项目成本管理方圆图读后感gai

“项目成本管理方圆图”读后感

随着建筑施工企业面临着行业竞争越来越大、利润越来越低、成本管控压力越来越大，中建五局通过项目实践管理、成功推出——“项目成本管理方圆图“，为我们中建五局今后的项目科学管理指明了一条正确的道路。

在以“三实两虚”、“三方两圆”构成的几何方圆图中，作为一名物资管理员，最关注的是它核心部位——材料。

项目施工的核心观点强调：企业是项目运作中心和利润中心，项目是成本中心。大家皆知，一个项目的成本，材料费占了70%，因此，也可以说材料费决定着项目的命运。

公司要求项目成立30日内提供一个材料设备总策划表，这个表中体现项目中标材料设备成本。怎样才能在材料上创效，个人想法以下几点：

一、材料设备品牌的选择。大型设备和常用材料，在回标过程中一般都有

两个到三个业主指定品牌，特殊项目或许有唯一回标品牌。目前公司

实行集团采购和分公司集中采购方式，这样的联合招标大大降低了材

料设备采购成本；

二、材料设备的选型。在材料设备的技术选型方面，项目工程师应该充分

了解合同，发挥个人的才智，多与顾问和业主沟通，通过图纸的优化

等方面，在满足技术要求的前提下尽可能选用有利于项目成本的材料

设备；

三、材料设备的进场。项目工程师根据施工现场的进度，合理认真的做出

材料计划，物资部门根据时间节点按要求将材料设备进场，以保证施

工。这方面如果材料计划做得不准确，会造成一定的经济损失。材料

进多了，不但积压资金，而且现场的来回搬运会造成一定的损失。如

进少了，有些材料设备供货期很长，不但耽误施工，有可能还会造成

劳务队窝工的现象；

四、材料设备的验收。今年是公司品质提升年，公司物资部2011年10月

23日下达了关于严格物资进场验收管理的通知。只有在严格验收的情

况下，才不会造成以后的返工事宜。例如铸铁管壁厚达不到项目要求，

且沙眼多，装上去肯定会造成漏水现象，劳务队的拆装、来回材料的

搬运这都是经济损失；

五、材料设备的过程控制。现在材料设备进场，除了设备以外的贵重物品，

基本上都入库，且分类码放。目前一般材料都实行限额领料，项目且

做到赏罚分明，对量的控制其实也就是对成本的控制；

六、材料设备废料的回收。一般项目都会建立一个或者多个废料堆放区，

劳务队施工完的废料及时清理到废料区，日积月累，这也是项目成本

之一；

综合以上几点，相信材料会得到一个很好的控制。

虽然材料费占项目成本的70%，但是一个项目的利润光靠材料成本降低还是不行。同时离不开项目领导班子、工程部、合约部、物资部、安全部以及劳务队的合作和奋斗精神。只有大家都坚守各自的岗位，各负其责，把本职工作做好，项目的效益才会更上一个台阶！

X3-2项目齐小军

中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲

中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点 控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管 理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形

中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证 索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件， 由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和 现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则：

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

项目成本管理方圆图教学教材

项目成本管理方圆图

中国建筑第五工程局有限公司工作部文件 中建五合字〔2010〕14号 关于深入学习“项目成本 管理方圆图”的通知 各有关单位： “项目成本管理方圆图”是继商务合约管理“三大纪律、八项注意”和项目管理“两个基石一条主线”之后，鲁贵卿董事长总结提炼出的我局合约成本管理工作中的又一重要观点和方法。 上半年，鲁董事长在局四川片区主要管理人员会议、海外市场经营考察、局半年工作会等多个重要场合宣讲了“项目成本管理方圆图”。“项目成本管理方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，该图对一个项目进行图解分析，能举一反三地进一步检讨我们项目承接时的投标成本测算、过程中的成本控制和创效管理措施及结算管理等各个阶段、各种降本创效的方法和措施是否落实并形成了既定的预期效果。

因此，局合约法务部专门对“项目成本管理方圆图”编制了一套解读资料，现下发给各单位。要求各单位由公司总经济师牵头，认真组织学习，充分开展讨论，以此促进本单位项目成本管理水平的不断提高。 二○一○年九月十六日 主题词：学习项目成本管理方圆图通知 抄送：局领导、总部各部门。

