企业内部控制案例

三鹿集团内部控制透视

引言：三鹿事件折射出三鹿公司内部控制存在严重缺陷。文中，作者从COSO

的理论框架角度，即五个层面—控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督对三鹿事件做了剖析。就我个人的看法，虽然五个层面对内部控制都很重要，可是打一个比方：如果把内部控制比作企业的地基的话，那么控制环境则是这个地基的钢筋。很难想象一个没有有效控制环境（比如没有价值观和道德底线、缺乏来自董事会的监督）的管理层怎么可能有效执行即使是完美的控制制度呢？希望那些致力于长治久安的企业对控制环境尤其要下大力气建设。

三鹿毒奶粉事件暴露了乳品行业存在的种种问题。针对问题最为突出的三鹿集团，参照《企业内部控制基本规范》的基本要求，分析一些并不完全的见诸媒体的材料，即可以看到其内部控制建设与实施的端倪。三鹿集团让我们警醒，建立和实施有效的企业内部控制，不是可有可无，而是意义重大、影响深远，关乎企业的盛衰荣辱、生死存亡。

一、内部环境：内部人控制、责任作秀和信用缺失

内部环境是企业建立与实施有效内部控制的重要基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

公司治理结构旨在形成科学有效的职责分工和制衡机制。三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司。大股东是石家庄乳业有限公司，该公司96%左右的股份由 900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。1987年田文华开始担任三鹿集团董事长、总经理，到2008年9月 17日被警方刑拘长达21年。很明显，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散，董事长与总经理之间的制衡关系无从谈起。因而，内部人控制不可避免，治理机构的制衡机制就可能失效。

卫生部最早确认“三鹿”奶粉含有三聚氰胺是在9月9日，这种确认来源于外交部的信息，外交部的信息来源于新西兰驻华使馆，新西兰驻华使馆则是得到了新西兰恒天然集团的报告[1][1]。这种“出口转内销”式的确认，令人猜想无限，为什么第二大股东不向董事会或股东大会反映情况？或者是反映了而无法向政府或社会披露？或者是另有其他难言之隐？这一事件足以印证三鹿集团内部存在着较强的内部人控制。

企业建立和实施内部控制必须加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作情神，树立现代管理理念，强化风险意识。而且，董事、监事、经理及其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导作用。

三鹿集团宣称，其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。三鹿集团的宣传资料显示，多年来三鹿集团以履行社会责任为己任。饲养奶牛80 万头，带领8万多户农民脱贫致富，吸纳5万下岗职工和80多万农村剩余劳动力。先后投入资金近4亿元，扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理

先进企业、中国食品工业优秀企业、外商投资企业积极履行社会责任贡献突出奖、河北省诚信企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。

对于三鹿集团的企业文化，对于他们履行的社会责任，对于他们取得的这些荣誉，没有谁会给予完全否定。但是，必须注意到，企业承担的社会责任主要地是通过其提供给社会的优质产品来实现的，提供优质产品是其履行社会责任的前提。三鹿集团产品中含有大量三聚氰胺已经大白于天下，它给婴幼儿及食用者造成的身心伤害、给中国奶业造成的恶劣影响，尤其是发现问题后的处理方式，都让其所取得的荣誉一文不值，更让人觉得这是一种极大的讽刺。在我国，由于社会环境的影响，沽名钓誉式的承担、履行社会责任者比比皆是。三鹿集团的所作所为当属此类无疑。至于诚信，更是一块厚颜无耻的遮羞布。

2003年田文华接受《新奶业周刊》副主编于文龙采访，谈及奶源基地建设的经验和收获时认为，三鹿集团“与奶农形成了稳固的利益联合体”，“我们的体会一是把握利益平衡点，与奶农形成有机的利益联结机制，并始终坚持没有奶农的利益就不会有企业的利益，宁可企业吃亏也不让奶农利益受损”，“二是强化联合意识，千方百计抓好对奶农的全方位服务，解除奶农的后顾之忧”。在原奶市场逐步走向卖方市场，在为奶源而天下共逐之的特殊时期，这种认识和做法不无道理。问题是，在保证供应环节利益的同时，最终消费者的利益能否得到保证，这后一种利益尤其不能停留在嘴上、纸上和墙上。特别是乳制品质量信息极度不对称，疯狂的吹牛广告无异于对广大消费者洗脑和催眠。做牛奶的，有着充分的牛源，可以肆无忌惮地吹。田文华之流的认识确实很深刻、很到位、很中国，没有奶农的利益就不会有企业的利益，无视消费者的利益才会有更大的企业利益，这就是中国的现实。天可欺！天不可欺！

