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企业管理案例分析及答案

企业管理案例分析

1、贾厂长该怎么办?

贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在甫东,要摆渡上班。碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有些,使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣l0元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,三次罚30元。我厂才扣l元算个啥?

但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为l元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道:“迟到不知奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悴悼然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来制定这条厂规时,对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?……

厂长皱起了眉头。

问题:

(1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?

(2)如果你是贾厂长,你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式

2、招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司,目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程,因为许多管理决策需在此基础上做出传统上,公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样,公司决定改为从外部招募,尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构,公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些,并先放在基层管理职位上,以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内,所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策,从内部提拔;但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了,他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题,公司想请咨询专家来出些主意。

问题:(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家,你会有哪些建议?

3、领导力案例

三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生,毕业后各奔前程,少有来往,某天在党校学习时不期而遇,想不到由于工作的需要,他们都被推上了领导岗位,分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会,自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。

A说,他上任后做的第一件事是,分头召集机关处室负责人的座谈会,通过这种座谈形式,让大家了解自己,也使自己熟悉各处室负责人,从而对局内的整个情况有个大概了解。

B与A的情况不同,他选择的第一件事是,与局领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解局里的情况,同时也谈了自己新上任的一些想法,借以沟通思想,使彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下了基础。

C走马上任后的第一件事是,通过多种渠道,采取各种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该局的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣,C接着说,他上任后的第二件事是,要求全局各处室,群策群力,拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制;所谓“一规范”,就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作,他与各处室领导密切配合,分工合作,出主意,想办法,制定了岗位责任制,奖惩制,职位分类规范。使大家明确,局机关是为基层服务的,通过“两制一规范”的制定,使局机关全体成员各司其职,各负其责,减少了扯皮现象,克服了官僚主义,提高了工作效率,做到优胜劣汰,奖罚分明。这样,逐步建立起一支素质好,技术过硬,清正廉洁,效率高,有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是,提议创办一张(快讯)小报,他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜,通过讨论使小报编辑人员明确,这是一张信息快报,要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递,其中,涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息,要及时反映给局领导。

C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论。

请根据上述情况,回答下列问题。

1.A‘B、C三位局长上任后,A、B两人通过接触领导,C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好?()

A.A局长的方式。

B.B局长的方式。

C.C局长的方式。

D.没有最好,关键在于适合本单位的具体情况。

2.根据你的认识,A和B借鉴C的经验,上任后应该做的第一件事是什么?()

A.广泛开展调查研究,了解情况,沟通思想。

B.制定配套的规章制度,严格管理。

C.办一份通信小报,加强沟通。

D.不分先后,全面铺开,同时进行。

3.总结C的经验,你认为下列表述哪一条最难确?()

A.严字当头,快字领先,狠抓落实。

B.摸清情况,制定措施,加强沟通。

C.以身作则,严于律己,宽以待人。

D.从调查研究入手,以整顿和改革开路,大抓信息建设。

4.从管理知识和实际经验看,你认为C上任后做的三件事哪一件是最根本的?()

A.抓调查研究。B.抓制度建设。

C.抓信息沟通。D.抓身体力行。

5.A B、C三位局长之所以都被推上局级领导岗位,不是偶然的。从上述案例提供的信息分析,你认为下述原因哪一条更重要?()

A. 他们都是名牌大学毕业生。

B.他们年龄合适,有实际工作经验,工作努力。

C.他们工作有思路,都注重沟通。

D.他们有敬业精神,注重学习,包括学习别人的领导工作经验。

6.如果你参加三位局长的讨论,从领导的职能出发,你认为C在其所做的三件事之后还应该做的一项工作是什么?()

A决策。B.用人。C.沟通。D.激励。

答案:1.D 2. A 3.B 4.B 5.D 6. D

4、建设性批评

98年11月份工程部的14位职员由李、王两位性格不相同的正副经理带领,但近一个月内发生了一连串的事情,造成李、王经理的看法不同。其中一件事情是这样的:张飞是新来的大学生,9月底报到上班,但一个月之内有二次上班迟到,并且还有一次,由于粗心大意将一个重要的报告提供的数据写错,但被及时发现没有造成重大影响。王副经理每次发现张飞的问题后,就当场立即对张飞迟到及工作不细致进行了批评。

其余的几件事也大都与此类似,或是因为违反工作纪律,或是因为工作不负责任,或是因为背后说同事坏话,另外三位职员同样一被王副经理发现犯了错误,就受到了批评。

李经理认为王副经理的处理手法过于粗暴、简单,不应该批评职员。而应该讲求一定的领导艺术性,待事情稍过在恰当的时间采用暗示引导、自身示范等手法对职员进行引导和启发。

您对李、王经理的看法是怎样的?你认为进行批评的时候有哪些注意事项?

