目标管理与绩效考核体系
目标管理与绩效考核体系
【最新资料,Word版，可自由编辑！】
目录
第一章目标管理的总则 (1)
一、目标管理的概念 (1)
二、目标管理的优点 (1)
三、目标管理的基本原则 (1)
第二章、目标管理的组织 (2)
第三章、目标体系的建立 (2)
一、目标体系的建立依据： (2)
二、目标管理的层次 (2)
三、各层次的年度目标的确定时间： (3)
四、目标设定的原则： (3)
五、目标的可行性 (3)
第四章、目标管理的工作程序 (4)
第五章、部门目标的分解与确定 (4)
一、目标分解与确定的基础工作： (4)
二、目标的分解： (4)
三、目标确定过程： (4)
四、工作计划内容： (5)
五、目标协议书 (5)
六、目标一览表 (5)
六章、目标过程管理与考核 (7)
一、检查与考核阶段划分 (7)
二、目标执行情况检查 (7)
三、困难处理 (7)
四、目标管理考核 (7)
第七章、绩效考核体系设计原则 (14)
一、系统性原则 (14)
二、行为导向原则 (14)
三、业绩优先原则 (14)
四、定量指标与定性指标相结合原则 (14)
五、适用性原则 (14)
第八章、绩效考核指标体系 (16)
一．建立指标体系的基本依据 (16)
二、指标体系的构成 (16)
第九章、绩效考核指标评分办法 (19)
一、绩效考核表 (19)
二、权重表 (22)
三、部门职能指标列表 (23)
四、评分计算办法 (28)
第十章考核安排 (28)
一、公司级领导考核安排 (28)
二、公司中层领导考核安排： (29)
三、公司员工考核安排： (29)
第十一章、考核实施程序与结果处理 (29)
一、考核人述职 (29)
二、考核主持人进行考核 (29)
三、考核结果的确认 (29)
四、考核结果的汇总整理 (30)
第十二章、目标管理与考核的奖惩兑现 (30)
一、奖惩办法 (30)
二、目标管理的奖惩兑现时间 (30)
北京中路联交通设施工程有限公司
目标管理与绩效考核体系
第一章目标管理的总则
一、目标管理的概念
目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理制度，它以科学管理和行为科学理论为基础，通过以“目标”来管理员工，使员工参与工作目标的制定，从而达到“自我控制”的目的。目标管理是绩效考核的前提，绩效考核又是目标管理的结果。没有目标管理，企业则无法进行绩效考核。
二、目标管理的优点
目标管理在众多的企业中使用均获得了良好的效果，它可以使员工努力完成工作目标，并有明确的目标作为考核标准。目标管理制度对员工的评价和奖励更客观、更合理，可以最有效地激发员工的潜力。
目标管理具有以下优点：
（1）提高员工的工作积极性和绩效，使员工产生成就感和满意感，士气高涨。
（2）员工可以明确自己的岗位责任，工作做到有的放矢。
（3）促使部分优秀员工补充自身知识，为职业发展做进一步规划。
（4）可以根据员工个人取得的绩效进行考核，和单位的总体目标相比较，以明确实效，有助于促进计划的协调。
（5）通过目标管理，可明确控制权、控制要点，以及上下级的工作进度之间的关系，并为考核提供依据。
（6）有了目标管理，上级能够公正和准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和积极性的调动。
三、目标管理的基本原则
为了使目标管理能顺利实施，需要遵循以下原则：
1)目标管理制度是建立在现代人力资源管理体系基础上的，在整个目标管理制度中始终贯穿“以人为本”的管理原则。
2)在目标管理中要建立P计划—D执行---C检查---A处理（改进）的PDCA 循环，使公司的管理始终处于不断改进和提高的良性循环之中。
3)目标管理提倡以员工为中心及员工人人参与管理，并力图实现员工的利益与企业利益的一致。
4)目标管理以协商的方式订立各级目标，并施行分层负责，同时通过目标管理促进上下级的沟通和协调。
5)目标管理是员工实施绩效考核的基础。全体员工应高度重视目标管理的实施效果，以确保公司的长期发展和员工个人利益的实现。
第二章、目标管理的组织
根据中路联公司组织结构特点，公司目标管理体系的组织应遵循以下组织原则：
1)目标管理委员会为公司目标管理工作的最高领导机构。并负责目标的制定、修正以及考核等工作，各级领导应在目标管理委员会的领导下进行目标管理工作。
2)目标管理委员会由公司领导层（总经理、执行董事、副总经理、总工程师、总会计师）组成。副总经理、总会计师协助总经理具体负责制定目标、实施目标管理以及对员工进行考核和奖励等工作。
3)各分管副总经理负责分管部门目标管理的领导工作。
4)由办公室具体负责实施目标管理的各项具体操作性工作。
5)实施过程中各部门应积极配合办公室的工作。
6)各部门领导负责本部门目标管理的领导工作。
第三章、目标体系的建立
一、目标体系的建立依据：
公司目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行。根据公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。
二、目标管理的层次
公司目标管理可分三个层次：
1)公司总目标：根据公司年度经营计划，结合公司实际情况制订。
2)部门（项目部）目标：公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各个部门（项目部）即形成各部门（项目部）的目标。
3)个人目标：各部门（项目部）领导根据分解到本部门（项目部）的目标，并将其分解到本部门（项目部）的每个员工，形成个人目标。
三、各层次的年度目标的确定时间：
应在本年度按下列期限分别制订出各层次的目标。
1)公司目标：每年1月15日前。
2)部门（项目部）目标：每年1月30日前。
3)员工目标：每年2月15日前。
四、目标设定的原则：
1)目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主，目标的设定应和绩效考核体系的考核指标相一致（绩效考核体系指标见第八章）。
2)目标制定要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。
3)目标制定的内容要包含目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。
4)公司目标、部门（项目部）目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。如本部门（项目部）无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门（项目部）的重要工作项目作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。
5)目标项目力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。目标项目不宜过多，以4-8项为好，可视具体情况酌情增减。
五、目标的可行性
1)公司各层次一定要根据公司战略规划，自身能力状况，定出切实可行的目标。
2)掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给整体目标实施带来困难。