二、风险评估：呼啦啦飓风袭来，晃悠悠大厦将倾

风险评估是企业建立与实施有效内部控制的重要环节。开展风险评估，准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，然后结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业还应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。

企业识别内部风险，通常需要关注下列因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

在人力资源方面，对于三鹿集团内部人员、特别是高级管理人员的职业操守和专业胜任能力，难以作出有无风险的准确识别。但田文华在问题奶粉逐渐暴露过程中的应对方式，足以让我们怀疑她的职业操守和社会责任感。不少奶农和专业人士不相信三鹿集团在三年多的时间里对原奶在收购环节中被掺入三聚氰胺毫不知情，三鹿集团奶源部有几百人，全体员工中数千人，他们中间许多人老家就在农村，到村里走一走就能听到风声[3][1]。

原料奶进门的质量控制是乳品企业的重要风险点。三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。在我国，除三元股份（80%以上的奶源依赖自有牧场，虽然其扩

张长期受到限制，但此次奶粉事件它是少数幸免企业之一，这似乎说明了一些问题）等少数乳品企业外，绝大多数乳品企业都是如此。这种模式的优点是，乳品企业不需要建立养殖场、不需要养殖奶牛，却可以迅速扩大奶源产量。缺点一是奶农、奶站都不属于乳企，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站；二是在牛奶离开奶牛母体后与乳企之间增加了中间商环节；三是随着企业规模快速扩张，奶农、奶站愈来愈加分散，控制难度愈来愈大。此次事件的发生，说明三鹿集团在采购环节的质量控制已经是形同虚设了。不管是什么原因所致，采购质控的放松无疑是企业内部管理的松懈，管理因素成为此次问题的重要内部原因。

宣传资料显示，三鹿集团一直在快车道上高速行驶，创造了令人振奋的“三鹿速度”，自“七五”以来，主要经济指标年均增长30％以上，实现了跨越式发展。三鹿集团取得如此发展速度的另一条道路是资本运营，而且是一条低成本扩张的资本运营之路。在三鹿集团内部，这种发展被称为“牌子和奶源”的结合，即三鹿集团有牌子没奶源、地方小乳品厂有奶源而没牌子。沿着这条道路，三鹿集团以产权为纽带，以品牌为旗帜，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的30多家企业进行控股、合资、合作，快速壮大了企业规模，扩大了市场份额。然而，三鹿集团旗下的子公司、联营企业、合营企业大多厂房破旧，设备简陋[4][2]。更具隐患和风险的则是集团公司对下属企业的管理和控制。在我国，此类扩张和管理不及而导致的失败案例并不鲜见。

企业识别外部风险，通常需要关注下列因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进等科学技术因素；自然灾害，环境状况等自然环境因素。食品行业是国际上公认的高风险领域。在食品领域闯荡江湖，更须眼观六路、耳听八方，保持百倍警惕。

奶源短缺和竞争激烈是近年来我国奶业发展的突出特征。1998年至2006年，我国奶制品产量从60万吨增加到1622万吨，增长近28倍；奶牛存栏数仅从439.7万头增加到 2007年的1387.9万头，只增长了3倍多[5][3]。与此同时，2006年澳大利亚大面积干旱导致奶产量大幅度减少，美国、欧盟等地取消或降低了奶制品出口补贴，引发了全球性原奶危机。我国高速发展的奶制品行业与原奶供应能力之间的巨大缺口，迫使各家乳企纷纷出招争夺奶源，一场得奶源者得天下的奶源战争打响了。

原奶市场由买方市场转变为卖方市场，管理者应当敏锐地洞察到这种变化给企业带来的挑战。没有足够的优质奶源，发展战略的实现就会放缓，而要取得优质奶源必须提高价格、严把质量检验关，否则，风险就会无限放大。不幸的是，三鹿集团铤而走险，选择了低价和放松质量检验。河北行唐县一位参与奶站经营的农民反映[6][4]，蒙牛、伊利来行唐收奶，奶价一般比三鹿集团贵0.10元甚至0.20元，其化验程序复杂，相对比较严格。而行唐三鹿乳业有限公司价低、标准也低，蒙牛、伊利不收的奶，一般就卖给三鹿。不少奶农证实，近三四年，正定县（田文华的老家）的奶农从未因牛奶不合格被退回。三鹿集团一高管说，三鹿奶粉被检出三聚氰胺含量特别高，正是因为三鹿集团出价低，很多奶站吃准了三鹿集团对于奶源的需求最为迫切[7][5]。

