工程项目成本控制流程

工程项目成本控制流程

施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下：

一、确定项目目标（责任）成本

施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。

二、编制项目内控成本计划

根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有35%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、

缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。

三、落实责任、实施项目成本的过程控制

成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“ QC'小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施；对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本；科学施工，避免浪费。做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生；控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出，控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。

四、项目成本核算

项目成本核算方法一般有表格核算法和会计核算法。前者是各要素部门和核算单位定期采集信息，填制相应的表格，并通过一系列的表格，形成

项目成本核算体系；后者是建立在会计核算的基础上，利用会计核算所独有的借贷记账法，按项目成本内容和收支范围，组织项目成本核算的方法。项目成本核算在满足基本会计核算要求的同时，更注重责任成本的核算。要求正确区分相关部门（岗位）的责任成本与非责任成本，并建立内部模拟要素市场，实行内部有偿结算。

（一）人工费的核算

项目会计根据工资（奖金）发放表、内部结算票据和项目劳资员提供的“单位工程用工汇总表”，据以编制“工资分配表”，进行分部分项的生产人员工资分配；工资附加费可以采取比例分配法；劳动保护费可按标准直接进入人工费核销。分包劳务成本一般由分包单位按合同内容编制结算单，经项目施工员、预算员及项目经理审签后，再按各公司规定程序报公司批准后进行核算。对跨期完工的项目，可先进行劳务分包成本预估，经项目部审核后计入项目成本，决算时冲回。

（二）材料费的核算

材料费是指在施工过程中耗用的构成工程实体的费用，主要包括：主要材料、结构件、其他材料、周转材料摊销、租费和运输费等。

材料费核算必须建立健全严格的材料收、发、领、存、退制度，每月定期盘点一次库存，保证成本的准确性和真实性。

（三）机械使用费的核算

自有机械或运输设备进行机械作业所发生的各项费用，由项目部根据实际使用情况直接计入成本。公司内部设备租赁费，按公司转入并由项目相关人员确认的结算单入账。对外租赁的机械费，采取平时按台班及租赁合同预估，结算调整的方式按月进行核算。

（四）其他直接费和间接费用的核算

其他直接费在发生时直接计入成本。间接费用由项目会计按规定的核算标准和费用划分标准进行成本核算。费用划分标准是：建筑工程以直接费为标准，安装工程以人工费为标准，产品（劳务、作业）的分配以直接费或人工费为标准。

五、项目成本分析

首先进行综合分析，将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映成本目标总的完成情况。

其次进行成本项目分析，即按施工成本费用构成项目进行分析比较, 反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。

（一）人工费分析

将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原因。

（二）材料费分析

常用的方法为因素分析法（具体公式略），分析重要材料物资因用

量、单价变化对材料费的影响。另外，材料费分析还应有材料定额变动的分析、废旧料利用情况的分析、施工工艺变动对材料费影响的分析，等等。

（三）机械使用费分析

将施工机械使用费的内控计划数与实际数相对比，然后进行价格、数

量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。

六、项目成本考核及奖惩兑现

在工程项目内控成本管理的过程中或结束后，定期或按时根据项目内控成本管理情况，给予责任者相应的奖励或惩罚。只有奖罚分明, 才能有效调动每一位员工完成内控成本的积极性，为降低施工项目成本、增加企业积累，做出自己的贡献。

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

项目工程成本管理流程

段阶程工 估评后本成工程管理部 开发部参与—— 营销部 可研阶段帀场调研 1"《项目可研报告》 初步产品定位建议 N h ■项目疋1位 策 划流程 ■组织项目定位报告 评审与审批 项目工程成本管理流程 研发/技术/精装部成本合约部 可委托市调公司进行 规划设计草案建安成本估算 参与评审 财务部公司领导支持文件 〈工程目标成本 （可研版）》 概念设计完成建安成本估算审核"7批七 二1— I工程目标成本 （定位版）》 I工程目标成本 （概念版）》 方案设计完成 X 「-是否扩初■ 1 . 建安成本估算“审核1 /审批A〈工程目标成本 （方案版）》 I项目竣工 I工程开工 扩初设计建安成本概算 N H 施工图设计 施工图预算 Y审核/审批/ 汇总编制目 标成本 * 组织分项成本测算 编制施丄1〒段 成本控制建议 现场工程签 证管理流程 项目后评估管 理流程 目的 《工程目标成本 （施工图版） 严算委员会审批广 《项目目标成本 （正式版）》 下发执行，作为施工 阶段成本控制目标 材料设备采购 施工单位选择 设计变更 管理流程 动态成本管理 彳工程竣工结算 《工程款支付 作业指引》 《项目后评估 管理流程》

