OEC方法的实际运作

OEC方法的实际运作

OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

一、目标系统：

目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高层建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。

1、指标具体，可以度量。比如在质量管理上，海尔把156个工序的545项

责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺丝钉上不好都有明

确规定。

2、目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规

定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，

从而做到企业内部的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔

对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

3、做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）

都规定具体的负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人

管理。不但车间、办公室的玻璃，就连仓库1964块玻璃，每块玻璃上也

均标有责任人。这样一个目标系统就保证企业内所有工作，任何一件事

情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，

上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多

少、按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的

目的性和有效性，减少了浪费和损失。

二、日清控制系统：

日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人每天对自己所从事的每件事进行清理检查的“日日清”控制系统。他包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E卡”，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是日清日高。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。

“日清”控制是在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的日清控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的日清两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的日日清控制网络体系。无论是组织日清管理程序还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台帐。

日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠正。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

三、有效激励机制：

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓计点工资，是将一线职工工资的100%与奖金绑在一起，按点数分配，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂构，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质

量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检，互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后当场撕价值券，同责任人签收，操作工互发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同是对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

OEC的形式与内容

在上面框架之下，设立三本账、三个表。

三本账是指公司管理工作总账，职能部门管理分类账和员工个人的管理工作明细账。管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作目标值，先进目标，现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式，将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细的分析和分解，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。

管理工作分类账，由各部门、车间年度方针目标展开实施圣策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要责任埋行分析和分解，由部门负责人签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对车间则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。

管理工作明细账，即工作控制日清台账。其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。

三个表是指清栏、3E卡和现场管理日清表

日清栏由两部分组成：一部分是每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。加一部分是职能人员对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。

“3E”卡指“3E日清工作记录卡”。3E将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值。每天由员工自我清理计算日薪并填写计账、检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资=点数×点值×产量+各种奖罚。这使每个人每天的工作有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正和权威性，保证了各项工作的有序运行。

管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职工作范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”（Everyone，Everything，Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小明一填，每日终了，将结果与标准——对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，一并报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C、分类考评。复审不是重复检查。而是注意实际效果，通过对过程中某环节有规律的抽查，来验证系统受控程度。

复审结束后，工人一天的工作成绩以及一天的报酬也就显示出来，在建立分配机制上，海尔的模式是采取计点到位、一岗一责、一岗一薪的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力与体力的分配比例。知识更新快慢的速度予以科学的划分，最终还要依据工作效果考核来计算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，月未凭“3E”卡兑现工资。

管理员日清表，由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受控状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、整改措施和责任人，不断提高

受控率。

日日清的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清

区域（生产作业现场）日清主要包括七项内容，即：

1、质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及

原因分析与责任人，所得红、黄质量价值券等情况进行清理。

2、工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件（产品）指标参数

的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。

3、设备日清。主要对设备进行例行保养、设备完好状况和利用率及责任

人等情况进行清理。

4、物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员

素质等方面的原因与责任进行分类清理。

5、生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、

解决措施与结果、责任等情况进行清理。

6、文明生产日清。主要对劳动纪律执行情况进行清理。

7、劳动紀律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。

以上七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况填入3E卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容的受控情况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。

职能日清，是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它可含两部分：一是生产作业现场，按“5W3HIS”九个因素进行控制情清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。

“5W3HIS”是：

WHA T：何项工作发生了何问题

WHERE：问题发生在何地

WHEN：问题发生在何时

WHO：问题的责任者

WHY：发生问题的原因

HOW：同类问题有多少

HOW MUCH COST：造成多大的损失

HOW：如何解决

SAFETY：有无安全注意事项

二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题

原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”。职能日清所要解决的主要问题是：找到问题是：找到问题的原因及改进措施：分析责任施；分析责任，变例外因素为例行因素，测算职能人员的工资类别。

OEC运行程序

日日清的运行分三段九步，第一段包括三个步骤:

*召开班前会，明确当天的目标及要求

*按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按“5W3IS”的要求，从事瞬间控制。

*填写日清栏。由车间主管、职能巡检人员每二小时公布一次巡视中发现的问题及进处理意见。

*第二段，即班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。

*自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写3E 卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交经理。

*考核。由班组长根据一天对每个人各方面情况的掌握进行考核确认然后报车间主任。

*审核。由车间主余款根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的3E卡，确认后返回班组。本人填写日清工作记录交生产部经理。

本人填写日清工作记录交生产部经理。

*复审。制造总监复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇报总经理。每三段为整流器改建制，即

*由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反师出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并做为下一循环的依据。