食品法律法规很多，参与食品安全监管的政府部门也很多，但此次事件的

暴发，让人们看到了法规的尴尬和监管的不力、不作为、甚至是越位胡作非为。其实，类似情况在各行各业都不同程度地存在着，这也是中国的一大特色。正是这种状况的存在，一些问题企业面对危机时的第一反应和措施便是公关，是千方百计打通政府环节，平息事端。这种现状，也培养了中国人的一种特殊思维方式，撑死胆大的、饿死胆小的，本分吃亏、奸猾得益。这种环境无论是对个人、还是对企业，往往潜伏着灭顶之灾。产品免检制度，让一些企业从国家免检形象中获得利益，同时，也失却了最后一道安保屏障。国家免检并不是免死金牌，相反，它对企业的自律、自检提出了更高要求，并不是一旦拥有便可一劳永逸。所幸的是，产品免检制度已经成为历史。

在社会因素中，缺德、失信是当今中国的一大通病。三鹿集团曾宣称，坚持向社会提供多品种的优质乳制品，为提高全国人民的身体素质，振兴中国民族乳品工业，做出新的更大贡献！既然如此，你就首先是一个讲职业道德、企业道德和社会公德的企业，是一个讲信用的企业，绝不能与那些不良商人同流合污或视而不见，一定要守住自己的底线。反观奶制品行业，早在三年前，中国奶业协会的一位专家就私下警告蒙牛内部人士，有公司业务人员跟奶站联合造假，往原奶中添加蛋白粉、水、乳清粉等物质[8][6]。多位乳业专家向《财经》记者证实，2000年后，牛奶掺假手段已达上百种，掺水是最原始也是最普遍的一种；通过加脂肪粉来提高脂肪含量；通过加青霉素、抗菌素来降低细菌指标；通过加乳清粉、麦牙糊精来提高浓度；通过加碱面甚至工业碱来中和发酸了的原奶[9][7]。对于长期从事乳制品加工的田文华来说，奶制品行业的这些缺德、失信行为，绝对是十分清楚的，这方面的风险，田文华不可能不知道，关键是采取什么态度、如何应对。

目前，奶制品召回压力、患儿疾病索赔等已将三鹿集团推到破产边缘，已有企业表示要收购三鹿集团。苦心经营几十载，转瞬间房倒屋塌，岂不知早已是内忧外患、风险四伏，不评估、不设防，一场欢喜忽悲辛，叹世事终难定！

三、控制活动：业务流程不守、质量控制不严、重大风险预警机制失效、突发事件应急处理机制运行不当

控制活动是建立与实施有效内部控制的重要手段。企业应当结合风险评估结果，运用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内。一般的控制措施有：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。在食品厂家，除了这些一般控制措施外，重中之重的是质量控制。

按照业务流程进行生产经营管理是确保产品质量的一种最基本控制活动，三鹿集团违背业务流程的情况是存在的。2005年7月5日，天津市河西区质量技术监督局执法人员在一库房内发现，“三鹿原味酸牛奶”生产日期是2005年7月6日。拆开包装箱后，里面一千克袋装原味酸牛奶的生产日期也是6日。执法人员在司机提供的发货凭证上确定这批酸牛奶是在本月4日发出的。现场检查表明，这批三鹿酸牛奶已经涉嫌伪造生产日期。这即是三鹿“早产奶”事件。问题暴光后，三鹿集团质量管理部崔先生向媒体表示，其产品的生产日期是按照国家有关规定执行的，不属于早产。他解释，酸牛乳、炼乳等产品的生产日期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时间和检验时间计算在内。随后，三鹿集团官方给出了回应，这一事件是由于部分销售人员擅自将正在下线并处在检测过程中的产品提前出厂造成的。三鹿集团副董事长蔡树维表示，虽然

流程违规，但该批产品经检测为合格产品。这一事件至少有以下几点值得三鹿集团认真反思：

一是提前标注生产日期可以，但是，提前出厂则是违背业务流程和相关法规的。其他业务流程有没有未被严格执行的情况？

二是之所以出现这种事情，是当时三鹿酸奶在天津、衡水、沧州市场出现断货，经济利益驱动下，将正在检测过程中的产品提前推向市场。企业有没有其他利益驱动的主观冲动和事实行为？

三是质量管理部崔先生的说法，明显是混淆提前标注与提前出厂、不想承担任何责任的一种辩解。面对社会时，企业是不是首先想用这种或类似办法来处理事态？

四是副董事长蔡树维的说法，正面理解是让购买了这批产品的消费者放心，这批产品是合格产品。但是，这番表态也透露出一丝对流程违规的无所谓和对公众利益的不够重视。企业高管中这种心态者多不多？