3)完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定并写入目标管理协议书中。制定目标应与本部门（项目部）或本人职责相称，应避免目标不必要的重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况）。
第四章、目标管理的工作程序
一、每年年初结合公司战略发展规划，制定公司本年度的方针和目标。
二、将公司的目标分解到各职能部门、各项目部。
三、各职能部门、各项目部根据分解给自己的目标，制定具体的目标实施计划。
四、各职能部门、各项目部内部进行目标分解，制定出员工个人目标。
五、公司、部门（项目部）和个人制定目标实施的具体工作计划。
六、计划进展情况检查。
七、计划进展情况反馈。
八、每年年中和年终进行绩效考核。
九、每年年终进行奖惩兑现。
第五章、部门目标的分解与确定
一、目标分解与确定的基础工作：
1)应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。
2)应分别编制各部门业务流程图。
3)真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与职权。
二、目标的分解：
1)上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解给自己的下级。
2)上级在进行目标分解时，要注意：
●在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。
●在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总量。
三、目标确定过程：
目标确定过程包括：公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层次。
1)上级向下级说明整体和分配的工作目标。
2)下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，并向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。
3)上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，签定工作目标协议，明确目标考核标准。
四、工作计划内容：
各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。工作计划包括以下各项内容：
（1）工作方法与步骤。
（2）工作开始时间与完成时间。
（3）工作中的管理点。
五、目标协议书
各级目标及工作计划确定后上级和下级应签署工作目标协议书（见表
5-1），并填写统一制发的目标计划单（见表5-2）。签定的目标协议书一律为一式三份，签字双方各留存一份，一份送办公室存档备查。
六、目标一览表
为使各级目标执行人全面了解公司及各部门目标的相互关系，加强相互协调，在各级目标确定之后，由办公室编制公司目标一览表（见表5-3），部门负责人编制部门目标一览表（见表5-4），并应印发全体员工。
捷盟咨询 中路联目标管理与绩效考核方案
6 年 方 针 目 标 展 开 图
公司方针： P 计划
D 执行
C 检查 A 处理 序号 目标项
管理点
对策与措施
主办部门 分管领导 检查结果 整改意见 1 产值（万元）
2
合同工期履约 率（%）
3 利润率（万元）
4 中标金额（万元） 5
重大质量事故 (案次)
6
单位工程优良 品率（%）
7
重大生产、交通 安全责任事故（案次）
8 重大机损事故（%）
9
机械完好率、利用率（%）
10 职工培训（人次）
六章、目标过程管理与考核
一、检查与考核阶段划分
目标管理在实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按阶段进行检查与考核。检查与考核的阶段划分为：
1)公司目标每年分为两个阶段（每半年为一阶段）。
2)部门目标每年度分为四个阶段（每季度为一阶段）。
二、目标执行情况检查
目标管理在实施过程中，应按阶段检查目标执行情况。检查结果填入目标追踪单（附表5-5），呈报公司领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。
三、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1)该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入目标追踪单。
2)确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司作出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整目标值。但应由总经理批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
四、目标管理考核
公司各个部门及全体员工均为目标管理考核对象。在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。员工为每季度考核一次，部门为每半年考核一次。具体考核办法详见第九至第十四章——绩效考核部分。
目标管理与绩效考核应保持一致，绩效考核起着推进目标管理实施的作用。因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持连贯性。将目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标检查与考核的时间，分阶段实施考核计划，检验目标管理各项目标的完成情况。并按照不同层次、不同时段（基层每季度、中层每半年、高层每年度）发放绩效工资。
第7 页共33 页
表5-1：
工作目标协议
部门任职者姓名
职位名称直接主管
目标期限自年月日至年月日
序号目标项目完成标准重要性 % 工作计划
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
100%
任职者（签字）直接主管（签字）
时间: 年月日时间: 年月日
第8 页共33 页
表5-2：
目标计划单（通用型）
执行部门（人）：共页第页目标项
重要性
衡量标准
工作计划
本月累计完成标准工作条件或要求配合事项
预定进度（数量、金额或%）1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
本年
累计
第9 页共33 页
表5-3：
公司目标计划一览表
第页共页
部门目
标
项
重
要
性
%
完
成
标
准
预定进度（数量、金额或%）工作条件
或要求配
合事项日
期
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10
月
11
月
12
月
部门1 本月累计本月累计
部门2 本月累计本月累计
部门3 本
月
累
计
本
月
累
计
第10 页共33 页
部门4 本月累计本月累计
部门5 本
月
累
计
本
月
累
计
第11 页共33 页
表5-4：
部门员工目标计划一览表
第页共页
员工目
标
项
目
重
要
性
%
完
成
标
准
预定进度（数量、金额或%）工作条件
或要求配
合事项日
期
1
月
2
月
3
月
4
月
5
月
6
月
7
月
8
月
9