OEC的效果

从海尔集团下属各公司的实践看，OEC的效果体现在四个方面：

提高管理精细化程度

搞企业离不开管理，企业管理的内容大致相同，但在管理的程度过却有很大差别，OEC方法以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化。它消除了企业管理所有的死角，并将过去每月对结果的管理变为每日的检查和分析，对瞬间状态的控制，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了优质保障，不良品率、材料耗大幅度下降，管理达到了及时、全面、有效的状况。

提高流程控制能力

主要表现在三个方面：一是自控能力普遍提高，所有员工都以追求工作缺陷和经济损失最低、收益水平最高为目标，苦练最本功，提高技术技能，在努力消灭不良品的同时，自我把关，决不让不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通过实行质量奖惩价值券，各道工序之间的质量互检工作得到了加强。三是专控能力得到加强。在各生产环节上，各职能部门的，巡检人员定时巡查，进行瞬间纠缠，使各环节处于有效控制之中。通过“日日清工作法”，海尔的各项管理工作实现了由事后把关向全过程控制的转变，受控率从岗位看达到了100%，从时间上看，由过去的50%达到了90%以上。

完善企业激励机制

实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次，不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试作用三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在这样的机制下，在海尔有许多有理想、有作为的青年脱颖而出，在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对于干部按事挂沟，对单位按年度总兑现

培育高素质员工队伍

这是日日清工作法取得的最大效果，也是日日清工作得以全面落实的基础。“日日清工作法”通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全检体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，一支高素质的队伍迅速成长。

斜坡球体论

企业在市场上所处的位置如同斜坡上的小球，它受到来自内部员工的惰性和外部市场竞争而形成的压力，没有止动力，小球就会下滑。在海尔，这个止动力就是OEC 基础管理。企业要发展要做大，还必须有一个上升力。上升力即创新。

OEC管理模式

O EC管理模式 1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处； 3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你 的责任； 4．只有落后的主管，没有落后的下属 最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。 1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化 2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理 3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念 4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针

5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略 6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务 7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式 8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略 （创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。 领导最重要的职责是对企业文化的诠释。 他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。 OEC管理内涵 1.以市场为中心卖信誉，不是

卖产品。 2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。 3.每天做计划，将：目标量化分配个人。 责任到人。 人人都管事，事事有人管。 哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。 想法与行动 在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。 讲求实效的理念： 如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。

项目管理机构及职责

项目管理机构及职责 一、管理机构设置 1、项目公司最高权力机构是股东会，由全体股东参加，依据《公司 章程》的规定，集体讨论决策项目公司的重大事宜。 2、项目公司设置董事会，董事会根据《公司章程》和股东会议的授 权，负责投融资项目的投融资、管理和投资决策。董事会的成员由各个股东推荐、并经股东会议审核同意后任命。 3、董事会聘任公司总经理，负责公司日常经营管理。 4、项目公司的内部机构设置见下图： 二、各部门的管理职责 1、投融资部职责。 （1）制定本单位年度等中长期投融资计划，适时选择、提供项目投融资规模方案，评价投融资方式及成本。 （2）做好建设项目投融资的前期工作，包括项目前期策划、运作设计方案和投融资洽谈等，并及时办理各类投融资手续。

（3）做好投融资项目的策划、论证、合作模式、组织宣传推介和招商谈判等。 （4）对投融资项目进行全过程跟踪服务，做好投融资档案资料的收集、整理、归档工作。 （5）负责开拓融资渠道，创新投融资模式，探索BT、BOT、ABS、债券、信托、保险、租赁等多种融资方式。 （6）配合金融机构开展贷前调查、贷中审查、贷后核查工作,配合银行对项目贷款资金的监督检查。 （7）配合金融机构开展项目评审工作和平台(或政府)信用评审工作。 2、财务部职责。 （1）负责本单位日常财务核算，参与本单位的经营管理。 （2）根据本单位资金运作情况，合理调配资金，确保本单位资金正常运转。 （3）搜集本单位经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支的资料并进行分析、提出建议，定期向总经理报告。 （4）组织编制收支计划，编制本单位的月、季、年度预算和财务计划，定期对执行情况进行检查分析。 （5）负责本单位的资产管理、债权债务的管理工作，参与本单位的各项投资管理。 （6）负责本单位年度财务决算工作，审核、编制上级有关财务报表，并进行综合分析。

OEC管理的模式

OEC管理模式 开放分类：社会、经济 OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 一、OEC管理模式的内容 OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中： 1、日清栏日清栏由下面两部分组成： ①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。 ②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。 2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。 3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。 二、OEC管理模式的具体形式 1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。 2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。 3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。 三、OEC管理模式的体系 1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：