三鹿集团通过了ISO9001认证、GMP（良好生产规范，是国际上普遍采用的食品生产先进管理方法）审核和HACCP（危害分析与关键点控制）认证。众所周知，认证是一回事，有效执行则是另一回事。以HACCP为例，它是只适用于食品行业，确认、分析、控制生产过程中可能发生的生物、化学、物理危害的系统方法，它不同于传统的质量检查（最终产品检查），而是一种生产过程各环节的控制。它的基本原理包括：危害分析（HA，Hazard analysis）、确定关键控制点（CCP，Critical control point）、确定关键限值并保证CCP受控制、确定监控CCP措施、确立纠偏措施、确立有效的记录保持程序和建立审核程序。试想，如果三鹿集团严格、认真、有效地按照HACCP原理和程序进行了危害分析和关键点控制，绝对不会酿成今天的大祸。需要提及的是，我国不少企业更多地把通过类似认证当作一种形象工程，至于相关的程序文件往往束之高阁，在实际生产经营管理过程中很少发挥作用。

三鹿集团也并不是不具备实施严格质量检控的硬件，其网站宣称，集团公司检测中心拥有国内一流的检测设备，为了确保产品质量，先后进口了德国的乳成份分析仪、美国的微生物快速分析仪、英国的马色斯生物快速分析仪，英国的抗菌素仪等具有国际先进水平的乳品检测设备。检验人员利用先进设备实现了乳与乳制品成份含量的全项检验，其中包括许多专业检测机构无法检测的维生素和微量元素指标。从原奶收购到产成品，每道工序都经过严格检验。在生产过程中，要进行自检、互检和专检，不合格的半成品不流入下道工序。一流的检测水平为新产品开发、配方研制、工艺改进、质量控制创造了必备条件，为三鹿产品质量稳定提供了可靠保证。

建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制是控制活动的特殊措施，通过这种机制的建立，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，可以确保突发事件得到及时妥善处理。2007 年12月，三鹿集团即接到患儿家属投诉。进入2008年后，一些媒体开始进行不点名的报道。面对山雨欲来风满楼的严峻形势，三鹿集团采取了能推就推、能拖就拖、能瞒就瞒的处理方式，一再贻误战机，最终导致事态恶化。应急机制不健全，正是压倒三鹿集团的最后一根稻草[17][1]。

四、信息与沟通：信息收集传递迟缓、正常信息处理程序被经验和侥幸心理主导

信息与沟通是建立与实施有效内部控制的重要条件。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，可以促进内部控制有效运行。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。网络上一篇名为《三鹿集团选择使用Windows平台搭建企业信息系统》（发布日期为2006年2月9日）的文章中提及，三鹿集团的高速发展，企业规模的扩大，信息的及时性、准确性已成为影响销售的一个重要问题，同时每个部门的数据无法有效的收集存储，对于有效的管理企业造成障碍，成为制约三鹿集团发展的一大问题。田文华也意识到，市场竞争发展到现在这个阶段，已经远不再是当初的价格战、圈地战，而是要打品质，打品牌，三鹿集团必须建立一个通畅的企业内部信息网络，才能真正做到快速、有效地管理企业，保证质量，控制成本以快速应对市场变化。这已经成为一个亟待解决的战略层面的问题。三鹿集团信息中心冯杰说，我们选择Windows平台还是出于人的因素，三鹿是一个传统行业的制造型企业，IT技术储备不是非常的丰富，相对其他操作平台，Windows平台的好处在于易用、好用，技术人员对微软的产品非常熟悉，技术人员的工作重点和精力可以更多地放到业务系统的实施和管理方面。这对于正处于信息化发展阶段的企业，好处是非常明显的。两年已经过去了，相信三鹿集团的信息系统建立、运转定有进展。

新华社报道，经调查，2007年12月以来，三鹿集团陆续接到消费者关于婴幼儿食用三鹿牌奶粉出现疾患的投诉。经企业检验，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，后确定其产品中含有三聚氰胺，有关问题仍在深入调查中。直到8月2日，三鹿集团才向石家庄市政府做了报告。在2007年12月至2008年8月2日的8个月中，三鹿集团未向石家庄市政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大。正是这近两个月的时间里，三鹿集团已经明确地知道了自己的产品中含有可能致人伤害的三聚氰胺，但是仍存有侥幸之心，继续生产和对外销售，从而触犯刑法。