项目成本管理方圆图 （解读资料） 局合约法务部 二O一O年九月 前言

2009年4月29日，鲁董事长在局第五期商务合约培训班上提出商务合约管理的“三大纪律八项注意”，对全局项目商务合约管理明确了重要的三项基本管理制度和八个重点管理环节。 2010年3月29日，鲁董事长在局总经济师会暨第六期合约法务培训班上强调了“两个基石一条主线”的商务合约管理思路，要求在项目成本创效管理上要按“经营效益、管理效益、结算效益”三类进行划分，对不同的效益要分清不同阶段和管理责任主体的权责、抓住不同管理重点采取有针对性的管理措施。 2010年6月2日，在上述基本管理思路的基础上，鲁董事长首次在局四川片区主要管理人员会议上正式提出“项目成本管理方圆图”模型（以下简称“方圆图”）。 2010年6月下旬及8月下旬，鲁董事长再次在海外市场经营考察和局半年工作会两个重要场合重点专门宣讲了“方圆图”的含义和应用意义。 “方圆图”是形象描述一个建筑工程施工项目从项目中标承接开始，到最终结算完成，整个过程中几组成本概念、收入概念及效益概念之间关系的图形工具。我们可以通过这个工具更直观地理解一个建筑施工项目的收入、成本、效益间的关系，并思考我们的项目成本控制和创效管理的既定制度是否合理、科学和有效。同时，以此图对一个项目进行图解分析，能反过来进一步检讨我们项目承接时的投标成本

施工企业成本控制与管理体系

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材 料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综 合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定

各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线， 达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

施工企业项目成本的动态管理(doc 10)

..必要时可将此文件解密 施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的

..必要时可将此文件解密 领导和监督。 建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工

动态成本管理办法

动态成本管理办法 一、目的 反应项目成本的动态变化，完善目标成本的管理； 为项目的投资模型变化提供计算依据，为项目运营提供决策依据。 二、适用范围：造价采购部 三、管理内容 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化； 材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化； 工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 项目目标成本动态管理的责任人：项目成本经理。 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理： 4.2.1统计口径：以现场签证、设计变更（或技术核定）的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据，审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求：当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计； 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计，并由成本经理进行抽查、复核。 材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理： 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料，包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材，每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用

石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，对照目标成本在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.3时限要求：在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计；采购经理负责抽查、复核，并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法： 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的，随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成，须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程： A、招标工作完成后，应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订； B、合同签订后三个月内完成预算编制，以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量（应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化），同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响； C、预算审核完成后，按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程： A、以综合单价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订；完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上月的

施工企业成本控制和管理系统体系

施工企业成本控制和管 理系统体系 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

施工企业成本控制与管理体系建设（公司运营模式、管理架构、人员结构是决定成本管理体系的三要素，在调研、记录、初步构思的基础上，再起草、征求意见、讨论修改、完善） 一、项目成本管理目标方圆图 项目成本管理目标方圆图 通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。 宏观目标： 1、增三效：通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。 2、控五费：材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中 材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费 是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。 3、定五价：以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确

定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。 4、以实控虚：实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚 线，达到提高效益的目的。 5、成本优化：通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。 二、成本管理体系示意图 三、项目成本管理措施 (一)组织措施： 通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。 组织措施的核心是落实成本责任制。 项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。 (二)技术措施： 技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。 (三)经济措施 由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处

【精品】万科房地产项目动态成本管理流程

项目动态成本管理流程 编制日期 审核日期 审批日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

项目动态成本管理流程 总裁H 副总裁G 总经理F 副总经理 E 成本管理部 D 市场营销部 C 工程管理部 B 工程供应商 A Y N 审核审批 工程供应商采购管 理 5 2 项目营销目标成本责任书 审核成本信息反馈给各单位/部门 营销供应商采购管 理 7 项目工程目标成本责任书（承包合同） CP 现场签证管理 结算管理 审批 材料设备供应商采购管理 CP 项目设计目标成本责任书0<变动<3%610 CP CP 设计供应商采购管 理汇总，编制上报月度营销成 本信息 9 4 采购管理 汇总，编制月度项目成本信 息报告 8 CP 项目目标成本 项目成本信息 库 3%≤变动3 是否申请调整目标成本？ 汇总，编制上报月度设计类成本信息 1 项目工程目标成本责任书11 汇总，编制上报月度工程成 本信息 设计变更管理

1.目的 规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2.适用范围 适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3.术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。 4.职责 4.1.成本管理部 4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本 记录表》； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核； 4.1. 5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行 成本审核。 4.2.工程管理部 4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.3.市场营销部 4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。 4.4.副总经理/总经理 4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作程序 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本， 编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下： 5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本； 5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本； 5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出

施工企业项目成本的动态管理

施工企业项目成本的动态 管理 The document was prepared on January 2, 2021

施工企业项目成本的动态管理 施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着密切的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.事前控制阶段 1. 1健全组织机构，明确岗位责任。 组成由公司—项目经理部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设领导小组负责成本管理具体事项，对总经济师和总会计师负责，经营部负责施工项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人，并且从去年开始在1000万元以上的施工项目设置主任经济师，由其在成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室、人员组成由施工管理部牵头的项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。