案例分析:

一、建设性批评

1、批评是必需的

一般人多不愿正面批评别人以免造成摩擦,但发生错误后如果没有当场纠正,慢慢累积到非常严重才开口,往往容易变成破坏性的批评,批评者语带威胁或言语刻薄,被批评者因而心生反感,批评者又觉得受辱而积怒,造成恶性循环。因此,及时而公正的批评是必需的。

2、建设性批评

建设性批评强调对方的功劳及可改善之处,而不是借问题进行人身攻击、批评对方个性上的缺陷,以防止对方采取防卫性姿态,听不进忠告。

二、如何进行建设性批评

具体·批评时应具体说明问题之所在。同样的,称赞对方时也要具体说明,否则对方也不容易从中学习。

提出解决方案·批评时应针对问题,提出对方未曾想到的方向、症结所在,或相应的措施。让被批评者去思考自己的问题。

当面晤谈·批评要注意场合,尽量采用与当事人私下面谈的方式。在公开场合批评,较容易令对方不自在或有受辱的感觉。私下晤谈的效果较佳,一方面使对方了解所犯的错误,另外也提供对方说明或澄清的机会。

体谅别人·批评时应有同理心,考虑别人听到批评后的感觉。如果以打压或贬损等方式来批评别人,不但不容易被接受,反而引起怨恨、自我防卫与反弹现象。

3·打破偏见

如果有机会让不同专长与背景者,以工作小组的方式为共同的目标努力,将有助于团队或群体的和谐相处。

5、伟严为何要跳槽?

伟严从大学时代起就是一个成绩突出,有自信和抱负的学生,他的老师和同学都对他日后的发展做了充分的估计,十分看好。他的专业是工程设计,但不知何故,毕业后被一家电器公司招为销售员了。刚开始,他对这岗位挺满意,不仅工资高,而且尤其令他喜欢的是这公司给销售员发的是固定工资,而不采用佣金制。好强的他担心自己没有这方面的实际工作经验, 如果比不过别人, 拿的佣金少了该多丢脸呀。

刚上岗位的头两年,伟严虽然工作兢兢业业,但工作成绩只属一般,可是随着他对业务的逐渐熟练,又跟那些客户们搞熟了,他的业务量终于渐渐上升。到第三年年底,他觉得自己已在全公司技术业务员中大概属于中等了,至少在全公司几十名销售员中不会是末尾。下一年,根据和同事们的接触,他估计自己当属业务员上等水平了。由于这公司的政策是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较, 所以伟严对自己的成绩究竟如何没有多大把握。不过,这几年里,伟严日子过得很舒坦,同事们之间关系一团和气,大家拿一样的工资奖金,没有激烈的竞争,几个老员工还把自己的技术传授给他。

然而这种一团和气的日子不多了,去年,公司实行改革,打破大锅饭,改固定工资为佣金制,再也不能干多干少一个样,还要实行末位淘汰制。公司制定的报酬制度使命伟严的抱负与好胜心被激发出来,而且此时他在技术业务方面也已经老道成熟了,只要坐上了业务量

的第一把交椅。就可以拿到最高的销售奖金。从去年开始, 伟严干得特别出色。尽管定额比前年提高了15%,可到9月初他就完成了全年定额。虽然他对同事们仍不露声色,不过根据公司的业绩公布,他发现没有谁已接近完成自己的定额了。10月中旬时,公司刘经理特地召他去汇报工作。听完他做的汇报后,那经理对他说"咱公司要再有几个像你一样棒的销售业务明星就好了。"伟严只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占整头么? 果然不久就风传他快要被提升为部门主管了。为此他一马当先,比过去干得更好。他觉得不能辜负公司头儿对自己的信任。不过近来他觉得自己心情不舒畅。一是部门经理经常要他干一些管理工作,过去他总是愉快的完成,可是现在销售奖和绩效挂钩,伟严觉的这些都成了负担。最令他烦恼的是大家之间的关系开始变味了。从过去的亲密无间,到现在的防范冷淡,大家工作干的情况都保密,不互相通报信息,特别是有一个过去关系不错的同事,对伟严更是虎视眈眈。没个笑脸,后悔不该把销售的高招和关系给他,现在倒成了竞争对手了,说早知今日,何必当初。

随着销售额的提高,伟严的佣金在公司销售人员里已经是头一块牌子了。不过公司人员流动也越来越大,除了被末位制淘汰下来的员工被辞掉以外,还有几个业务高手也酝酿着要跳槽,部门里人际关系挺紧张。五天前,就在伟严要被提拔为部门主管时,他也离开了公司,因为另一家公司看中了他,许以更高的佣金把他给挖走了。

问题:伟严为何要跳槽?

