展；
3.3.7 劣势分析
1、基础平台需要开发周期长；
2、需要人员需求比较大，要求相对比较高；
3.3 智能网络节点模式
3.4.1 背景介绍
1、现代化的集成或控制领域广泛的采用网络技术作为总线结构，为智能网络节点模式的软
件/硬件发展奠定了基础；
2、现场控制总线节点从工业现场底层设备向上发展，整合部门或全部上层管理功能；
3、软件功能顺着网络从顶层向下进行了渗透，直到能直接和底层进行通信和功能整合；
4、软硬件结合紧密化并以统一产品的方式出现，可以带来模块化、高稳定性、高适应度等便利，是近年来主要的行业发展趋势。
3.4.2 系统组成
单个智能网络节点一般由以下3部分构成：
1、网络管理模块：提供根据不同业务自动组网功能；
2、业务实现模块：提供具体行业业务实现；
3、通讯代理模块：提供通讯标准化及通讯的底层实现，负责外部业务接入；
3.4.3 功能特点
1、管理功能节点化，便于分散末端管理；
2、减弱了个智能节点的耦合作用，部署方便；
3、将多个功能抽象、优化成一个网络服务节点，更具稳定性、可靠性；
4、通讯代理模块化，有利于对不同协议标准的匹配；
5、有利于研发向产品转换。
3.4.4劣势分析
1、优化过程技术门槛较高，需要进行专业团队建设；
2、智能网络节点模式组网过程中，需要考虑网络容量；
3.4 现有产品发展的总体思路
对于隧道平台、旅服平台采用分层市平台模式进行研发，综合视频系统平台采用智能网络节点模式进行研发。总体上虽然具体应用不同，但都可以看成系统集成类平台，所以在长期规划上，都作为一个大平台的不同软件模块，但目前限于人力资源、时间和资金的限制，先总体规划，分步实施，尽最大可能保护投资。
3.5.1 综合视频集成
1、初期规划：参照铁路北方交大制定的互联互通规范、高速公路模式、地方治安标准技术规范，建立通讯具体标准，以SIP(Session Initiation Protocol)协议和RTP(Real-time Transport Protocol)协议为基础规范，完成软件的网络数据和信令传输标准化工作。完成软件业务及设备层的通信协议层和数据层的分离和外包装，以便于日后支持多个应用体系；
2、中长期规划：以UNIX操作系统为平台、以嵌入式为架构，形成专业积木型网络接入电子产品，推广到地铁、高速公路、银行、安全监控等领域。
3.5.2 铁路旅服平台
1、初期阶段
在基础平台上进行业务平台开发，完成平台的引导屏、广播子系统及其他子系统的紧密集成，实现以下平台特点：
? 系统可动态配置；
? 实现数据独立性，包括实时运行数据配置数据历史数据
? 驱动接口紧密集成，利于随机业务执行；
? 以插件为基础组织系统，增强系统可扩展性和可移植利用性；
? 冗余及集群热备；
? 系统自动升级。
对公司的工作需求：
（1）公司技术部门能够协助整理目前已有的对铁路客服系统的业务应用需求；
（2）公司的工程部门能够安排对既有项目的考察工作，以便于详细评估目前系统的优缺点；（3）公司商务能够帮助安排一些业内专业人士，对我司的初步规划平台功能、性能及架构，给出一些意见和建议；
（4）评估设备供应商，建立战略合作关系，对合格供应商建立其设备的实验环境。
2、中长期规划：联合建立行业互通规范。
3.5.2 隧道集成管理
1、初期阶段：
结合现阶段市场客观情况和项目外包的经验教训，完成对系统集成平台和核心业务的掌控，完成对子系统接入规范的制定；同时综合考虑各种可用资源情况，进行接口程序研发或外包。
(2) 中长期阶段
结合初期阶段的工作经验及改进，归并铁路旅服集成平台项目，研发自主、通用、业务型组态集成软件平台。
4、团队发展战略
4.1 组织架构
研发部以项目组模式对项目或产品进行总体管理, 根据不同的项目划分不同的项目组，根据项目的复杂程度、技术面和工程量分派人员，采用1+2+3模式，即1个项目组总体负责人，2个系统架构工程师（即主程序员），3个辅助人员（2个程序员+1个美工及文档整
理），在达不到标准时，原则上每个组不少于3人。
4.2 岗位配置
4.2.1研发部经理
1、划分或归并项目组，及项目组之间的协调沟通及资源分配和共享，比如划分为A组/B组/C组，各组人员相对稳定，利于专项管理、业务拓展和产品形成；
2、标准制定和实施，如编码规范，测试规范，文档规范等；
3、部门间沟通协调。
4.2.2 项目组岗位
1、组长：1人，负责整体方案制定、关键技术攻关、项目进度安排、协调组内成员工作任务、核心代码编制、项目文档编制和管理；
2、主程序员/系统架构工程师：2人，配合组长进行系统架构及核心和主要程序模块编制；
3、辅助程序员/助理工程师：2人，程序模块编制，辅助完成项目编码或文档编制；
4、界面工程师：初步由部门人员兼任，并辅助整理项目研发文档资料，中长期发展由UI 项目组协调完成；
4.3 人员培训
4.3.1 基础技术培训
1、编码规范标准化：为了能够使项目软件的源代码便于阅读和管理，在编制软件模块时,
所有项目组成员应按照团队制定的一致规范格式编制；
2、编程语言的掌握与熟练化：为了对现有项目进行管控或对新需求模块的开发或二次开发
需熟练掌握项目需要的相关编程语言，根据公司项目类型分析，应掌握的编程语言是C/C++；
3、常用的软件基础技术的掌握：为了更好的进行公司软件项目的管理，维护或新功能的开
发，需要掌握计算机基础，操作系统方面，网络通信协议方面的相关技术；
4、常用的现有软件框架：为了能进行有效快速的软件产品的编制，需要能够使用市场上已
经成熟稳定的一些常用软件框架，如MFC,UDI等；
4.3.2 业务知识培训
1、视频监控系统：能够按照现有的系统进行参数方面配置，系统操作与管理控制，并对其