项目管理机构人员职责及运作

八、项目管理机构 1、拟为承包工程设立的组织机构如下图所示： 2、说明： 2.1组织机构的建立 由于本工程工程量大、工期紧迫、工种穿插复杂、统一协调管理难度大、施工技术难点多、质量要求高，对施工的组织管理及计划水平提出了很高的要求，必须组织一个强有力的管理机构，派精兵强将及各个专业的精英分子组成最强的阵容到该工程中去实施管理与施工，确保本工程优质、高效地按期完成任务。我公司针对此工程新组建一个由公司优秀的项目经理组建的项目经理部来负责此工程的具体施工管理。实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理人员及班组在项目经理部的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。 2.2人员岗位职责

2.2.1、项目经理 1）、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全项目部各项管理规章制度。 2）、项目经理是项目部领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。 3）、项目经理对项目工程进行组织管理、计划管理、施工及技术管理、质量管理、资源管理、安全文明施工管理、外联协调管理、竣工交验管理。 4）、组织做好工程施工准备工作、对工程现场施工进行全面管理，完成公司下达的施工生产任务及各项主要工程技术经济指标。 5）、组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。 6）、组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排，确保工程施工进度按合同要求完成。 7）、抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象对用户负责。 8）、对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。 9）、组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。 10）、对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。 11）、发生事故要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。 12）、重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。 13）、加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。 14）、适时组织上岗安全教育，对施工人员的健康与安全负责，加强劳动保护工作。 15）、组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好

项目管理机构组建及运作的解决方案.doc

表二 BT项目投标人拟为本项目设立的组织机构图

四、项目管理机构组建及运作方案 一、项目经理部组建 1、项目经理部依据《中华人民共和国项目法施工管理条理》、《项目经理资质管理办法》和公司有关项目管理的管理制度组织和运作。项目经理部运行期内就履行合同和经营管理情况定期接受考核和审查。 2、根据公司质量管理和质量保证模式，建立完善的质量保证体系，按管理要素实施系统控制，严格按质量文件组织施工。 3、全面实行项目法施工，选调我公司具有丰富经验的项目经理，组成一个年富力强、精明强干、团结奋进、作风过硬的项目经理部。项目经理部对工程的质量、工期、现场管理全面负责。公司各职能科室对项目进行监督、检查、服务，确保各项目标的圆满完成。 4、建章建制，订立质量承包合同、制定工程质量检查、验收制度、奖罚条例、严格执行国家质量验收规范及工程建设标准强制性条文、做到奖罚分明。 5、项目部中设专职质量检查员，依据公司制定的自检、互检、交检制度，对各分项、分部工程，关键部位进行跟踪检查、验收，及时反映和解决发现的问题并作好记录，技术负责人负责制定技术措施、进行技术交底、督促质量保证措施的实施、解决施工中的技术问题。 6、施工中执行挂牌制，做到分项挂牌、操作人员名字上墙，加强责任心。

二、项目管理机构图 三、质量、安全、成本、工期目标 1、质量目标：严格按照合同条款要求及现行规范标准组织施工，实现合格标准，争创“安济杯”河北省优质工程。 2、安全目标：无死亡、重伤事故。创河北省文明工地。 3、工期目标：按约定工期10个月，施工完成西校区一期工程所有施工图表示的内容。 4、成本目标：征地费用列入本次融资范围，计划控制在8000万元以内。 四、管理措施 1、施工准备阶段 （1）明确施工工序的质量控制点和该工程施工的关键工序和特殊

海尔OEC管理法内容

海尔OEC治理法 OEC治理法 "OEC"治理法--英 文Overall Every Control and Clear 的缩写。 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 操纵 Clear 清理 "OEC"治理法也可表示为：

日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"治理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。 "斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个： 一是基础治理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，

OEC管理法的基本思想

OEC管理法的基本思想 海尔管理的第二阶段 表5－1 海尔管理四阶段之二 第二阶段 1988～1990年 ①第一阶段良好的基础②质量管理进入系统管理③新产品开发速度加快④名牌战略初获成功，冰箱成为行业名牌。 ①通过国际质量认证：ISO9000冠标②全面提高企业管理水平，细化，规范所有的管理制度，由有序形成体系。 OEC管理法的基本思想 【本讲重点】 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC管理法的基本思想 OEC管理法的基本原理 海尔的品牌成长史

【本讲重点】 海尔品牌成长的三个背景 从海尔的成长史来分析 海尔品牌的成长特点 【管理名言】 牌子，就是企业信用，是企业赖以生存的基础，是社会主义市场经济中企业竞争能力的 综合表现。 ———朱镕基 中国有很多的企业，尤其TCL、康佳、长虹都是很优秀的企业，但是与海尔相比，还是有一些差距。在国内很多企业，用大量的精力和资金去创造名牌，去做名牌，但是他们的名牌战略、品牌方针与海尔相比仍然有很大的差距，这是为什么呢？在过去的17年中，海尔的快速增长让全世界的企业家都去关注它，并去探讨它有什么样的规律和规则，什么样的产业特征。我们从一般管理的角度出发来分析一下海尔成功的原因。 海尔品牌成长的三个背景 1[/B]．慢背景下的成长[/B] 20世纪80年代初期，中国家电行业出现过一个反速增长的时期，从1978～1988年这十年间，家电年需求平均增长速度为90%，供不应求，只要有产品就是名牌。在这样一种快速增长的背景下，中国家电行业出现一大批名牌，如广州的万宝，

