时尚案例
编者按：在时尚杂志社成立10周年之际，《传媒》杂志2003年6、7期合刊发表了长篇封面文章：“《时尚》模式----10年打造一个期刊品牌”。文章从现代期刊运作的各个方面，总结性地介绍了《时尚》杂志10年的创业过程。从中可以看出以吴泓和刘江为代表的中国新一代期刊人在引导期刊业走向市场的
大趋势中，所形成的符合时代发展潮流的全新的办刊思想。为了加深读者对《时尚》的系统了解，本网站对该文做了全文转载。
《时尚》模式——10年打造一个期刊品牌
在《时尚》流传着这样一个故事——
从前有一个女人（《时尚·COSMOPOLITAN》，前身为《时尚·伊人》），跟一个男人（《时尚·ESQUIRE》，前身为《时尚·先生》）结了婚，成了一个家（《时尚家居》），他们崇尚健康的生活（《时尚健康》），经常出去旅游（《时尚·中国旅游》），对流行的时装也非常关注（《时尚·中国时装》）……
1993年，当吴泓、刘江从中国旅游报分离出来，在东单西裱褙胡同创办中
国第一本本土化的高档杂志《时尚》时，也许当初谁也没有想到今天他们会在北京建国门内大街中粮广场这个甲级写字楼租下了近5000米的办公场地；当吴泓、刘江们策划拍摄创刊号专辑《漂亮伴侣》时，他们也不会想到今天那些高傲的超级模特和影视明星会把自己为《时尚》作模特或访问的经历作为一种资本；当吴泓们在为筹措办刊经费四处奔波的时候，他们更不会想到今天《时尚·COSMO》的广告经营额在女性时尚类杂志中排名第一。
十年后的今天，吴泓、刘江不仅成了中国时尚圈的名人，更成为中国出版界的大腕。《时尚》旗下已拥有《时尚·COSMO》、《时尚·ESQUIRE》、《时尚家居》、《时尚健康》（男士/女士）、《时尚旅游》、《中国时装》、《娇点》、《好管家》、《时尚时间》等系列刊物（曾经还代理合作过《消费指南》、《现代服装》、《车王》），不但做到了“十年十刊”，而且《座驾》、《华夏人文地理》也已经基本筹备完毕，另外还有北京时之尚广告有限责任公司、北京时尚迅达书刊发行有限公司和北京时尚兴裕制版有限公司等企业。时至今日，《时尚》推出的系列刊物在市场上攻城拔寨，大出风头：除了时间较长的《时尚·COSMO》、《时尚·ESQUIRE》等已成为业内顶尖刊物外，创刊3年的《时尚家居》、创刊2年的《时尚健康》和《时尚》2001年11月接手的创刊仅1年
多的《时尚·中国时装》都已成为发行商和广告主眼中的宠儿。
十年磨剑，铸就了《时尚》今日
的无限风光。同样是做时尚类媒体的
符红霞感慨，《时尚》所取得的成就
是担得起“辉煌”二字的，而且在新
旧交替时有实力进行“谋篇布局”
以圈地造势的，非《时尚》莫属。
当众多时尚媒体人士在为杂志
的生存苦苦挣扎的时候，人们不禁惊
诧于《时尚》的成功与迅速的扩张：他们有什么拓展市场的秘诀？
《时尚》人从来不觉得自己有什么可以值得同行学习和借鉴的地方。在刘江看来，《时尚》的成功更多的是有那么一点点的运气；殷智贤（《时尚》元老、《时尚家居》主编）则很干脆地将今天的成绩归功于时尚人的勤奋，除了勤奋没有什么秘诀可言。
可是《时尚》能够发展到今天总是有它的理由的。媒体观察者康晓东认为，《时尚》系列刊物能在今天竞争如此激烈的市场中迅速脱颖而出，一个重要的原因就是在“时尚”品牌的旗帜下，《时尚》人成功“拷贝”了自己多年磨合形成的一种成熟的媒体商业运作模式，在定位、理念和制作水准上都迎合了社会发展的变化和需求，用一种工业化标准化生产的方法来改造其他媒体，从而走上了一条通往成功的捷径。
（资料来源：中国图书商报）
（仅截取同类时尚杂志数据）
（资料来源：新生代CMMS中国市场与媒体研究）
(来源：IDG中国有限公司《报刊广告
定位：做中国消费杂志的NO.1
《时尚》模式首先是一种能够按工业化标准操作的宣扬商业和消费文化的媒体运作模式。
细看《时尚》系列刊物，它们的广告客户几乎涵盖了最富有和最舍得广告投放的行业，他们的读者是国内最有消费能力或者消费最活跃的群体。无论是广告客户或读者，他们都是现代商业和消费文化潮流的引领者和最忠实的实践者。《时尚》实际上是这种消费文化的代言人。按照刘江（时尚杂志社副社长）的归纳，叫做“把商品文化化，把文化商品化。”如LVMH香水化妆品集团中国区总经理 Patrick LEE所言：“《时尚》杂志开创了中国名牌时尚媒体的先河，也是引领中国时尚潮流的先锋之一，它在向中国消费者介绍国际流行时尚、扶持中
国本地时尚业的发展过程中扮演着不可或缺的角色。” “通过《时尚ESQUIRE》，让中国读者意识到时尚并非女性独属，男性也应该同样追求时尚，这是《时尚》的一大杰出贡献”。
《时尚》的定位，一方面是多年摸索
的结果，另一方面也是近年来有计划的“谋
篇布局”：从年龄上划分，《娇
点·CosmoGIRL!》定位为18-22岁年轻姑
娘，《时尚·COSMO》定位为25-28岁职业
女性，《中国时装· BAZAAR》、《时尚健
康·女士》则为30岁左右的优雅女性，而
《好管家》则是35岁左右的成熟女性；从
性别上划分，《时尚·E SQUIRE》、《时尚健
康· 男士》、《座驾》、《时尚时间》侧
重男性读者，引领男士的生活消费潮流；从
消费领域划分：健康、家居、汽车、旅游、
时装、钟表……《时尚》正在朝着细分市场
的方向努力，其目标就是要向有消费能力的
领域拓展，并在进入的市场里做NO.1。
“在恰当的时间做恰当的事，创办中国
人自己办的国际一流刊物”，这是《时尚》
的理念，也是其成功的关键因素之一。
上世纪九十年代初《时尚》创刊时，中国杂志绝大部分采用一册新闻纸内瓤加彩色封面包装的形式，售价在一元至二元之间；而所谓的高档期刊不过是中间多加上几个彩页、正文用质地稍好的纸张印刷，价格也就在三、五元上下。《时尚》则一鸣惊人，喊出了“十元”的天价。
谁都说这是在开玩笑，连邮局也不肯代发。仅仅靠借报社20万元起家，栖身于私家小院里的吴泓他们不得不面对这样的国内消费类媒体现实。
“当时连我自己都犹豫了，是不是改成5 元刊？无意中看到一篇关于CNN 创办人特纳的报道，当时也是谁都说他不会成功，可他认为当谁都觉得不成时才有商机，”吴泓（时尚杂志社社长）觉得特纳和国外这方面杂志成功的案例给了他很大启发。中国期刊协会常务理事、北京印刷学院教授李频这样评价：“《时尚》的成功与吴泓他们没有做过杂志，敢想，敢干，敢迈出第一步，而且在认准目标后坚持走下去有很大关系。”
其实，现在仔细分析《时尚》当时的定位虽有些超前，但的确吴泓他们抓住了令人羡慕的机缘。
在二十世纪的最后二十年里，中国社会发生了巨大的变迁，其中最为人瞩目的是“白领阶层”的崛起。
这是一个相当特殊的人群。他们大多在20—35岁之间，大学水平以上，接受过良好的正规教育。与其他的新富人相比，虽然他们的收入并不算最高，但他们的整体素质较高。因此，《时尚》精心选择了白领阶层作为其主要的塑造对象。可以说，白领阶层既呼唤着《时尚》杂志为其提供文化空间，同时它自身又成为了《时尚》所追寻和选择塑造的模本。
就如《时尚》杂志创刊号所言：“《时尚》杂志是生机勃勃的最新流行通讯，她将为目前快速扩展的白领阶层打开一个全新的窗口。”
虽然当时“白领阶层”并不庞大，但是这并不妨碍《时尚》的成功，就如兰州大学新闻系副主任王天定所言：所谓时尚的追求者，除了真正的白领阶层、小资外，其实还有一大批梦想成为白领的人，他们对时尚的渴望从某种程度上恐怕还超过了真正的白领阶层，因此，中国的时尚媒体发展的空间应该是比较大的。
“我从旅游免税商店了解到很多国际品牌进入中国市场的心情十分迫切，可是在中国做广告很难，高档耐用消费品一般选择杂志广告，可是在中国没法平面着陆。这让我看到了市场前景。”吴泓介绍，“与此同时，国外的消费类杂志出现令人吃惊的发展态势，发行量和广告都让我们艳羡。”
于是，“做一本中国最高档的旅游消费杂志”成了《时尚》人最初的追求目标。
1993年创刊时，光刊名就改了好几次：一开始想叫《旅游商品》，可是觉
得范围太窄，于是改名为《旅游消费》，后来从《旅游市场》、《摩登》、《流行》、《时髦》到最后的《时尚》，吴泓他们反复琢磨、到处请教，以至于现在报社的人和邮局的人都说能起出“时尚”这个令人羡慕的名字也有自己的功劳。
创刊号，吴泓他们煞费苦心，
策划了独特的双封面倒翻的新形
式，同时毅然决定拿出8000元拍
摄《漂亮伴侣（模特与宠物）专
辑》。这是当时国内罕有的“大
手笔”。果然，创刊号一炮打响，
红透大江南北。可这不意味着成
功。定价10元，印刷成本就在7
元之上，发行一本杂志，社里倒
贴1. 5元，2期下来，报社借的
20万元告罄，吴泓他们不得已从
自己家中凑了几万元，又从熟悉
的旅行社那里借了50万元，方得以维持。“必须广告先行，摆脱传统的发行赢利模式”，于是国内期刊界第一份广告刊例出笼了，吴泓、刘江、张波骑着自行车奔波在京城各大写字楼里，开始推销他们的杂志。“第一次销售是赔钱的，必须把你所拥有的读者群销售给
广告商才能赢利，这种传媒的二次销售特点，当时给我们的压力太大了。”吴泓回忆说：“为了把杂志销售给雷达表、杰尼亚西装这样国际一流品牌，当时我们几个天天调查找资料，研究我们的读者性别、年龄、教育程度、收入状况，制成表格；同时把杂志有针对性地摆放到酒店、俱乐部、美容院等高级消费场所，务必请广告主认可我们的读者就是他们产品的直接消费者……”
“定位，还是定位！”《时尚》的成功，在于他们培养并造就了一批新型的读者群，在于他们把杂志真正地当成了商品，在市场上真正经受了考验。“我们是小众媒体，又是商业杂志，必须找准切入点，了解并引导读者的阅读需求，同时又要考虑其所背靠的行业，有没有足够的广告资源。”吴泓对杂志市场的敏感和把握一直为人称道。现在《时尚》每办一本新刊，都要做细致的市场调查：期刊的市场分析、目标广告主的调研、读者群的调查等等缺一不可，“但不能完全相信调查数据，如同当初CNN的调查结果是必死无疑，特纳一意孤行却成功了一样，办杂志是要有超前意识，敢领先一步，这是理想主义者的事业，必须有激情，能全身投入。”吴泓、刘江补充道。
制度：“出版人制”的优势
每个媒体都有适合自己的管理模式和运作机制，《时尚》也不例外。 1993年《时尚》刚一成立，就推向市场，杂志社一步到位申请为企业法人。国家旅游局给予了“独立核算，自负盈亏，自我积累，自我发展”的16 字方针，使吴泓、刘江作为创始人，虽无股份，但却能如企业的CEO那样，全权处理杂志社人、财、物。今天它已形成了一套适合自己的内部管理制度，如人财物的调配、选题策划、编辑质量和印刷质量的控制、封面和版式设计要求、新客户开发、作者和读者的凝聚等等。在很多方面，《时尚》都开始跟国际接轨，一切都有章可循，已经模式化，按部就班地运转。刘江对记者说：“我和吴泓在外面出差一个月乃至更长时间都没有问题”。《时尚》实行集团化管理、分散化经营的扁平式组织结构。财务、行政、人事、市场推广、网站、发行、印刷等实行集团化管理，规模经营，资源共享，节省成本，提高了效率。而各刊社又都是独立法人，独立核算，自主经营。所以时尚人在工资、福利待遇上的标准是一致的，但奖金却跟各刊的效益挂钩是不一样的，避免了“大锅饭”。刘江把他们的架构比喻为“葡萄理论”。即一颗一颗的葡萄是独立的，但它们都维系在枝杆上吸收养分，不断壮大，所以整体上是一串。而每一颗葡萄都直接承受市场上的风雨，要求具有独立的成长能力。吴泓则比喻为“联合舰队”，说《时尚》的几本杂志不是捆绑在一起的航空母舰，而是一个联合舰队。旗舰是《时尚·COSMO》，要打造成航空母舰，其余刊物则发展成护卫舰、巡洋舰，共抗风浪，又各行其是。《时尚》系列刊物不要求互相攀比，而要求各自在自己的领域中争做第一，如《时尚家居》要争家居类杂志中第一，《时尚旅游》要争旅游类杂志中第一，《时尚健康》则在高档健康类杂志中争第一，在时装杂志的领域里，自然是《中国时装·BAZAAR》勇争第一……“她们的目标读者群、广告客户会有一小部分重叠，但更多的是自我开拓的新领域。”刘江介绍说，“每一本杂志是一个圆，各个圆之间有重叠的地方，但更多的是独有的空间。这样，生活消费领域不断地拓展，《时尚》的办刊空间也越来越大。”