月
10
月
11
月
1
2
月
员工1 本月累计本月累计
员工2 本月累计本月累计
员工3 本
月
累
计
本
月
累
计
第12 页共33 页
表5-5：
目标追踪单
年度（年月至年月）
执行部门（人）：填表日期：年月日
目标项重
要
性
%
工作计划执行情况进度（%）自我考评处
理
意
见
和
情
况
本
期
预
计
预
计
累
计
本
期
实
际
实
际
累
计
本
期
差
异
差
异
累
计
差异原
因
改进方
法建议
（借鉴
建议）
上级主管（签字）：目标执行人（执行部门主管）（签字）：
第13 页共33 页
第七章、绩效考核体系设计原则
一、系统性原则
中路联绩效考核方案将公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和方法，这一原则和方法与公司的目标管理相匹配。目标管理体系的基本思路是设定公司总目标后对各下属单位层层分解，绩效考核指标同样依据这一思路，将公司的目标管理指标作为综合评价指标层层分解，分级、分部门层层负责。同时，考核方案又将整体与局部相结合，使员工既要对自己的本职工作负责，又要对公司的综合效益指标负责，从而使公司各级人员形成个人利益、部门（项目部）利益和公司共同利益统一成一体的观念。
二、行为导向原则
中路联绩效考核方案各个指标均有不同的权重设计，以体现公司的工作中心和战略发展方向。公司各副职领导、各部门领导根据其不同的职责设定其不同的指标。
三、业绩优先原则
在本绩效考核方案中，设有工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三项指标，但这三项指标的重要程度不同，其中工作业绩指标权重最大，占70%。这一设计与目标管理相匹配，同时在考核中也最具有说服力。工作能力指标和工作态度指标是辅助指标，用以配属业绩指标，同时也体现对员工的全面考核。
四、定量指标与定性指标相结合原则
中路联绩效考核方案中的指标依据国家财政部对企业效绩评价体系中的指标转换而成，其中的多数指标为定量指标，以衡量企业经营的实际效果。指标体系中的少量的指标为定性指标，但我们对难以定量的指标也进行了定性描述，使定量指标与定性指标相互弥补各自的不足，以达到全面评价被考核者的目的。
五、适用性原则
中路联绩效考核方案以财政部颁布的企业效绩评价体系为出发点，但在具体指标运用过程中，充分考虑中路联公司的企业性质和实际情况，对原指标作了适
第14 页共33 页
当的增减和转换，最重要的变化就是强调了施工企业的特点，将原有的财务比率转换为较好计算的产值、利润等指标。
第15 页共33 页
第八章、绩效考核指标体系
一．建立指标体系的基本依据
财政部、国家经贸委、人事部、国家发展计划委员会联合发布了财统字[1999] 2号文件（见附件），对公司效绩评价体系基本指标作了明确规定。我们借用这套指标作为设立中路联考核指标体系的基本依据。下表所列即为公司效绩评价体系的基本指标——
序
号
项目单位
基
1 财务效益状况
净资产收益率%
本评价指标
总资产报酬率% 2 资产营运状况
总资产周转率次
流动资产周转率次3 偿债能力状况
资产负债率%
已获利息倍数
4 发展能力状况
销售增长率%
资本积累率%
评议指标1 领导班子基本素质
2 产品市场占有能力
3 基础管理比较水平
4 行业或区域影响力
5 技术装备更新水平
6 员工队伍素质状况
7 企业经营发展策略
8 长期发展能力预测
二、指标体系的构成
中路联绩效考核方案指标体系共分为三个大部分：即工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标。
第16 页共33 页
充分考虑了中路联公司的建筑施工企业的特性，我们以财政部效绩考核体系为基础，重新设计了工作业绩考核指标。它共分四类，即：经营性指标、非经营性指标、部门职能指标和否决指标。
经营性指标和非经营性指标为公司级指标，部门职能指标为部门级指标。
经营性指标以效益为核心，围绕财务效益状况、合同履约状况、市场开发状况、企业发展状况四类指标，运用八项具体指标，综合评价企业运营状况。非经营性指标为综合评议性指标，共有四类，此四类指标综合概括了工程质量、安全、设备、职工队伍建设各个方面，尽可能对指标进行量化，对实在难以量化的指标也进行了指标描述。部门职能指标根据公司各职能部门的具体职能设定，一般由5-7项组成，指标主要根据部门具体职能设定。否决指标为事故责任指标，即如果发生重大责任事故，此指标对上述指标起否决作用；如果事故轻微，则采用减分的办法。
1．考核指标
1）工作业绩考核指标分为四项，即经营性指标、非经营性指标、部门职能指标、否决指标。前两项指标各分解为1-4个考核点，共计17个考核点；部门指标主要依据各部门职能确定5-7个考核点；否决指标分为3个考核点。
2）工作态度考核指标分四项，即：积极性、协作性、责任性、纪律性，每项指标分解为4-5个考核点，共计19个考核点。
3）工作能力考核指标分四项，即：知识、技能、理解力、判断力，每项指标分解为3-4个考核点，共计14个考核点。
2．指标权重设计
工作业绩指标公司占权重为70%，工作态度和工作能力指标各占15%，这体现了业绩优先的原则。
其中，工作业绩考核指标的权重分配是指前三项指标权重的分配，即经营性指标、非经营性指标和部门职能指标的权重分配。三项指标权重的分配根据不同岗位、不同职能人员各部分指标权重有所不同。
整体而言，公司级领导主要对前两项指标负责，其中经营性指标占60%-80%，非经营性指标占20%-40%，。部门级负责人主要对部门职能指标负责，但仍承担与本部门相关的公司级指标，其中财务效益状况指标与各个部
第17 页共33 页
设计单位_质量管理体系
第一章综述 第1条为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据《工程建设与质量管理实施细则》、结合ISO 9001：2008版《质量管理体系》等有关文件，特此修订。 第2条本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级管理制度，以促使勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 第3条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理基本原则，在全体员工中树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的指导思想，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 第4条为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在认真贯彻执行本院《质量管理办法》有关质量管理规定的基础上，认真落实质量管理体系，使之成为提高勘测（设计）整体质量的强有力的组织保证。 第5条为促进本院勘测（设计）质量管理规范化，使之适应ISO 9001：2008版《质量管理体系》的要求，必须对勘测（设计）质量管理具体化、规范化，促使本院勘测（设计）质量再上一个新台阶。 第三章质量管理办法 第6条本院勘测设计项目由院领导、总工及各项目经理负责，严格履行《项目责任制》。