绩效竞争和企业员工的满意度之间的关系如何?

你对伟严公司的绩效管理和绩效文化建设有何意见和建议?

6、工作职责分歧

一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上,车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净,操作工拒绝执行,理由是工作说明书里面并没有包括清扫的条文,车间主任顾不上去查工作说明书上的原文,就找来一名服务工来做清扫工作,但服务工同样拒绝,他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作,车间主任威胁说要把他解雇,因为这名服务工是分配到车间来做杂务的临时工,服务工勉强同意,但是干完之后即向公司投诉。

有关人员看了投诉后,审阅了这三类人员的工作说明书:机床操作工,服务工和勤杂工。机床工的工作说明书规定:操作工有责任保持机床的清洁,使之处于可操作的状态,但并没有提及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工,如领取原料和工具,随叫随到,即时服务,但也没有包括清扫工作,勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫,但是他的工作时间是从正常工人下班后开始的。

问题:1。对于服务工的投诉,你认为该如何解决?

2.如何防止类似意见分歧?

3.结合本企业情况,谈谈工作分析的重要作用。

7、陷于困境的王经理

王先生作为一名有能力的工程师,开创了一个小型生产企业。他的朋友帮他得到了了一些印刷电路板的订货。

这个公司位于一个平房厂房之中,员工大约有50个左右,公司是一个管理体制,王先生几乎处理公司所有的业务,包括从计划、采购、市场、人事到生产监督的每一项工作。

由于已经完全投入企业,王先生自然想全盘掌握他的公司。

王先生制定所有的应决策。向他汇报工作的人们执行每天的日常工作,王先生处理以下问题:

1. 企业计划

2. 建立和保持与现有和潜在顾客的联系

3. 招聘新员工

4. 解决生产中的问题

5. 临管库存、货物接收和发运

6. 在秘书的帮助下管理日常的办公事务

他在工厂投入相当多的时间,指导工人该做什么和不该做什么,一旦他见到了自己不喜欢的事情,他就会叫附近的任何职工来改变它。

最近进行体检时,他的医生告诉他:“王先生,如果你再消瘦下去的话,你的心脏病可能很快发作。”

王先生在考虑他的健康和公司的生存。

问题:

1) 你认为王先生的问题是什么?

2) 王先生所面临的问题如何得到解决了?

3) 授权将怎样帮助王先生呢?

8、高绩效团队的困惑

最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前,现在部门成员对本职工作都非常熟悉,工作完成情况较好,但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外,部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同,平时言谈中总是流露出不满的情绪,诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊,没有思路啊,自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。

A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业,这几年公司业务发展迅速,平均每年都有10%以上的增长,虽然近两年国内市场竞争越来越激烈,但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础,公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理(MBO)这一管理工具,强调参与式的目标设置,并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时,公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统(ERP),这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化,而且使公司组织结构扁平化,目标设定具体化,并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成,使公司具备了良好的管理基础,并形成了目前良好的企业文化。

A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人,生产管理部共有四位员工,他们是进入公司一年的B先生,C小姐,进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后,A先生了解到B先生做事有条理,交给他做的事总能有计划的完成,但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗,经常在工作中会提出一些新鲜点子,但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作,经验丰富,而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工,工作经验丰富,且公司人缘很好,在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后,经过业务流程重组,A先生负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责:1、制作生产计划,主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标,结合工厂产能计划,制作年度、季度、月度的生产计划。

2、制作产能计划,主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划,通常每年定期核查,平时如有变化就需及时更改。

3、安排日常生产排程,主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

4、制作采购计划,系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划,经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