逄伟，还在《旅游》杂志时，就和吴
泓、刘江是朋友。在《时尚》创刊5周年时，
他还曾专门采写了《时尚背后的时尚》。接
着他为《时尚》所吸引，成了时尚一员，
现任《时尚·ESQUIRE》主编。5年的冷眼旁
观，5 年的亲历亲为，他认为《时尚》的成
功有两大原因：“第一个原因——最先完成
了对现代化商业杂志运作模式的摸索和实
践过程。当别的杂志社都还不懂甚至不知道
什么是商业杂志时，《时尚》创办，率先开
始尝试；当别人稍微知道了一点时，时尚人
已进入更深层次的实践——开展国际合作；
当大家都想到必须走办商业杂志这条路时，
《时尚》则已经进入了成熟期。以至，先机
占尽，赢家通吃。第二个原因——机制好，
保证了所有的人员和班子，所有的设想和思
路，所有的战略和战术，甚至所有人的所
有思想活动，都始终围绕着一个根本出发点：
办好杂志，做强做大。一旦做到心无旁骛，目标如一，持之以恒，成功便已是情理中事。”
《时尚》最有特色的管理制度就是它的“出版人制”。
《时尚》杂志社是国内最早引进出版人制的。“出版人”要为杂志的收益负全部责任。也就是说出版人要对所有部门的工作负责，包括编辑部、广告部、发行部、设计制作部、印刷出版、行政部以及财务部等等。
出版人对期刊出版的全过程都要进行策划并组织实施。包括：选题、组稿、设计、价格、制作、印刷、运输、促销等等。
出版人必须是个战略家。他必须能够为各个部门制订出具有挑战性但又可行的短期和长期目标。
出版人还要有经营意识。他必须知道读者的兴趣所在，并能适应市场的变化不断调整自己的策略。
“我和刘江俩人为什么能管12本杂志（目前2人各负责6本），的确得益于出版人制。每本刊物在创办前，我们都有一套十分详细的商业计划，经社委会和董事会批准后，便授权出版人全权负责，年底进行审计考核。由于我社有版权合作，外方根据发行、广告的收入提取版税，所以在国内会计师事务所审计的基础上，我们还请美国著名的德勤会计师事务所再次审计，一切十分透明。出版人根据商业计划，让主编、广告总监、发行经理做出每年的部门预算，然后也完全授权下去，让他们拥有人、财、物的自主经营权。这样的充分授权，使我们不失控制，又充分发挥了各部门的创造性，使杂志出版犹如一条工业流水线一样流畅地运转。”吴泓如此介绍他们的出版人制。
出版人制有效地把杂志社、广告公司、发行公司、制版公司、印刷厂的资源整合，实现了编辑、广告、发行三个轮子一起运转的现代期刊营销理念，使《时尚》以不变应万变，不断领先。
其实出版人就是企业家。必须经过实践的磨练。可惜我国的大多数杂志社还是主编负责制，缺少一种造就优秀的出版人的机制。投资者把钱投给了主编，结果文章做得的很漂亮，可是广告、发行上不去。
“吴泓、刘江已接近成为国外的出版商了”，李频这样评价《时尚》的出版人制。
人民大学新闻舆论研究所所长喻国明教授也表示，出版人制其实是借鉴了企业改革的所有权与经营权的分离，与如同“管委会”等在新闻传播业里都是一种试行的模式和有价值的尝试。中国实际上缺少的是媒介经营的角色，既懂得媒介运作规则，同时又有很强的市场经济观念的传媒人太少。他有一个很偏激的观点：中国需要用商人办媒介。
与国际一流企业合作
最近几年来，“拷贝”是传媒界用得最多的术语，很多媒体都在拷贝国外媒体的运作模式，倡导拿来主义，从模仿照搬到利用自身资源走本土化的道路，这成了很多传媒人士的共识。
接受采访的市场人士都认为，《时尚》今天的成就是与美国国际数据集团（IDG）和赫斯特的合作分不开的，合作使《时尚》真正成为一本高档杂志，无论在内容、流程和经营及品牌创造方面都上了一个台阶。《时尚》承认从国际出版集团身上学到了很多东西。
“《时尚》从一开始就提出与
国际标准接轨是与我们从事旅游行
业有关的，当时旅游业就提出要符合
国际标准。最早的合资饭店北京建国
饭店的经营权给了外国人，纳入全
球经营网络；长城饭店也与
HILTONSHERATON 开始了合作。这对
我们的启发很大。”吴泓透露，“办
刊半年后，我们已经开始意识到靠几
十万元起家自我积累太慢了。我们拍
的片子太土，模特在镜头前根本没感
觉，摄影师也没有时尚的概念。后来
我们还花过两万元拍片子，但效果还是不好。还有很多东西一开始靠自己是练不出来的。”
《时尚》决定与外刊合作，站在巨人的肩膀上才能看得更远。
于是，《时尚》与香港、瑞士、日本、法国、意大利、美国等国际出版集团开始了接触，包括《VOGUE》，但《VOGUE》只愿做独资。
最后与法国的Marie Claire进行合作尝试，由于当时在国内找不到相关的管理条例，于是做了一个别册。 Marie Claire也开始在外面做宣传，说自己已经在中国出杂志了，造成了负面的影响。
这次合作最后以失败而告终。但是，时尚人从中学习到了国际出版业的一些知识，发现了差距，同时，更坚定了走国际化道路购买国际版权的决心。
1998年，通过IDG的介绍，《时尚》购买了美国赫斯特出版集团旗下的COSMOPOLITAN和ESQUIRE的版权，此番合作得到了政府主管部门的批准。
选择与COSMOPOLITAN合作的一个重要背景是职场关系开始成为社会关注的真正焦点。COSMO正是一本世界一流的“关系杂志”。
“那个时候我们真的算是‘高攀’了。”吴泓毫不讳言，“但是从1998年 4月起，我们可以分享全球38个国家的编辑、记者的成果了，《时尚》又迈出了一大步”。
中外品牌的结合使《时尚》受益良多。通过合作，《时尚》从中学到了国际上成熟的办刊理念和广告经营以及品牌行销的谋略，办刊水平和经济收益出现了质的飞跃。“所谓欲求其上，必求其上上。要做一流刊物，必须各个环节上都要跟一流的企业合作，要跟最好的作者、摄影师、摄影棚、美容师、设计师、印刷厂合作”，吴泓说。
对外合作，如何保持自我的独立性？这是我国在向国际接轨过程中面临的严峻课题。许多企业在对外合作中，逐渐丧失了自己的品牌，丧失了经营权，成了跨国公司加工厂。《时尚》人的思路是广泛合作，拿来主义，来达到以我为主，广采众长。1997年，《时尚》看中 IDG国内合资办《计算机世界》的经验，合资成立了广告公司，引进他们的管理经验，但IDG无生活消费类杂志的出版资源，于是请IDG 介绍美国第一大月刊出版集团赫斯特进行版权合作；但办旅游杂志，赫斯特无好的旅游杂志，就跟《美国国家地理》进行了版权合作，目前还和Primedia、Rodale、EMAP、台湾木石文化等出版集团建立了合作关系，真正做到了吴泓所言“要跟领域里一流企业合作”，广泛地借外力，使善学习的《时尚》不断壮大，独立性越来越强。“在中国，读者认可的是《时尚》，而非《COSMO》，所以我们不怕终止版权合作。相反赫斯特却很难在中国再找到像《时尚》那样好的合作伙伴，所以赫斯特提出与《时尚》签一个30 年的战略合作意向，我们并不惊讶。期刊业是一个战略投资的行业，我们十分佩服IDG和赫斯特的眼光”，吴泓接着说，“同时我们也感到十分庆幸， IDG、赫斯特等都是国际化程度很高的出版集团，了解传媒的文化背景，倡导本土化管理，企业文化上的一致性，使我们独立经营的原则得以实现。”
“我们不应错过与人类优秀文化共享资源的机遇，不应拒绝与国际友好力量互利合作的机会，《时尚》等这些与国外进行版权合作的媒体，在承载自己的历
史使命和责任，他们借用外国品牌在创造中国的品牌”。中国期刊协会会长张伯海这样评价《时尚》与国外的版权合作。
国际化和本土化
在中国，与外刊进行版权合作的时尚类杂志并非只有《时尚》一家，最早进行合作的也是《ELLE世界时装之苑》而非《时尚》，而且ELLE也是国际知名品牌，其背景不比赫斯特差，在较长时期里，《ELLE世界时装之苑》都在各种排
行榜榜首，可是为什么现在《时尚》成了圈内外公认的 NO.1呢？业内人士的答案很简单，因为《时尚》选择了本土化的路子——在办刊理念和运作方式上向国际水平靠拢，坚定不移地走国际化道路，但在核心内容上适合了本土读者的需求，走本土化道路。“创新和本土化是《时尚》成功的关键”，李频这样对记者表示，“出版物必须充分考虑发行地读者的的社会文化背景和接受能力”。
“版权合作是一把双刃
剑。因为杂志是文化产品，不
是酒店。”吴泓告诉我们，
“首先要考虑合作方是不是
一本国际品牌杂志，否则对你
的杂志的品牌提升没有好处。
美国COSMO的办刊理念是
‘全世界的妇女是姐妹’，她
的编辑内容集中在个性成长、
两性关系、事业发展三个方面，
探讨全世界妇女所面临的共
同话题，倡导风趣、大胆、
韵味现代女性风采。而《美国
国家地理》是以科学精神探讨
‘上至天文、下达地理以及宇宙中的人、地、物’，是人类的共同文化财富。这两刊的图文对正走向国际化的中国青年人是极其需要的。而《时尚家居》也曾购买德国《自己动手》杂志的图文，指导读者如何自己装修新屋、做家具，合作一年多，付了一大笔版权费，但所获不多，因为中国人自己动手的习惯尚未养成。这就是文化的差异。”
COSMO已经有120年的历史了，杂志似乎已经成了一种工业制品，每一个招式都是有规定的。比如说：封面模特的拍摄要求，颜色设计的标准不能超过三种；要把握住版面节奏感，就像好莱坞的大片每隔15分钟就有一个噱头，一本杂志到多少页的时候应该出现一个专辑。
“刚开始的时候我和刘江一个劲地问为什么，他们告诉我们没什么可以问的，这是经过千百次的测试得出的结果，记住就可以了。”吴泓说，“我们花了半年的时间去磨合COSMO的风格。有了这个模式我们就可以保证质量了。这就是国际化的结果。”
自创刊起，《时尚》就将“国际视野，本土意识”作为自己的口号。在与外刊的版权合作中，往往因为“国际”与“本土”的冲突而充满了“斗争”。因为品牌授权方考虑的是保证品牌的一致性，而购买方考虑的是是否对本地读者有用。
“‘本土化’是《时尚》的法宝。国际化标准不能降低，但不能忘了这是办给比美国人收入低40倍的中国人看的。中国的时装与世界有着半年的滞后，而且不是外国人穿的衣服好看中国人穿着就好看。所以我们选择的 85%是在中国可以买到的产品。”《时尚·中国时装》的主编苏芒告诉我们。
与服装类杂志相比，《时尚·COSMO》的本土化所面临的问题更复杂些。
“如果你深深爱一个人的话，你还能不知道他喜欢什么吗?你热爱你的杂志，就一定能了解读者关心的是什么，”《时尚·COSMO》主编徐巍介绍，“在国外COSMO定位于‘关系’，美国版的是两性关系，但国内不一样，我们谈的内容更为广泛包括很多女性关注的社会话题，因此生活方式是不能照搬的。因此中国版我们选用的版权内容不能仅仅是一个简单的翻译，应该是一个再创造的过程”。
韩国版的COSMO几乎都是美国版的翻版，《ELLE世界时装之苑》还要由香
港人把关，很多适合内地的东西都被pass掉了，可是《时尚》为什么能坚持下来呢？