源代码进行阅读学习，以便进行故障维护修改或新业务的集成；
2、铁路旅服系统业务：熟悉对该系统的功能参数配置，业务功能内容以及业务流程；
3、隧道通讯系统业务：熟悉该系统的各个子系统业务功能，能够对每个节点和接口进行配
置；
4.3.3 项目管理培训
1、项目开发流程：学习理解项目开发的常规流程模型，比如瀑布模型，并熟悉开发过程中
的易出错点和注意事项；
2、团队合作：学习并提高各项目组之间以及开发小组内部的沟通，交流，包括对每个项目
组产品的相似性业务和技术进行交流和每个独立产品内部各个模块的接口协议交流；3、项目进展状况：学习对整个项目进展程度的掌控，应进行合理的项目进展分配，进展安
排，并及时对项目阶段性状况进行分析；
4.4 制度建设
4.4.1 日常管理
1、日报：对本日具体工作状况，工作主要内容进行总结；
2、周报：对本周重点工作内容，总体任务完成程度进行分析总结；
3、月度计划：对本月具有特色事件，值得学习的内容或应吸收的经验教训进行分析总结，
并制定下月总体安排；
4、年度计划：对这一年来的工作情况做总体总结，取得了哪些成效，还存在着哪些不足有
待改进，并准备投入下一年，制定出初步工作计划；
4.4.2项目管理
1、开发管理流程：对项目开发采用瀑布式，螺旋式开发管理模式，其中工程流程阶段与软
件开发阶段的对应图如下所示：
2、软件开发文档：在软件开发的每个阶段，必须产生对应阶段详细的软件产品文档，其中
在每个阶段应编制的软件文档如下图所示：
3、开发外包管理流程：在开发外包过程中，应牢固把握产品核心技术，掌握产品重点模块
并能够对产品整体开发进度进行有效的管控；
4、项目外包管理流程：在项目外包过程中，应制定出每个软件节点的时间进度，时刻把握
并明确产品功能，保持稳定的产品架构，并提供运行方案；
5、战略目标诊断和考核
5.1 分级管理
1、对于部门总体战略目标，明确每一阶段任务，逐级分解；
2、细分后的精确战略目标优先级由项目流程最佳路径决定；
3、对于公共服务小组（界面设计、调试、质量管理），由于目标分散到各个项目小组，目标优先级由项目优先级决定。
5.2 明确目标
1、定期会议明确当前战略目标，以及目标进展情况，对进展过程中出现的问题与困难进行讨论、分析，寻求解决路径；
2、确认当前任务之后，及时组织会议分解目标，协调各小组明确各自职责，确定每项工作的相关人员、时间节点、工作量，以及后期影响；
3、会议还需及时反思现状与计划目标之间的差距，并且根据大环境及时修正、完善计划目标。
5.3 责任到位
1、根据各小组明确的职责目标，对每个阶段的任务进行考核；
2、考核必须按照流程，根据实际完成情况、客户满意度、验收通过率等指标进行细化鉴定。
5.4 总体诊断图
XX集团发展计划部部门职责
发展计划部部门职责 发展计划部是集团公司负责制订发展战略与规划，结构调整、建设改造、重大项目立项及计划和资源综合平衡工作的部门。主要职责是： 1.负责组织制订集团公司发展战略，编制集团公司五年发展计划和长期发展规划。 2.负责组织编制集团公司结构调整方案和实施计划。 3.负责汇总、编制、上报、下达集团公司年度经济指标、新品研制及产品产量计划，并负责计划执行的督促、检查及调整。 4.依据集团公司战略规划和总部年度工作任务，负责组织总部各部门制订年度工作计划，协助办公厅拟定相关考核指标。 5.负责向集团公司总经理办公会报送上年度自有资金计划执行报告和本年度自有资金计划预算，并按总经理办公会决定下达年度计划。 6.负责定期对集团公司经济运行情况进行分析、研究和预测。 7.负责组织航空武器装备项目研制总承包合同的准备、谈判和签约工作。 8.负责重大军、民用航空产品的前期论证及立项决策建议。 9.负责制订集团公司的固定资产投资长远发展规划，以及研制和生产所需固定资产投资项目的规划方案、立项论证、可行性研究报告、初步设计、开工报告报批及年度计划编制、报批、下达、监督、检查、投资概算的调整，以及重大建设项目的竣工验收等工作。 10.负责集团公司重大科研试验设施、重点实验室、关键设备立项论证、审定及有关计划下达工作以及大型、关键设备维护费用申请、审定和下达工作。 11.负责集团公司军品生产线维持费、维护费的预算计划编制，并按计划下达执行。 12.负责集团公司所属企业自筹资金的建设项目立项、审查和计划下达工作。 13.负责集团公司设备采购管理并组织实施。负责集团公司工程建设项目的设备及材料等集中采购的招标工作，承担集团公司评标委员会的日常工作。 14.负责办理集团公司所属企事业单位机电产品进口审查、直接军事装备进口免税审查手续。
XX集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书
XX集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书 管理变革参 (讨论稿) 阅文件之一 一、工作职能概述 (一)战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 (二)企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。
4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 (三)综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 (一)部门经理 岗位职责: 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想，组织编制集团中长期(3-5年)战略规划。 3、根据集团业务板块的特点，不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题，组织综合和专题研究，为集团领导科学决策提供依据和解决方案。