整个事件表明，三鹿集团并不是积极主动地收集、处理和传递相关信息，尤其是没有及时向政府相关部门报告情况，没有积极主动地向社会披露信息以承担责任、召回问题产品。何以如此呢？或许三鹿集团仍在采用2004年处理阜阳奶粉事件的方式和经验来应对此次事件以期度过难关。2004年4月，在追查“大头娃娃”劣质奶粉过程中，阜阳地方媒体公布了包括三鹿在内的45家不合格奶粉和劣质奶粉“黑名单”。随后，三鹿婴儿奶粉及系列奶粉在全国遭到封杀，三鹿集团陷入生存危机。生死关头，三鹿集团紧急公关，到5月9日，在国家质检总局的专项抽查结果中，三鹿婴幼儿奶粉名列30家具有健全质量保证体系企业的产品之首。三鹿集团快速、灵活、务实化解此次突发危机的能力引起国内多家媒体的广泛关注。年底，在中国国际公共关系协会举办的第二届现代企业危机管理国际论坛上，三鹿集团荣获2003-2004年度危机管理优秀企业称号。

“大头娃娃”奶粉事件并没有让三鹿集团警醒，没有引起他们对加强内部管理、切实提高产品质量的更加重视。相反，一方面他们为自己化解危机的能力而沉浸；另一方面，他们以极为灵敏的市场嗅觉捕捉到了中国农村奶粉市场的暂时真空，近乎疯狂地抢占农村市场，把销售网络从县一级延伸到乡、镇，仅2004

年三鹿集团就在短时间内在全国建立了12.3万个乡镇销售点。确实，如果他们的产品十分优秀，他们的这种选择是值得高度赞叹的。遗憾的是，他们错失了一次全面提升企业管理水平和产品质量的最佳时机。

五、内部监督：大干快上、跨越发展过程中的日常监督和专项监督无人重视

内部监督是建立与实施有效内部控制的重要保证。它是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，及时加以改进的过程。企业应当制定内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。

内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。前面已经提到，三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，散户奶农的牛奶通过奶站最终被集中到三鹿集团的各家工厂。三鹿集团提出了“四统一分一集中”的集约化奶牛饲养发展思路，即“统一领导、统一规划、统一管理、统一服务、分户饲养、集中机械化挤奶”，具体措施包括建立奶牛场、集约化奶牛养殖小区等多种形式，三鹿集团在养殖区建立技术服务站，派出驻站员，监督检查饲养环境、挤奶设施卫生、挤奶工艺程序的落实。驻站员监督检查是其内部控制中至关重要的一环，对于从源头上保证产品质量意义重大。然而，三鹿集团所提出的发展思路很多只是纸上谈兵，包括驻站员监督检查等并没有严格实施，在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。而蒙牛在这方面就要小心谨慎得多，行唐县委宣传部新闻科的刘文武科长曾经考察过蒙牛在行唐的奶源生产链条，蒙牛也通过当地奶站收集原奶，但是奶站的工作人员是蒙牛派驻的，而且在行唐县南桥镇增加了一个“奶台”环节，从奶站送来的原奶被放入“奶台”的大罐中，然后用一套瑞典的设备进行检测，合格之后，再运送到加工厂，负责运输的车辆配备有卫星定位系统，到了工厂之后还要进行二次检验，以及不定期的巡回检查，派驻奶站的工作人员也会定期轮岗。如果三鹿集团的驻站员监督检查能够落实到位，如果有内部控制的专门监督机构能够对驻站员的工作进行日常监督，发现并报告这种控制方式存在的缺陷或有效性，及时予以改进和加强，三鹿集团的问题绝对不会是现在这样的严重。

专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程，关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。早产奶事件发生后，三鹿集团将销售部门有关人员调离岗位，对酸奶销售直接负责人采取了扣除20%年薪的处罚。按理说，这是企业开展全面的业务流程专项大检查的一个极好时机，不知三鹿集团是否安排这样的工作。“大头娃娃”奶粉事件后，三鹿集团把注意力集中到了农村奶粉市场的进一步开拓上，将自己的产品到底有没有质量问题搁置一边，再一次放弃了整固山河的历史机遇。过去数年，三鹿集团相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省的一些濒临破产的中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。行唐三鹿乳业有限公司由三鹿集团控股51%，另外 49%的股权由行唐县政府控制，自从三鹿集团收购之后，没增添任何新设备和资金，开动老机器就开始生产奶粉，厂区内景象破旧不堪。三鹿集团旗下类似这样的分公司或子公司比比皆是。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多的安全隐患。面对这种组织结构的大变化，进行内部控制有效性的专项监督检查更为必要。

企业内部控制案例分析题(2010-2012)

