浅谈企业标杆管理 企业标杆管理
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浅谈企业标杆管理企业标杆管理
鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广泛的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神，防止企业战略趋同。本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理，供大家参考选择。
浅谈企业标杆管理
标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵
对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程
我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会(CIMA)出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。
(一)发起阶段
由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进
机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。
确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法(AHP)是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。
以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司富士施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与他们的价格一样低。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的标杆。
(二)组织阶段
确定了对标方向后，必须有相应的人员来负责该项有价值的工作，需要成立组织，配备工作人员。在组建团队时，主要有直线型专一型和跨职能跨部门型两种。直线型专一团队中，成员统一向经理汇报情况，工作组的所有成员就是团队成员，适用于部门内部标杆管理。跨职能跨部门团队是按特定章程和明确的服务对象而组建的工作团队，其集中于一
个问题或主题展开研究，标杆管理完成后，队伍解散。组建团队后，应按照一定的标准进行选拔，常用标准有专业知识、沟通技巧、团队精神和项目管理技能等。
凡事预则立，不预则废。组织阶段另一重要任务就是拟定计划书，一份科学合理的计划书，不仅是完成任务的基础，也是考核任务完成情况的标准。计划书内容要包括项目背景、目标、实施思路、实施计划、运作流程、相关任务分工及时间安排等。
(三)考察分析阶段
确定了主要改善方向，并且有了组织和人员保证后，还要做到知己知彼，即通过内外考察，认清自我，分析标杆。
标杆管理不仅要了解其他组织，更要了解自身。企业一般通过记录自己的业务流程，建立指标体系衡量自身。常见的方法是战略地图和平衡计分卡。通过绘制企业的战略地图，了解企业的发展方向和关键业务流程，平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，是一种找到有效指标的方法。
认清自我固然重要，但要想在竞争如此激烈的市场中求得生存与发展还必须要向优秀的企业看齐，找到他们成功的地方，分析原因，为标杆学习做准备。在分析标杆时可以通过实地调研获取一手资料，也可以从公开的信息渠道获取信
息。在信息收集过程中应考虑数据来源、所需信息的数量和精度、获取信息的成本等诸多因素。在充分的考察分析后，为每个可能的对标企业制作文档，并根据自身需要进行相关调整，根据然后选择最可比的作为目标企业。
(四)消化阶段
认清自我，找准标杆伙伴后，就进入向标杆学习的阶段，即进入了标杆管理的消化阶段。消化阶段，即通过研究分析自己开发出的最佳做法信息，学习并强调不同的运作方式所带来的业绩差距，设定未来的业绩目标，并提出变革建议。简言之，消化阶段的成果就是最佳做法报告，最终把这些信息以及相应的改进建议送达高层经理。
事实上，在完成了事实发现和实地考察工作以后，消化大量信息，并把目光放在标杆对象的最佳做法，这一阶段需要花费的时间最多。因为在标杆对象中，度量指标都不尽相同，要花费大量的人财物力去分析、消化并理解从标杆对象那获得的发现的含义和学习方法。
(五)行动、见效及创新标杆管理阶段
制定了改进措施后，接下来就进入行动阶段，即实施标杆管理。在行动阶段应组织标杆管理的团队成员、各部门经理和流程所有制者一起，制定实施战略，形成具体的行动计划和实施监控计划。
标杆管理必须是一个调整的过程，必须建立跟踪机制进
行实时监控，反馈执行质量和进度。如果对标没有取得理想的效果，就应重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作，即回到规划阶段。
三、标杆管理的误区
在标杆管理的实践中，企业存在各种困惑，本文将对标杆管理常见的几大误区进行介绍分析。
第一，标杆管理中的标杆并非标准，不能将标杆神化。无论是全面对标还是局部对标，每个企业都有自身的特点，不能不考虑自身特点，机械的复制标杆企业的做法。忽视自身特点的对标，很难取得理想的效果，甚至会丧失本企业的核心竞争力。
第二，不少行业领导者认为自己找不到标杆。实际上，寻找标杆不局限于同行业，跨行业的对标更有借鉴意义。施乐公司作为复印机行业的佼佼者，其在确定标杆管理对象时，不仅着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。施乐曾向L.L Bean这样的装备户外设施的非同行请教，他们能够快速而又准确地完成订单。施乐发现他们的仓库工人选择并完成一个订单的速度是施乐的3倍。他们依靠的不是高技术，而是智能化的规划和适当的计算机软件。