XX事业部建设规划方案
XX事业部建设规划方案 201X年X月X日
目录一、..........................................................................................成立背景及目的 5二、.................................................................................. 主要任务及发展方向 5三、.................................................................................................... 组织架构 6四、...................................................................................... 核心员工职能描述 6 1. .................................................................................................. 事业部经理6 2. .............................................................................................. 产品策划经理7 3. .............................................................................................. 产品研发经理8 4. ............................................................................................. 产品美术经理8 5. .............................................................................................. 市场商务经理9五、..........................................................................................事业部运行步骤 10 1. ................................................................................... 产品规划与市场调研10 2. ............................................................................ 确定产品形态与进度制定10
战略规划部职责
职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。
3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。
战略规划部岗位职责
战略规划部岗位职责 一、战略规划专员岗位职责 战略规划专员的主要职责是协助部门主管制定集团公司的发展战略规划、及中长期的经营计划，并负责协助监督计划的实施，并根据具体的执行情况，向主管提出调整建议。其具体职责为： 职责一、配合上级主管组织制定集团公司的中、长期发展战略； 指责二、在计划实施的过程中，做好计划实施的具体执行工作； 职责三、收集在计划执行过程中产生的各相关信息和数据； 职责四、及时向上级主管反馈计划执行遇到的各种实际情况； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。 二、企划专员岗位职责 企划专员的主要职责是配合企划主管对公司各项目企划活动进行起草、实施，以及后期的具体执行工作。其具体职责为： 职责一、在上级主管的管理下，对市场的企业宣传情况进行信息收集和整理； 职责二、在上级主管的领导下，进行新项目的企划方案制定； 职责三、配合新项目的企划执行与实施； 职责四、项目企划活动结束后，对企划宣传效果进行收集和整理；职责五、完成上级领导交办的其它工作。
三、企业文化专员岗位职责 企业文化专员需要配合上级主管开展企业文化的宣导、推广和各类企业文化活动的策划和组织实施。其具体职责为： 职责一、协助上级主管做好企业文化活动的开展工作； 职责二、对公司开展的各类企划活动，进行影像资料的收集和整理工作； 职责三、企业文化活动的现场布置和安排等工作； 职责四、企业文化的后期资料信息收集和整理工作； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。 四、市场活动专员岗位职责 市场活动专员需要在上级主管的领导下，进行公司市场的拓展和后期维护工作，为公司的战略活动提供稳定的市场活动平台，其具体职责为： 职责一、协助上级主管做好市场的开发和维护工作； 职责二、在上级主管的领导下，协助其实施具体的市场开拓工作；职责三、在上级主管的领导下，协助其维护好既有的市场合作伙伴；职责四、收集和整理市场的发展变化情况； 职责五、完成上级领导交办的其它工作。