5、制作分销资源计划,由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货,所以需要向各仓库分

配产品,安排运输,同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

A先生利用业务流程重组的机会,将手下四位员工的工作职责进行了重新划分,经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划,同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程,C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训,同时又都有一定的工作经验,所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于公司采用了目标管理工具,每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标,所以大家都清楚知道个人及上级的工作目标,生产管理部门A先生的目标是生产计划达成率为90%以上,原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单的交货期为5个工作天以下。而此目标又分解到部门其他四位员工,如C小姐负责采购计划,她的目标是原料库存在2500万人民币以下,缺料率在2%以下,主要原料缺料率为0%。同样,B先生负责生产排程,他的目标是客户订单交货期为5个工作天以下,半成品库存为200万人民币以下等。由于所有人的目标明确,都可衡量,且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供,绩效反馈非常有效,所以保证了公司激励制度的有效实施。并且各成员的工作都具有一定的挑战性,A先生这个部门的工作满意度较高。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合,所有的工作都需要与人沟通才能完成,如要完成生产计划,不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通,还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通,同样制作分销计划,不仅要与本部门的生产排程进行沟通,还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以A先生在部门内一直强调沟通的重要性,并积极提倡协同配合,使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点,大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖,大家都有了解别人工作的愿望,A先生要求各成员将各自的具体工作写成流程形式,并包括各类细节,供部门内所有人员参考,还鼓励大家互相学习彼此的工作,而且规定每年必须轮换工作,由于大家的工作业绩都互相依赖,大家都努力学习他人的工作、他人的长处,同时努力帮助他人克服缺点,至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

A先生在部门中一直提倡创新观念,他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作,而一般D先生会帮助A先生将他的观念落实,如制定操作程序等等,B先生和C小姐也经常会给对这些观念提些建议,而E小姐小心谨慎,她会考虑新观点对各方面的影响。由于A先生的倡导,部门内逐步养成了许多好的观念。如"鼓励提出不同意见"、"不能提出改进意见,就不要反对别人的观点"、"不提出改进意见,就完全按别人意见做"等等。

经过这几年的成长,生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队,部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而,当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象,A先生通过几天的考虑,决定采取行动。

问题:

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服?

9、高绩效团队的困惑(案例讨论参考)

问题回答

1、请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

答:工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极协同作用,其团队成员努力工作,

结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队,主要有以下几点原因:

1.其团队人员较小,整个部门总共5个人,相互交流的障碍较少,比较容易达成一致,也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。

2.成员能力较强,且搭配合理。其成员都经过系统的培训,且有一定的工作经验,而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。

3.团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色,包括创造者-革新者、探索者-倡导者,评价者-开发者,推动者-组织者,总结者-生产者,控制者-核查者,支持者-维护者,汇报者-建议者,联络者等,在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。

4.有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具,团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标,团队与个人都承担相联系的责任,目标对团队的起到了推动力的作用。

5.公司绩效评估与激励制度有效,团队与个人的目标相辅相成,绩效也互相影响,个人与团队没有冲突。

6.倡导信任、沟通,使团队成员相互间彼此信任,互相帮助。

7.提倡创新,不断改进工作。

A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围,并积极投入团队建设中去,培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异,成功塑造了一个高绩效的工作团队。

2、请描述这个高绩效团队的价值。

答:首先,这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣,提高了他们的工作满意度。

其次,在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用,提高了部门的工作效率。

第三,在这个高绩效团队中,成员间互相学习、互相帮助,满足了他们归属、合群的需要。

第四,在这个高绩效团队中,成员间需要加强相互交流,在这个互相依赖的环境中,促进了彼此的沟通能力。

第五,在这个高绩效团队中,成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。

第六、在这个高绩效团队中,彼此的学习使他们都能胜任他人的工作,增加了公司的灵活性。

3、目前A先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服?

答:这是因为在这个团队中,由于成员彼此间相互学习、沟通充分,大家都相信能了解彼此,这就遭受了群体思维的压制,熟悉滋生了冷漠,内部凝聚力的增强,外部创新的观念较难进入,成功导致了自满、保守、封闭的态度。

要克服这种现象,首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题,所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训,培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标,同时要将不断改善也作为团队的发展目标,使他们不断学习、不断合作,继续发展。

10、加薪之后

有一天,副总经理对人事经理说:嗨!老王,自从上个月加薪及增加员工福利后,我想这里的员工都很高兴吧!你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心?

王经理决定亲自调查员工的感受,以下就是他的发现:

小倩说:自从公司在这里装了冷气后,我的脖子就酸痛不停,跟主任讲了好多次,看能不能改一下出风口,但他都不当一回事。

小钱说:在公司三年了,餐厅的菜几乎都没有变化,现在想到中午吃饭就觉得没味口。

老吴说:你看看我必须弯腰才能捡到这些零件,一个月前我就和领班建议装个简单的料架,既可省掉无谓的动作,又可以避免我一直弯下身子,但一直没下文。

阿洪说:厂内那么多员工,平时除了工作也没什么交谊的机会,都不知做什么,建议办些活动,但都被各种理由打回票。

美美说:这份工作我已经做了五年了,闭着眼睛都能做,一点意思也没有,我自己都不知道还要做多久。

小力说:上次参加同学会,同学名片一拿出来就是经理、主管等等,我在公司都七年了,好不容易才升到组长,名片实在不敢拿出来。更不服气的是,他们的薪水也不见得比我多。

问题:如果你是王经理怎样回复副总?