加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、 采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上， 《工程目标成本》 （可研版）、《工程目标成 本》（定位版）细 化到工程成本二级科目； 《工程目标成本》 （概念版）细化到工程成本 三级科目；《工程目标成本》 （方案版）细化到工程成本四级科目； 《工程目标成本》 （施 工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 职责 成本合约部 论证阶段进行工程成本估算； 定位阶段进行工程成本估算； 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 负责施工图阶段建安成本预算； 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》 负责工程结算； 负责设计阶段成本优化后评估。 财务部 负责汇总编制项目目标成本。 营销部 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 研发设计部 /技术部 /精装管理部 按设计限额组织或调整设计； 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有 市场唯一性） 。 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定 对公司有意向参与拍卖或合作开发的地块，在接到研发设计部提交的可研阶段项目设计文件 （规划设计草案） 、营销部提交的关于项目初步定位建议和竞争楼盘信息、开发部提交 的《土地规划指标》及相关土地状况资料后，成本合约部根据经验数据进行项目建安成 2. 适用范围 3. 术语与定义 4. 5. 工作程序

项目成本控制业务流程管理办法

项目成本控制业务流程管理办法 西藏天路交通股份有限公司制度汇编业务流程篇 项目成本控制业务流程管理办法（本办法经年月日经理办公会通过） 第一章总则 第一条为准确掌握项目成本发生情况并有效控制项目成本，特制订本办法。 第二条市场与技术部.财务部.工程管理部.项目部.主管标后预算副总以及主管资金副总在项目成本控制工作中分别承担相应责任，须及时处理流程中所负责的工作。 第三条本办法中的项目是指天路公司承担的公路工程施工.桥梁工程施工.隧道工程施工.铁路工程施工或它们所组合的工程施工项目。 第四条对天路公司所承担的工程项目均应实行项目成本控制。 第五条项目成本控制的重点在于资金总量控制和成本的主要构成控制。 第二章业务流程 第六条取得工程合同（1）市场与技术部从业主处获得工程合同后，须将合同复印件分别提供给财务部.工程管理部一份；在项目部成立后，亦需提供给项目部一份。

（2）工程管理部自获得工程合同复印件始须着手建立项目档案。 第七条标后预算（1）市场与技术部参照工程合同，结合天路公司自身情况，编制标后预算。 （2）市场与技术部将编制好的标后预算报主管标后预算的副总审核；主管副总将通过审核的标后预算报给总经理审核；总经理组织专题会议研究标后预算。 （3）标后预算经审批确定后，市场与技术部备案并将标后预算分别提供给财务部.工程管理部和项目部。 第八条制订资金使用计划（1）项目部根据标后预算的要求，编制详细的资金使用计划。 （2）项目部将资金使用计划上报工程管理部把关确认。 （3）工程管理部将经过把关确认的资金使用计划提供给财务部审核；同时，工程管理部将该计划提供给市场与技术部一份。 （4）财务部组织专门会议研究资金使用计划，参会方包括工程管理部.财务部.市场与技术部.项目部。 （5）财务部将经研究的资金使用计划报公司主管资金副总审核；主管副总将通过审核的资金使用计划报给总经理审批。 第九条按计划使用资金（1）财务部将审批通过的资金使用计划备案后分别提供给工程管理部.市场与技术部.项目部一份。 （2）财务部按资金使用计划向项目部提供资金。 （3）项目部按资金使用计划获得资金并使用资金。