第三，标杆管理可以运用到企业的各个方面，不仅能运用到具体业务流程的改善，还可以在战略等方面向标杆学习。
针对不同方面，企业可以寻找不同的标杆。北汽福田公司在标杆管理过程中，战略向GE对标，产品向奔驰对标，作业成本法向丰田对标，管理向海尔和华为对标。
第四，标杆是一种持续不断的过程。标杆学习并不是一蹴而就的，应将其渗入到企业发展中，形成不断学习、行动、反馈、改善的长效机制。
四、小结
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的有目标的持续学习过程。标杆管理可被用于战略和战术两个层面。标杆管理提供了一种合理的方法，用来设置战略和业绩目标，赢得市场地位，并获得更广泛，更准确的组织管理视角。标杆管理建立在最佳实践的基础之上的，可通过其进行业务流程再造。企业应根据需要，站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀片断进行标杆比较，或者先学习片断再学习整体，或者先从整体把握方向，再从片断具体分步实施。
浅谈企业标杆管理
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最
优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。标杆管理逐渐成为企业优化、企业实践、调整经营战略的指导方法，并与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
1.有助于组织博采他人之长为我所用。随着经济全球队化的发展以及科学技术的进步，市场竞争变得更加激烈，速度是企业获胜的关键。谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误。在这个竞技场上，不断有个体被淘汰;当然，也会留下几个更加强壮的幸存者。他们之所以能够幸存下来，就在于他们善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
2.有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样。标杆管理为组织设立了管理的基准，为组织在管理实践中提供了可比较的参照系。阿尔卡公司的质量副总裁汤姆卡特先生曾说：通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明确
了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。
3.有助于组织确认自己的优势与劣势。在与基准标杆进行比较时，可以帮助组织发现自身的缺点和不足，有助于组织扬长避短。
4.有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急。在与标杆进行比较的过程中，能够帮助组织发现影响战略目标实现的关键因素及其在组织战略实现中所占权重，并通过行动计划反映组织中哪个实践活动是应最先进行的，哪个实践活动最适合组织的发展。
5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。标杆管理目的是博采他人之长，为我所用。作为竞争的最佳指导，标杆管理在优化企业实践，提高企业经营管理水平和市场竞争力方面取得了显著的改进成效。
6.在组织面临下滑之时及时提供预警。前车之鉴，后车之师，作为基准的标杆企业在管理中曾遇到的情境可以为组织提供警示，防止组织重蹈覆辙。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际
经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀片断进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种片断标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。第三，标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。
标杆管理的规划实施有一整套逻辑严密的实施步骤，大体可分为以下五步：
第一步，确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，
而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。
第二步，确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。
第三步，收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标，标杆的确定为企业找到改进的目标。
第四步，系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。
第五步，评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。
当前我国企业实施标杆管理中常常由于缺乏对于内外部条件的准确把握而陷入误区，而使标杆管理形似神不似。
今天，标杆管理在企业发展中重要作用已经渐渐被企业所认同，它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意度、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非盈利单位也可使用。标杆管理已成为改善企业经营绩效、提高全球竞争优势最有用的一种管理工具。随着市场竞争的日益激烈，为提高企业竞争力从而在竞争中占据有利地位，我国企业在管理实践中也引进了标杆管理的思想，学习先进企业的最佳实践，但是，在大力推行标杆管理的同时，我国的许多企业往往只是一味借鉴西方企业管理的成功经验,忽略了管理情境的差异性和企业自身知识的不断提高。