案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师

企业内部控制的经典案例概要

企业内部控制的经典案例 --巨人集团的兴衰 一、公司背景 巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者,一度在市场上叱咤风云,该企业以闪电般的速度崛起后,又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。1989年8月,史玉柱用先打广告后付款的方式,将其研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场,赚进了经商生涯中的第一桶金,奠定了巨人集团创业的基石。1991年4月,珠海巨人新技术公司成立;1993年7月,巨人集团下属全资子公司38个,成为中国第二大民营高科技企业;1994年年初,号称中国第一高楼的巨人大厦一期工程动土,同年史玉柱当选为“中国改革风云人物”;但1997年年初,巨人大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工,各方债主纷纷上门,老“巨人”的资金链断裂,负债2.5亿元的史玉柱黯然离开,巨人集团破产。 二、老“巨人”的衰弱----内部控制的紊乱 (一内部环境 巨人集团有董事会,但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。另一方面,权利都集中在史玉柱一人手中,因此,监事会实质上也无法起到任何监督和制衡的作用。集团的快速扩张,资产规模的快速膨胀,也是的内部的管理变 得浮躁而混乱。同时,巨人集团从几个人发展到上千人,人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合;由于缺乏规范的基础性内部控制,各类违规、违纪、违法案件,诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜;最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面,甚至在危急时刻,“巨不肥”带来的利润还被一些人私分,如此可见,巨人集团的内部环境存在着多大的漏洞。

上市公司内部控制审计案例参考

上市公司部控制审计案例参考 2016-11-30中国部审计中国部审计 china-audit中国部审计，愿做您的咨询伙伴、家中的宾客、亲密朋友，各行业部审计精英人士联谊、经验分享与知识交流。为您送去最权威的部审计理论与实践解读，增长与实现组织 最大价值，为公司健康发展保驾护航！一、部控制审计与财务报表审计整合的意义、功能与作用 部控制审计与财务报表审计的整合对于上市公司、注册会计师以及需要使用企业财务信息的相关各方都产生了重要的意义。部控制审计的提出是审计业务发展过程中的重要变革，整合审计模式对传统的财务报表审计产生了巨大的影响，从长远来看，部控制审计以及两种审计的整合是企业完善管理、资本市场信息透明化的必经过程。 （一）引导改变企业管理理念，建设并有效运行企业控制度 在我国关于部控制审计的相关文件出台以前，部分追求先进管理理念的企业较为重视企业的部控制，但多数企业对部控制的关注不够，部控制审计政策的出台使得企业必须重视部控制，部控制将影响企业的整体价值。完善的部控制制度将为企业带来诸多利益，有效的部控制可以使企业的部资源得到更有效的配置与使用；通过设计部控制制度可以使企业各部门既保持联系又相互牵制，使企业日常业务有条不紊的进行。部控制审计以及整合审计的提出成为了推动企业重视部控制制度建设的最有力的推手，这将对企业管理理念的改变以及部控制的完善产生重要意义。

（二）扩展注册会计师行业的业务围，同时促进注册会计师执业能力迅速提升 部控制审计的提出拓展了注册会计师行业的业务围，为注册会计师行业的发展提供了新的动力。将部控制审计与财务报表审计进行整合是未来审计的大势所趋，尽管我国目前对审计的方式没有做出明确的规定，但统计数据表明，自2010 年实施部控制审计开始，所有需要提供部控制审计报告的上市公司中，选择将两种审计交由同一家事务所进行整合审计的公司占绝大多数，这说明整合审计在实际操作中更为企业以及会计师事务所接受。整合审计的发展为注册会计师行业带来机遇的同时，也使注册会计师面临重大的考验。但新事物的建立与发展均需要时间，所以整合审计模式的迅速发展将成为促进注册会计加强专业修养、提高自身执业素质的动力，在提高我国注册会计师行业专业水准、人员素质方面起到重要作用。 （三）降低财务报表审计及部控制审计的整体成本，提高审计效率 尽管财务报表审计与部控制审计的目标存在差异，但整合审计需要综合考虑两种审计的情况，设计综合审计计划以达成两种审计的目标。财务报表审计与部控制审计是两种性质不同的审计，但相互之间也存在着一些共性与联系，这些共性与联系为两种审计的整合提供了整合基础，使得两种审计的审计证据、审计成果可以相互利用，进而起到降低整体审计成本的作用。从会计师事务所的角度看，将节约不少时间与精力，而站在企业的角度看，企业有义务配合注册会计师所提出的要求，提供所有资料。如果不进行整合审计而是将两种审计分开执行，企业将耗费不少的人力与物力与会计师事务所进行配合。由同一家会计师事务所进行