施工项目管理与项目成本的控制

施工项目管理与项目成本的控制 施工项目管理与项目成本的控制 项目管理与成本控制是建筑工程施工过程中的重要手段，两者是相扑想成的管理过程，具体的关系和内容，下面让我们一起来看看吧! 施工项目管理是具有系统管理的特点 加强施工项目管理必须对施工项目的生产要素详细分析认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面对生产要素进行优化配置即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要对生产要素进行优化组合即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律有效地计划、组织、协调、控制各生产要素使之在项目中合理流动在动态中寻求平衡合理地、高效地利用资源从而实现提高项目管理综合效益促进整体优化的目的。 项目管理体系 项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统这三者是施工项目系统的三个不同的侧面三者密切相关、相互作用、相互影响技术系统。技术系统是三个分系统的核心因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动只有采取先进的技术措施才能做到低投入高产出并创造优质产品。确定科学、合理的'施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。社会系统。施工项目是由人来操作的故必然产生人与人之间的联系即为社会系统。项目管理人是第一要素。民族建筑工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力而这组织领导工

作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性这 也是顺利实现项目目标的关键所在。 项目成本控制指在项目成本的形成过程 项目成本控制指在项目成本的形成过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制及时纠 正半要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范 围之内保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项 目成本提高经济效益其应遵循的基本原则是： 成本最低化原则。 施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段促进不断降低施工项目成本以达到可能实现最低的目标成本的要求。在 实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力使可能性变为现实另一方面要 从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 全面成本控制原则。 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容包括各部门、各单位 的责任网络和班组经济核算等等应防止成本控制人人有责人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各 个阶段连续进行既不能疏漏又不能时紧时松应使施工项目成本自始 至终置于有效的控制之下。 动态控制原则。 施工项目是一次性的成本控制应强调项目的中间控制即动态控制因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确 定成本日标、编制成本计划、制订成本控制的方案为今后的成本控 制作好准备而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏己基本定局即使发 生了纠差也已来不及纠正。 目标管理原则。