1.标杆主体选择缺陷
比较目标的选择要恰当。对作为标杆的公司应在某一方面做得尤为出色，并因之持续增长，获得竞争优势。许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在大多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，原因之一是与自己的直接竞争对手比较，谁都会感到有些不自在;且除了公共领域的信息容易接
近之外，其他关于竞争企业的信息不易获得。此外，同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作产业内容易出现近亲繁殖问题。实际上，视野离开公司和行业越远，就越有可能取得突破性进展，并让企业的竞争优势获得跳跃性提高。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，你通常可以得到更新、更实用的信息。例如，一家子弹生产商想找出能使弹匣更漂亮的方法，他找到的标杆对象是生产口红盒的公司，因为口红生产商利用坚硬的果壳来装饰他们的口红盒，这使盒子十分光亮，而这正是这家军火商要寻找的东西。
2.标杆瞄准的缺陷
系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，即被称作标杆瞄准。许多人认为必须去公司总部才能真正确定标杆。事实上，对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司的总部，而是在生产服务的第一线。特别是在谈论客户满意度时，就是客户与一线员工直接打交道的地方。通过观察一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求，就可以获得有效的工作流程、态度和行为的第一手资料。锁定标杆时还有一个不可忽视的问题是最佳实践往往隐藏在员工头脑、企业制度、组织结构甚至企业文化中间，企业要重视这些因素的作用和影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际情况结合起来，只有这样实施标杆
管理才可能取得成功。
3.标杆瞄准执行成员选择的缺陷
参与标杆管理比较的团队成员应包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者。他们最清楚企业的业务流程从头到尾是怎样运作的，最清楚业务流程需要改进的地方。参与标杆管理有助于企业成功实施管理管理中得到的解决方案。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。
4.过程调整的缺陷
良好的市场表现不是凭空得来的，而是通过一系列过程产生作用的。对最佳实践的学习是一个渐进性的过程，并不是一蹴而就的。需要征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，要向雇员说明怎样和为什么这样工作;而且需要花费几个月的时间制定一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理的方法。
5.忽视创新性的缺陷
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具。因为现行市场竞争的主题是创新速度，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰恰紧紧围绕这个主题。在我国，有些企业在学习、运用标杆管理时却常常忽视这一点。如有的企业不顾自身实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一
种时髦的企业运动，有的企业把摆脱经营困境寄托于某一种成功模式之上，忽视情境对最佳实践的影响。公司的情况各不相同，在一种情境下有效的最佳实践知识在其他情境未必有同样的效果。所有这些曲解标杆管理思想实质，只模仿而不自我创新的错误做法，使得一些企业在实施标杆管理的同时，不可避免地陷入企业经营战略日渐趋同的误区。如在我国企业改革的实践中，产生并推广过一个又一个先进的管理模式，像首钢的承包制、满负荷工作法，邯钢的模拟市场倒逼成本，海尔的OEC等等。所有的这些标杆其本身都蕴含着适应本企业运作的特点，都在实践过程中取得了良好的效果。但是有的企业为提高竞争力，只是盲目模仿照抄某一种成功的模式。在学习先进企业的同时忽视了结合本企业经营实践进行一系列创新的重要性。松下幸之助曾说：只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败。标杆管理是真正意义上的拿来主义，企业实施标杆管理必须抓住学习创新的关键环节，以适应企业自身特点并促进企业战略目标的实现为原则，既有组织，又有创新，才能真正发挥标杆管理的作用。片面理解标杆管理而惰于创新，不但与标杆管理的初衷背道而驰，而且也不会从根本上提高企业的核心竞争力。
没有无用的人-小故事大道理_哲理小故事_企业管理哲理小故事
没有无用的人-小故事大道理_哲理小故事_企业管理 哲理小故事 有一天，一位跟美国巨富梅考科干了20年的老工人，突然性情大变，在公司里酗酒闹事，与工头大吵了一场。这在梅考科公司所订的规章制度中，是绝不能容忍的事情。只要违反了这一条，不管是谁，都会被毫无例外地坚决开除。 当工头把这位老工人闹事的材料上报后，梅考科犹豫了片刻，但仍旧批写了“立即开除”四个字，并通报表扬了工头。 梅考科毕竟与这个老工人有患难之交的深厚感情，正在准备下班后到老工人家里去了解情况的时候，这位老工人却拿着“立即开除”的指令找到了梅考科。他一见梅考科的面，就气呼呼地骂开了：“梅考科，你他妈的真不是东西！当年你负债累累，工厂濒临倒闭的时候，3个月没发给我工资，老子照样替你卖命。可现在，你的公司办好了，为了这么点鸡毛蒜皮的小事，竟把老子开除了，你梅考科还有没有良