内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

集团公司内部控制案例解析

企业内部控制规范案例 一、资金内部控制 （一）某公司出纳贪污公司款项案。 A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。 几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。 后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。 结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。 但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。 思考：问题何在？风险何在？ 1.传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 2.新准则下，问题应当如何考虑？ 1）未合理进行风险评估。 李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致风险加大。 李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。 李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。 2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的审计程序。 3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。 （二）杰克公司货币资金内部控制案例 杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。 该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。 其具体手段如下： 1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映； 2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票； 3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。 李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

内部控制案例精选

企业内部控制案例分析精选（1） 案例： E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善。有关人员的发言要点如下： 总经理孙某：①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规。 ②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力。对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。 销售副总经理张某：销售收入的增长是企业发展的根本，所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。 总会计师陈某：会计信息对企业非常重要。对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本，只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制，企业均应当采用。 人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训。 内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价;内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性;主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露;由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。 董事长段某：应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。 要求： 从企业内部控制理论和方法角度，指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。

万科企业内部控制制度(doc 13).doc

万科企业股份有限公司内部控制制度 第一章总则 第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。 第二条职责： （一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估 （二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况； （三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。 第二章主要内容 第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。 第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理： （一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。 1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论： (1)决定公司经营方针和投资计划； (2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； (3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项； (4)审议批准董事会的报告； (5)审议批准监事会的报告； (6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； (7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (8)对公司增加或者减少注册资本作出决议； (9)对发行公司债券作出决议；

【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施

【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施 不久前，由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。 一、从内部控制角度看三鹿事件 根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。 1. 内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。 2. 风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。

案例分析：内部控制

案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。

企业内部控制提高案例分析精选

企业内部控制提高案例分析精选（1）分享：2013/9/4 10:23:51东奥会计在线字体：大小 1728 案例： A公司属于国有控股的大型企业集团，2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下： (1)董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标。能提高效益的控制我们就要实施，否则一律不实施。 (2)总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组，由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。 (3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则，由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施，在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则。 (4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。 (5)投资总监田某：投资活动一般金额较大，且时限性较强，因此报董事长决定即可。 (6)内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施。 (7)副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。 (8)董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要，企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。 要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。 正确答案： (1)董事长王某“把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标” 的观点不当。 理由：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，而不仅仅是提高经济效益。

万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告 班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨 内部控制的含义——一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。 基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。 万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。 2011年度,万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定,坚持以风险导向为原则,结合本公司的经营管理实际状况,对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。 该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设,持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价,评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求,同时通 过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行 独立评价,具体评价结果阐述如下： 一内部环境 1. 治理结构 该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求,建立了规范的公司治理结构,制定了符合公司发展的各项规则和制度,明确决策、执行、监督等方面的职责权限,形成了科学有效的职责分工和制衡机制。股东大会、董事会、监事会分别按其职责行使决策权、执行权和监督权。股东大会享有法律法规和公司章程规定的合法权利,依法行使该公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的决定权。董事会对股东大会负责,依法行使企业的经营决策权。董事会建立了审计、薪酬与提名、投资与决策三个专业委员会,提高董事会运作效率。董事会11 名董事中,有 4 名独立董事。独立董事担

公司内部控制实施案例

AB公司内部控制实施案例 AB公司为上市公司，为符合上市公司内控法规要求，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据财政部、证监会等五部委印发的企业内部控制基本规范及配套指引的要求，聘请外部咨询公司，2011年3月起着手进行内控体系建设工作。根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引要求，结合国外公司经验，企业内部控制体系建设通常分为4个阶段，内部控制梳理、内部控制整改固化、内部控制自我评价和内部控制审计，其中前3个阶段是内控建设核心工作，需由企业主导完成，内控审计由审计师在企业配合下实施。 为做实做好内控规范体系建设工作，公司于2011年3月正式成立内控工作领导小组，由公司董事长牵头，高层领导主管、总部各部门负责人及各分子公司总经理作为组员，负责组织领导公司内部控制规范化建设工作。2011年3月中旬召开内控实施项目启动会，对公司内控建设工作进行了部署和动员，并制定公司内控实施计划及工作方案。 一、建立内控建设组织架构，明确相关人员职责。 内部控制建设作为一项长期系统性地工程，并非一蹴而就，公司决定建立一种长效领导机制持续运作。公司内控体系建设组织架构图如下，并明确董事长为内部控制实施工作的第一责任人；公司总经理、副总经理为内控实施的具体负责人。 （一）内控领导小组职责 经公司董事会审议通过，公司成立风险管理委员会，成员包括董事长、审核委员会主席、总经理、分管主要业务的公司高管及专业人士，作为内控工作领导小组。 风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责： （1）负责营造良好的内部控制建设环境； （2）负责制定公司内部控制战略规划，提出总体建设方案； （3）负责审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告； （4）部署内部控制建设、执行及监督活动等； （5）审议《内控手册》的编制、修改及更新； （6）提交《内部控制评价报告》； （7）协调公司内部控制建设的重大事项； （8）考核内部控制建设的相关人员，保持公司整体利益和方向的一致性。 （二）内控项目小组职责 1、公司在风险管理委员会下设立风险管理委员会办公室作为内控项目组，主要履行下列职责： （1）全面贯彻执行风险管理委员会关于内部控制建设的精神和方针；