项目工程成本管理流程

肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈

项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

施工项目成本管理的原理、过程及要求

Value Engineering 0引言 成本是项目施工过程中各种耗费的总和。施工项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中 标签约开始到施工准备、 现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。在目前的工程量清单报价模式背景下，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强施工项目全体人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控。作为一种先进的管理方法，尽管目标成本管理在一些建筑施工企业已经推行了很长一段时间，但结果大多不尽人意。那么，建筑企业要在当前市场环境中求生存、谋发展，到底应该如何进行目标成本管理呢？ 1施工项目成本管理：目标管理原理的具体运用目标管理是指各部门及每个人根据工作的目的，进行工作目标的制定，并在实施中运用现代化管理技术和行为科学，借助人本身的事业感、能力、自信等，实行自我控制，自主管理，努力实现目标[1]。作为一种管理方法，它是在20世纪50年代由美国管理学家的彼得德鲁克首先提出的，在现代化的施工项目成本管理中，这种管理方法以其特有的针对性、实用性和先进性而被广泛采用。目标管理的封闭原理表明：确定目标，层层分解；实施目标，监控考绩；评定目标，奖惩兑现；三大环节形成一个连续封闭的回路，是施工项目成本管理的本质要求。 1.1确定目标，层层分解目标成本是进行成本控制的标准和依据，确立科学有效的目标成本，并切实详尽地分解目标成本是确保目标成本管理模式有效运行的前提条件。 1.1.1确立科学有效的目标成本项目成本目标值的确定是目标成本管理的重要环节，目标值是否合理，直接关系到项目工程成本管理办法的顺利推行。施工项目在确立目标成本时，应能够体现 目标成本管理的精髓，确立的目标成本要科学、 可行、有竞争力。为此，需要搜集大量的数据资料，用科学的方法进行统计分析和对比分析，并根据自己的特点制定出目标成本。例如，在承揽到某项工程后，首先由预算部门编制出施工图预算，然后组织相关人员，根据该工程的实物量和预算定额，对构成直接成本的人工费，材料费，机械费和其它直接费进行测算，最后确定该项工程的目标成本指标。 1.1.2切实详尽地分解目标成本目标成本分解是目标成本管理模式的中间环节，它以已经确定的目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。因此，目标成本确定后，应按 项目内部的组织体系和构成，自上而下地将目标成本层层分解到部 门、班组，直到最小的责任考核单位。特别是施工项目在目标成本分解时，要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式，本着“纵向 到底，横向到边” 的原则，把目标成本分解到各相关作业环节、责任单位、责任时间，做到从项目经理到每一个工作人员，都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标，并且要注意责、权、利的统一。 1.2实施目标，监控考绩人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能完成。因此，对于预期的目标成本，如何去实现它，最关键的一步就是健全项目成本管理体系。而健全项目成本管理体系，主要是从组织上和制度上入手： 1.2.1建立高效的组织机构任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的，只有通过建立完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标展开。 1.2.2建立严格的管理制度明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。尤其是对一个独立的工程项目而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。因此，在编制成本管理制度时，要做到以下几点：①要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性；②成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义；③各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确；④要有明确严格的工作程序。 1.3评定目标，奖惩兑现为使项目目标成本管理达到最佳效果，应注意激励和约束机制的配合： 1.3.1加强对目标成本管理的检查和监督目标成本考核结果形成的偏差须通过成本信息反馈系统及时进行分析总结，以保证目标成本的内部控制、自我监测、准确评定。 1.3.2建立相应的奖惩办法具体奖罚可按成本节超额与责任人员的工资、奖金直接挂钩，或作为考核各级部门及人员工作业绩的依据，以激励全体员工全力以赴实现目标成本。 2施工项目成本管理过程：根据目标管理原理运行的PDCA 循环 目标指导行动，是目标管理的精髓。一般来说，目标管理内容包 括目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标等步骤，由此形成目标管理的计划、实施、 检查、处理过程[2] 。从过程角度看，施工项目成本管理根据目标管理原理可分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等程序， 这些程序有机结合、相互作用，形成成本管理的Plan （计划 ）—Do （执行）—Check （检查）—Action （处理）的连续循环。2.1成本预测和成本计划构成Plan （计划）环节施工项目成本预测是根据成本信息及项目的具体情况，以调查研究和历史资料作—————————————————————— —作者简介：贾晓春（1965-），男，河南洛阳人，南华大学经济管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向为项目管理、财务管理；肖东生（1955－ ），男，湖南衡阳人，南华大学经济管理学院教授，研究方向为组织创新风险及管理，项目管理。 浅析施工项目成本管理的原理、过程及要求 On the Principle ，Process and Requirement of Construction Project Cost Management 贾晓春Jia Xiaochun ；肖东生Xiao Dongsheng （南华大学经济管理学院，衡阳421001） （School of Economics &Management ，University of South China ，Hengyang 421001，China ） 摘要：通过分析施工项目成本管理的原理、运行方式及过程控制要求，本文认为：施工项目成本管理实质上是一种目标成本管理；根据目标 管理原理要求，施工项目成本管理各环节的有机结合和相互作用形成PDCA 连续循环；成本管理目标要通过过程控制来实现，加强施工项目成 本管理的过程控制对于成本目标的实现具有非常重要的意义。 Abstract:By analyzing the object management principle,PDCA circuit model and process control requirement of construction project ′s cost management,this article believes that the construction project ′s cost management was essential to the object cost management,according to the requirements of object management principle,the dynamic integration and interaction of construction project ′s cost management ′s tache formed PDCA continue circuit,cost management ′s object came into being through process control too,so strengthening the construction project ′s cost management ′s process control played an important role in the cost object's realizing. 关键词：施工项目；成本管理；目标管理；PDCA 循环；过程控制Key words:construction project ；cost management ；object management ；PDCA circuit ；process control 中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）03-0067-02 ·67·