北京的雪花，阿顿等。而海尔很特别，它并未在冰箱行业整个市场需求很大，快速增长的背景之下脱颖而出，而是在1995年之后，即家电行业增长速度慢下来时(1995年之后整个家电行业年增长速度为5%)，海尔才开始快速增长。 【自检】 你认为海尔在慢背景下能够快速增长的原因是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 慢背景下的快速增长说明什么？ ●市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等)。 ●企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手。 ●企业的品牌具有超强的影响力。 ●客户的来源大部分来自于他的竞争对手。 (1)市场的开发能力很强(产品的开发、营销渠道、服务等) 慢背景下企业能够快速地增长有几个很关键的问题，企业的市场开发能力应该特别强，这意味着什么？第一，产品的研发能力很强；第二，企业的销售能力很强，营销战略做得很好，服务体系也很好。 (2)企业吸引客户的能力远远超过他的竞争对手

道路两侧景观工程项目管理机构运作方法及管理制度

道路两侧景观工程项目管理机构运作方法及管理制度 第一节项目管理组织机构 第二节项目管理组织措施我公司在施工过程中，对该项目的质量目标承诺是经过周密考虑及安排的。我们认为要搞好一个工程，不论工程大小，首先要做到组织保证，组建一个强有力的项目班子是搞好该工程的关键，所以我们精心地选择了施工现场管理班子，该项目班子有以下几项特点： （1）配备较为全面：项目经理、项目技术负责人、现场负责人、安全员、预算员、资料员、专业养护人员、考核监察人员等组成，做到人员齐全、职责明确，整个项目管理班子成员都受过专业知识教育。

（2）有丰富经验：我公司针对本工程特选派公司中曾创造优质工程的项目班子施工，并从事本专业工作多年，具有丰富的施工经验。 （3）对抓工程质量有敢创敢拼的精神，有团结互助共同进取的工作作风。 （4）在工程施工协调方面具有一定的经验。 根据上述项目班子的特色、特点及公司内部一系列质量管理条例、措施、责任制等，我们完全可以达到预期目标。 第三节目标管理及控制 针对该项目的特点、环境及一些特定条件，公司对项目实行目标管理，针对项目制定如下几项控制目标： （1）质量控制目标 （2）安全控制目标 （3）现场文明施工和环境保护控制目标 （4）工程成本控制目标 在项目目标管理及控制过程中，各种风险随时可能发生，会不断受到客观因素的干扰，必须通过组织协调，对项目实行动态管理，随时处理和排除影响目标实现的不利因素，从而达到预期的效果。 第四节项目管理人员岗位责任制（1）项目经理：全面负责项目部的技术质量管理，监督质量管理体系的正常运行，组织二次深化设计和主要节点

的大样认证，参与分部分项工程的验收，做好各项技术 洽商。 （2）项目技术负责人：对工程质量负全面责任，负责建立健全项目质量保证体系，明确管理人员职能分配，根据 公司贯标程序办法，合理安排生产，定期检查、协调，召开质量分析会，严格执行质量奖惩制度，处理质量事 故。 （3）现场负责人：工程现场管理工作，现场施工的责任者，协调各专业技术施工的交叉作业，负责植物景观效果调 配。 （4）资料员：管理好项目图纸，图案，规范，标准，做好文件的收发，及时条理、规范地整理收集各项技术资料，保证资料真实地记录工程施工情况。 （5）预算员：工程预、结算及材料计划。 （6）办公室：即使协调业主、公司内部的各种要求和关系，并对养护等队伍进行后勤保障。 （7）考核监察员：对绿化养护项目进行监督考核。 （8）绿化养护队：对项目要求的各项管养工作进行作业。应急抢险队：在突发事故情况下对辖区内绿化管养区域进行紧急抢险救灾，确保绿化区域安全和植物健康状况。

海尔的日清日高OEC管理法

海尔的日清日高OEC管理法 （一）OEC管理法 ·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。 ·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理） ·OEC管理法的主要目的是: “日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。 ·“OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 （二）斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 （三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 案例：121万个焊点都没问题 121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。 焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。” 流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。 几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！ （四）日事日毕日清日高 用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面： 1.管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。 2.抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。 3.管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果。 案例：崔淑立的“夜半日清” “拿下美国B客户非常难！”洗衣机海外产品经理崔淑立接手美国市场时，大家都这么说，因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。