心？！” 等这位老工人骂完了，火气消了些，梅考科才平静地说：“我怎么没良心？！我要是没良心，不等你把这些脏话讲完，早就叫人把你揪出去了。” 接着，梅考科又开导他说：“作为一个老工人，公司里的规章制度你不是不知道，更应该带头遵守，可你为什么还要违反？我只是按规章制度办事，难道有什么不对吗？” 接着，梅考科又仔细地询问了老工人闹事的前因后果。原来这位老工人结婚很晚，老婆刚刚去世，留下两个孩子。一个孩子摔断了腿，住进了医院；另一个孩子没有母乳，成天在家里饿得直哭。他一个人心急如焚，毫无办法，只好喝酒解愁，待醒来时，被工头抓住，不问青红皂白，把他狠狠地训了一顿。他又急又气，便和工头大吵起来…… “你真糊涂呀！”当梅考科了解了事情真相后，十分惋惜地责备这位老工人，“既然事情已经弄到了这种地步，你现在就什么都不要再想了，赶紧回家料理夫人的后事和照顾孩子。你放心，我梅考科不
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标杆管理中国典型案例——宝钢
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
分享一个十分幽默的企业管理哲理小故事
分享一个十分幽默的企业管理哲理小故事 一天，一只兔子在山洞前写文章，一只狼走了过来问：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“写文章”。问：“什么题目”？答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”。狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章”。问：“题目是什么？”答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》”。野猪不信，于是同样的事情发生。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙，读着兔子交给它的文章，题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》”。 这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林传播；狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。”于是兔子继续在洞口写文章。一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊”？“写文章”。“什么题目”。“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》”。“哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的”。兔子说：“我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么”？小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。一只小马走过来，同样的事情发生了。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙，读着兔子交给它的文章，题目是：《如何发展下线动物为老板提供食物》。 随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼后问，“你相信兔子能轻松吃掉狼吗”？狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。过了一会，兔子独自走出山洞，继续进入森林深处，这回他碰到一只野猪。“你相信兔子能轻松吃掉野猪吗”？野猪不信，于是同样的事情发生了。原来森林深处的动物并不知道兔子和狮子的故事。最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙，读着兔子交给它的文章，题目是：《如何实现由坐商向行商的转型，为老板提供更多的食物》。 时间飞快，转眼之间，兔子在森林里的名气越来越大，因为大家都知道它有一个很厉害的老板，这只小兔开始横行霸道，欺上欺下，没有动物敢惹它。它想起和乌龟赛跑的羞辱，就找到乌龟说：“三天之内，你去见我老板！”，乌龟难过地哭了。这时却碰到了一位猎人，乌龟把这事告诉了他，猎人哈哈大笑。于是森林里发生了一件重大事情，猎人披着狮子皮和乌龟一起在吃兔子火锅，地下丢了半张纸片，歪歪扭扭地写着：山外青山楼外楼，强中还有强中手啊！ 在很长一段时间里，森林里恢复了往日的宁静，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘记了。不过一只年轻的老虎在听说了这个故事后，被激发了灵感。于是他抓住了一只羚羊，对羚羊说，如果你可以象以前的兔子那样为我带来食物，那我就不吃你。于是，羚羊无奈地答应了，老虎也悠然自得地进了山洞。可是三天过去了，也没有见羚羊领一只动物进洞。他实在憋不住了，想出来看看情况。发现羚羊早已不在了，他异常愤怒。正在他暴跳如雷的时候，突然发现羚羊写了一篇文章，题目是：《想要做老板，先要懂得怎样留住员工》。 安科-曹宏州(348744995) 16:26:07 下午 丈夫在外打工，给家乡的老婆写信：亲爱的老婆，全球经济危机，收入受到影响，生活物价上升，没钱汇给你了，就汇一百个吻吧。不久，妻子回信：亲爱的老公，吻已收到，开支情
标杆管理数据获得的方法