首先还在于当初与赫斯特谈的比较好。他们不进入《时尚》的编辑流程，只是每期做完后美方会提一些专业建议。“这得感谢第一任主编高晓红，她在与COSMO的讨论争执中敛蝗貌剑 颐墙裉彀醋约旱谋曜佳?择内容立下了规则，
当时对方不止一次要求我撤换高晓红，但我们坚持住了”，吴泓这样表示。
其次是《时尚》自己把握住了风格，没有降格。
最重要的恐怕还是因为《时尚》的本土化风格得到了广告商的认同，被市场承认的才是真正的英雄。LVMH的 Patrick LEE就认为这本杂志应对于东西方文化差距对时尚做出了成功的阐释，使国内读者产生了共鸣。欧莱雅（中国）公司高级化妆品部总经理韦奕伯这样评价《时尚》的成功：“根植于中国本土文化、具有国际化形象，是在中国媒体市场获得成功的关键，《时尚》凭借着追求高品质和开拓精神取得巨大成功”。
“一方面是尝试，一方面也相信中国未来也更需要一些好的能体现中国文化的本土化的媒体，因此，雷达表选择了《时尚》而不是《ELLE》。” 雷达表广告公关经理谢红英说，“十年的合作，雷达表见证了《时尚》从幼稚走向成熟，完成了本土与国际的顺利接轨，内容上也不断地丰富起来。”
今天，IDG和赫斯特都很尊重《时尚》编采人员对内容所做的专业选择。“时尚的团队很优秀，她们十分了解自己的读者，十分明白选择怎样的内容进行加工、编辑……”COSMO国际版的主编Kim这样评价今天的《时尚》。
《时尚》在与外方的合作中自己的品牌不仅没有消失，反而得到了强化。尽管《时尚伊人》的封面上打上了 COSMOPOLITAN，但今天大多数中国读者只知道《时尚》，只知道《时尚》和外方进行了合作，很少有读者能说出它的合作方，时尚相继推出的《时尚家居》、《时尚健康》没有购买任何版权，也得到了广泛的认同。“《时尚》是我们中国人的品牌”，接受采访的读者和报摊摊主都这样表示。
这就是本土化的成功。
“现在我们已经提出了‘国际视野，东方神韵’。中国现在也是一个品牌，一个标签。我们做的旗袍、中式家具以及一些华裔明星等方面的内容都已通过版权交流而走向世界。”《时尚》人已经开始了他们的新计划。
团队：“你有没有耐性和激情与时尚一起成长？”
谈及《时尚》的成功，不
能不谈及他们的创办者吴泓、刘
江。吴泓、刘江这对老搭档从《中
国旅游报》起至今已经合作了将
近20年。所谓春江水暖鸭先知，
正是在旅游报的从业经历，培
养了他们在某些方面的超前意
识，吴泓刘江比一般人更早地感
受到了消费期刊和外国品牌在
国内拓展市场的前景，但当时他
们并非时尚圈中人，对时尚的
了解只是比别人多一点而已，只
是《时尚》的成功使他们成了时
尚圈中人。
其实，作为个体，他们都有自身难以克服这样那样的缺点，之所以能够将《时尚》引领到今天，最重要的是他们善于学习，互相容忍、互相借力，互相补台取得了1+1〉2的效果。
“低调做人，高调做事”是吴泓、刘江的办事风格，办刊1年后，当他们有了几十万元的“第一桶金”时，他们没有发奖金、改善办公场所，而是在定价不变的情况下，把钱全部投入杂志改版上了；创刊9周年，他们制作了500页大刊反馈读者，一次性让利300多万元。
“《时尚》的成功其实很简单，我们俩兴趣相投，10年来专心致志合力做一件事而已。”吴泓、刘江如是说。的确，他们是“办杂志有瘾”，以1年办1本半杂志的速度不断进取。“美在于过程，”吴泓说，“我们看到期刊市场中的空白，便觉得手痒。有时我和刘江也有倦怠的时候，但过段日子，发现市场上开始出现我们曾策划的新刊，但操作得不到位，我们又后悔当初为何不出手
呢？”正是这种文人加商人的气质，这种对杂志持久的兴趣，既充满理想，又踏实苦干，使《时尚》一年上一个台阶。
“在稳步中求发展，不熟不做！”是吴泓、刘江创办新刊的原则，有了《时尚》的平台，他们开设旅游、家居、车族、健康专栏，接着发展为版块、特辑，逐渐成熟独立成刊。一方面培养了编辑，一方面了解了行业和读者的需求，2002年11-12月《时尚》曾一下子连上4本新刊，外界惊呼《时尚》动作太猛了，但时尚人是厚积薄发，只不过机遇到来，及时抓住而已。
今天的吴泓、刘江对于出版业和时尚的认识已非吴下阿蒙了，他们的视野阅历及成功的经验吸引了国内众多的优秀时尚媒体人才投效旗下，共谋大业。他们做事的风格和人格魅力可见一斑。李频认为，《时尚》的管理团队成功地解决了一般办报办刊的人时间长了就会产生厌倦感的问题，“时尚人做梦做得好，创造了梦境，但这绝不是麻痹”。
“只有优秀的领导才能吸引优秀的人才”， IDG全球高级副总裁熊晓鸽这样对记者评价时尚的团队。
《时尚》团队也有出现危机的时候。尤其是2000年，网络的兴起以及时尚媒体投资热让《时尚》切切实实地感受到了压力：成熟的编辑记者纷纷离职，最多的时候一个月内走了5个编辑和美编，改刊时走了一个主编，甚至包括创刊时的核心元老张波、艾民。
有人当着吴泓的面说：“时尚杂志社成了期刊界的学校了，吴泓你不用当社长了，当校长得了。”
“作为一个成熟的杂志社，我们更多的会希望人才适合《时尚》的需求，为《时尚》所用，可是我们的业务员出去就当广告总监，我们的编辑出去就当主编，这种空间《时尚》没有办法提供。而且动辄五六位数的年薪也不是《时尚》所能满足的。没有在《时尚》呆上1-2 年，是不可能得以重用的，我们不会参与恶性竞争，也不会拔苗助长.”吴泓对此是无奈又清醒。
让我们感到奇怪的是：为什么人才的流失会让《中华工商时报》盛极而衰，而那么多的人的离去却没有遮盖住《时尚》的勃勃生机？
“创刊有10年了，元老问题逐渐突出，有些人选择自我创业，有些人选择从事新的行业，也有些人则跟随不上《时尚》的步伐，选择调走，我们都积极鼓励，给予支持。仍愿意跟我们第二次创业的《时尚》老人，我们都充分信任，大胆培养，用人所长，使他们成为各刊的助理出版人、主编、广告总监。另一方面老人离去，也给《时尚》新人提供了巨大的空间，一大批‘海归派’、‘空降兵’进入《时尚》。流水不腐，人才的流动，也给《时尚》带来新鲜的血液、新的创造力。其实我们大部分业务骨干真正流失很少，其次我们已经形成了一套有效的培养递补机制，以内部培养为主，后备人才要认同杂志社核心价值观。每一本刊物的灵魂人员我们配有6个，一旦有人离职，后面的人就能迅速补上，绝对不会出现青黄不接的现象”。
吴泓、刘江同时抨击了
国内期刊界某些泡沫现象：
“投资期刊的人很多不懂期
刊，他们以为从《时尚》挖走
一个人就可以成功克隆出一
本《时尚》。他们不知道《时
尚》的成功依靠的是团体的力
量，是多种因素的集合。如果
仅仅为了眼前的利益而投身
于一个投机倾向过于严重的
企业，那么很可能你给自己盖
上了‘短期行为’的印记。
倘若恰恰被挖墙脚者当作广
告或包装的砝码巧用一次，就
更有一种本来是耐用品却被
一次性消费的滋味了。”
一些人在外面转了一圈，发现还是《时尚》最有发展前途。凑巧的是，我们在刘江的办公室进行采访时，他接的一个电话就是一位想回来的“老战友”打来的。
“回来先从编辑做起吧，以后再慢慢等待机会。”刘江平和地告诉他。
也许是因为有了太多的教训，《时尚》形成了自己独特的用人观。
“职业操守高于一切。期刊界挖人现在非常普遍，为一己的私利离开的人走到哪里都会背叛。那样的人第一不会爱我们的读者，也不会爱我们的团队，破坏力一定大于创造力。原来打着《时尚》的旗号很容易采访人，现在去一个二流媒体别人连电话都不接。专业领域是讲究口碑的。在《时尚》工作花时间积累的不仅仅是专业知识，还有人脉，心理素质，这些都是要花时间去完成的。”殷智贤在《时尚》呆了将近十年，可是她觉得在《时尚》依然有东西可学，“我始终相信能挣钱的人早晚都可以挣到，但挣钱的本事却不是随时都能学到的。”
“最重要的是要有相同价值观的人。商业运作是卖产品，而杂志是存在意识形态和文化涵义的。在商业发展中，自己造血产生的人是抱着相同的价值观走到一起的，对自己一生的追求是一致的。但我们真的是一群有着相同价值观、相同理念的人走到了一起。北京还是一个人文气息非常浓的地方，可以找到一群这样的人。当理想一致的时候，创造力就是无穷的。”苏芒觉得现在谈这些似乎有些不合时宜，但她一再强调，“这是真的。勤俭持家使我们养成了自己培养人而不是花钱挖人的习惯，现在看来这成了《时尚》最好的一个习惯。”
作为“伯乐”，刘江有他的挑选“千里马”的方法：“怎样才能找到对《时尚》真正感兴趣的的人？通过情景测试，招聘的时候我们采用圆桌会议，进行广泛的对谈。在这个过程中，应聘者的目的性，品味修养以及真性情都能表现出来，挺有效的。”
“先内部提拔，再社会招聘”，成为《时尚》的用人原则。《时尚》从外企聘来了人事经理，组建了人力资源部，提炼出时尚人的核心价值观，建立了一套规范的人力资源体系。与许多国外公司一样，《时尚》非常注重员工的培训和团队精神的培养，在这些方面既引进了许多国外的做法，也自创了许多行之有效的方式。时尚的全体员工全都参加了挑战心理也挑战体能的拓展训练。
《时尚》的企业文化中，“员工为本”是最重要的一条。吴泓认为：“他们选择了《时尚》，是出于热爱杂志，信任《时尚》，我不能让他们有后悔和怅然之感。我希望，《时尚》能提供一个很好的平台，让他们自己去拼搏、去创造，去感受成就感，成为自己幸福的创造者。”在宽敞的现代化办公室里，《时尚》专门开设了咖啡吧、健身房，公司上下形成情感与共、宽松和谐的气氛。尊重人，为创造美丽事业而快乐工作，是“员工为本”的最好诠释，也是《时尚》成功的保证。
广告：品牌销售与服务
毫无疑问，广告经营是《时尚》最主要的盈利模式。
《时尚》的客户大多是国际知名品牌。世界男装著名品牌杰尼亚当初选择《时尚》是因为《时尚 Esquire》是当时国内唯一的一本男性时尚类杂志，回顾这十年的合作，杰尼亚大中华区媒介广告经理佐田直子承认“《时尚》这十年的发展是非常快的。”当然，她也提到了杂志近来出现了太多的广告，尤其是一些本地品牌的广告。因为中国的消费者还不是非常成熟，并不能很好地辨别各种不同层次的品牌，《时尚Esquire》有义务给予读者更为清晰的指导。
在广告界，拿回扣、打折都是公开的秘密，可是《时尚》不那么做。
“当对方跟你要回扣的时候，不是他在那儿呆不长就是那个企业干不长。”刘江的这个最初让自己的工作人员都不能理解的想法已经经过了时间的检验。
不仅如此，与外方合作后，有了全球销售的通路，《时尚》的广告曾多次涨价。
1996年与 Mars Marie CLaire合作后刘江坚持将广告价格翻了一翻，因为既然《时尚》的立足点是与国际接轨，若不涨价，效益会损失一大块。还是“在适当的时候要做适当的事情”。
2001年中旬《时尚》的广告价格又上涨了25%—50%，而85%的客户都认可涨价。因为《时尚》的发行量一直在增长，现在的客户都比较客观，跨国公司在国内都有自己代理公司，半年、三个月就要搞一次排名调查论证。
《时尚》成功的秘诀是什么呢？
国际知名品牌对落地的媒体要求很高，必须具备超一流的制作和服务水准。“有的人喜欢说一做三，有的人是说三做二，我们提供超值的服务，体现诚信
合作精神，从来不做说三做二的事。”刘江认为这就是秘诀。传统杂志不是“硬广”就是“软宣”，而《时尚》将普通服务发展为立体化的全方位渗透。比如说“美眼肤沙龙”，请读者来听讲座，由客户组织，在为客户进行广告服务的同时，将客户与读者联系在一起，超过了以往的功能。而作为时尚圈party盛会的“时尚之夜”，已经从简单的客户交流沟通发展成为时尚圈活动的一个品牌，成了时尚人的一个不可错过的节日，嘉宾都以能参加此类活动为荣。