建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目经理部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目经理部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目经理部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有

成本管理培训内容

成本管理培训容 1、什么是产品的成本？ 产品成本是企业为了生产和销售一定数量的产品所支出的全部费用。 2、企业列入的费用开支围： 成本开支围是对企业的费用开支哪些可列入成本，哪些不列入成本所做的统一规定。 可列入成本开支的围： 2.1 生产经营过程中，实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、 动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；（红字部分略） 2.2 固定资产的折旧费，按产品提取的更新改造资金，租赁费和修理费； 2.3 进行科学研究，技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和 一般测试仪器的费用； 2.4 按规定列入成本的职工工资、福利费、节约奖、技术改造和合理化建议奖 2.5 按规定比例提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育费； 2.6 产品进行包换、包退的费用，废品的修复费用划报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维修费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失； 2.7 财产和运输保险费、契约、合同公证费和登记费、咨询费、专有技术使用费以及列入成本的排污费； 2.8 流动资金贷款利息； 2.9 销售商品发生的运输费、饭庄费、广告费和销售机构的管理费； 2.10 办公费、差旅费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商品注册费、展览费等管理费； 2.11 经财政部审查批准列入成本的费用开支。 不得列入生产、销售成本的费用开支（略） 3、固定资产、低值易耗品的特点和条件 固定资产是指使用年限较多，单位价值较高，并在使用中保持原来物质形态的资产，它的特点是： （1）使用期限超过一年或一个经营周期； （2）使用寿命是可估计的，在使用寿命周期，其服务潜力随着资产的使用逐渐衰竭或消失；（3）供经营使用而不是为了出售，列作固定资产的项目一般同时要具备两个条件：即使用年

建设工程项目动态成本管理制度

动态成本管理制度 一、目的 为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。 二、适用范围 本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。 三、动态成本管理 （一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：

（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。 四、动态成本编制原则 （一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本 （1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它 （2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。 （二）编制方法

区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制 区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制 区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制 区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制 （1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。 （2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。 （3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。

工程项目成本管理的动态控制方法

工程项目成本管理的动态控制方法 摘要：项目成本管理是指在保证工程质量和工期等合同要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施以及合同措施将成本控制在计划范围内，以寻求最大程度地节约成本。建筑工程项目施工成本管理，包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等几个环节，个个环节在整个成本管理过程中发挥着各自重要的作用，目前项目成本控制已成为建筑公共企业经营管理改革和完善的主要标志，研究工程项目成本控制为完善投资体制改革，加强建筑施工企业市场竞争力具有极其重要的意义。 关键词：成本管理控制 一、我国现今建筑行业成本管理的现状 1.1、成本管理概念不清 在工程项目成本管理中,公司、项目部管什么,责任不明确,企业要求项目部要做到先算后做,但实际经常是边干边算。项目部的预算人员,责任不落实,工作不到位,财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节,有预算无核算, 大部分无项目经济分析比较,没有具体的节超建议和措施,即使能从结算上反映项目盈亏, 但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识、合同观念、经济意识。 1.2、成本核算形式化 在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,由于项目没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,或者没有栋号、班组成本分解, 因此对项目施工指导意义不大。管理人员对情况不熟悉,不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况,只要进度跟得上,总体感觉就很良好。另一方面,由于没有分阶段分项目成本控制,没有分部分项成本控制,所以最后项目完工后成本也就没有有效控制,有时甚至到结算时才知道项目亏损。 1.3、成本控制缺乏可操作性 建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为,它管理的对象只有一个工程项目,随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化,忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来,而不管这

项目效益方圆图

项目效益方圆图 项目合同造价 管理效益 项目责任成本 经营效益 项目目标成本 结算效益 项目实际成本 项目结算总价 项目效益方圆图 企业每年度实施的各项管理，其效果如何，最终都体现在每年度所实现的利润上。作为成本管理，也是企业管理的重要一环，是实现企业利润的重要手段。任何管理都要通过管理“三要素”去实现。即：管理者、被管理者、管理者与被管理者之间的桥梁（管理制度）。 成本管理作为一个管理系统，有原则、方式和方法，其基本的原则是通用的，但方式和方法因人而异，因此要求管理要创新。因时间关系，结合本人的管理实践谈谈想法。不妥之外共同商榷。下面从一个图来谈成本管理， 人工费 机械费 材料费 周材费 现场经费 签证索赔收益 技术进步收益 市场机会收益