集团有限公司战略规划管理制度
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
战略规划部职责
战略规划部职责
管理变革 集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行 研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略 规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和 完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购 重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全 法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、 核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工
作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责：
集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书
集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书.doc 集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书（讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，
为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集 团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想，组织编制集团中长期（3-5年）战略规划。 3、根据集团业务板块的特点，不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规 划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题，组织综合和专题研究，为集团领 导科学决策提供依据和解决方案。 5、协调、联络国内外专家、学者和咨询机构，组织、协调集团系统研究力量，积极构建 开放式研究平台，为集团发展提供研究咨询服务。 6、参与组织集团制度创新和管理变革方案的制定，协调、监督和检查集团主要管理制度 的制定和实施。 7、负责制订部门年度工作计划和预算方案。 8、负责制定部门的人才规划和培训计划，人员的日常管理和工作协调，提出业绩考核指 标和评价建议。 9、负责协调本部门与其它部门间及下属公司的工作关系。 10、组织落实集团管理层交办的其他研究任务。 任职资格和条件： 1、国家机关、大型企业、研究咨询机构10以上工作经历，3年以上部门管理工作经历。
集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书
集团战略规划部 工作职能及岗位职责说明书 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。
（二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究
咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想，组织编制集团中长期（3-5年）战略规划。 3、根据集团业务板块的特点，不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题，组织
集团公司五年战略发展规划 模板
集团公司五年战略发展规划(模板) (20xx年~20xx年)
目录 1.1.1.1.... 经过......经营效率明显改善，管理费用及财务费用比例...... 2008年集团资产规模进一步扩大...... 根据国资委及集团减债的要求，集团......资产负债率得到改善...... 但是值得注意的是，集团运营现金流近几年来持续为负，短期资金流动紧张。一方面，集团短期偿债能力受到影响，债务风险提高；另一方面，一旦资金流某一环节出现问题，集团的日常运营可能难以为继...... 各业务板块贡献情况
在八大业务板块中，XX板块、XX板块与XX板块已经成为集团支柱板块，业务收入贡献分别达到...... XX板块继续作为利润率最高的业务板块...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.1] 集团财务绩效回顾信息收集模板 主营业务收入（万元） -房地产 -金融 -交通 -水泥 -造纸
1净资产回报率=净利润/股东权益*100% 2总资产回报率=净利润/资产总额*100% 3管理费用比例=管理费用/主营业务收入*100%，营业费用比例与财务费用比例的计算方法类同
模板说明: 集团财务部需要安排专人负责，在规定时间（x月y日）之前完成该表格，并提交给集团发展部