“客户对我们的要求不仅仅是做销售，广告卖的是想象力，要让客户依赖你的创意大于依赖别的任何媒体。所以我们广告部有策划经理，我们有自己的记者、摄影师、模特，广告部可以在广告的基础上做一些‘广告专案’、‘策划专案’，”《时尚COSMO》的广告总监、《娇点》助理出版人张晓冬介绍，“维系客户关系从策略上讲是长久的、人脉的关系，让客户产生依赖性。同时要讲究广告的市场效果，看它的有效到达率，这些要依托杂志的制作水准了。”
在一些媒体，随着销售人员的离职，一些客户也会随之流失；一些短视的媒体让采编人员参与广告运作，不可避免地造成了客户或明或暗地流失，这在媒体圈是众所周知的，但在《时尚》却不存在这样的问题。在《时尚健康》的广告总监赵颖看来，《时尚》的优势首先是制度上的：时尚的整个组织是扁平式结构，作为广告总监可以直接与客户接触，虽然每个销售员都有自己的客户群，但广告总监保持对信息的掌握，人一离开，马上有人补上。随着市场的成熟，客户投广告时依赖人际关系的东西越来越少。背靠一个成熟的人员培训体系，《时尚》招的人不一定有销售经验，但非常注重人的职业道德，比如看他以前辞职时是不是顺利地完成交接。另一方面，《时尚》采取了严格的采编与经营分离的制度，编辑人员没有资格参与任何经营活动。但这并不会妨碍广告部和编辑部的沟通，因为两个部门在同一个办公室。
当广告主为了增加与媒体谈判的筹码组建了媒体购买公司后，媒体谈判的地位有所下降。但吴泓告诉记者，正因为《时尚》有了十多本系列刊物，并且都在市场上获得了成功，因此，也更加拥有了与广告客户谈判的实力，可以与客户谈“团购”，通过这种团购，双方都可以降低购买成本。
与别的媒体集团不同的是，《时尚》每一本杂志都有自己的广告部门。这样在内部形成了一种竞争态势，各个杂志的广告部会极力推荐自己的优势，告诉客户。所以说总体上是扩大了广告销售，而且给了业务员最大的压力和动力。这就是“集团化管理、分散化经营”。
十年来，《时尚》的广告运作日益规范。除了坚决回绝回扣外，在回款上也建立了一整套的回款程序，拖款超过3个月交由催款小组处理，再过 3个月就有律师出面了。
雷达表是《时尚》的第一个手表广告客户，瑞表国际贸易有限公司执行董事李文波博士在谈到与《时尚》的十年合作时说道：“从十年前走到今天，《时尚》带给人们更重要的意义是：时尚不是追波逐流的时髦，也不应该是肤浅的标新立异，《时尚》传播的是现代的消费文化，介绍现代化的美的人生和高品位
的生活境界。因此，我们找到《时尚》作为我们产品的代言人。10年来，《时尚》一直是我们向消费者介绍产品的最匹配的平台之一。”
“谋篇布局”与品牌延伸
《时尚》十年十二刊，在细分的消费
领域里大肆圈地，并且在上下游都在有计划
布局，实行品牌战略。比如组建图书公司，
比如组建制版公司、发行公司，比如设立
网络版，成立市场部和订阅中心，比如与一
些广告客户、印厂建立战略联盟等等，还是
“在恰当时间做恰当的事”。然而，其扩张
速度之快让很多人在赞美的同时也徒生几
分隐忧。到底应该怎样看待《时尚》的大举
扩张？
喻国明认为，《时尚》系列刊物是在本
身定位人群中的加宽、加密，没有偏离其目
标读者，而是随着他们生活领域的扩张而
扩张，是有规律的做强做大，“一旦一个品
牌有优势后是否要扩张主要看市场成熟度，
看有没有达到盈利的价值点”。吴泓、刘江
十分重视他们的策略规划：真正的管理不
只要把事情做对，还要去做对的事情。他们认为自己是在不断地“爬山”：“我们在选择一个山峰攀登过程中，不是以登上顶峰为目标，因为到了顶峰，下一步意味着要下坡了。而是在接近顶峰的时候，我们又选择了另一个山坡，开始了新的攀登；接着我们选择新的山坡，再开始新地攀登……这就是企业的创新，品牌的延伸。”
“《时尚》这种扩张策略是对的，在市场竞争中，先行一步的优势是明显的，尤其是在目前中国时尚类媒体还很不成熟的情况下，时尚这样一个已经取得相当成功的杂志先把地盘圈占过来，不失为一种市场创新策略，当然这种策略风险较大，它不允许失败。”王天定十分赞同《时尚》充分细分市场的运作模式。康晓东则认为，现实的情况是，这个市场如果你不去占领，很快会有其他杂志进入，早晚会跟他人竞争，因此，根本不用担心自相残杀的事。
业内人士常河认为：《时尚》的扩张是受广告市场的推动，越来越多的奢侈品希望进入中国市场，他们要找到适合自己的广告的载体，再加上中国中产阶级的不断壮大，《时尚》的扩张应该说是水到渠成。Patrick LEE对时尚集团针对潮流而发展出自己的细分化品牌也持完全肯定的态度。
《时尚》子刊的成功也让很多人认为“时尚”这个标签就是成功的原因。如同《时尚COSMO》可以分享全世界COSMO编采人员的智慧和才能一样，《时尚》的系列刊物也可以分享《时尚》所有的财富，《时尚》本身就有广告效应。同时在这平台上操作新媒体，成本也摊低了。
时尚人并不讳言此种观点，但同时强调，“品牌效应是短暂的，品牌的延伸不等于效益的延伸，并不是所有的人拿着‘时尚’的品牌都会成功，最终还得靠杂志本身的亮点，”赵颖告诉我们，“新的杂志本身是适合市场需求的，因为这几年读者本身细分化十分厉害，需要不同年龄层的刊物出现。就像牛奶，现在有酸奶、有高钙的、低脂的，这在几年前是没法想象的。我们可能走在了市场的前面。定位准确才是根本。拿广告来说，同样是化妆品，《娇点》的广告可能就是up2you，与《时尚COSMO》的 LANCOME完全不同，所以一切都还要靠新刊自己努力。”
当然，《时尚》不会傻干，“招”也是《时尚》制胜的关键。
《娇点》是所有的《时尚》杂志中第一期的发行量最大的。主要是因为前期的推广做的得好。先做好刊例定位：18-22岁，面向年轻的新新人类。接着与CHANNEL [V] 一起做校园推广。销售时在第二外国语学院招了50个女学生，做了统一的衣服、帽子分散到主要的销售点。接着的《娇点》和《时尚·COSMO》捆绑式销售与分散销售相结合，再加上显眼的销售小姐，20万册一销而空。后来也有杂志学这种销售模式，但是效果并不好，这也给了《时尚》一个教训，所有的事情都要做第一。而时尚接手后的《好管家》甫一亮相，就出奇不意地大举进入了全国各地的连锁超市；《时尚家居》在迎接创刊3周年前夕，匠心推出一本颇受专家好评的《家装全程手册》，业内外引起广泛关注；《时尚·中国时装》接连以“奉献三个封面”和“全球明星最佳晚装TOP100”等实惠抢眼的资讯叩动市场，极为迅速地在传阅率上进入时尚类杂志前三名。在非典时期，《时尚健康》以其人文关怀的贴心举措——赠送一本《家庭急救手册》，令读者倾心。而《时尚旅游》则派出记者参与攀越珠峰，尔后，将人与自然的宏大主题推而广之。同属一个集团，营销手段都各出奇招，在各自的领域里独擅胜物。
当然，目前的《时尚》还是有很多别的杂志无法匹及的优势：杂志集团化管理的整体很强，拥有10多人的专门市场推广部，可以使新的杂志在一个很高的平台上轻松操作。比如说人才，一般《时尚》的一本成熟的杂志有6个核心领导骨干人员，新创刊一本杂志时就会过去派去2个，这样能保证《时尚》模式的不走样，既不会让老刊伤筋动骨，也为新刊输了血。同时，《时尚》有200个广告客户，新刊出品时只要有10%的客户跟一下，杂志就起来了，而发行渠道则是现成的。，订阅中心有庞大的固定读者群，新刊的消息一发，就有数千订单飞来了。另外，与印厂的良好合作可以让印刷费暂时拖欠，等到两三期后广告跟上来时再交付，这样开始时基本上可以做到无成本运作。
发行：立体化的发行模式
中国月薪4000元以上的白领并
不少，可是COSMO在美国的发行量有
250多万册，在中国的发行量却只有
40万册。中国的期刊发行通路不畅是
一个重要的原因。
《希望》杂志社总经理江松认为期刊发行甚至高于期刊质量本身。因为期刊的竞争表面上是编辑人才的竞争，但实际上却是销售网络的竞争。编辑理念是可以随时调整和改变的，但销售网络却不是一天一时可以建立的。说到底，控制销售终端不仅会有惊人的效益，而且还能制约你的对手，只要有销售网络，就会有更多期刊求着送钱给你，即使将来海外期刊进来，它们也只能求助于你。这就是一种超常规的发展，但这只有在资本市场的支持下才能实现。
《时尚》一开始通过邮局发行，可是当需要夹带一些礼物或广告时，邮局要加收钱。而《时尚》发行的针对性比较强，在发行赔钱的状况下，《时尚》需要的是“有效发行”，于是从1997年起，《时尚》就不再通过邮局发行。《时尚》的海外合作伙伴赫斯特集团与其最大的竞争对手组建了一个期刊发行网络，使合作双方都获得了巨大成功，《时尚》也曾经向其学习，在国内与其主要竞争对手《瑞丽》联合组建了一个发行公司，可惜最后还是分道扬镳了。
杨志群是《时尚》的浙江省总代理，从创刊号到现在，他与《时尚》合作了整整十年。他回忆到：创刊号社里给杭州发了200本，当时10元钱一本的杂志在期刊市场是一个天价，而正反双封面倒装倒翻的装帧又让人觉得是印刷厂装订出错了，很多摊主都不想要。耐着性子跟他们磨，一家一家地去说服。没想到，《时尚》很受市场欢迎，200本创刊号在15天之内就销完了，赶紧又向社里追加了100本。后来得知，创刊号付印2 万本，脱销。杨志群认为《时尚》的成功在于准确的定位，决策者敏锐的市场预见力和永不满足的进取心。
现在，《时尚》按照自己的设想建立起了一个立体的发行模式：以自办发行为主，确立了省级代理制度，每一省有一个总发行商；在杂志社里边建立了一个颇具规模的读者订阅中心，直接面对读者订阅；在深圳，针对公费团队订阅群体，通过邮局发行。在北京、广州、上海三个城市《时尚》都成立了自己的发行公司，将发行与市场推广结合起来。现在无论在报刊亭、地铁、超市、机场、酒店、美容院、俱乐部、会所，到处可以看见《时尚》及其系列刊物的身影。
辉煌的成就往往容易掩盖一些本该注意的问题。《时尚》虽然摸索出了一套办刊模式，但它并非没有软肋，在急速扩张的过程中，它同样面临诸多内忧外患，有些甚至是被繁荣的表象隐藏起来的硬伤。
对于《时尚》的内容而言，符红霞认为，尽管《时尚》是国内公认的顶尖刊物，但应该更有“质感”一些，与国外期刊相比还有很大差距。“对于目前众多以大量时装、化妆品，时髦的小资情调充斥版面的所谓时尚媒体而言，《时尚》难避始作俑者之嫌，与欧洲的一些成熟时尚大刊相比，她欠缺那种物质与精神的高度一致性、从容驾驭物质的大气和雍容、让读者心悦诚服的高贵美丽的大家风范”。喻国明同样认为《时尚》只关注了目标读者的物质生活，忽视了精神层面的东西，“要真正做成中产阶级认同的，而非工具化的杂志，即应该在精神和文化方面着力打造。”满足读者的文化需求，《时尚》似乎已有所悟，最近他们合作代理了《华夏人文地理》，并打出跟以往系列刊物完全不同风格的文化牌。
尽管业内人士大多认同《时尚》的快速扩张，但也有不少人表示担心，“扩张是好的发展趋势，但是太急速扩张可能会导致很多问题：如超负荷运转数量与质量能否达到正比？内容能否保证充实？能否很快引起读者关注与建立起自
己的读者群？是否会出现集团内部各类杂志读者与广告客户的转移与细分进而引起不预期的竞争？这些都有待关注。” 谢红英如是说。在品牌扩张中新老刊物、新老品牌、新老客户、新老读者之间如何磨合界定；如何保证子刊品牌与《时尚》品牌的一致性或形成自己鲜明的个性；在全盛时期或规模扩大后如何克服因此而产生的官僚主义和对客户尤其是中小客户的傲慢态度，等等，对于《时尚》来说必须慎重考虑。