工程总承包项目组织机构及其运作

工程总承包项目组织机构及其运作 工程总承包项目合同签定后将组建项目部，任命项目经理，实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样，但基本组成相似，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。 一、EPC典型组织结构 见附图 二、项目关键人员的职责分工 1．项目经理 项目经理的职责

?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客 提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备 至竣工验收，实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

?建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门， 使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问 题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

OEC管理法

OEC管理 一、OEC管理的概念阐述 1、 OEC管理的定义 OEC是一种管理模式 “OEC”管理法--英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 O----Overall 全方位 E----Every (one、day、thing) 每人、每天、每事 C----Control Clear 控制和清理 即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 　 OEC管理是什么？ “OEC管理法”也可以表示为：日事日毕，日清日高。 这里的“日事日毕”可以理解，“日清日高”是指今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。 1）、复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。 2）、每人、每天、每事都执行到位。 对问题“三不放过” 即找不出责任不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 3）、不断的发现并解决问题。 有目标、有计划、有执行、有检查、有总结、有考核。　 4）、一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。 2、 OEC管理的思想基础----斜坡球体论 “斜坡球体论”的公式 A=(∑F动-∑F阻)/M 1）、企业发展　 市场竞争和员工惰性形成压力 基础管理形成止动力；质和量的提高形成上升力 企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力

项目管理机构、人员职责与运作

八、项目管理机构 1拟为承包工程设立的组织机构如下图所示: 2、说明: 2.1组织机构的建立 由于本工程工程量大、工期紧迫、工种穿插复杂、统一协调管理 难度大、施工技术难点多、质量要求高，对施工的组织管理及计划水 平提出了很高的要求，必须组织一个强有力的管理机构， 派精兵强将 及各个专业的精英分子组成最强的阵容到该工程中去实施管理与施 工，确保本工程优质、高效地按期完成任务。我公司针对此工程新组 建一个由公司优秀的项目经理组建的项目经理部来负责此工程的具 体施工管理。实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、 成本及文明施工全面负责。各施工管理人员及班组在项目经理部的直 接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面 达到目标要求。 2.2人员岗位职责 221、项目经理 安全 员 ： 王 健 、 田 春 龙 ▼质检员：葛宏宇 *质检员：刘欣龙 T 质检员??许德强 *施工员??马银龙 "档案员??许德强 造价员??张春玲 材料员??张岩 1■ - 匚 占 X J 水 暖 班 组 组机 组 械 操 作 班 木 工 班 组

1）、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全项目部各项管理规章制度。 2）、项目经理是项目部领导者和施工生产指挥者，对工程的全面工作负有直接责任。 3）、项目经理对项目工程进行组织管理、计划管理、施工及技术管理、质量管理、资源管理、安全文明施工管理、外联协调管理、竣工交验管理。 4）、组织做好工程施工准备工作、对工程现场施工进行全面管理，完成公司下达的施工生产任务及各项主要工程技术经济指标。 5）、组织编制工程施工组织设计，组织并进行施工技术交底。 6）、组织编制工程施工进度计划、做好工程施工进度实施安排, 确保工程施工进度按合同要求完成。 7）、抓好工程施工质量及材料质量的管理，保证工程施工质量，争创优质工程，树公司形象对用户负责。 8）、对施工安全生产负责，重视安全施工，抓好安全施工教育、加强现场管理，保证现场施工安全。 9）、组织落实施工组织设计中安全技术措施，组织并监督工程施工中安全技术交底和设备设施验收制度的实施。 10）、对施工现场定期进行安全生产检查，发现施工生产中不安全问题，组织制定措施并及时解决。对上级提出的安全生产与管理方面的问题要定时、定人、定措施予以解决。 11、发生事故要做好现场保护与抢救工作并及时上报，组织配合事故的调查，认真落实制定的防范措施，吸取事故教训。 12）、重视文明施工、环境保护及职业健康工作开展，积极创建文明施工、环境保护及职业健康模范工地。 13）、加强对原材料机具、劳动力的管理，努力降低工程成本。 14）、适时组织上岗安全教育，对施工人员的健康与安全负责，加强劳动保护工作。 15）、组织处理工程变更洽商，组织处理工程事故、问题纠纷协调、组织工程自检、配合甲方阶段性检查验收及工程验收、组织做好工程撤场善后处理。

(项目管理)项目运营方案

项目运营方案（初稿） 目录 一、意义和指导思想 二、市场环境 三、管理架构 四、年度经营指标和经营成本 五、营销策划 六、工作展开 七、分段实施 八、配套支持 九、三年发展计划 十、风险因素