第7条院勘测（设计）的日常工作由总工室负责，主要任务是掌握全院勘测（设计）质量基本动向，负责处理一般的质量事故。 第四章其它 第8 条对于违背勘测（设计）质量管理办法的行为，由院总工室责呈其纠正，以保证其勘测（设计）整体质量。 第9条本办法自2009年1月1日起执行。 质量管理体系实施细则 第一章总则 一、为提高XX设计院（以下简称“本院”）勘测（设计）整体质量，根据本院《勘测（设计）质量管理办法》制定本实施细则。 二、本院勘测（设计）质量管理实行院长领导下的“勘测（设计）（含制图、描绘）→校核→审查→核定→批准”的五级审查制度，成立院勘测（设计）质量管理小组，负责本院勘测（设计）质量管理工作，以促使本院勘测（设计）质量逐渐完善和提高。 第二章质量管理原则 三、为提高本院勘测（设计）整体质量，必须在全体职工中认真贯彻执行ISO 9001：2008版《质量管理体系》的全员质量管理的基本原则，树立以服务为根本、质量为生命的求真务实的质量管理指导思想，形成人人讲质量、层层抓质量的良好风气，为提高本院勘测（设计）整体质量奠定坚实的基础。 1、定期组织员工学习ISO 9001：2008版《质量管理体系》倡导的全员质量管理的基本原则和本院《勘测（设计）质量管理办法》，提高全体员工的质量管理意识；
完善绩效考核,提高人力资源管理
完善绩效考核，提升人力资源管理随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。 一、绩效考核的基本定义 绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。 二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用 有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用: 1.绩效考核是人员任用的依据 通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安置在合适的岗位,达到人职的匹配。
2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。 3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。 三、当前公司绩效考核存在的主要问题 如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。 （1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客
《华为绩效考核与激励体系构建》
《华为的绩效考核与激励体系构建》 ——华为绩效考核与激励体系案例分享 著名IPD、项目管理咨询专家黄飞宏主讲 课程背景： 华为的人才激励体系是华为的核心竞争力，如何激励员工，提高员工积极性，打造高绩效的团队，是确保企业战略执行的基础。 企业的考核与激励体系建设是一个难点，如何进行目标设定？如何进行考核指标设计？如何量化考核指标？如何设计考核权重？如何把考核结果和激励结合？如何把考核指标和激励机制进行系统设计？都是企业留人的苦恼。 黄飞宏老师结合10多年的管理工作和咨询经验，结合20多个咨询项目的咨询经验，融合管理咨询的方法，采取互动、研讨、讲解、点评和现场问题解答的方法，和企业一起分享如何建立科学、公正、公平、可量化的考核与激励体系，提高企业员工积极性，留住优秀人才。 参加对象： 企业董事长、总经理、行政副总经理、人力资源总监、其他与人力资源相关工作的主管 课程特点：理论讲解40% + 案例分析30% + 实战演练20% + 总结分析10% 课程收益： 1、学习行业优秀企业的考核与激励体系 2、掌握企业的目标设计方法 3、掌握企业KPI的设计思路 4、掌握KPI指标量化的方法 5、了解四项激励体系设计思路 课程大纲： 第一章企业的考核与激励体系面临的问题
第二章案例分析：华为的考核与激励体系设计 第三章华为企业的考核与激励体系设计思路 1.企业考核与激励体系设计原则 结果导向原则 阶段性原则 指标量化原则 指标关键原则 2.考核权重设计 3.不同领导的权重设计思路 4.考核周期设计 5.考核结果的应用 6.激励体系设计 物质激励和精神激励相结合 长期激励和短期激励相结合 7.华为的股权激励制度 案例分析与练习：如何建立科学、公正、公平的考核和激励体系？第四章KPI指标设计 1.KPI指标设计的难度 2.如何进行KPI指标设计？ 3.如何对KPI指标进行量化？ 4.如何形成公司KPI指标库？ 5.如何使用公司KPI指标库？ 6.如何设置合理的考核过程？
申报工程师主要业绩报告书
申报工程师主要业绩报告书 本人于2007年7月毕业于营口职业技术学院-数控技术专业，2010年8月被聘任为助理工程师职务。毕业至今，一直在XXXXXX有限公司从事管理工作，主要从事过技术、品质、生产管理等工作，多次外派管理驻外工场。 参加工作以来，在XX及各位领导的带领下，政治上坚定，思想上成熟，于2012年光荣的加入中国共产党，我把政治上追求与现实中工作结合起来，我把为共产主义奋斗终身的信念从朴素、直观的认知，日益上升到自觉、理性的高度，从感性认识上升到了理性认识。在工作中用理论知识武装自己的头脑，指导实践，科学地研究、思考和解决工作中遇到的问题，使自己能够与集体共同进步。在日常工作中能紧紧抓住工作核心，100%服从领导的安排，认真完成领导分配的各项工作任务，与同事和睦相处，指导新进同事一起进步。在工作中，不断加强业务理论知识的学习，能理论联系实际，运用自己所掌握的专业知识结合到实际工作当中，脚踏实地做好本职工作。 主要工作业绩总结如下： 1、配合第三方审核公司完成多次公司的ISO/TS16949 质量管理体系审核认证的工作，使公司审核顺利通过。 2、独立完成工程车线束的研发、设计，使其达到量产状态。
3、配合项目组完成汽车自动刹车装置传感器线束的研发、设计，于2015年4月成功申报辽宁省工业结构调整专项资金（电子信息制造业项目），获得政府的帮助扶持。 自任助工以来，通过不断的学习与实践，本人在工程项目立项、后期产品设计、开发等工作已经有了很高的专业技能和业务水平，工作细心认真，责任心极强，深得公司领导的好评，为公司蓬勃发展做出了的巨大的贡献，完全具备了一名工程师的应有能力、素质和条件。 学历代表过去，学习决定未来，今后我会不断学习汽车电线束方面的专业知识，工作中总结经验，改进不足，加强个人品德修养，提高业务和管理水平，为中国线束行业美好的明天奉献毕生精力。 报告人：
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。 事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进：
最新工程师评定工作业绩或总结
专业技术工作总结 本人李毅，自2007年7月入职以来一直坚持从事项目专业技术施工管理工作，并于2010年被陕西建工集团设备安装工程有限公司授予助理工程师职称。在公司领导的安排和指导下，我先后参加施工工业及民用建设项目7个，详细工作经历如下： 一、技术管理工作 2007年7月～2008年3月期间任职于陕西建工集团设备安装工程有限公司第三分公司工程科，从事生产技术质量管理工作，共合计参加技术标投标工作6次，如：泾河油库沥青储罐扩建工程A标段；尼日利亚40万吨/年水泥粉磨厂；青海云天化国际20万吨/年合成氨二期项目安装工程等。主要负责编制施工组织总设计中专业电气施工方案、编制施工资源配置计划、质量安全施工保证措施、专业施工进度计划表，参与总进度计划、标书电子版的排版、施工总平面图的绘制及其他辅助工作。 二、项目施工管理工作 1、2008年03月～2010年03月期间延长石油集团杨庄河炼化项目，该项目包括3个单位工程：61单元生产消防水站、44单元火炬设施及12万吨/年甲基叔丁基醚装置项目。合同工程总造价1510万，主要担任电气安装工程工长并配合主体工程其他专业安装工程的施工，协助技术资料整理编制、独立负责编制了电气仪表安装工程专业施工方案，竣工结算汇总编制。 （1）61单元生产消防水站位于杨庄河炼化项目附近杨庄河村山