在快速扩张中，《时尚》还有很多其他问题要解决。比如人才储备，核心人才的传统培养办法（师傅带徒弟式）显然跟不上快速扩张的步伐，而从社会招聘的精英与其自身造血产生骨干之间如何磨合，减少内耗？编辑队伍越来越年轻化时尚化，与成熟的理性专业工作者之间存在较大差距，缺少理解时尚所需的生活阅历，等等，另外，我们发现很多时尚媒体的运作者尤其是主创人员就是从《时尚》出去的，有些甚至是成建制的，而且名字都接近（如《时尚财富》），《时尚》如何解决人才流失对士气的影响，保住自己的核心团队和商业机密？
康晓东则认为《时尚》的盈利模式过于单一，主要依赖于广告投放。《时尚》的品牌扩张范围还不够，《时尚》的品牌影响力还仅仅局限在印刷品出版物尤其是消费品出版物里，如杂志和图书，而且这方面还没有做深做透。但如果仅仅局限于这个方面，当你在印刷媒体领域遭遇到高原状态（这是不可避免的），广告发行停滞不前，或遭遇到激烈竞争时，你会发现自己的战略纵深不够，因此可以考虑在其他领域，如电子媒体、电视媒体等方面拷贝《时尚》成功的经验开疆拓土。他建议《时尚》可以参考ELLE 的例子，搞特许经营，推出一些《时尚》品牌的服装、服饰。
如前所说，《时尚》模式的成功很大程度上是在“恰当的时间做了恰当的事”，《时尚》得天时地利人和，已经有先行者的优势，但成功的经验会不会成为创新的一种包袱？先行者的优势能维持多久？一个明显的例子是当年《时尚》、《ELLE世界时装之苑》的优势在于领先一步的办刊理念、拥有获取国外资讯和内容的渠道优势、制作水准也尽量向国际标准靠拢等等，而如今，除了占有的市场份额，这些都已经不再是他们的专利，而且在这行里没有更高的技术标准和进入门槛，容易被后来者模仿（比如《瑞丽》），这也是这一行里不断有新产品出现的重要原因，而后来者总是或多或少地在蚕食着先入者的地盘。对于《时尚》来说，如何从先驱者的角色向百年老店转变是最为关键的。
这就是与时俱进。
当一种存在被称作“模式”时，它必然是一种客观的、可操作的、可被拷贝的、具有一定价值的实践模型。因此，无论对于《时尚》的进一步扩张来说，还是对于其他与进入时尚媒体的投资者和运作者来说，《时尚》模式都应该是一种现实的可资参照的样本，她它能够让媒体操作者了解在中国投资运作时尚媒体的要津：如何才能在激烈的市场竞争中崭露头角并生存发展下去，吸引雇员、读者和客户，并确保他们的忠诚，在保证盈利的情况下向社会提供高质量的出
市场营销案例分析法案例分析大纲
市场营销案例分析法:案例分析大纲 【最新资料，WORD文档，可编辑】
市场营销案例分析法:案例分析大纲 分析结构概况 一、形势分析 1、需求的性质。 2、需求的范围。 3、竞争的性质。 4、环境状况。 5、产品生命周期阶段。 6、行业的成本构成。 7、企业的技能。 8、企业的资金来源。 9、分销渠道。 二、问题和机会 1、关键问题所在。 2、主要的机会。 3、平衡状况下的形势。 三、备选营销方案的产生与评估 1、定义的目标。 2、营销组合决策。 四、决策 分析结构评述 一、形势分析 （一）需求的性质 本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程（消费者或工业者）有明确的见解和假设。在案例分析中，我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在，并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论，能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者，这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力，希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。 分析的范围和问题：
1、通常购买者（消费者和工业者）如何去购买现有的产品或服务？描述行为方式和态度的主要类型。 （1）出售（该商品或劳务）的商店的数目或有关的行业来源。 （2）公开的信息收集的程度。 （3）品牌知名度和忠诚度。 （4）作出产品购买种类决策的位置（家庭或销售点）。 （5）作出品牌决策的位置（家庭或销售点）。 （6）产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。 （7）谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他）。 （8）谁影响决策者？ （9）个人或集体决策。 （10）购买过程的持续时间（重复、偶尔或者新的购买）。 （11）与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。 （12）消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。 （13）功能上的与心理上的考虑（如电锯与新衣服）。 （14）假设的时间。 一般地，我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。 提示：运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如，如果购买（或品牌）决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要，那么这与什么有关联？全国性电视广告还是店内陈列？你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议？ 2、市场能进行有意义的细分吗？或者考虑到“他们需要什么”，“他们怎样购买”而分解为几个同质群体？ 变数： （1）年龄。 （2）家庭生命周期。 （3）地理位置。 （4）重度与轻度使用者。 （5）购买过程的性质。 （6）产品用途。 提示：对每一个案例来说，你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢，还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。 真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然，这个策略也许会有消极的方面，比如考虑到销售数量和成本。 （二）需求的范围 本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及到总体市场的实际规模或潜在规模，并对公司销售潜量作出合理的估计。 分析的范围和问题： 1、目前的市场规模（数量和价值）有多大？将来会怎样？ 2、目前的市场份额有多大？需求的选择性倾向是什么（数量和价值）？ 3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好？ 提示：从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销
特色小镇湖南浔龙河生态艺术小镇案例分析
浔龙河生态艺术小镇，坐落于长沙县果园镇西北部，接近长沙市三环，处在长沙县“一心三片”中经济核心区东北部，距长沙县城10分钟车程，距市区25分钟车程。是以浔龙河1.4万余亩原生山河资源(包括近8000亩山地，2000余亩水域，以及4800余亩建设用地)为基础，结合全球最前沿的小镇规划与本土人文风情而打造的世界级田园综合体，旨在为湖南呈现一个既生态环保又原味浓情的理想小镇。 项目依托生态农业基础，充分结合政府PPP模式，围绕现代农业、生态旅游、宜居城镇来营造乐农、慢游、宜居的生活之境，形成了以景观农业+旅游产业+生态居住为产业核心，以颐养产业、第二居所、亲子产业、文创产业、农业产业为辐射产业的整体布局规划。
建设成就：截至2016年底，全国已公布190个宜居示范小镇和575个宜居示范村庄中，湖南长沙浔龙河生态艺术小镇被纳入第四批宜居示范村庄之列，成为湖南农村“公共工程建设”与“产业发展”双轮驱动城乡一体化探索的新型城镇化建设成功案例。 案例意义：浔龙河生态城镇模式，是棕榈股份“穷山恶水如何变成青山绿水，青山绿水又如何成为金山银山”的成功范例。项目按照“政府推动和监管、企业市场运作、基层组织保障、群众参与决策”的方式，通过村民集中居住促进公共服务集中推进、环境集中保护和资本集中下乡，让城市文明与乡村文明有机融合，形成新型农村社区，既实现了当地村民就地城镇化，又打通了城市居民下乡的通道;通过土地集中流转，依托独特的交通区位、山水资源优势，发展现代农业、现代休闲旅游和小城镇商居开发建设的一、二、三产业，促进村民就地就业，进而形成农民增收、农业增效和农村发展的良好局面。 项目基础条件 1 地理区位 项目位于长沙县果园镇双河村，区位优势明显，接近长沙市三环，处在长沙县“一心三片”中经济核心区东北部，距长沙县城10分钟车程，距市区25分钟车程，距黄花国际机场25分钟车程。
市场营销十大经典案例
市场营销案例：想想小的好处 背景：1960年代，大众汽车旗下的甲壳虫品牌销量不佳。DDB广告公司开创了一种前所未有的运作模式：让一名文案和美术指导搭档，展开这项广告运动。于是，“想想小的好处”(Think Small)这一大众汽车史上革命性的广告便出台了，一辆小小的汽车停在广告画面的中央，周围是广阔的空间，还有一句引人遐想的“我们的小汽车”。 突破：以小搏大。美国圣地亚哥州立大学市场营销学教授迈克尔·贝尔奇(Michael Belch)如此评价：“打破传统，往往意味着一种文化的创新。”曾在《广告时代》担任编辑的约拿·布鲁姆(Jonah Bloom)认为，“小也是性感的一种表现，它意味着有坚持特立独行的胆量。” 贡献：充分相信自己的产品。简单真诚以及适当的冒险，能够产生以小搏大的效应。Avis租车公司“因为是第二名，所以我们更加努力”的广告运动，与这个有异曲同工之妙。 市场营销案例：美腿裤袜 背景：为了帮助恒适公司(Hanes)推广其美腿裤袜(Beauty Mist pantyhose)，Mullen广告公司邀请著名的橄榄球四分卫运动员乔·拿马斯 (Joe Namath)担任代言人。拍摄于1974年的电视广告中出现了两条穿着裤袜的美腿(看起来活像拿马斯的腿)，配有这样的旁白：“我不穿美腿裤袜，但如果它能够让我的腿这么好看，想想将能够给你们带来多少美丽!”广告片播出后不久，美国市场裤袜的销量首次超过了长袜。 突破：名人效应。拿马斯不是第一个做广告的名人，但这种反差极大的名人代言活动，为广告赢得了成功。 贡献：开启了运动员代言的时代。拳击手乔治·福尔曼(George Foreman)、篮球巨星迈克尔·乔丹(Michael Jordan)等运动员，都身兼多项代言。 市场营销案例：绝对伏特加 背景：绝对伏特加酒(Absolut Vodka)与市场上的其他竞争品牌在口感等方面的差别并不大，但是该公司的广告代理公司TBWA匠心独运，在酒瓶的形状及品牌名称上下功夫，创造了一系列令人惊艳的广告，带来了绝对伏特加的销售井喷。这个广告运动沿用了30多年，直到今天依然颇具生命力。 突破：完完全全来自广告的力量。这些广告让数以百万计的美国消费者，在口感辨识度较低的情况下，依然购买并忠诚于这个品牌。布鲁姆认为，“这也证实了广告能够在市场竞争中创造真正的价值。” 贡献：占位非常重要。这个广告运动为品牌赢来了极大的光环，绝对伏特加公司依然延续这个营销举措，并不断推陈出新。