一、意义和指导思想 ⒈意义 ⑴是公司走创意化产业研发之路的探索，是企业投资管理和运营服务管理的专业化分工的有效尝试。 ⑵是3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇之时，以中国民营企业运营产品介入国有电信服务业的互利双赢战略的初始和首创。 ⑶将通过双方资源的合理整合，全面促进无线增值应用业务全方位加速发展，其中合作双方将计划用3到4年时间促使公司手机游戏用户数额达到占中国手机游戏市场份额30%的中期目标 ⒉指导思想 开源节流，积极进取；技术为本，产品创新；整合资源，用活机制；脚踏实地，激励奔腾！ 二、市场环境 ⒈中国电信集团3G手机游戏市场概况 随着3G网络覆盖以及3G手机的推广普及，3G、新一代宽带无线移动通信的发展将使其获得突破的机遇。手机游戏在即将过去2009年已经成为手机增值应用内容提供商最大的增长亮点，有赶超手机铃音之势头。据中国电信BREW平台近日统计的数据，截至到2009年11月30日，通过JVAV/BREW平台手机游戏下载量达到3356万次，同比增长348.01%，活跃用户超过2200万，总体收入达到6.86亿元，短短两年不到的时间，发展非常迅速。。 ⒉中国移动通信及中国联合通信公司手机游戏市场概况 易观国际发布《2009年度中国手机游戏市场季度监测》显示：中国JAVA手机游戏市场2009年度总体市场规模达到22.87亿元人民币。其中中移动与中联通JAVA游戏市场规模为16.01亿元人民币，由于新计费平台上线，多种推广活动和运营商基于新平台推出的游戏打包等推广活动刺激了用户下载，使本年度JAVA保持稳定增长状态，其同比增长146.84%。 ⒊市场简略分析 ⑴中国电信： 中国电信今年加大了手机游戏整治和营销推广力度，积极参与市场的主动出击，并围绕三个重点：一是：调整SP/CP准入机制，屏蔽非法下载渠道，制定了以运营商为平台的更加规范、健康、安全的手机游戏

OEC管理和人力资源管理

反思 陈永钢 每年的7、8、9月都是十一大战前的储备工作，在这段时间里，我们总结五一大战的经验教训，调整十一大战的战略部署，很多部门对十一的工作进行了反思，当然做为我也反思了很多问题。 我在做人力资源从业前的很长一段时间做的是OEC管理专员，现在这个岗位已经进入到很多事业部里面，成为部门管理的组成部分，或者成为管理的重要一个环节。但从OEC管理的一个侧面，长期反应的一个问题就是执行，从进入工作岗位到现在执行我觉得是很多事业部的一个永恒的管理主题之一。在事业部的组织里，不同层面的人员应该扮演什么样的角色呢！又应该承担什么样的职能呢，我觉得脱离高深的理论，执行的一个层面就是把简单的事情持续做好，其实，不要看把一件小事情持续做好，张瑞敏说，简单的事情重复做就是一件不容易的事情，很多人不相信，听过擦桌子的故事了吧？再次给大家描述下分享一下这个故事。说在前面的是有人用这样的故事来说明中西方文化的差异：如果训练一个德国人或日本人，让他每天擦六遍桌子，他会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢地觉得五遍、四遍也可以，最后一看领导不在，索性就不擦了。因为这个故事很形象，说起来又比较解恨，所以广为流传。 就像其他的一些故事一样，这个故事是以暗喻很多员工的素质低为关键点的。很多人听了这个故事就不自然的对员工的低素质表示认同，很多主管更自觉不自觉的将很多责任归结在员工的身上。对于事业部管理而言，我们的目的是行而不是知，不可能寄希望于员工来改变事业部很多事情，但我们的事业部却实实在在的面临着如何管理这些人的问题。一天擦六遍桌子其实包含了两个层面的意思：一是知，一天擦六遍桌子是目标，我们需要这样做；二是行，有一定的办法和手段保障做到了。我想，对于我们的很多人力资源管理者、很多部门管理者以及很多事业部而言，在认知的方面是没有什么问题的，员工从来就不缺乏智慧；关键是在行的方面，为什么我们的组织执行力特别差、员工的执行力特别差呢？是人的差别吗？在和别人的交谈中一次这样描述了德国的这样一些事情，其中谈到德国人的问题。在我们的印象中，德国人是规矩的近乎呆板的，就想余世维在他的讲座里面说，一个中年人检查钓鱼许可证的问题一样，要拿尺子去精确的量那个鱼的尺寸，如果不够尺寸就要放生。我问他是不是这样。朋友告诉我说，德国的中年人真的是非常认真、非常古板的，就是这些人真正承载着德国的发展。我的朋友是个愤青，也是个懒虫，不过到了德国之后整个人都变了，似乎睡觉也少了，人也勤快了。他和我说了一些在德国打工的事情，在德国打工挺不容易的，钉是钉铆是铆，清汤白水，清清楚楚，想偷懒被发现一次就被老板炒掉了，而且还会被写进自己的打工许可之中。 我朋友的经历其实已经很能说明执行力差距产生的原因了。还记得橘生淮南为橘，橘生淮北为枳吗？在淮河以南叫做橘，在淮河以北叫做枳。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同”，为什么呢？“水土异也”。同样的种子由于土壤、气候、环境的改变，结果就产生了橘与枳的差别，这说明不同的环境对同一事物地发展起着决定性的作用。我又突然想起了我们去重庆时去了一家土火锅老店吃饭，店面很简陋但食客非常多，我们说起为什么这样有特色的店不开成全国连锁，老板说他也很想开全国连锁，但去全国考察时发现一个问题，火锅料怎么也配置不出来重庆的那个味道。老板最后考察发现是水质的问题，只有重庆的水质可以调出如此美味的底料。所以放弃了全国开店的计划。 话说回来，我们再说执行力差的问题，是什么决定了这样的结果呢？我的看法是——制度。是制度，让我们的组织执行力很差，员工的执行力很差，一天擦六遍桌子都做不到。我有想起我身边的故事，还是做卫生的事情，其实，就这样一个简单的问题，有些管理者认为自己的身教是对的，用文化来管理好自己的企业，我觉得这个没有什么错，就如事业部经理