顶，该项目由中国石化工程建设公司设计，陕西方诚监理公司监理，主要用于炼化厂的主体消防。协助施工本单位工程主体设计2台10000m3钢制拱顶罐的制作安装，以及与罐体连接的工艺管道、防腐保温工程。独立负责电气安装工程（400KVA箱式干式变压器2台、罐体电伴热系统2套、低压配电柜2台、防爆照明灯具48套、动力电缆敷设1.1万米、罐区防雷接地线810米）。10000m3钢制拱顶储罐罐壁总高度为17.8m、储罐内壳直径为27.5m、总高度约为20.8m，罐体材质为16MnR，和Q235-B、总质量约为220656Kg、介质容积为10000m3。罐体施工采用安装公司熟练的抱杆电动倒链整体提升倒装法，罐体焊接采用自动焊、钢板切割采用自动切割机，采用25T汽车吊配合吊装罐体斜梯及附件设施，施工有管理人员4人，施工高峰期焊工10人、电工2人、管道工6人、起重工3人、普工20人。 （2）44单元储运系统火炬设施单位工程位于杨庄河炼化项目东北半坡处，火炬塔架高度154米，独立负责安装本体北京亚炬自动点火系统一套、仪表设备安装24台、电缆敷设3万米。协助施工主体火炬塔架安装，结构类型为自立式管架钢结构高耸构筑物，投影面积为等边三角形，最大边长为30米+ 30米+30米。最小边长为8.5米+8.5米+8.5米，高143.4米的锥形塔架，塔架主体由五种规格的钢管构成，规格分别为￠813×25，￠726×20，￠630×18，￠426×16，，￠325×14。共17节，九层平台，钢结构总质量不含火炬头及管线约435.642吨，为钢筋混凝土承台基础。塔架的立柱￠813×25，￠726×20材质为Q235B外，其余横梁，斜杆的材质均为20#无
公路设计院质量管理办法.pdf
XXX公路设计院质量管理若干办法 各处（室）： 为进一步加强公司的产品质量管理，进一步规范和提高 出图品质，进一步完善公司生产经营过程中内外业工作开展 的质量控制，经院长办公会议讨论研究,现将我公司《质量管理若干办法（试行）》下发执行： （一）公路勘察设计外业质量控制与管理 在公路工程建设的各个阶段都需要进行勘察测量，而且 勘察测量的精度和速度直接影响到整个工程的质量与进度。 公路工程外业勘察测量贯穿于公路施工整个过程，是公路施 工主旋律的序曲、尾声及和弦。因此，公路工程勘察测量对 保证工程的规划、设计、等方面的质量与安全都具有重要的 意义。 一、公路工程外业勘察测量容易存在以下问题 1、对常规测量仪器的性能、操作及测设方法都一知半解，根本不能胜任勘察测量工作，也就无法保证勘察测量的质量。 2、测量仪器的操作不当且保修不到位，一般来说，测量 所用的仪器都属于精密仪器，在使用过程中，由于测量人员 的水平有限，没有严格按照正确的使用方法操作，导致测量 仪器的灵敏度降低。测量结果不准确。另外在使用后，由于
没有将仪器及时入箱保护，使仪器出现了不应有的损坏。影响了仪器的正常使用。 二、为了保证测量数据的准确性，针对以上公路测量存在的问题，可采用以下措施解决 1、转变观念，应以发展的眼光充分认识公路测量在外业工作中的的重要作用，切实加强公路施工测量工作的领导、监督、组织管理及投入，以充分发挥公路施工测量在现代公路施工中的作用。 2、加大测量仪器的投入力度，公路企业的管理者要有发展的眼光，结合自身发展需要，尽早引进实用的新仪器，以提高公路施工测量质量，适应现代公路工程快速、高效、优质的施工需要。 3、增强公路外业勘察测量队伍建设，确保设计测量人员素质随着公路规模的日益扩大、工程质量要求的不断提高以及新测量技术和仪器的发展与应用。公路测量人员要通过自学、参加培训等形式，努力提高自身业务素质：主要应掌握常规测量仪器和工具的性能、操作、维护和保养；掌握设计测量常用的测设方法和技能；掌握测量新技术发展与应用动态，并开展创造性实践。此外，设计测量人员必须具有高度的责任心，吃苦耐劳、精益求精的工作作风。在任何艰苦复杂的条件下，都必须保证测量成果的质量。
绩效考核体系有效实施五大步骤
绩效考核体系有效实施五大步骤 在企业发展过程中，越来越多的企业开始实施绩效考核。对于绩效考核实施的目的和绩效考核实施的步骤，如何落地实施，却是绩效考核的难点，有效设计实施中小企业绩效考核体系的步骤： 1、较明确的组织架构和岗位职责 中小企业发展到一定阶段以后(参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上;生产型企业人数50人以上，产值500万以上)，要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。 2、考核指标要尽量“精” 考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法(优秀的事迹、改善建议加分;配合度不佳，推
脱责任减分)。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。 3、考核人考核要“准” “准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法(没通过就零分)，凭个人主观打分的比率应少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然管理者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。 4、考核结果使用要“快” 一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。 5、对考核流程的过程要监督指导 前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，
关于进一步完善绩效考核机制的几点建议
关于在建立健全公安交警队伍 绩效考核机制方面的思考 高平市公安局交警大队 执法规范化建设开展以来，我队在建立和完善绩效考核机制方面做了许多有益的探索和尝试，有力地推动了公安交警队伍正规化建设和各项业务工作的全面发展。而在当前的绩效考核中，最主要的措施大都是考核结果与经济奖励、评先评优等挂钩，随着执法规范化建设、队伍正规化建设等机制的日臻严格和完善，这些措施已不适应交管工作的发展，在一定程度上影响了其激励作用的有效发挥，考核激励机制有待进一步健全完善。 如何进一步建立健全交警队伍绩效考核机制，增强绩效考核的科学性和合理性，是当前各级公安交警部门必须严肃面对和解决的重要课题。为此，笔者结合本单位在建立和完善绩效考核机制方面的实践,谈一些粗浅的见解和看法。 一、充分认识绩效考核的重要意义 绩效考核机制是公安交警队伍建设的长效核心机制，是推进执法规范化建设和队伍正规化建设的重要载体，在整个公安交管工作中有着十分重要地位。实践表明，绩效考核机制作为新形势下公安交警队伍建设的有效机制，具有多方面