时尚买手行业国内现状
时尚买手行业国内现状 采访人物：Alexa，京城知名买手店老板，国内资深职业买手。 中赫时尚：你觉得现在国内买手行业发展怎么样？ Alexa：挺有前途的。 中赫时尚：能具体谈谈吗？ Alexa：目前不能否认高层都是香港人，因为香港地区引进买手制很早，但是日后内地的市场会更加多元化，为了避免价格战都在差异化竞争，所以内地市场的未来会很需要买手。 中赫时尚：那买手这个职位甚至这个名词算是舶来品吗？中国本土没有出现？而是国外引进吗？ Alexa：这个是历史问题我不敢保证没有出现过，但是国内应该没有引进这样具体的概念，其实我们自己路边支个摊子卖货这样的职业也能算上涵盖了一些买手的职能。
中赫时尚：你为什么会想要做买手，并且还是自己开了一个买手店？ Alexa：其实最简单通俗的解释就是“买手就是靠着自己经验和品味来低价买进可能会高价买出的产品的人”。 中赫时尚：嗯，现在网络上现实中到处充斥着“品牌代购”，那你觉得那种代购跟买手的区别是怎样的呢？ Alexa：代购跟买手没有什么区别，要说区别的话就是买手有需要挖掘市场，开发新品牌的责任。代购是针对已有市场进行买卖，对时尚产业的贡献较小，没有推动作用。 中赫时尚：能谈谈你的买手店吗，目前主要开发了哪些品牌呢？你是怎么确定要与这些品牌合作呢？ Alexa：我主要都是跟韩国的品牌合作，但是由于商业机密，具体的品牌无法透露。至于如何确定，就是根据自己对于中国内地市场，具体到对北京西单商圈的了解和分析，来选择品牌、定位以及风格。 中赫时尚：那你现在等于全职做买手店吗？ Alexa：当然，买手店是我的生命，等买手店正常运营起来后，我还要继续跟各种新品牌洽谈合作事宜。 中赫时尚：你觉得中赫时尚给你的买手职业化专业知识教育，在你的买手店经营中起到一些怎样的作用？ Alexa：我觉得中赫时尚的“时尚买手”课程可以让初学者理清思路，冷静的面对这个行业。这个行业是很辛苦的，即使我开买手店，采买货品的时候也不是很风光，更多的是压力，所以中赫时尚比较确切的传达了这个行业的现状，让更多热爱时尚行业的人能更冷静的进行职业的选择。
差异化策略在中小企业营销中的运用
差异化策略在中小企业营销中的运用 改革开放以来我国经济发展势头强劲。在经济大发展的背景下中小企业也得到了长足的 发展。尤其是国家对中小企业的发展推行了一系列扶植政策，为中小企业的升级转型开辟了新的发展道路。但近几年来国内市场的竞争愈发激烈，各大跨国公司和国内各大企业占有大 面积的市场份额展现出咄咄逼人的气势。这加剧了中小企业的生存困境。中小企业对我国的就业的增长，经济的带动包括产业的升级转型都具有重要意义。因此积极研究中小企业的发展生存策略，为中小企业在激烈的市场竞争中开辟生存之路是具有现实意义的。笔者认为， 对中小企业而言，在技术发展，人才建设和资金供应等方面都明显处于劣势的情况下应该另 辟蹊径实行差异化策略，才能在激烈的市场竞争中获得生存的机遇。 1.差异化策略的始发点 所谓差异化策略就是指在立足于产品的市场定位，品牌理念，营销策略，售后服务与其他同类产品的差异化表现上所制定的市场战略。目的是在同质化严重的市场竞争中提高消费 者产品的忠诚度占有更大的市场份额。始发点是立足于消费者的需求，包括消费者反馈的即时性和参与度。只有立足于消费者的需求，使消费者在网络媒体下生活方式的改变迎合消费 者的消费心理。 2.差异化策略的具体内容 2.1 品牌定位差异化 2.1.1 把握品牌理念的差异性 品牌理念是得到社会普遍认同的、体现企业自身个性特征的、促使并保持企业正常运作以及长足发展而构建的反映整个企业明确的经营意识的价值体系。品牌理念不是重新去对品牌的外延进行创造性的活动而是对品牌的内涵进行创新性思维活动，对顾客的潜在心理采取行动，让顾客对品牌的内涵有深刻的认识。其最终目标就是为了在顾客心理建立起不同于其他品牌并具有自身品牌特色的整体的观念形象。这种良好的形象和区别于同类品牌的特色理念会吸引顾客优先选择该品牌产品。品牌理念是品牌文化定位的基础。品牌定位要准确的反映品牌理念将品牌理念与产品、服务和企业营销的各个方面有机结合。品牌理念指的是品牌 的价值观念和精神内涵。例如：某奢侈品牌的皮制品传达给消费者的品牌理念是：奢华，尊贵，独立，自我。而这些品牌理念的传达需要通过准确的品牌定位来实现。精益求精的产品质量，狭窄的销售渠道，高昂的产品售价和全明星代言的广告推广。 2.1.2 把握品牌内涵的差异化 品牌内涵是品牌文化内涵的外延，除了代表产品的文化特性外与企业文化的核心价值是
2020市场营销经典成功案例分析
2020市场营销经典成功案例分析 谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市 品牌起源 Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合，是 全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥 斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品 超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly，马上引起 了超乎想象的轰动效应。 现在，你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标，而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重 要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金，于 2011年8月开张，在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者 的纪录。 是什么造就了Eataly如此受人欢迎? 法则一：极致的体验深入人心 1.人性化的设计。 很多时候，我们到超市要买一件东西立刻走，必须逛完整个超市才能找到收银台，而Eataly和传统超市不同，顾客一进门就可以看 到收银台，如果顾客着急，可以直接买完东西结账走人，而不用逛 完整个超市。 2.颠覆传统超市的定义。 3.不一样的营销理念。 在入口处或餐桌上画上当季蔬果，让顾客认识当季食品，因为当季食物最便宜好吃，客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。
Eataly的食品海报 法则二：看得见的健康产品理念 为了推销这些小型生产者，Eataly不仅制作海报、小告示，举办试吃、品酒、烹饪课，还安排顾客参观食品产地，以轻松友善的方式，拉近消费者和生产者的距离。从一开始，Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系，用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。 法则三：独树一帜的社交媒体推广 无肉星期一：在这一天，倡导大家吃素食，同时宣传Eataly精致的素食菜单。 总结 Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因：一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜，二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。 外婆家：移动互联网时代能否逆势突围 游西湖，一定要在饱览湖光山色之后，吃一顿外婆家的醉鱼，西湖之行才算圆满。 西湖醉鱼，食客们想必耳熟能详，算得上是杭帮菜中的代表菜品之一。为何偏爱外婆家?味道够正宗，更重要的是实惠! 近两年，随着行业竞争加剧，门店、人员成本节节攀升，餐饮行业整体萧索。然而，外婆家的营业额却还在以每年30%—40%的速度攀升，更是出现“店店排队、餐餐排队”的现象。不可不说，外婆家是近些年来餐饮行业的一个传奇。 平民化定位 据统计，目前在我国餐饮行业3万亿元的营业额中，大众化餐饮约占80%。但是在发达国家的餐饮行业里，大众化餐饮则能占到95%
特色小镇案例国内最成功的特色小镇案例分析
特色小镇案例国内最成功 的特色小镇案例分析 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
江南徽派建古镇——江西婺源 概况：婺源是江西省一个历史悠久的古县，历史上曾属安徽管辖，是古徽州一府六县之一。 婺源古镇是南宋着名理学家朱熹的故里和中国铁路之父詹天佑的家乡。"一生痴绝处，无梦到徽州"。"徽州"是被越来越多人提及的字眼，有人说这里是中国传统文化的家园，地处偏僻山乡的婺源很幸运地保存了古徽州的所有气韵。 资源特点：这里民风纯朴，文风鼎盛，名胜古迹遍布全县。有保持完美的明清古建筑，有田园牧歌式的氛围和景色。整个儿就是一幅未干的水粉画，又像是莫奈的印象派，处处都散落着可以谋杀胶卷的美。 运营模式：政府授权特许经营模式。以“保护古民俗、复合多元运营、度假商业并重、资产全面增值”为核心，休闲与乡俗并驱，旅游经济与经营复合，实现高品质文化型综合旅游目的地建设与运营。 极具少数民族风情的古镇——丽江古城 概况：丽江古城位于云南省丽江市，始建于宋末元初。古城历史悠久，古朴自然，城市布局错落有致，兼具山城风貌和水乡韵味。是中国罕见的保存相当完好的少数民族古镇，世界文化遗产、国家AAAAA级旅游景区、全国文明风景旅游区示范点。 资源特色：古街、古桥、木府、福国寺五凤楼、白沙、束河民居建筑群、鲜明的东巴文化、酒吧街。 主营业态：自申遗成功后，旅游业和商业得到了迅猛发展，集中在以铜银器制作、皮毛皮革、纺织、酿造业为主的传统手工业，以及餐饮、住宿、商业、休闲娱乐、文化等现代旅游发展业态。 发展模式：政府主导模式，即政府投入巨资实施，通过建章立制，使积极的保护与旅游开发有机结合。行动计划的实施包括建立机构、制定遗产保护资金管理机制和核心区鼓励发展传统文化。主要包括四方面内容，一是从战略高度经营民族文化产业;二是激活古城风貌，彰显异族特色;三是坚持保护为主的原则，处理好保护与利用的关系，处理好遗产保护与旅游商化间的协调关系;四是坚持可持续发展，不应操之过急。 北方镇产业多元化古镇——古口北镇 概况：北京市密云区(原密云县)辖镇。位于区境东北部，距城区55千米。东邻新城子乡，南接太师屯镇，西连高岭镇，北隔长城与河北滦平县相望。面积平方千米。辖4个社区、9个行政村，40个自然村。镇政府驻古北口村。地貌属燕山余脉浅山丘陵区。潮河从北部关口入境，绕流阴山，贯穿全境，沿河两岸有部分河流冲积发育而成的平地。东有小海河从汤河村东北入境，横
差异化策略--案例