1.1.2 内部资源及能力分析 (除财务业绩外，还需评估集团在内部资源和能力多个方面的发展现状，作为对集团总体战略纲要规划的重要输入。 由于资源和能力发展情况相对财务状况来说，更为定性和复杂，可通过搜集集团管理层讨论意见和第三方咨询公司的诊断，发现集团在战略规划、人力资源、运营管理、财务管理等方面存在的不足，就这几方面要求相关部门进行工作分析；发展部总结归纳出最重要的一（几）方面资源及能力成绩和不足。 参考资料可从相关模板中提取。) 示例： 成绩与优势 在人员招聘方面...... 在提高运营管理效率方面...... ...... 未来改进方向 同时,集团需要进一步优化人才结构...... 改善战略规划的指导作用也是未来五年需要重点关注的领域...... 信息收集分析——[编号: 五年规划1.1.2] 集团内部资源及能力分析信息收集模板
集团公司发展战略规划
发展战略规划 五年发展战略规划之细化： 根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。
2017年下半年工作细化： 根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 1、组织架构设计： 项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的 方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。 矩阵制管理模式适应范围及优缺点
人员编制、定岗定责： 根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。 2、基本健全管理体系： 2.1、基于项目节点控制的运营体系： 方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是结合自己在项目管
事业部商业计划书-提纲
湖北xx集团XX事业部商业计划书 1.组建概述 组建目的和意义 组建事业部的目的意义、经营范围和经营理念 现有业务及人员 目前已开展的业务项目及管理层团队情况分析 组建原则和方案 组建事业部的原则、方法和进度安排 2.业务描述 产品与服务描述 （做什么） 业务范围梳理和界定，产品/服务的规划定义，产品技术水平和竞争优势 目标市场及预测 （为什么做） 行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及自身竞争优势，未来3年市场销售预测产品研发与生产 页脚内容1
（怎么做） 产品研发技术及团队来源，研发经费投入计划；产品生产方式、生产设备、质量保证、成本控制等 市场营销与竞争 （怎么赢，为什么能赢） 制定目标市场策略、营销组合策略和销售激励机制，确定合适的竞争和合作策略，提高市场占有率 3.组织架构 事业部工作职能 事业部对公司应当履行的业务及管理职能 事业部组织架构 事业部治理结构及组织架构 部门及岗位职权 事业部内部部门设置及岗位职责 4.管理体系 日常管理制度 页脚内容2
事业部日常制度体系设计 业务管理流程 事业部业务管理流程设计 薪酬激励机制 事业部绩效考核、利润分红、股权激励机制 5.发展规划 三年发展战略规划 事业部三年发展战略规划 2015年度目标计划 事业部2015年度经营目标及计划 重点项目实施进度 事业部重点项目实施进度安排 6.财务预算 事业部人员预算 未来3年的事业部的人员规模预测 页脚内容3
事业部成本预算 未来3年的事业部的运营成本预算 产值与利润预算 未来3年的销售收入、利润、资产回报率分析7.风险控制 技术风险及控制 事业部运营可能出现的技术风险及拟采取控制措施 市场风险及控制 事业部运营可能出现的市场风险及拟采取控制措施 管理风险及控制 事业部运营可能出现的管理风险及拟采取控制措施 财务风险及控制 事业部运营可能出现的财务风险及拟采取控制措施 页脚内容4
(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划
[原创]某集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。
规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团可对全资子公司、控股公司和集团
天津事业部发展战略规划
天津事业部规划 目录 一目标与战略 01、总目标 (2) 02、SWOT分析 (2) 03、战略描述……………………………………………………………………… 3 04、任务分解 (3) ①销售目标分解 (3) ②生产任务分解 (6) 05、行动方案 (7) 二资源规划 06、操盘资金 (7) 07、资金计划 (8) 08、预算 (9) 三运营模式 09、组织使命 (10) 10、组织结构 (10) 四绩效与经营制度 11、绩效指标 (12) 12、奖励办法 (13) 一、目标与战略 1、目标 1.1销值：1380万 1.2利润：225万(含其它营业利润15万) 1.3利润率：15%
1.42004年坏帐率：2‰ 1.5产品开箱合格率：90% 1.62004年销售回款率：85% 1.72003年欠款回收率：85% 1.8上交管理费用：5 2.5万（1500* 3.5%） 1.9 交资材部费用：2 2.5万(1500*1.5%) 2、SWOT分析 3、战略描述 3.1产品战略：品种做全，质量做优，重点开发高产能配线机型及现有 机型完善。
3.2营销战略：开辟第二战场,专人专款新打法开发大中客户，重点指向 伊利蒙 牛。 3.3增收战略: 开发新的利润点,重点承接大修、改制、升级、代装配项目。 3.4供应战略：本地采购与集团采购相结合，重点建立本地供应商网络。 3.5人才战略：构建事业部以营销-售后-技术-装配-管理为链条的人才 队伍，重点充实技术和装配人才。 4、任务分解 4.1产品线任务分解