的功效和作用。归纳起来，主要有以下几方面： （一）通过建立和完善考核机制，量化工作任务，明确目标导向，使队伍建设和业务工作紧密结合，形成管理队伍的整体合力，确保各项公安交管工作目标的完成。（二）通过建立以工作业绩为主要内容的绩效考核指标体系，确立功绩晋升机制，正确评价民警的工作实绩和德才表现，为民警调整职务和警衔、立功受奖、离岗集中培训提供依据。（三）通过建立和完善绩效考核机制，保障政令、警令畅通，全面提高队伍的战斗力，有力推进公安交管工作的正规化、规范化和现代化的建设。 二、积极探索建立科学适用的绩效考核机制 近年来，公安交警部门在建立和完善绩效考核机制方面做了大量的工作，初步形成了一套固定的绩效考核方法。但从实际执行情况看，绩效考核机制仍不健全，过于注重年终考核查台帐，临时抽考和实地考核不多，以此评定一个交警部门的全年工作绩效，致使下级部门为应付考核而恶补台帐，甚至做假台帐。同时，目前的考核大都实行提前下发目标考核细则的方式进行，让下级部门在短时间内对照考核目标“按部就班”地进行“亡羊补牢”，造成年底疲于应付、忙于考核的不良问题。此外，通常情况下，考核多分组进行，考核组成员业务水平参差不齐，尺度把握不一，再加上一些个人感情介入，也在一定程度上影响了考核的公平和公正。
绩效考核体系的构建思路
关于绩效考核体系的构建思路 首先，企业实施绩效考核之前，需要具备哪些前提条件和注意事项。 1、公司高层必须对绩效考核工作予以高度重视和支持，否则即使好的方案也会流于形式。 2、企业必须要有清晰明确并且可行的战略发展目标，通过组织内部自上往下逐层传递，使各部门、各岗位的员工都目标统一，共同实现企业发展目标。另外，目标必须具有可操作性，否则也是一纸空文。 3、合理的组织结构，清晰的责权利以及流畅的业务流程也是绩效考核实施的关键成功因素。另外，完善的岗位职责体系是衡量各岗位员工绩效好坏的基础。 结合以上三点前提条件，企业实施绩效考核需注意以下几个方面： 1、以战略目标为根本，以结果为导向。 2、考核指标尽量量化，并且能有客观的数据支撑（企业信息化系统）。 3、公司全体成员应积极参与。 4、结果与过程考核相结合，既要看最终结果，又要看努力程度。 5、多种考核方法综合运用，例如KPI考核+关键事件法+360°综合评价 6、考核结果要与薪酬挂钩，达到激励作用。
7、加强沟通和培训，因为绩效沟通是贯穿整个绩效管理始终的。只有通过有效沟通，才能引导员工积极主动改进绩效。另外，还需要针对不同层级员工进行绩效管理培训，力争与企业达成共识。 基于以上的前提条件和注意事项，搭建绩效考核体系须走以下几个步骤。 一、设计原则 1、结合公司经营管理实际和业务特点，建立一个科学合理且切合实际的绩效考核体系。 2、通过绩效管理，致使员工工作目标与企业目标一致，并引导员工积极主动改进个人绩效，以达成企业发展目标，最终实现企业与个人双赢局面。 3、打破大锅饭，激励先进，鞭策落后，形成激烈的竞争机制。 4、减少管理层级和人员冗余现象，降低沟通成本，提高工作效率。 二、实施策略 企业战略目标自上而下，公司总裁作为最高决策者，也是绩效管理的主导者，中层管理者在绩效管理活动中是主要角色，因此中层执行力如何将决定着企业的未来。所以建议重点考核中高层，以循序渐进，不断完善，逐步推广的管理策略。 三、考核方式 KPI考核指标为主，年度重点工作任务和年底综合素质评估相结合。
工程师评定业绩报告
业绩报告 本人XXX，在XXX第二工程公司任项目经理，现职称工程师。自1975年参加工作以来先后担任过施工员，施工队队长，项目经理等职务。独立完成工民建建筑32项，总建筑平米23万余平米，总产值达到1.38亿元。其中局优工程3项，市优工程1项，质量验收合格率为100%，1989年1月获得了助理工程师资格，2000年6月晋升为工程师，1989年5月——1991年5月通过脱产学习取得了XXXX建筑工程局干部中等专业学校的中专学历。 30年来，自己一直从事建筑施工技术质量管理工作，在管理中严格遵守国家地方规范和施工操作工艺，从不放过任何不合格项在工程中的存在。在技术管理中多次应用新工艺，新材料，施工前认真学习有关工艺流程和施工方法，并总结出有关的施工经验，从而积累了丰富的施工管理经验。自己也从一名普通的技术工人成长成为一名工程师，并多次受到甲方与公司领导的好评。 2000年3月—2000年12月在XXXX水泥厂3#楼施工，该工程为建筑面积3025平方米的五层砖混结构，由于3#楼为
住宅用途，我本着对业主负责的工作态度，总结以前住宅工程的施工经验，对于屋面及厕浴间防水渗漏的质量通病进行技术攻关。1、由先在屋面施工中，除严格按施工工艺及质量标准施工外，考虑小区业主在平屋顶上安装太阳能的需要，也必免由于业主自身安装太阳能热水器对屋顶防水的破坏，积极与甲方协商，对3#楼所有住宅楼的太阳能进行统一安装，太阳能的支座做C15素砼保护层有效的对屋面防水进行了保护。2、在厕浴间防水施工中，亲自编写主持技术交底。施工中的管道穿楼板采用定型模具和分二次浇筑、管道处及阴阳角的防水做附加层一道和延长闭水时间与次数等措施。在交付后的业主使用期间内未发现一处漏渗现象。 2001年5月—2002年8月XXXX水泥厂技改工程，此工程为建筑面积8431平方米的框架结构，施工中承建了其中的“熟料库工程”此工程高度20.95，直径12.5的4个联体圆形薄壁结构形式。1、其工期要求为9天，平均每天滑模提升速度为2.5米，因砼必须既要满足模板滑升速度又要满足砼的结构安全，综合夏季施工特点，故选用普通硅酸盐52.5#水泥，以满足其早期强度高的特点。在砼搅拌坍落度为5-8cm分层浇筑厚度为300cm，施工中严格按照施工工艺操作提前一天圆满
常见的绩效考核指标体系
常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－ 税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用
制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。 财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率
优化绩效考核 完善评价体系
摘要：中学绩效考核对于每一个学校而言，都是评价老师的一个重要手段。绩效考核是人员任用的前提，是决定人员调配的基础，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是激励员工的手段，是促进员工成长的工具。如何优化绩效考核制定，建立科学合理的绩效评价体系，是每一个学校决策层的难题。文章从中学绩效考核存在的问题，如何优化评价手段入手，对中学绩效考核提出了一些有建设性的建议及科学合理的做法。 关键词：中学；绩效；考核；优化 绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。 一、学校现行绩效考核中存在的不足 学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面： 1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作 教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。 2. 团队协作的工作难以体现个人的价值 有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。 3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