案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 案例分析——“差异化聚集”让销量倍增 “你有，我有，全都有啊，”《好汉歌》这句歌词好像专门为众多小型普药企业而谱写：从产品、价格到营销模式……但企业要想脱颖而出，则必须做到“你有，我有，我还有” 案例提供：王进学 我国拥有4700多家药品生产企业，其中年销售收入不足5000万元的企业占70％以上。多、小、散、低、同质化竞争仍将是我国医药行业的长久之痛。那么，对于众多的小型普药企业而言，如何才能在惨烈的竞争中脱颖而出呢？ 企业的基本竞争战略有3种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。 对于众多的小型普药企业而言，几乎没有什么成本优势，惟一可行的战略是将差异化战略和集中战略有机结合，集中资源与能力，在某一点上通过差异化竞争寻求突破，即：差异化聚焦战略。 一般来说，竞争可以分为六个层面，从价格层面、质量层面、功能层面、服务层面、技术层面，一直发展到品牌层面。对于中小医药企业而言，除部分企业已经建立一定的品牌优势外，大家在价格、技术、质量、功能层面上没有什么明显区别，剩下的只能拼服务。 在有限的资源和能力下，没有多少优势的小企业，必须认真分析研究自身所处的竞争环境，充分研究竞争对手，同时，认真评估自己的资源和能力，集中优势兵力，找准一个突破口，杀出一条血路。也就是说，必须找出与他人不同的策略和方法，只有这样，企业才能摆脱被动挨打的境地，领先他人一步，率先达到衣食无忧的“小康”阶段。 【案例】 Z药业建厂已经50多年，以生产、销售OTC中成药为主，处方药销售依靠招商代理模式，市场基本上限于省内。由于各种原因，企业在品牌建设、研发与技术、市场网络、队伍建设等方面一直没有大的突破，企业规模长期徘徊在三、五千万元。经过仔细筛选，Z药业发现治疗结石的产品T生产厂家较少，具有一定的产品卖点：纯中药制剂，效果较好。同时具有一定的区域优势：虽然开发的医院较少，但有几家的科室主任认同度较高。此外，当地结石病发病率较高，但还没有出现突出的强势品牌。因此，企业决定加大学术推广力度，优先做大产品T。 企业依托区域性专业学会的专家，与代理商密切配合，通过积极参加省级学术会议、医院推广会、科室会、临床观察、论文发表、专业杂志刊登广告等形式，使原有医院的销量有了较大提高，并开发出一批较高质量的医院。目前产品T的销量在省内同类品种中
市场营销学经典案例分析十二篇
市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。（2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被则责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告： 1）、占销量30％的方便食品店在零售店中占数量的50％； 2）、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相
农业特色小镇经典案例分析报告
农业特色小镇经典案例分析 田园综合体是集现代农业、休闲农业、田园生活于一体，跨产业、跨功能的综合体。发展田园综合体需要做到发展优势项，做出特色，保存长久生命力，这样才能使之得到循环持续健康发展。本文在分析国内外田园综合体建设成功案例的基础上，力图归纳总结田园综合体的运营模式、盈利模式及对投资田园综合体的启示。 一、台湾清境农场——“小瑞士” 休闲农业的发展促进了台湾农业的成功转型，甚至可以说至关重要的作用。“三产”融合促进了台湾农业旅游经济的发展。台湾休闲农业起源于上世纪七八十年代，至今已有三十多年的发展历史，目前台湾的休闲农业已经走红国际市场，香港、新加坡、马来西亚、中国大陆等地的游客不断增多。 清境农场是台湾休闲农业的经典项目之一，创建于1961 年，位于台湾南投县仁爱乡，临近合欢山，面积700 公顷，海拔1748米，有“雾上桃源”的美名，是台湾最优质的高山度假胜地。 清境乡村农场利用优质的草场和山地景观资源，打造特色农场和风情民宿，吸引游客远离城市，体验独特的山地田园风光。 清境乡村花园-- 来自世界各地的花花草草所交织成的百花风貌，让人仿佛置身于欧洲世界，清境农场也因此而有“小瑞士” 之美名。登高远眺清境云雾，山岚徐徐弥漫，如梦如幻，小瑞士花国又有了“雾上桃源”这一美称。 “挪威森林广场”、“阿尔卑斯双塔”、“落羽松步道”、“主题花园”等，皆环绕着“天鹅湖”而建，欧洲花园般的景色让民众可以放松身心，别有洞天的景色，辽阔的绿意，遍洒的花海，使人心旷神怡，令人流连忘返。 清境乡村亲子体验—海拔2000 多米的草原上，小朋友可以自由自在地奔跑，更可以和羊咩咩合影，分队表演令人赞叹，工作人员会给小朋友讲解羊咩咩的趣事，讲述清境农场的历史。大溪花海农庄是春天常在的地方，台湾人气剧《流星花园》里面的薰衣草花海就是在这
2020的市场营销案例
2020的市场营销案例 疯狂动物城：疯狂背后的营销心计 在这个乍暖还寒的尴尬季节，一部于今年3月4日北美、大陆同期上映的迪士尼动画巨作《疯狂动物城》可谓“逆天”而降! 北美上映首周揽金7506万美元(3天内累计票房)，挤下《死侍》登顶北美票房冠军，超越《冰雪奇缘》开创迪士尼动画片首映新高，并刷新北美影史3月最高首映的票房纪录;同步上映的中国市场首周 亦取得1.5亿元的漂亮成绩，领先《超能陆战队》成功跻身迪士尼 动画在华最高首映票房。 《纽约邮报》、《西雅图日报》、《芝加哥太阳报》等多家媒体也纷纷打出满分——“至今为止的年度最佳影片”;“不论是大方向 还是小细节，《疯狂动物城》都是如此让人喜悦”;“几乎每一帧都 值得我们反复观赏和体会，影片主题足以让大人和小孩都陷入沉思”…… 究竟这部名不见经传的动画片何以这般疯狂?作为已去贡献过5 场票房成绩的笔者，今天就说道说道这部《疯狂动物城》为何这么 疯狂。 疯狂背后的匠心制作 《疯狂动物城》的主创阵容简直强大到“跪”——获第81届奥 斯卡最佳动画长片提名的《闪电狗》导演拜恩·霍华德，获第85届 奥斯卡最佳动画长片提名的《无敌破坏王》导演瑞奇·摩尔，编剧 菲尔·约翰斯东，迪士尼动画工作室主席安德鲁·米尔斯泰因以及 动画部总监RenatodosAnjos等。 筹备初期，主创团队先是花了18个月的时间研究超过了60个种类的动物天性，在此之后，更是花了一年的时间去精心构思故事。
在动物城的设计上，主创人员从香港、北京、日本、巴塞罗那、巴黎、纽约等国家和城市地区汲取城市风格灵感，最终创造了一个 由撒哈拉广场、冻土城、雨林区等6个区域组成的全新的国际城市，有不同物种和体型的动物在各种奇特的建筑里共同生活。 整个设计团队的成员不仅有那些从非洲草原回来的动画师们，还有生态学专家、城市规划学专业甚至是研究残疾人法案的专家学者。像电影中出现的那些大小运输系统——相互套叠交错的管道、闸道 和升降梯构成的复杂交通网络，甚至是一些大大小小不同的出入口，无不出自严格的建筑图纸规划。 据统计，主创团队一共经过了18个月的动物深度研究和一年的 故事设计，整部电影由500人用了两年半的时间倾心制作，全程共 耗时5年才最终奉上这部“超标”水准的《疯狂动物城》! 利用社交媒体整合营销 2014年11月，迪士尼宣布其最新动画长片《疯狂动物城》定档2016年，凭借其2013年《冰雪奇缘》和2014年《超能陆战队》的 超强人气和爆好口碑，迪士尼借势打响了《疯狂动物城》的定档首炮。 2015年3月，距《疯狂动物城》上映前整整一年，迪士尼首先 在官方推特上曝光了一张该影片的概念图，揭开了这个动物大都市 的神秘面纱;同年6月，片方在全世界最大的视频网站YouTube上放 出了一段在电影中出现的树懒“闪电”和兔朱迪、狐尼克在动物城 车管所的爆笑片花，并正式曝光了《冰雪奇缘》《超能陆战队》原 班人马的制作团队背景，成功激发舆论关注热点，一举在国内外各 大社交媒体网站引起转发热潮，并发布首支预告片，时光网亦同步 发布其中文预告“你从未见过的动物世界”，自此《疯狂动物城》 开始国内外的大规模预热。 2015年下半年，迪士尼陆续放出多张概念图与电影海报，动物 世界的城市风光一览无余，并曝光了各类动物生活在虚构大都会里 的种种细节，影迷期待指数进一步飙升。
时尚买手的定义及工作职责
时尚买手的定义及工作职责 什么是时尚买手？ 首先，我们要为时尚买手下个定义——目前，时尚买手大多服务于奢侈品和服装行业，他们为企业或品牌选择合适的设计并由工厂生产成成品，或直接采买合适的商品，然后放到企业销售渠道中进行售卖，从而获得利润。从事这样工作的职业人叫做买手。他们是人们在现实中如何去消费的时尚向导。 什么样的人适合做时尚买手？ 从专业上来说：金融管理、国际贸易、营销、服装类等专业是较为适合。 从职业上包括以下人士： <1>品牌代理商，自营品牌者；品牌运营商； <2>从事服装设计，服装品牌管理，市场销售，产品部、货品采买工作，服装陈列师或准备进入时尚买手职业工作的人；
<3>服装设计、工商管理、营销、艺术类等相关专业的毕业生；热爱时尚、想进入时尚买手行业者； <4>有较好职业素质涵养和商业头脑，有较好的时尚审美眼光，对时尚行业市场有一定了解的人。 买手需要准确的市场分析能力和流行趋势，运用商业和零售管理知识，包括采买策略、品牌陈列、时尚营销等方面的知识，有计划、有目的地进行采买运作，利用国际采买角色进行商品组合和分配，为品牌经销商和代理商创造最佳利润。目前，国内职业买手有两类人转型过来，一类是设计师，他们有服装的专业知识，对服装把控能力强。另外一类是销售，对时尚产品有独特敏锐的感知。 时尚买手都做什么？ 按照国际上的通行说法是，往返于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和定单，不停的和各种供应商联系，并且组织一些货源，满足各种消费者不同的需求，最终创造出惊人的市场价值。
这其实只是买手工作的一部分，严格的说当你还是个新兵的时候是很少有这种机会的，而且平民化的服装企业和本土品牌照样需要买手。他们需要做的是：关注店面的陈列和销售，确认陈列是否符合本季主推，以及销售数据与本季产品各类订货量是否成正比。对市场各项数据进行理性的分析，并从中得出下季销售预测和订货量。买手必须熟知服装的面料、流行，服装的设计要点、加工工艺及流程、周期等。确定设计后买手要寻找优良的采买渠道；在正确的时间以正确的数量采买正确的商品。与此同时，买手要与各部门进行沟通协调进行货品调度等。
对差异化营销战略的实例分析
对差异化营销战略的实例分析 【摘要】根据美国学者迈克尔？波特的理论，企业可以拥有两种基本的竞争战略：低成本和差异化。如果一个企业能够提供给顾客某种具有独特性的东西，那么他就有了有别于其他竞争对手的经营优势。本文从4P营销方式出发，讨论屈臣氏的经营方式，即产品差异化、价格差异化、渠道差异化和促销差异化，希望可以给现代企业启示。 【关键词】差异化屈臣氏 企业决定实施差异化战略，必须仔细研究顾客的需求或偏好，以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起，用独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。企业实施差异化有其内部条件和外部条件，其中内部条件主要为存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异。外部条件主要有企业有很强的物流研发技术，且研究人员有创造性的眼光。 一、产品差异化 （一）产品组合差异化 在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65%；“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18%；“欢乐”类产品包