标杆管理数据获得的方法 和其他管理系统一样，实施标杆管理需要获取大量的数据和资料，并要对数据进行仔细地分类、筛选、加工、处理、分析和运用。如：政经数据资料、经济技术数据、环境数据资料、行业数据资料、标杆对象的各类数据、国外同行数据、其他优秀组织的最佳实践、企业内部各类数据等等。标杆管理的“四化”（数据化、标准化、模板化、系统化）建设无一离得开数据和数据分析。从战略到目标，再到创标和持续改善行动，也始终以数据处理为基线。从某种意义上说，没有数据，标杆管理就失去了存在的价值。 那么，如何收集实施标杆管理所需要的数据资料呢？ 通常，获取数据有两种常用的方法，一是研究和综合公开发表的各种文献资料（如书籍、杂志、文章、上市公司年报、技术报告等），二是用专门的数据收集手段和方法（如访谈、标杆对象现场调研、逆序制造、竞争对手专题研究等等）。但在实际构建标杆数据库时会综合运用这两种方法。需要注意的是，我们必须要审慎规划数据收集途径，尤其要考虑数据的可信度和精确性、数据的可获取性、数据的获取成本、数据的覆盖面等关键要素。 开展标杆管理的企业应该首先要对企业内部运行情况有一个详尽的、全面的、深入的了解和把握，关注并收集足够的内部数据，这样才能有的放矢地获取外部数据资料，避免盲目性，减少外部数据资料收集的难度和成本。根据研究和综合，我们建议企业可以通过如下渠道获得更多的信息： 内部专家 企业内部的各种专业的专家对标杆数据的获得起着关键的作用。在内部他们掌握着各类数据的源头；在外部这些专家同时又是寻求外部潜在标杆对象的有效信息源泉，并且很可能是与标杆对象建立合作关系的牵线人。 文献研究 企业可以根据对标项目的不同需要，利用关键词进行索引，在众多的图书资料中识别出所需要的论文、出版物、报告以及相关的书目。这类数据库有些免费，有些则需要付费购买数据。在对标过程中常用于收集分析数据的文献资料有：上市公司年度报告、企业目录、公开发表的杂志、各种新闻报纸和期刊、专题报道、技术说明书、行业协会的出版物、各专业学会研究报告和成果、书籍、各种会议活动纪要等等。 分析这些数据对于更好地理解和掌握其他企业的战略、经营、流程等最佳实践具有重大的作用，开阔了对标思路、路径和方向。。 行业或专业协会\学会研究报告和成果
企业管理故事小故事大道理
企业管理的故事: 小故事大道理 ----2011年8月7日公司主管以上管理人员培训大课博文分享（之一） 让一只手的乞丐搬砖(选用） 话说有一个乞丐来到一个庭院向女主人乞讨，这个乞丐很可怜，他的右手连同整条手臂断掉了，空空的袖子逛荡着，让人看了很难过，碰到谁都会慷慨施舍的，可是女主人毫不客气地指者门前一堆砖对乞丐说：你帮我把这些砖搬到屋后去吧！ 乞丐生气的说：我只有一只手，你还忍心叫我搬砖？不愿给就不给，何必捉弄人呢？ 女主人并不生气，俯身搬起砖来，她故意只用一只手搬了一趟说：你看，并不是非要两只手才可以干活，我能干，你为什么不能呢？乞丐怔住了，他用异样的目光看着妇人，尖突的喉结像一枚橄榄上下滑动了两下，终于他开始搬砖了。他整整搬了两个小时才把砖搬完，累得气喘如牛，脸上有很多灰尘，几绺乱发被汗水粘在了一起，歪贴在额头上。妇人递过来一条白毛巾和，乞丐接了过来，很感激的说：谢谢您！妇人说：你不用谢我，这是你自己凭力气挣的工钱。乞丐说：我不会忘记您的，这条毛巾给我作个纪念吧！说完他深深得鞠一躬就走了。过了很多天，来了一个乞丐，那妇人把乞丐领到砖前说：把砖搬到我指定的地点，我给你20元钱。这位
双手健全的乞丐却鄙夷的走开了，妇人的孩子不解的问母亲：为什么叫他们把砖搬来搬去呢？母亲说：砖放在哪里都一样，可搬不搬对乞丐可就不一样了。此后还来过几个乞丐，那堆砖也就来回来去搬了几趟。 若干年后，一个很体面的人来到了这个庭院。他西装革履，气度不凡，跟那些自信、自重的成功人士一模一样，美中不足的是，这人只有一只手，后边是一条空空的衣袖，一荡一荡的。来人俯下身拉住有些老态的女主人说：如果没有你，我还是一个乞丐，可是现在我是一个公司的董事长。独臂的董事长要把妇人连同她的家人迁到城里去住，过好日子。妇人说：我们不能接受你的照顾。“为什么？”“因为我们一家人各个都有两只手”。董事长伤心的坚持着：“夫人，你让我知道了什么叫人，什么叫人格，那房子是你教育我应得的报酬。”妇人终于笑了：“那你把房子送给连一只手都没有的人吧！” 管理心得： 一般人见到乞丐都会把他撵走，但故事中的女主人富有“同理心”，也具有较高的“情绪控制力”，她通过“亲为”的行动教育乞丐，让他懂得了什么叫“做事”，如何做事，做什么事的道理。而这位昔年的乞丐利用这位女主人“传染”给自己的情绪通过“运用内在动力”进行自我激励，如今终于成功地当上了董事长。他要报答女主人，知道感恩报德，这说明他具
企业管理哲理小故事
企业管理哲理小故事 导读：企业管理哲理小故事一 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。 企业管理哲理小故事二 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也
不肯转弯，儿子用尽各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！”牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 企业管理哲理小故事三 父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。 儿子不屑地对他的父亲说：“坐这种车的人，肚子里一定没有学问！”父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人，口袋里一定没有钱。你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？ 企业管理哲理小故事四 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地
企业标杆管理的特性