成本控制审核流程

成本控制审核流程 操作流程 一、项目全过程成本控制 立项阶段——可行性研究由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用估算数据。由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）。由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标。作出项目估算。 设计阶段——成本概算由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息。由开发管理中心提供土地成本价和各项配套费用、报建、验收等所有开发的计划成本与目标成本。由营销中心提供销售计划成本与目标成本。由设计中心、招标中心、项目公司联合进行设计招标；设计单位按设计中心与招标中心商定的限额设计指标值进行设计。负责作出成本概算。 施工阶段——成本预算负责工程项目的服务类、施工承包类、设备与材料采购类的招投标与合同管理。编制项目总体及分年度资金使用计划。将合同实际签定款额与计划额进行对照；对设计变更造价超过20万元以上者进行部门间会审，以确保超出计划部分在不可预见费内消化。统计项目的前期费用、公司管理费与贷款利息、土地及政府收取的税费、工程建设费用、预估销售税费和物业管理启动资

金，编制出项目的总成本，供确定销售价格时使用。 项目竣工阶段——成本核算负责工程项目的结算审查。对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）。 二、成本控制管理要点与原则 （一）事前控制：成本规划、招标策划 1、成本规划 2、招标策划 （二）进行项目风险管理 1、避免索赔 2、卖毛坯房还是装修房 （三）进行项目可变成本与运营成本控制 1、可变成本如：土地成本、销售成本（设计制造费、广告、展销费、销售佣金等） 2、运营成本 三、成本控制管理 （一）招投标工作

浅谈建筑施工企业工程项目成本控制措施

浅谈建筑施工企业地工程项目成本控制措施 摘要：建筑施工企业地工程项目成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收地全过程,对于施工企业显得至关重要.但由于现实地种种原因,企业和项目部地成本控制与管理并不尽人意,诸如项目部材料管理混乱,劳务结算扯皮严重,成本数据汇总不及时、反映不真实,施工企业对项目成本监控失效等现象屡见不鲜.本文主要对建筑施工企业地项目成本控制问题进行研究,通过对建筑工程项目成本控制地对象和内容进行介绍,然后对建筑工程项目成本控制存在问题进行分析和制定科学地成本控制措施. 关键词：施工企业成本控制复合型人才企业定额限额领料量价分离 1绪论 1.1工程任务对象 工程项目成本控制分为以成本形成过程为对象、以工程项目地职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面. 以成本形成过程为对象主要包括:一是把工程投标关.二是抓好施工准备阶段.三是重点抓好施工阶段.四是做好竣工交付使用及保修期阶段地成本控制;以工程项目地职能部门和施工人员对象主要包括:项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象,既要接受项目经理和上级相关部门地指导、监督、检查和考评,也应对自己承担地责任成本进行自我控制;以分部分项工程为对象主要包括:一个区段、整个工程地若干个构造物. 1.2成本控制地基本原则

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展地基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支地目地是项目经营活动中更为重要地环节,以便在企业地生产经营中起指导作用.施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是应遵循以下基本原则: 1.因地制宜原则建筑业是一个相当特殊地行业,没有相同地成本,也没有同等地管理,所以成本管理与控制系统必须个别化,适合特定企业、部门、岗位和成本项目地实际情况,不断完善和吸取别人地成功经验,而不是完全照搬别人成功地经验. 2.领导重视和全员参与地原则在进行成本控制时,如果单位领导不够重视,成本控制意识不强,一般员工也会受到影响,有力使不上.或者领导虽然强调成本控制,但是一般员工不配合,同样不能达到理想地效果.所以,在进行成本控制时,要做到领导重视,全员参与,充分发挥成本控制地积极作用. 3.全程控制地原则成本控制从时间上说,包括对工程施工、保修服务阶段地成本控制.要求成本控制工作要随着项目进展地各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效地控制之下. 4.坚持成本最低化原则.施工项目成本控制地根本目地,在于通过成本管理地各种手段,促进不断降低施工项目成本,不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入. 5.动态控制原则.施工项目是一次性地,成本控制应强调项目地中间控制,即动态控制:因为施工准备阶段地成本控制只是根据施工组织设计地具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制地方案,为今后地成本控制做好准备.而竣工阶段地成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了偏差,也来不及纠正. 6.责、权、利相结合地原则.在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任地同时,享有成本控制地权力.同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中地业绩进行定期地检查和考评(一般为每月一次),发现成本差异偏高或偏低地情况,应会同责任部门或责任者分产生差异地原因,并督促他们采取相应地对策来纠正差异,并根据各责任中心按其成本受控范围地大小以及成本责任目标承担相应地职责,实行有奖有罚.只有真正做好责、权、利相结合地成本控制,才能收到预期地效果. 1.3工程成本控制地作用和意义