括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17%。这样一种产品系列组合的价值，就可以在差异化的品牌延伸中，为顾客提供全面解决方案，顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持，从而在消费个性化上获得自己的成功。 （二）市场定位差异化 屈臣氏自家品牌的成功在于定位得宜，看准了年轻新一代的女性消费市场，所以产品的定位、包装以至价格策略，都是以18至35岁的消费群为目标。相对其它产品品牌，屈臣氏可以低于2至4成的价钱和潮流时尚的包装，吸引这群高质素，而且具消费力的目标顾客。 二、价格差异化 相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于
最新市场营销案例分析大全
最新市场营销案例分析大全 作为市场营销策划人员，想要在市场上做出业绩，那就必须要有营销案例来进行分析，创业就要有好的营销方案，想要把事业做好，就要有好的方法，无论你做哪一行，都要学会营销，下面是各行业经典营销案例总结，奉献给大家。 目录 1.摆地摊的营销案例 2 饭店的杠杆借力营销案例 3 花店、服装店如何通过杠杆借力，实现利润倍增！ 4 儿童影楼90天业绩爆增3倍的经营秘诀 5 免费打车让宾馆生意爆满 6 无本经营租房中介 7 一家快要倒闭的烧鹅餐厅复活的营销运作策略 8 如何借力别人的客户快速拥有海量客户？ 9 如何通过杠杆借力零成本创造互联网百万富翁神话！ 10 一碗臭豆腐如何通过杠杆借力，创造百万财富神话！ 11 笔记本维修中心客户提前预约排队等待背后的秘密 12 美道100客户暴增背后的秘密 13 健身中心客户爆满，工作人员接电话都人手不够，这背后的秘密是什么呢？
14 电影院如何让客户再次去消费，揭秘背后的秘密 15 KTV营销如何轻松打败竞争对手 16 服装店女老板如何把销售额从10万/月倍增到200万/月 17 理发店老板1年内赚100万的秘密 18.员工也可以用杠杆借力赚100 万案例 19 杠杆借力买报纸案例！ 20 杠杆借力买书案例！ 21 低价收购美容院让它变成你的自动提款机 22 杠杆借力资源整合的技术！ 23 如何把1 个两分钱的礼品卖1 元钱 24 空手怎样套白狼？ 25 没有网站、产品、客户如何赚钱？ 26 旅游景点房子出租 27 婚礼乐队 28 搬家、家政类 29 酒店做成人用品//同城做成人用品 30 宾馆足疗 31 小东西，大利润 32 摆地摊卖水果年赚百万案例 33 困惑的软件行业杠杆借力赚钱 34 洗车店如何杠杆借力抓潜在客户 35 家具店杠杆借力赚钱
特色小镇养老特色小镇：旅居养老新模式案例分析
特色小镇养老特色小镇：旅居养老新模式案例分析 旅居养老最早由中国老年学会副秘书长程勇提出，是“候鸟式养老”和“度假式养老”的融合体。旅居养老是“候鸟式养老”和“度假式养老”的融合体，老人们会在不同季节，辗转多个地方。这种养老方式是有利于老年人身心健康的一种积极养老的方式。当前中国老年人出游的比例已占中国旅游市场20%。随着我国人口老龄化的快速发展，传统养老模式再也不能满足健康活力型老年人的多元化养老需求。市场上针对老年人的旅游产品以传统的走马观花式观光团为主，不能满足老年人休闲养生、精神文化、心理慰藉等多元化需求。而作为健康旅游时代的一个新概念，旅居养老追求旅游目的、旅游行为、旅游效果的健康、环保和舒适，已成为一种时尚的生活方式。除了慢节奏的旅途，旅居养老对老人最大的吸引力在于价格和服务。“旅游+养老”模式的推广，需要政府部门在政策层面予以规范，需要社会养老机构提升专业化服务水平，也需要老年人不断更新养老消费理念。最新的统计数据显示，我国正经历全球历史上规模最大、速度最快的人口老龄化进程。截至2016年年底，我国60 岁以上老年人口已经达到2.2 亿，占总人口的15.5%；预计2050 年将达到峰值4.87 亿，由此将催生出一个354 万亿元的巨大市场。眼看着一批有钱有闲的老
年高端消费群体迅速成长，国内各大城市对于“旅居养老目的地”的争夺也开始进入白热化。继海南三亚、广西巴马、云南大理之后，今年1月，江苏省首个异地养老联盟——太湖国际异地养生养老联盟在无锡成立。来自江苏、北京、海南、广西等地的30多家养老机构携手入盟，承诺在联盟内部通过异地互换、轮流居住的方式，满足老年人休闲旅游、养生养老的需求。与国外相比，国内旅居养老模式还有很大进步空间“发展旅居养老，一个好的自然环境是必备条件，但专业化的服务才是决定因素。”南京邮电大学潘金洪教授曾经系统考察过美英等国的旅居养老模式。在他看来，国内在专业化养老服务方面与国外还有不小的差距。“国内的高端养老院大都建在远离城市的郊外，老年人出行不便；养老机构普遍缺乏高水平的医疗服务，医护人员匮乏；各地医保制度不衔接，老年保险制度不完善，旅居风险难以把控。”为什么新兴的旅居养老让众多老人叫好？究其原因，旅居养老是“候鸟式养老”和“度假式养老”的融合体，老人们会在不同季节，辗转多个地方。这种养老方式是有利于老年人身心健康的一种积极养老的方式。除了慢节奏的旅途，旅居养老对老人最大的吸引力在于价格和服务。如安徽徽旅集团面向嘉兴地区推出的服务：旅居养老期间，老人入住徽旅旗下的酒店，3天左右的旅程，人均只要300元左右，较市场价低很多。在全国其他许多地
时尚买手专业介绍
时尚买手专业介绍 今天，美行思远小编整理了关于时尚买手专业的介绍，供大家参考，对该专业感兴趣的同学一起来看看吧！ 专业简介： 时尚买手（FashionBuyer），是指为企业或品牌采买合适的设计并交由工厂生产成商品成品，或直接采买合适的商品成品，然后放到企业销售渠道中进行销售，从而获得利润的专业人士。 从事这项工作，需要对时尚的敏感、能准确判断流行趋势、有独到的品味且经验丰富，能够根据市场判断制定畅销商品采购计划并实施采购。他们一年中有大半年要满世界去捕捉时尚信息，每个季节各个国际大品牌的新品发布会的T台前几排会永远为他们留着。既要与各国供货商沟通、谈判，又要到巴黎、伦敦、纽约、东京尽情地购物，他们是“时尚宠儿”。 主修课程： CAD与制图CADandIllustration
时尚营销FashionMarketing 时尚潮流与当代文化FashionTrendsandContemporaryCultur 时尚消费者行为ConsumerBehaviourinFashion 时尚产业初探IntroductiontotheFashionIndustry 产品开发与成衣工艺ProductDevelopmentandGarmentTechnology 国际零售业InternationalRetailing 时尚业相关法规LawfortheFashionIndustry 系列规划与交易RangePlanningandTrading 视觉营销VisualMerchandising 就业前景： 时尚买手在国外有着稳定发展，而这些买手们并不像他们表面上那么光鲜，引领某个品牌某种产品线的热卖，是需要付出非常多的努力和辛苦的。一个时尚买手最主要的任务是选择和购买产品，根据市场发展趋势、客户需求和销售预测、零售商售卖预测等多种数据决定企业的采购和销售方案。买手还必须尽可能的以最低的价格来获取尽可能高品质的产品已实现利润的最大化。公关能力的强大与否，也是关系到一个时尚买手能否成功的关键因素之一。不论是与设计师的沟通还是与制造商或者批发商，在交流沟通上都需要强大的公关能力。 就业方向： 国际品牌买手、商业中心买手、创立品牌集合店、代理服装品牌、品牌货品经理、品牌推广经理、时尚杂志服装编辑、服装造型师、品牌公关经理、服装设计师、服装采买总监、
差异化营销策略及运用
差异化营销策略及应用 顾客就是差异管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说过，企业的宗旨是存在于企业本身之外的，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西，同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通工具，有的则更多地附加了地位、声望这些车外之物。同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者的主要因素，而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以从某种意义上来说，创造顾客就是创造差异. 差异化营销正是迎合了这种需要。所谓差异化营销就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出在性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立不同一般的良好形象。寻求差异的着眼点对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱而已。而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。“鹤立鸡群”就是差异化策略追求的最高目标。 现代营销理论认为，一个企业的产品在顾客中的定位有三个层次：一是核心价值。它是指产品之所以存在的理由，主要由产品的基本功能构成。如手表是用来计时的，羽绒服是用来保暖的。二是有形价值。与产品有关的品牌、包装、样式、质量及性能，是实际产品的重要组成部分。三是增加价值。其中包括与产品间接相关的或厂家有意添加的性能和服务。如免费发货、分期付款、安装、售后服务等。这些都构成了差异化战略的理论基础。在此基础上，为研究问题的方便一般把差异化战略分为产品差异化、市场差异化、形象差异化三大方面。 产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。而实现这一目标的根本在于不断创新。以我国冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，生产出了小巧玲珑的小小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出了美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己的第一任务。所有这些使三家企业形成了鲜明的差异，从而又吸引了不同的顾客群。 形象差异化。即企业实施通常所说的品牌战略和CI战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好。如海尔公司一句“海尔真诚到永远”产生真诚可信的形象，雀巢公司始终以平易近人的姿态宣传自己，一句“味道好极了”让人感到像小鸟入巢般的温馨，柯达和富士两大彩卷巨头更是用一黄一绿为基调的包装，突出了产品的外在形象，给人以明快的感觉。如果说，企业的产品是以内在的品质服务于顾客的话，那么企业的形象差异化策略就是用自己