标杆管理的特性 ——标杆管理知识系列专题之二 苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理） 人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。标杆管理知识体系的形成也不例外。在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。实践者们有成功的，也有失败的。兴趣高涨过，也回落过。究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。 为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。你要模仿，我不让，这个交易就不成立。这是标杆管理的对比交流特性。你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。这是标杆管理的目的性。具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。 首先，第一个特性：对比交流。标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。前者是交流行为，后者是间谍行为。在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。 其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。即尊重所谓“知识产权”的法律地位。在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和
企业管理8个经典小故事
管理小故事1：高贵的千里马 有个农场主得到了一匹千里马，一时没有发挥它特长的机会，便把它当普通马一样使用、饲养。长期下去，千里马的特质在逐渐丧失。终于有一天，农场主发生意外，需要千里马送他到医院的时候，千里马却只会像拉磨的驴一样原地打转了。为此，农场主因失去最佳的治疗时机，只好截掉了一条腿，千里马也被他下了汤锅。 对于这件事，农场主本身进行了深刻的反思，认为本身对千里马的冷落与关心不够是造成千里马沦落的主要原因，千里马是高贵的，不能像对待普通马那样对待它，于是农场主决定再养一匹千里马以弥补本身的遗憾。 经过长时间的打探、寻找，农场主终于又买到了一匹千里马。看着千里马高贵、洒脱的样子，农场主开心极了，他下决心要细心饲养、照料它。首先，农场主请了最好的工匠制作了一副精美的马鞍，上面还镶嵌了宝石，马蹬、马嚼都是最好的黄铜打造的，笼头、缰绳也是最好的牛皮制作的。看着武装起来的千里马愈发威猛的形象，农场主感到非常满足、自豪。同时，农场主为千里马修建了豪华的马厩，从远方买来最好的草料。 在农场主的细心照料下，千里马看上去果然更加雄健、威猛了。农场主舍不得让千里马奔跑，更舍不得骑在它的身上，他要保存千里马的体力，以便关键时刻更好地发挥千里马的优势。于是，千里马每天呆在豪华的马厩内享受着美味、悠闲的生活。 终于，四年一度的赛马大会要在本地召开，农场主认为这是它的千里马最好的表现机会。他把马牵出来，细心地为它洗了一个澡，把每一根毛都梳理得顺顺当当，备上精致的马鞍，套上漂亮的笼头。本身也打扮得干净、利落，装上那个高科技的假肢，牵着千里马向赛场走去。干净、利落的主人，威猛、洒脱的千里马！他们走到哪里，哪里便发出一阵阵赞叹声，农场主非常得意！ 比赛就要开始了，农场主爬上马背，驱马走到起跑点，马与他都高傲地昂着头，似乎冠军已经非他莫属了！ 发令枪响，大家都开始驱马狂奔，可农场主的千里马却怎么也奔跑不起来。农场主极了，用手里的鞭子使劲地抽打着马屁股。不打还好，一打，千里马干脆站在那里不动了。看着农场主气急败坏的样子，人群里传来阵阵哄笑！ 结果可想而知，我们的农场主再次把一匹曾经的千里马下了汤锅。 农场主只知道千里马要精心饲养、精心照顾，却没想到它还需要驰骋的机会及有力的鞭策。失去了驰骋的机会及有力的鞭策，再好的饲料与饲养条件也只能使千里马成为养尊处优
世界一流企业的人力资源标杆管理
世界一流企业的人力资源标杆管理世界一流企业的战争，不是品牌战争，世界一流企业的战争，不是品牌战争，而是人力资源中高端人才的战争。随着经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华。舒在华盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。 参观世界一流企业，我们应该向他们学什么？传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料和货币，而忽视了重要的生产要素──人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包括进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本和物质资本都具有资本的属性。 “人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”——《华为基本法》。 经济全球化背景下，人力资本对于企业的可持续发展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将主要围绕如何激励和约束人力资本来安排。企业若想发展壮大，必须让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制和约束机制。良好的激励机制可以保证人力资本的地位及利益，约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。