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

工程项目成本核算流程管理办法

项目成本核算流程管理办法 为了加强项目成本核算，降低成本，充分体现“项目部是成本中心”的原则，准确反映项目成本情况，提高项目经济效益，制定本管理办法。 一、项目成本核算的任务 1、贯彻执行《会计法》、《施工企业会计制度》、《会计基础工作规范》及公司有关财务制度的规定。 2、严格控制工程成本，制定项目总目标计划成本，项目分部分项目标计划成本，加强项目月度中间过程计划成本，严禁“秋后算帐”。 3、认真贯彻项目成本否决权，以提高项目经济效益为最终目的。 二、项目成本核算体系 1，项目部作为相对独立的经济实体，设专职项目成本责任会计一名。 2、项目成本核算工作在项目经理领导下进行，其项目部各职能管理人员业务归口基层公司各职能主管部门。 3、项目成本核算以项目成本责任会计为核心，施工员、预算员、劳资员、材料员、机械员、质量员、安全员密切配合，共同搞好项目成本核算工作。 三、项目成本核算原则 1、按权责发生制和配比的原则计算成本，采用“制造成本表”核算项目成本，用“借”、“贷”记帐法记帐。 2、项目成本核算按《施工企业会计制度》及公司制定的《项目成本核算流程管理办法》执行。 四、项目成本核算对象 1、一般以一个独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象。 2、同一建设项目，开竣工时间相接近的群体单位工程，也可合并作为一个成本核算对象。 五、项目成本核算内容 1、设置人工费、材料费、机械费、措施费。 2、项目成本核算内容应与预算项目成本内容一致，必须符合《甘肃省建筑工程费用定额》各项内容。 六、项目部上交管理费的比例与核算

1、上缴综合费率：按工程取费类别计算测定上缴综合费率。上交费用包括间接费、利润、税金、规费及工程直接费降低率。 2、凡属投标承揽任务时，发包方给甲方承诺的降级、降价等其它优惠条件，均有发包方承担。 3、项目部成本核算以工程制造成本为主，人工费、材料费、机械费、措施费、材差等，工程直接费归项目部。 4、价差调整（包括设计变更、经济签证等）统一由项目部牵头，其它部门配合进行签证。 七、项目成本核算岗位核算细则 1、项目经理 （1）、项目经理是由企业法人任命的项目施工过程中的全权代表，对项目成本负全部责任。项目经理应严格执行公司制定的《项目成本核算流程管理办法》中的各项规定，加强对项目成本管理中出现的问题及时解决和协调处理。 （2）在每月 6 日前负责召集项目部管理人员对本月项目部的各项成本盈亏原因进行分析并提出改进措施。 2、施工员 （1）在每月 30 日前收到项目预算员编制的下月施工预算和工料大表后，根据下月生产计划的安排，对人工、材料、机械及各种生产要素的配置进行合理调配，制定当月施工保障措施，并做好现场施工记录。 （2）根据项目成本责任会计每月下达的月度成本计划目标对各种费用支出、签发严格按公司（2002）122 号文《关于统一人工费、材料费、机械费使用费结算程序制度的通知》要求执行。 3、预算员 （1）中标后，项目预算员根据施工图纸、会审纪要等认真编制施工预算、工料分析大表，填写“两算”对比表后和施工图预算进行对比分析数量，价格上有无漏项，量差和价差现象，向项目经理提供真实可靠的各种资料和数据。 （2）认真编制项目成本分析一览表，对项目施工环境、市场因素等条件进行充分分析后，协助项目经理、项目成本责任会计制定项目部上缴基层公司综合费率及项目部总成本计划目标，减少项目成本风险。 （3）、根据项目总成本计划目标，编制项目部分部分项（基础、主体、装修）三阶段

房地产项目动态成本管理流程

x房地产项目动态成本 管理流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类 成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制 项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整 申请；

4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签 证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、 签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目 标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部