企业内部控制对比案例分析

企业内部控制对比案例分析 目录 第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 (2) 第二节毕马威公司内部控制案例分析——兼论安达信的消亡 (13) 第三节绿城内部控制案例分析——以万科、中海为标 (22) 第四节巨人集团内部控制案例分析——兴与衰的更替 (28)

第一节美国西南航空公司案例分析——兼论中日航空业的困局 美国西南航空（Southwest Airlines）创建于1971年，是美国第五大航空公司（注：前四大分别为达美航空公司、美国航空公司、美联航和大陆航空公司），从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元，3架波音737客机，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天出发超过2700班机，员工数目超过3.5万人。最令人惊奇的是，它创下了1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年（1997-2000年）被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。 与之形成鲜明对比的，是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司——中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。国际航空运输协会发布的报告显示，2008年我国五大上市航空公司更是无一盈利，亏损总额占全球航空公司亏损总额的比例高达56%。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司（Japan Airlines）为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。 究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

企业内部控制案例分析

企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨

炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反

从内部控制分析阿里巴巴集团案例

从内部控制分析阿里巴巴集团案例 班级：14会计2班姓名：余坤洁学号：20142717 摘要：规范完善建立现代企业制度，规范企业治理结构。有效的内部控制需要有良好的控制环境作基础，而完善控制环境的关键，是建立现代企业制度，规范公司治理结构。从长远看，优化内部控制环境，从根本上改变内部人治理状况，还应当从继续深化改革入手，有条件地发展混合所有制经济，积极推进产权多元化，以便从体制上确立董事会在内部控制系统中的核心地位，保证企业内部监督落到实处。 关键词：集团、基本情况、现象、产生原因、治理对策 一、集团的基本情况 阿里巴巴，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。阿里巴巴在香港成立公司总部，在中国杭州成立中国总部，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构、合资企业3家，在中国北京、上海、浙江、山东、江苏、福建、广东等地区设立分公司、办事处十多家。2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在纽约交所挂牌交易，股票代码BABA，价格确定为每股68美元,其股票当天开盘价为92．7美元，阿里在交易中总共筹集到了250亿美元资金，创下了有史以来规模最大的一桩IPO交易。 二、“淘宝小二”现象的产生 淘宝曾经是创业者的天堂，但短短几年，却变成了多数人的噩梦，当腐败成为淘宝小二的生活状态时，任何局部性的治愈措施都无法改变根本。淘宝小二，是阿里巴巴内部及淘宝商家对淘宝系工作人员的统称。随着淘宝系交易量的逐年攀升，淘宝小二们手中的权力也被逐步放大，这些平均年龄只有27岁左右的年轻人，掌握着800多万商家从开店到提高业务量的生杀大权。而这些栖身在日益竞争激烈的电商淘宝系之中的各类商家，随着淘宝系诸如天猫(原淘宝商城)、聚划算等一系列平台化产品的推出，而其中1000多种付费推广手段并不能有效地提高商家的自身业绩，原有的业务量急剧下降。多年以来，以淘宝小二为中心的地下黑色产业链日益成熟，攀附淘宝小二已经成为了淘宝商家进入淘宝平台、提升交易量、参加各类促销活动等的二选择，这条捷径投入相对少且见效极快。这就是近几年来，不管马云让涉案的高管下课或是让小二离职，小二们的腐败迹象并没有任何减少的原因。当淘宝没有干净的小二、上下级之间互握把柄时，对马云来说，反腐败，淘宝亡；不清腐败，阿里亡。淘宝网团购平台聚划算CEO阎利珉（花名“慧空”）因为员工腐败、管理不当而遭遇下课。据聚划算内部人士讲，整个事件来得相当突然，事发前毫无半点征兆。就在该日上午，阎利珉还在个人微博上公布了关于建立“聚划算消费者团购保障基金”的计划，下午便被阿里巴巴集团通知走人。马云的这次下手，很容易让人联想到发生在2011年2月的阿里巴巴“欺诈门事件”（中国供应商欺诈客户）。作为最高责任承担者，时任阿里