11、工作分派

销售部在金经理(40岁)领导下由王吉刚,黄金藤,蔡清水,赖村田等5名,担任广州地区的销售工作。

王吉刚(34岁)是销售的老手,在销售部服务8年。顾客间的评语不错,但是对公司的新方针——提案型业务的方法,很难适应,继续采取原来的依赖人际关系的销售。

黄金藤(32)蔡清水(30岁)是同期进公司的。金藤派到销售部已5年,清水是2年。金藤是进入公司以来一直在做销售勤务的工作,以从基层干起而自负,而且相当努力。清水由销售企划部门转调而来,对企划书的制作有相当丰富的经验及水准。但个性上从来独行独往,和部门内的同事不太融洽。

赖村田(26岁),调配到销售部2年,干劲十足,对提案型业务的手法学习的很快也有不错的表现,并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。

销售部,偶尔会接到必需提出在董事会报告用的销售企划案的制作命令。此时,金经理总是把该企画案制作任务交给清水处理。因为,他认为清水的企画能力是课内最高的;而向董事会提出的企画案的机会并不多,因此,并没有特别针对此任务指派主办人员。

这次受到上级的指示,要拟定并提出销售企划。金课长仍然将工作分派给清水。然而,过不了几天就听到风声——金经理偏袒清水,指派制作向董事会提出的企划书,独享可以获得上级肯定的机会。而清水本人也为此展现骄傲自满的态度。

问题:

如果你是金,此项工作交给谁做?为什么?

无论交给谁做,你如何避免上述情况发生?

12、无奈的主管

企划部最近忙于提出明年度的市场推广企划方案,准备下星期五要在公司年会上对高层进行汇报介绍,因此全部动员,希望将企划案做到最好。小王下星期三要参加一位多年好友的婚礼,并要帮这位朋友担任礼车司机,因此向廖主管请一天特休假。廖主管想小王平时表现很好,工作积极认真,虽然请一天假会进度有所影响,但勉强还应付得过来。于是告诉小王:“既然要请假,这几天就更辛苦一些,把你手头上的工作赶一下。”小王欣然答应。假单送到刘经理那里时,经理把廖主管找来说:“现在大家都在赶着做年会的企划案,这么重要的时刻,你怎么还让小王请假?这个假我不准,你告诉小王要以大局着想,请他朋友找别人开车就好,他晚上赶去参加婚礼不就行了!”廖主管说:“报告经理,小王的工作这几天可以先做好,我想应该没问题,何况他平时表现很好,所以准他一天假。”刘经理不高兴的

说:“你这个主管怎么当的,不是准他一个人假的问题,也不是他的工作做好就算了,要为团队著想,他能力强,可以帮其他人啊!非常时期应该让员工共同体认,他的假不能准。”廖主管听完后无奈的离开。

13、闷闷不乐的陈五

认识陈五的人都知道,他是一位乐天派的好人,经常看到他总是笑口常开,好像生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。

吕力最近发现陈五变了,以往的笑容难以复见,取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友,吕力找到陈五,想了解为何如此?陈五刚开始不愿多谈,在吕力的一再询问下,他终于开口:

上个月公司因为我表现不错,升任我做主管,我当然欣然接受,也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴,不知不觉中好像有了距离:以前经理很欣赏我的工作表现,但现在责难却比赞赏来的多,工作压力更是大;过去我做好自己的工作,按时上下班,轻松自在,现在每天要担心有没有人迟到、请假,阿山是不是在摸鱼、新来的阿源会不会操作电脑、年轻的小王会不会说不来就不来了、小丽昨天和男朋友吵架,今天情绪又不好等等问题,同时还要随时注意产能与品质。就算下了班回家,脑子里还是充满这些事,唉!你说我还能笑得出来吗?我该怎么办呢?

建议:

1、放下包袱、心态转换、少操心;

2、转变角色:原先是要一个人做好,现在是管好一队人;

3、明确责任大小,职责所在,找到目标。

4、学会做人。

5、工作规范明确

6、接受培训