项目效益方圆图的具体含义：（图及含义） 1、面向业主的圆： 实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。 虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结算价款、工程变更结算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。 2、面向企业内部的圆： 实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由公司给项目部确定的最大数额，在承包责任书中确定。用实线表示。 实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线表示。虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。 从图中可以看出：材料费占实际成本的大部分，一般为40%左右，因新版预算定额的规定，原材料费中的模板、架子等工程进入到了技术措施费中，也就是反映在该图中为周转材料费。周转材料费现在占实际成本的10%左右。机械费能占到实际成本的8%左右。因社会人工工资的逐年增髙，人工费已占到实际成本的25至30%左右。在投标预算中已严重倒挂，反映在实际成本中亏损约3%左右。现场经费是在施工过程中发生的非工程实体

《物业项目的成本管控》

康彬彬！《物业项目成本管控》课程作业9.5 一．总结本次课程的个人收获 《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获： 1.项目成本管控的新观念或新知识： ①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统 思考，对项目的成本管控模式进行； ②成本管控的战略认知：效果第一、价值 ③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比 最高； ④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而 非盈利中心， 2.项目成本管控的策略与原则： 经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、 完善数据库、持续反馈改善原则。 3.项目成本管控的工具-方法： ①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，评判公司、 部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提 高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。 ②成本管控实施PDCA 二．结合本课程的规划与实践 1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的3-5个典型实例； ①项目A和项目B降低人工成本的典型实例 因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。 ①背景描述： 项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积84572.72M2，2009年交付，5

栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至 1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求 较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。 项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积26928 M2，2014年交付，2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口1个），物业费：0.87元/月/M2。 两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。 两个项目距离1.5公里。 ②项目人员编制：

房地产项目动态成本管理流程

x房地产项目动态成本 管理流程 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类 成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制 项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整 申请；

4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签 证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、 签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目 标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部

项目动态成本预警机制

中邦﹒山海湾项目 成本预警机制 编制 审核 时间 2014年7月15日

项目动态成本预警机制 为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。 一、成本预警管理机制组织机构： 组长：王永贵 副组长：孟永明 成员：王思茗赵鹏周锦鹏王景瑞曹元忠顾栋华杨汉星 二、成本预警管理机制组织机构分工 项目经理： 是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。 生产经理： 负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。 根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。 技术负责人：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。 施工员：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。

工程项目成本管理方圆图

工程项目成本管理方圆图 中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确

定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则： 经营效益：是因企业品牌得到的收益。在项目承接时，通过施工合同条件约定、中标价即已确定。由“合同造价”和“责任成本”划分开。 管理效益：是项目的各管理层通过加强管理，在既定的项目责任成本基础上节约实际成本费用支出得到的效益。由“责任成本”和“实际成本”分开。 结算效益：是并不需要发生额外建造成本，在现场由技术与商务管理的结合，通过结算签证得来的效益；也有一些是现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定应计取的；还有一些按市场平均管理水平这些费用是应该发生的，但由于采用了新技术或新方法没有发生或少发生，但是能从业主那里算回来的效益。 5、五项费用排列的讲究： 费用列项：“方圆图”没有按我们标准的将项目成本费用划分为标准的七类。而是将“其他直接费”和“间接费”合并为以往我们传统称谓的“现场经费”，隐去了“税费”这项不因管理起变化的费用和可分解为其他几类费用的“分包工程费”，加入了我们现场材料管控难度较大的“周材费”。这样有效突出了管控重点。 编排顺序：“方圆图”五项费用应从中间开始，自左上角顺时针分析，第一项是项目实体最大费用，是首要控制目标；前四项是项目实施过程中完全消耗掉的费用，人工费为首，喻意人工费管好进场选择、选对队伍是重点。而周材费放在最后，喻意周材费的控制关键在于管好现场使用和收尾退场。 6、三种颜色的选定： 将“经营效益”定为褐色，借用商务活动中常有的咖啡或茶的颜色，喻意为我们营销活动、营销行为形成的效益；将“管理效益”定为蓝色，借用“蓝领”的含义，喻意是我们现场一线管理人员辛苦劳作形成的效益；将“结算效益”定为黄色，借用交通信号“黄灯”的含义，喻意结算效益要做好、扩大，我们应该在可进可退时抢一抢，有理有节，据理力争，获得最大效益。 二、四大管理理念。 1、外圆内方的相关方和谐理念。 外圆内方，“圆”，即“圆通”，代表着周密与灵活；“方”，即“方正”，代表着稳健与严谨。方圆相济、外圆内方，是我国传承了二千多年的治国理政的方略，是对一种管理哲学的形象诠释和直观解读，是项目管理各方和谐共处、合作共赢的理念。 对外的“圆”：对外开源管理应该“圆”——讲求思考周密、思路开阔、方法多样。同时讲求“圆”得有理，即必须是在法律及合同的框架内，追求经营效益和结算效益的最大化。“圆”强调能动性、协调性。 对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、