园林专业初级工程师专业技术工作经历情况业绩成果
专业技术工作总结 一、个人简历 2010年6月，我顺利完成了学业，毕业于湖南环境生物职业技术学院园林技术专业，参加工作以来，我一直从事园林绿化工程施工与管理工作，各方面均表现突出。下面就从专业技术工作方面，对我这几年来的工作做一次全面的总结： 二、思想品德方面 首先，在思想上积极要求进步，紧跟时代步伐，认真学习党和国家的方针政策，了解社会的最新动态。思想上、行动上同党组织保持一致。具有较强的大局意识和组织观念，工作上以事业为重，不计个人得失，在新的岗位上摆正位置，把园林绿化作为自己的事业、把广大人民群众的利益放在首位，努力实践全心全意为人民服务的根本宗旨。在工作中做到公平公正、公道正派，具有较强的敬业精神和奉献精神，工作中吃苦耐劳，积极主动，作风踏实，不推诿扯皮，讲求效率。工作中注意调查研究，勤于思考，工作思路清晰。 作为一名工程项目技术人员，我一直坚守工程技术人员的职业道德，努力在工程施工过程中寻找施工材料与工程质量之间最大交集和平衡点，力求我所负责的每一个项目都能够做到真正务实。因此，认真、用心的对待每一个项目是我工作的基本原则。这一点，也得到了建设单位、监理单位和公司领导的一致认可。 自参加工作以来，我身怀强烈的主人翁精神，将公司的发展与自己的发展紧密的联系到一起。我一直遵守公司的各项规章制度，积极服从领导的工作安排，圆满完成各种工作任务，维护集体荣誉。在工作中积极努力，任劳任怨，认真学习相关专业知识，认真总结工作中的经验和技能，不断充实完善自己。在自我完善提高的同时，也努力承担起单位中“技术带头人”的重担，平时主动与同事们进行项目的总结和交流，热心帮助新来的同事，加强单位的凝聚力，促进团队整体进步。 三、专业技术工作经历情况、业绩成果等 近年来，本人参与或独立完成多项园林工程建设施工项目，列举如下： 1、2009.09—2010.04，于东莞市园林绿化工程有限公司，分别在东莞企石金椅豪园、下沙湿地公园项目部实习，实习期间从事绿化施工管理工作，对广东地区常用绿化苗木生长习性、生态功能、景观效果有了基本的了解，对园林工作开始有了社会实践； 2、2010.07—2011.06，于深圳市南百旺园艺有限公司，深圳绿道工程（坝光溪涌段）施工，在这个项目开始接触园建工程，开始学习全站仪测量、测量数据处理、生成地形等知识，编制工程施工资料，丰富了自己的园林施工经验，对园林技术专业知识奠定了坚实的基础，该项目施工进度和景观效果受到业主、监理方的一致好评； 3、2011.07—2012.05，于深圳市南百旺园艺有限公司，广州南沙港安大厦园林绿化工程施工，这是一个商业地产项目，该项目综合性较强，涉及园林工程中园建、绿化、水电等各方面知识，通过该项目的施工实践及经验总结，让我对园林工程有较全面系统的掌控，该项目完工后期效果，受到甲方、设计、监理单位的一致认可、好评； 4、2012.06—2013.07，于广州市天悦园林景观工程有限公司，佛山乐从保利拉菲花园展示区工程从事施工管理工作，该项目是华南保利地产在佛山乐从
设计院质量管理体系实施细则
院质量管理体系实施细则 为提高我院规划及工程设计项目质量，进一步加强院技术质量管理，强化节点管控，制定本细则。 1、项目组织阶段严格人员组织管理 项目合同签订后，由承担所室编制设计与组织计划，填写《规划（工程）设计计划》，按《各级岗位人员任职资格的规定》拟定项目负责人、项目参加人等各级人员，院管项目由分管领导审批，所管项目由所长审批，并报技术部备案后，方可开展工作，凡未履行以上程序或程序有缺失，一律不得以各种借口擅自推进项目。技术部按月公示备案情况，纳入年度技术目标责任制考核。 2、项目推进阶段严格院所两级过程管理 在项目推进过程中，强化方案的院、所两级讨论，院管项目必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过；住建厅或各地市主持或参与评审的规划设计项目，送审前或政府论证会以前必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过；投标项目技术方案标在评标会之前必须经过专业技术委员会、中心、学组讨论通过。所有送审成果必须经审定人初审签字后，方可提供。凡未履行上述程序提供送审成果的项目不得进入审定程序，按成果不合格对待。
设计讨论会的有关记录，如会议签到、讨论会主要意见等应填写《规划（设计）项目专业委员会、中心、学组项目讨论记录》，讨论记录应详细记录讨论意见。总规划师和审定人在记录上签字后方可进入后续程序。该记录纳入所室及专业技术委员会目标责任制考核。 规划（设计）项目专业委员会、中心、学组项目讨论记录
3、项目成果阶段规范质量评定管理 项目成果阶段应加强审核环节管理，未经审核不能进入审定程序，严禁跨专业审核项目，所室若无该项目所属专业审核人员（各所所长不纳入审核人员序列），应由审定人指定本专委会委员代为审核，所产生审核费用按规定履行所室划拨程序。 强化项目质量评定的科学性，应重点突出方案的合理性、成果的规范性、思路的创新性在项目质量评定中的主导地位。深化院标落实，将院标作为质量评定的重要依据。 严格控制优秀、良好、合格、不合格比率关系，增强各专业评定结果的可比性。 项目质量评定各评级比率控制一览表 强化推进质量参与分配，将成果质量评定作为奖金分配的重要依据，提升质量评定的权威性。 4、项目全过程的院标落实管理 强化推进已编制院标的执行与落实，各所室应严格按院
如何建立有效的绩效考核体系
在人力资源管理与咨询曾被称作中国企业十大管理难题如何建立有效的绩效考核体实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。 那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？ 需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个绩效管理能够实施并见到实效，笔者认为，方面进行分析。 在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点： 首先，必须树立正确的绩效管理理念。 绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中， 而在员工的心目中则是认为绩效考核就亦即传统的胡萝卜加大棒；考核无非就是奖优罚劣，performance “performance management是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“”或心目当中的HRmeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般。所以，绩效考核是一个围绕绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performance appraisal”公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。 其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。 