4.3 下半年销售月度分解表(重点是7月份和展会以后)
品牌事业部营销战略规划
品牌事业部营销战略规划 2011-9-20
一、战略意义 立足国内，走向世界，打早百年品牌的永续经营是MVP的绝对目标，通过建立战略合作关系，借助其巨大品牌影响力的平台。MVP将在未来几年内大浮度提升自身的品牌价值，包括品牌的知名度，美誉度。而不仅仅是中国市场会取得良好的品牌增值和利润收益，相信在其他的一些国家，同样可以提升MVP的业务拓展机会。让更多的了解MVP。 二、三年营销战略规划： 2011年作为下半年产品开发，团队组建，客户沟通与开发，合同签定，文化共融阶段，公司将投入巨大的人力，物力，资金等资源做好前期的准备工作。 2011年确定为市场投入期，一月份开始产品正式全面上市，主要工作目标有：产品开发，团队提升培训，经销商团队建设，零售客户渠道建设，尽可能的进行产品铺市，最大化市场覆盖率。 产品上市前期阶段借MVP现有的销售网络资源选择性建立MVP的经销商队伍，力争对现有的客户渠道完成70%的覆盖。在重点城市和地区选择的进入系统，到2012年年底覆盖全国重点城市60个以上，培养快速发展的经销商20个以上，重点终端门点500家以上。
在全国范围内建立以华东、华北、华南、华中区为核心区域，以东北、西北、西南为必要补充的市场格局，同时在各大区内形成以重点城市为中心的网络建设布局，做到重点促进部份客户快速发展，兼顾统筹全国区域均等协调发展之目的，实现年度销售元以上。 2012年作为低毛利快速发展期，截止2012年底实现目标销售网点及渠道的90%以上覆盖，进一步完善产品结构，满足更多的消费群体的不同需要，重点进行渠道建设（现代流通渠道的建设）、经销商队伍优化、渠道结构调整（由以流通为主向以终端为主过度，尝试专卖店等创新渠道的建设工作），团队建设、终端形象化、重点提升销售量，营销管理过程的细节控制，在2011年的基础上使用全国市场的布局及城市销售贡献更趋合理化，完善以大区为营销管理单元的销售管理体系，强化各级销售人员的职能。在年度中尝试拓展产品专卖店渠道，实现现休流通渠道贡献50%，到2013年底覆盖全国省会及地级市120家以上，培养年销售在100万以上的客户35个以上，拓展重点终端500家以上，实现年度销售收入6000万元以上。 2011年作为利润获得阶段，在2011年，2012年的基础上进一步完善产品结构使之更加成熟化，在经销商队伍趋于在稳定的基础上进一步社会资源来壮大经销商队伍，开始深入的参与经销商管理过程之中，强化厂家对渠道的可控力，加强消费者的深度沟通深化品牌影响力。
集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书模板
集团战略规划部工作职能及岗位职责 说明书 集团战略规划部工作
职能及岗位职责说明书 ( 讨论稿) ( 一) 战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究, 为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况, 提出不断改进和完善的对策建议, 并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 ( 二) 企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求, 负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 ( 三) 综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策, 密
切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势, 追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态, 定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织, 为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手, 积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其它专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 ( 一) 部门经理 岗位职责: 1、按照集团董事会部署, 组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想, 组织编制集团中长期( 3-5年) 战略规划。 3、根据集团业务板块的特点, 不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题, 组织综合和专题研究, 为集团领导科学决策提供依据和解决方案。 5、协调、联络国内外专家、学者和咨询机构, 组织、协调集团系统研究力量, 积极构建开放式研究平台, 为集团发展提供研究咨询服务。 6、参与组织集团制度创新和管理变革方案的制定, 协调、
(工作计划)集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书