全球化进程的加快，环境的动态复杂性和不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理尤其是人力资本管理的趋势愈加明显。 全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做？企业的人力资本如何管理？ 全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占发展的制高点。人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了1/3.中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为发展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略。 一个世界级的企业如果不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。 随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理——一种有效地复制领先企业的各种优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克。韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。 鞋子合不合脚，穿上就知道了；管理理念和运营模式合不合企业的现状，对照标杆体系就清楚了。标杆管理可以为企业造出合脚的鞋子。
公司标杆管理实施方案
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，
企业标杆管理的定义
标杆管理的定义 ——标杆管理知识系列专题之四 苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理） 我在《标杆管理的故事》中讲过，标杆管理的理念在它被发展为管理的一整套系统工具之前就 早已存在于人们的生活之中，而标杆管理作为管理工具却是美国的几位企业管理者和学者开发并推 广应用的。我们同时还简单地从词义和汉译角度提到标杆管理的关键字benchmark和benchmarking，以及它们的中文对应词“标杆参照”、“标杆管理”、“对标”和“标杆交流”。 在这一节里，我们将简要地介绍美国标杆管理体系首创者们给标杆管理所下的定义，以及对benchmark和benchmarking论述。 标杆管理体系首创人之一，罗伯特?C?坎普（Robert C. Camp）1，在他1989年推出的经典标杆 管理著作《标杆管理——寻求超常绩效之行业最佳实践》2中，从“书本定义”（Formal definition） 和“工作定义”（Working definition）两个角度，给标杆管理作了如下定义： 书本定义：标杆管理是通过对照最强竞争对手或行业中公认的领先企业，对产品、服务以及企业运作所进行的延续性检测流程。3 工作定义：标杆管理是为了寻求行业中超常绩效之最佳实践方式。4 罗伯特?坎普对他的定义是这样解释的：书本定义是根据早期在制造领域应用标杆管理手段所 获得的成功经验而提炼出来的。它基于如下几个方面的考虑：持续进行的过程、检查测量（标准）、产品和服务以及企业运作、行业领先企业，以及强调在持续不断的调查了解过程中学习和经历行业 中的最佳运作，进而发现、分析、接纳乃至最终实施适合本企业的最佳运作方案。在工作定义中， 坎普强调的是实践。达到超常绩效的目的是工作定义的核心。从坎普的定义中，我们不难看到他所 指出的“标杆交流”特征。他指出：开展标杆管理的方式应该是在双方合作的基础上，双方均应期 待从信息共享中获益。5 从罗伯特?坎普的定义中，我们可以得出这样的结论：标杆管理实质上是对企业间标杆交流的管理。实际上，标杆管理即标杆交流管理是美国标杆管理实践者的共识。 1Robert C. Camp，美国康奈尔大学工程和商务双料研究生。在获得该校商务硕士学位后，坎普还获得美国宾州州大的仓储 及营运研究博士学位。在美国施乐公司任职23年，是施乐公司首次全球供应链标杆管理项目的主导者之一，曾任该公司美 国客户营运部门主管标杆管理及质量管理的经理。坎普还曾担任美国罗切斯特技术学院的客座教授。 2 Camp, Robert C. “Benchmarking – The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance”, ASQC Quality Press, 1989. 3坎普的这个书本定义借用的是当时的施乐公司执行长David T. Kearnes对标杆管理的界定。原文见该书 (p.10) 4原文见该书 (p. 12) 5原文见该书 (p. 13) 版权作品授权转载 1
企业管理小故事(第二辑)
猎狗与兔子——人力资源管理的目标是什么？ 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。” A是一个化妆品企业的老板，公司不大，最近效益下滑，老板对我说：“兄弟，你说我这些手下怎么会事？公司都这样了，他们怎么还是和以前一样不努力？真是没有办法，你能不能给我介绍几个认真负责的人来工作？” B和C同为深圳某大型百货公司的高层领导，B今年开始自己创业，C仍在百货公司工作，一天，不如意的C找到了B，说：“我已经够努力了，而老板仍然认为我不够努力，工作进行到现在，我的很多想法老板不支持我，看来老板对我还是不够好。B说：“企业是你的吗？老板是你爸爸吗？你想法怎么这样奇怪？” D为一高科技企业的研发经理，公司在员工持股票的过程中，我们对其进行了访谈：“中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。“ E是深圳某大型印刷设备公司的财务经理。在前期访谈的过程中讲：“老板想将大家绑在一起，其实根本就没有必要，大家心里都很清楚，这场“人力资源管理变革”的闹剧很快就会收场。” 兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。企业主应该充分认识到这一点，也许，抱怨就会少很多。我们经常说：“人力资源的最高目标就是将企业、员工、股东的利益统一起来，那么，由于起目标不一致，这个目标的实现也就非常困难。于是，诸如：“员工持股”等等方法就被设想出来了，但是，这就充分能够解决问题吗？我们到底怎样解决这些问题呢？是不是劳资对立是永恒的？马克思是伟大的，他老人家早就预见到了这个问题，那么，解决之道是什么呢？ 智慧是命运的征服者---莎士比亚 有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。当他知道自己死期将近时，怕仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：「我的儿子仅