的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效绩效管理是一个PDCA都会绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，考核、因此，单影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。这就要求我们在对最后纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。要对员工的工作进行辅导；在在平时工作过程中，结果考核之前，要做好绩效计划的工作；进考核结果出来之后，上级管理者要与下级员工共同进行绩效面谈来分析原因、找出差距，实现组织目标。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企行绩效改进，推动员工素质的提高，业的绩效水平才会得到提升。 其三，绩效考核体系要做到健全合理。 建立一套完善的绩效管理体系是问题的关键所在。但凡绩效考评做得不够成功的企业， 谁来考四个方面梳都缺乏一套完善的绩效管理体系。我们必须在考什么、如何考、何时考、选拔与任用等配套制度完备后才算是基培训、理清楚外，还要对考评结果的运用以及申诉、不同战略背景下本建立了健全的绩效管理体系。此外，应当注意不同行业、不同发展阶段、的企业，其绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。 必须来源于员工工作内容且是其能够控考什么有针对性，”是指考核的内容必须完整、“ 有的考核有的企业考核指标对员工而言是无能为力只能听天由命型的，制或者显著影响的。这很大程度地影响了考内容大多千篇一律，针对性不强，不同类型部门考核内容差别不大、核结果的客观性、有效性。 是指怎末组织考核，采取何种考核形式，采取上级评价还是述职评分的方式、”如何考“ 采取个体考核还是基于团队考核等等。 既不能太短考核周期应该根据不同岗位的工作性质的差别，”何时考“是确定考核周期。导致整天忙于此事，又不能太长导致年底搞运动、搞清算。 ，要遵循谁了解、谁评价的原则。谁来考”至于“ 此外，在考核体系的制度管理上处理好以下若干考核失真的倾向： 两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的严格”和“宽松”“1、宽严倾向。宽严倾向包括这
绩效考核体系的构建
绩效考核体系的构建（三） 作者：今日工程机械来源：今日工程机械出版时间：2006-4-5 从企业自身的角度出发，不断改进和完善员工绩效管理体系，对企业未来的发展将起到很大的推动作用。 绩效考核是人力资源管理中的核心问题之一，同时也是绩效管理的中心环节。国外最近20年来，已经把全面质量管理的理念融于绩效考核之中，从而形成了最为先进的全面绩效考核的理论和实践。而随着全球经济一体化进程的加快，外商独资、中外合资企业在我国的数量越来越多，国外先进企业绩效考核的先进理论和实践，已经对我国国有企业的文化构建起到越来越深刻的影响。国内企业，尤其是国有企业的价值理念开始接受并实践这种先进的企业管理思想。事实上，像海尔、徐工这些一流的国内企业集团也在企业管理中开始结合自身企业的特点，尝试走出一条中国式的企业管理之路。然而，正如以往的文章中所指出的那样，绝大部分国有企业绩效考核仅被视为一项独立的管理行为。绩效考核大都直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式，并未与企业的战略相匹配，未与企业整体的人力资源管理及开发相联系，并且存在绩效考核的内容指标构建不完善，对考核结果的运用与处理方式不当等种种弊病，严重制约着国有企业的绩效考核水平，成为继续发展壮大的瓶颈。 基于上篇文章中对所列举企业当前绩效考核中存在问题的分析，笔者认为在建立员工绩效考核体系时应坚持以下原则。 建立员工绩效考核体系应把握的原则 1.全面性与严格性的原则 绩效具有多维性的特点，因此在制定考核、考评制度时一定要遵循全面性的特点。全面性是说要注意到反映绩效的各个方面，不要只考核反映绩效的一个或几个指标，而应当考虑到反映绩效的各种主要指标，并且要考虑到影响绩效的各种外在的因素与条件。 考核不严格，就会流于形式，形同虚设，这样不仅不能反映员工的真实情况，而且会产生消极的影响。
工程师评定工作业绩或总结
工程师评定工作业绩或总结
专业技术工作总结 本人李毅，自2007年7月入职以来一直坚持从事项目专业技术施工管理工作，并于2010年被陕西建工集团设备安装工程有限公司授予助理工程师职称。在公司领导的安排和指导下，我先后参加施工工业及民用建设项目7个，详细工作经历如下： 一、技术管理工作 2007年7月～2008年3月期间任职于陕西建工集团设备安装工程有限公司第三分公司工程科，从事生产技术质量管理工作，共合计参加技术标投标工作6次，如：泾河油库沥青储罐扩建工程A标段；尼日利亚40万吨/年水泥粉磨厂；青海云天化国际20万吨/年合成氨二期项目安装工程等。主要负责编制施工组织总设计中专业电气施工方案、编制施工资源配置计划、质量安全施工保证措施、专业施工进度计划表，参与总进度计划、标书电子版的排版、施工总平面图的绘制及其他辅助工作。 二、项目施工管理工作 1、2008年03月～2010年03月期间延长石油集团杨庄河炼化项目，该项目包括3个单位工程：61单元生产消防水站、44单元火炬设施及12万吨/年甲基叔丁基醚装置项目。合同工程总造价1510万，主要担任电气安装工程工长并配合主体工程其他专业安装工程的施工，协助技术资料整理编制、独立负责编制了电气仪表安装工程专业施工方案，竣工结算汇总编制。 （1）61单元生产消防水站位于杨庄河炼化项目附近杨庄河村山
顶，该项目由中国石化工程建设公司设计，陕西方诚监理公司监理，主要用于炼化厂的主体消防。协助施工本单位工程主体设计2台10000m3钢制拱顶罐的制作安装，以及与罐体连接的工艺管道、防腐保温工程。独立负责电气安装工程（400KVA箱式干式变压器2台、罐体电伴热系统2套、低压配电柜2台、防爆照明灯具48套、动力电缆敷设1.1万米、罐区防雷接地线810米）。10000m3钢制拱顶储罐罐壁总高度为17.8m、储罐内壳直径为27.5m、总高度约为20.8m，罐体材质为16MnR，和Q235-B、总质量约为220656Kg、介质容积为10000m3。罐体施工采用安装公司熟练的抱杆电动倒链整体提升倒装法，罐体焊接采用自动焊、钢板切割采用自动切割机，采用25T汽车吊配合吊装罐体斜梯及附件设施，施工有管理人员4人，施工高峰期焊工10人、电工2人、管道工6人、起重工3人、普工20人。 （2）44单元储运系统火炬设施单位工程位于杨庄河炼化项目东北半坡处，火炬塔架高度154米，独立负责安装本体北京亚炬自动点火系统一套、仪表设备安装24台、电缆敷设3万米。协助施工主体火炬塔架安装，结构类型为自立式管架钢结构高耸构筑物，投影面积为等边三角形，最大边长为30米+ 30米+30米。最小边长为8.5米+8.5米+8.5米，高143.4米的锥形塔架，塔架主体由五种规格的钢管构成，规格分别为￠813×25，￠726×20，￠630×18，￠426×16，，￠325×14。共17节，九层平台，钢结构总质量不含火炬头及管线约435.642吨，为钢筋混凝土承台基础。塔架的立柱￠813×25，￠726×20材质为Q235B外，其余横梁，斜杆的材质均为20#无