新承接物业项目管理机构运作方法(投标专用)参考借鉴范本

新承接物业项目管理机构运作方法（投标专用）参考借鉴范本 年月日

目录 新承接物业项目管理机构运作方法 (2) 1导入以“绩效”为核心的物业管理运行机制 (2) 2建立客户服务质量的保障机制 (2) 本公司内部服务质量考核机制运行图 (2) 3实施“质量、成本双否决”运作机制 (3) “质量、成本双否决”的运作系统图 (3) 4建立“加油站式”的职员培训机制 (4) 5严谨的逐级考核制度 (4) 6科学系统的激励方式 (4) 7科学的考核方式 (4) 8监督控制约束机制 (5) 8.1计划控制机制 (5) 8.2外部监督机制 (5) 8.3自我约束机制 (5) 9信息反馈机制及处理机制 (6)

新承接物业项目管理机构运作方法 1导入以“绩效”为核心的物业管理运行机制 结合本物业公司的核心价值观，我们拟建立一套以绩效为核心的物业管理运行机制，以保证管理模式的实现及服务产品的供给。这套机制的主要部分是建立高效的组织架构和绩效目标考核系统，其核心系统是“质量、服务双否决”的绩效考核机制。 2建立客户服务质量的保障机制 本物业公司建立客户服务质量保障机制，实施目标考核。公司总经理每年将与物业管理处管理处负责人签订目标责任书，各项目主管每月向管理处负责人递交月度绩效目标.管理处每月开展评比“服务明星、微笑大使”的职员评比活动，鼓励职员积极上进，不断提高自我的服务质量。 本公司内部服务质量考核机制运行图 3实施“质量、成本双否决”运作机制 本物业公司每年通过与物业管理处管理处签订目标管理责任书,把服务质量和成本控制作为考核管理处工作业绩的两项最重要的指标，且两者是“成”与“否”的关系，力求在“服务质量”和“成本 本 物 业 公 司 职 员 签定目标责任书 内部质量审核 绩效考核体系 业主满意度测评 物业管理 处 职员等级评定 主管例行检查 职员定期考核 职员培训

中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法满分答案

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 6.0 学分！ 得分: 100
学习课程：中国式执行-海尔高绩效的 OEC 管理方法 单选题
1. 许多企业家推行 OEC 管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： 正确
回答：
1. A
没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去
2. B
很难领悟 OEC 管理的理论导致操作过程出现偏差
3. C
OEC 管理虽然有效但并不适合国内的企业
4. D
OEC 管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要
2. 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：
回答：正确
1. A
把原来行政关系转变成一种市场关系
2. B
取消各级之间行政关系实现员工自我管理
3. C
打乱原有部门设置实现资源重组
4. D
企业内部资源进行重新整合
3. SBU 经营以及市场链管理的基础是：
回答：正确
1. A
目标管理体系
2. B
OEC 管理模式
3. C
计划体系
4. D
过程控制体系
4. 以下对 OEC 管理的实质描述不恰当的是：
回答：正确
1. A 2. B
OEC 管理是一种基础管理模式 OEC 管理是一种细节管理模式