官癖-小故事大道理_哲理小故事_企业管理哲理小故事
官癖-小故事大道理_哲理小故事_企业管理哲理小故 事 明朝末年，南阳府有个太守死在官署内，因为他做官没做够所以阴魂不散。 每天早晨衙中点卯的时候，人们总看见那太守的阴魂穿着官服，系着腰带，头戴乌纱帽，迈着方步缓缓走上堂来，然后面朝南坐在座位上。 府衙里的官吏、衙役很害怕，怕他像活着时那样发太守老爷的淫威，便纷纷向他行礼。 鬼魂看见人们向他行礼，仍然频频点头，做出受礼的样子。就这样，一直坐到大天亮，他的影子才逐渐逝去。 因为南阳府衙老太守的阴魂不散，所以新太守也不敢到这里来上任，这个职位一直空着。 后来，明朝被大清给推翻了，从明末的崇祯皇帝到清初的康熙爷，这将近100年的时间，南阳一直没有人敢去上任，一直到到了清朝雍正年间，有个姓乔的太守到南阳来上任。府衙中人向乔太守汇报了这种情况。乔太守有些不相信。 后来，他亲自观察才相信了。乔太守对府衙中人笑着说：“这 是个有官癖的人。虽然身体已经死去，但阴魂不散，仍想占据这个官位。不过，不要紧，我自有办法使他明白，让他离开。” 第二天早晨，天还没亮，乔太守就起来了。他穿好官服，戴好
顶戴花翎，抢先来到了大堂上。他登上太守的宝座稳稳地坐好，等待阴魂的到来。 到了点卯时辰，那个穿官服戴乌纱帽的阴魂远远而来。他看见大堂上的座位已经被占领，表现出非常吃惊的样子，他怒视新太守，新太守也瞪着眼睛看着他。 看了一会儿，新太守大声斥责道：“你做了一辈子官还没做够吗?鬼魂还想占据这个官位吗?告诉你，我和以前的太守不一样，我不怕你，从现在开始，这个位置是我的了，如果知趣，赶快退去!” 鬼魂听后犹豫了很久，最后围着座位转两圈，仰起头长叹一声，慢慢地消失了。 从那以后，人们再也没看见这种怪异的现象出现过。 小故事大道理：有的人对权位极为迷恋，对这种人的可恶行径应该予以抵制，不可纵容。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。 施乐做法 早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对
手的产品作反求工程。接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。 实施标杆管理后的效果是明显的。通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢得了原先的市场占有率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。 此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以某种产品为目标，也可以管理过程中的某个环节为目标，一切以改进管理水平、提高产品质量为转移。例如，该公司发现他们在处理低值货品上浪费很大，于是，针对这个问题，专门组织了一个由5个副总裁参加的标杆管理小组，进行标杆管理分析。该小组首先详细了解处理订单的过程，列出公司处理订单的工作流程图。然后，选择14个经营同类产品的公司（包括IBM、数字设备公司、休利特·帕卡德公司等）逐一进行考察。结果发现，施乐公司把精力浪费在千篇一律按序号记录货物上，
企业管理小故事：小故事中也有大道理
企业管理小故事之【有问题】 一天晚上，有位企业家在酒店的一个角落里喝着闷酒，显得非常愁眉不展。他的举动被一个心理学家看得一清二楚。于是，心理学家就走上前去对这位企业家说：“你一定有什么难解的问题吧，让我来帮你好吗?” 企业家的双眼慢慢的睁开了，上下打量了一下这个心理学家，然后冷冷的说：“我的问题太多了，没有人能帮我的忙。”心理学家从兜里掏出名片，他知道自己今天遇到了一名高人----大名鼎鼎的心理学家。于是，次日便依约到了那里。但心理学家并没有向人们想象的对他进行诊断分析，只是要求和他一起去一个地方。企业家当时也不知道心理学家葫芦里卖的什么药，只好是心理学家怎么说，他就跟着怎走。 心理学家用车把他带到一个荒郊野地。下车以后，心理学家指着前面的坟场对企业家说：“只有躺进坟墓里的人，才没有问题;不管你的问题怎么多，只要有问题，就表明你是一个有生命的人，就有解决问题的希望。” 听了心理学家的话，企业家顿然恍然大悟，心悦诚服好的佩服和接受心理学家的诊断与辅导。 有问题是必然的，没有问题倒不现实的，也是不可能的。但应该看到，办法总比要解决的问题多。只要有问题，就有存活的希望。只要敢于正视问题，就可以解决问题。 企业管理小故事之【4个管理小法则】
鲶鱼法则 西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。 为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地拉到了渔港。 鲶鱼法则告诉我们，管理要保持一定的压力。没有压力的环境无法成就事业。 南风法则 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先刮起了一股凛冽刺骨的寒风，想把行人的大衣吹掉，结果行人反而把大衣裹得更紧。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人感到很暖和，于是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。