集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 壹、工作职能概述 （壹）战略规划研究和制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，且于每年的运营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参和集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、且购重组、产业整合方案的研究和制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人
治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织，为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参和集团资本运作战略和策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制和国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。
集团战略规划部工作职能及岗位职责说明书.doc
集团战略规划部工作 职能及岗位职责说明书 （讨论稿） 一、工作职能概述 （一）战略规划研究与制定职能 1、围绕集团发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为集团领导提供决策依据和可供选择的解决方案。 2、研究和制定集团发展战略和中长期发展规划。 3、指导、评估和审核集团下属主要公司的中长期发展战略规划的研究和制定工作。 4、跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标。 5、参与集团及下属业务板块战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定。 （二）企业管理变革和制度建设职能 1、围绕建立现代企业制度的要求，负责组织协调集团健全法人治理结构和推进企业管理变革方面的研究工作。 2、负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作。 3、负责组织评估和审核集团总部各部门、各所属公司管理体系建设方案。 4、负责组织、协调、检查集团重大管理变革方案的实施和管理制度体系的建设情况。 （三）综合和决策研究职能 1、研究党和国家关于改革、开放和发展的重大方针政策，密切关注和分析研究宏观经济环境的变化趋势，追踪国内外企业发展和管理创新的最新动态，定期和不定期地为集团领导及下属公司提供国内外重大经济动态信息。 2、组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介组织， 为集团的基础研究和重大战略决策的制定提供多样化的研究咨
询服务。 3、为当好集团领导科学决策的参谋和助手，积极参与集团资本运作战略与策略、培育集团核心竞争力和可持续发展能力、深化国有资产管理体制与国有企业改革等方面的重要专题和决策研究。 4、集团董事会和总经理交办的其他专项研究工作。 二、岗位设置、岗位职责及任职条件 （一）部门经理 岗位职责： 1、按照集团董事会部署，组织制定战略规划研究工作方案、工作程序、工作方法。 2、主持研究提出集团中长期发展战略构想，组织编制集团中长期（3-5年）战略规划。 3、根据集团业务板块的特点，不同程度地主持指导和审核集团各业务板块战略和发展规划的制定工作。 4、围绕集团发展的战略性、全局性、前瞻性重大课题，组织综合和专题研究，为集团领导科学决策提供依据和解决方案。 5、协调、联络国内外专家、学者和咨询机构，组织、协调集团系统研究力量，积极构建开放式研究平台，为集团发展提供研究咨询服务。 6、参与组织集团制度创新和管理变革方案的制定，协调、监督和检查集团主要管理制度的制定和实施。 7、负责制订部门年度工作计划和预算方案。 8、负责制定部门的人才规划和培训计划，人员的日常管理和工作协调，提出业绩考核指标和评价建议。 9、负责协调本部门与其它部门间及下属公司的工作关系。 10、组织落实集团管理层交办的其他研究任务。 任职资格和条件： 1、国家机关、大型企业、研究咨询机构10以上工作经历，3年以上部门管理工作经历。 2、有从事研究咨询和战略规划研究5年以上工作经验，具有较高的理论政策水平、研究素质、战略思维能力和立足长远、把握全局的意识，能胜任组织和高质量的完成大型企业研究课题任务。 3、具有较好的宏观经济学、发展经济学、产业经济学、企业
集团公司发展战略规划 实战范本
Xx集团公司总体发展战略规划 “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2011年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供清洁安全、绿色环保的可再生能源，在太阳能热利用和其它新能源的开发利用方面孜孜以求，用科技温暖人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的太阳能光热综合利用技术和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩。 （信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。） 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。 2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。