3. C
OEC 管理是一种人性化管理模式
4. D
OEC 管理是一种过程管理模式
5. 关于推行 OEC 管理的流程，其中描述不正确的是：
回答：正确
1. A
文化先行、理念先行
2. B
根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程
3. C
要预先设立一个 OEC 管理推行的组织机构
4. D
程序制定以后，要立即在全公司进行推广
6. 关于推行 OEC 管理的指导思想描述不正确的是：
回答：正确
1. A
把最简单的流程不断的重复
2. B
采用运动式管理方法
3. C
在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”
4. D
OEC 管理应该非常平稳，发展应该非常稳健
7. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：
回答：正确
1. A
所制定的目标要有竞争力
2. B
目标所包含的指标具体可以量化
3. C
员工要对所制定的目标达成共识
4. D
目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证
8. 第二次管理革命的标志是：
回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
泰勒提出了“科学管理”理论 全面质量管理（TQM）理论 业务流程再造管理 法约尔的“一般管理”理论

OEC管理法方法小结

OEC管理法方法小结 在OEC管理法中最重要的一条，就是通过严格的管理制度，创造一个非常好的管理机制和管理环境，让所有的人在这样的机制下说真话。在企业管理中创造一个说真话的环境，是管理学的一个实质性的问题。OEC的管理模式恰恰就形成了这样一种自主管理的模式。 1.一个核心 市场不变的法则是永远在变，要不断提高目标。 2.三个基本原则 ①PDCA———闭环原则，螺旋上升。OEC管理法中有一个很关键原则，就是PDCA———闭环原则，对于所有的工作，每一个人，每一个部门都要计划、实施、检查、纠偏。并且在日清日高的过程中要不断地螺旋式上升，就要求不断地优化原有的制度，找出薄弱环节来进行改良。 ②比较分析优化原则：根据材角原理，找出薄弱。 ③80／20原则，关键的少数，制约着次要的多数。20%的主管要负绝大多数的员工的责任。 3.解决问题三步法 紧急措施、根治措施、补救措施。 【案例】 1995年，在青岛有一位老太太，在天气最热的时候购买一台空调。她雇一辆出租车把空调运回家。因为海尔刚刚开始从事空调项目，安装到位、服务到位等当时还都没有。出租车到了楼下老太太就上楼去叫人，当她上楼叫人时候，空调被出租车司机拉走了。老太太非常生气，这是海外的儿子给她寄来的钱买空调，天气还很热。于是老太太就写了一封信投诉到青岛日报社。 青岛日报社接到了这篇投诉信之后，记者也很生气，就写了一篇文章，评价出租车司机的这种行为，在青岛日报登出来。这篇报道被张瑞敏看到之后，就把这篇报道拿到办公会上去讨论，这件事的发生与海尔有没有关系？当时几乎所有的管理人员都说没有关系，事实上现在很多的企业都会这样认为。但是张瑞敏就认为这件事情与海尔有关系。如果送货上门安装到位，这样的事情就不会发生。海尔管理层的干部有这样的一种习惯，就是如果事情的发生与海尔有关系的话，那么先罚谁？先罚的是领导干部。于是张瑞敏自己拿出五百元钱，每一层的管理人员都拿出一部分钱，最后企业又补贴一部分钱为老太太买了一台空调。 这件事情解决的第一个步骤就是先把空调送到老太太家，对老太太说一声抱歉，把它安装到位。按照日常解决问题的三个步骤，送货上门安装到位还没有完；第二步就是是什么原因造成这件事的发生？因为我们没有送货上门安装到位的服务体系。最后根治措施就是提出从今以后空调一定要送货上门安装到位的口号。机构上还成立了一支庞大的安装队伍，随后在所有的销售体系中就形成送货上门安装到位这样一种机制。 4.5W3H1S 就是对于所有的问题都去问一问为什么？何时何地这个问题造成了多大的影响等。 5.6S清理、清洁、整顿、整理、安全、素养 在海尔的每一个车间里都有叫做6S大脚印地方，是一块绿色的一米见方的油漆方块，在它的上面都挂着6S的内容，每天都有一名员工在下班后站在这儿，他就是最差的员工。最开始，海尔是让最差的员工站在6S大脚印上，然后去检查自己当天的工作，安全做到了没有，素养提升了没有，清洁有没有做好，工位上的清洁、整理是不是做好了，那么整顿是不是做好了。在海尔刚刚成立的时候，一直坚持这样做。今天，6S大脚印上再一次站出的是最优秀的工人。 【自检】 通过对OEC管理法的学习，你认为关键是学习它的哪一方面？谈谈你的体会。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

地产公司项目运作模式

一、发展历程简介 龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。 图1龙湖地产主要发展阶段 从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。 虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。” 二、组织架构及管理模式 2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。 在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。 图2龙湖矩阵式管控模式