绩效考核方法-MBO

目标管理（MBO）

1.什仫是目标管理：

创始人：彼得.德鲁克代表人物：洛克

就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一种管理方法；

MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职权责利，在实施过程中，充分信任员工并适当的授权，让员工实现自我控制，努力完成目标；以目标对下级进行考核，评定工作成果进行奖罚，保证企业总目标的实现；所以，MBO的实质就是以目标来激励员工的自我管理，充分发挥员工的自我能动性，以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体；

2.目标管理的程序：

1）初步在最高层设置目标；最高层管理人员确定在未来时期内他们要抓住的企业遵旨使命和更为重要的目标是什仫；如果是制定的可以考核的目标如;销售额，利润，成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面；

2）明确组织的作用；在设定所要达到的目标过程中，所期望的成果和责任逐渐的关系往往被忽视，

3）下属员工的目标设定；

4）拟定目标的反复循环或称，从最高层开始缺定目标后将目标分解他们的下属员工，有时候是难以凑效的，需要的是一定的程序反复循环过程，3.MBO的优点：

1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还要迫使他们考虑计划的效果，

实施目标的方法，组织，人员和资源等；

2）能够让他们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用；

3）他鼓励员工专心致志与他们的专业领域的目标，注重个人承诺；

4. 制定目标的原则：

1）目标要清晰和明确

2）目标要可评估

3）目标要有相容性

4）设定目标的度要有挑战性

5）目标要能分清主次；

5．目标的检测：

目标管理的做法，是在前一年年底或者当年年初，将年度目标定出来。建立有效的目标管理，需要建立SMART的检验原则；该原则如下：1）每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点，若说达到一般目标是100分，那么超额部分得满分就是110分-130分；

2）每项目标必须是可以量化的；

3）所涉定的目标一定是通过努力才能达到的，就是说具有一定的挑战性，但必须是努力了就能够做到；

4）每项目标一定要是直接上级的目标分解而得来的，具有关联性；

5）每项目标设定以后必须要有时间限制；

6．实施MBO的三大步骤：

1）员工与主管一起建立一个员工工作目标列表；（寻找目标）

2）一旦确定某项目标将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量员工的工作业绩成果；（明确目标的要求）

3）在给定的时间期末，将员工的业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求，评估组织战略成功性，或提出下一期的目标；（检查目标达成）7．怎样寻找目标：

1）了解工作状况；比如人力资源部的工作虽然和销售部同等重要，但他的时效性远不如销售部，人力资源部除了对一些日常事物性工作和突发性事情有时间要求以外，其余工作对时效性要求并不很强，所以这样说，容易造成人力资源部本身的工作拖拉，没有工作效率；

2）了解公司总目标：在制定总目标之前，人力资源经理首先要了解公司的总目标，在此基础上，还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的部门的作用，经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标；3）明确目标制定程序：以人力资源部为例，人力资源经理要将本部门的总目标与下属员工进行讨论，确定目标的划分，落实到具体的每一个人，然后讨论目标的具体化，也就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标的方

式写下来，这样做的目的就是为了让下使员工明确他的工作职责和内容，同时为下一步的考核提供标准和依据；

8．怎样明确目标的要求：

1）让员工充分参与工作目标的制定；

2）明确目标的层次和属性；

3）检查目标是否具有可考核性；

9．目标考核的缺点：

在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在：

（1）目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。

（2）目标管理的假设不一定都存在。y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中的人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。

因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。

（3）目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。

（4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。有些企业在实行目标管理时常见的现象是事先的奖惩措施没有兑现，有的企业实行目标管理后调动了员工积极性，年终大幅度完成原定额度，这时有的领导便借口原定指标太低，如果兑现奖金太多，或借口各单位之间贫富不均，无法平衡而最终食言。有的则因为未完成任务的部门在工作中遇到意外变故，如果按原有条款惩罚，显得不近人情，于是惩罚不能落实。这些都导致目标管理虎头蛇尾，领导信誉受到损害。

MBO绩效考核法

目标管理（MBO）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO）概述 1、目标管理的（MBO）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效的。拟定目标也不应从基层开始，需要的是一定程序的反复循环过程。目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财务部门的目标将肯定要受到影响。 目标管理的优点在于： ①更好的管理。目标管理不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还迫使他们考虑关于计划的效果，实施目标的方法、组织、人员、资源等。 ②弄清楚组织结构。 ③个人承诺。目标管理的一个好处是鼓励人们专心致志于他们的目标。

绩效考核方法MBO

目标管理(MBO) 1.什仫就是目标管理: 创始人: 彼得、德鲁克代表人物:洛克 就就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标,然后由各部门与全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一种管理方法; MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定,明确职权责利,在实施过程中,充分信任员工并适当的授权,让员工实现自我控制,努力完成目标;以目标对下级进行考核,评定工作成果进行奖罚,保证企业总目标的实现;所以,MBO的实质就就是以目标来激励员工的自我管理,充分发挥员工的自我能动性,以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体; 2.目标管理的程序: 1）初步在最高层设置目标;最高层管理人员确定在未来时期内她们要抓住的企业遵旨使命与更为重要的目标就是什仫;如果就是制定的可以考核的目标如;销售额,利润,成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面; 2）明确组织的作用;在设定所要达到的目标过程中,所期望的成果与责任逐渐的关系往往被忽视, 3）下属员工的目标设定; 4）拟定目标的反复循环或称,从最高层开始缺定目标后将目标分解她们的下属员工,有时候就是难以凑效的,需要的就是一定的程序反复循环过程, 3.MBO的优点: 1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作,还要迫使她们考虑计划的效果,实 施目标的方法,组织,人员与资源等; 2)能够让她们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用; 3)她鼓励员工专心致志与她们的专业领域的目标,注重个人承诺; 4、制定目标的原则: 1)目标要清晰与明确 2)目标要可评估 3)目标要有相容性

4)设定目标的度要有挑战性 5)目标要能分清主次; 5.目标的检测: 目标管理的做法,就是在前一年年底或者当年年初,将年度目标定出来。建立有效的目标管理,需要建立SMART的检验原则;该原则如下: 1)每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点,若说达到一般目标就是 100分,那么超额部分得满分就就是110分-130分; 2)每项目标必须就是可以量化的; 3)所涉定的目标一定就是通过努力才能达到的,就就是说具有一定的挑战性,但 必须就是努力了就能够做到; 4)每项目标一定要就是直接上级的目标分解而得来的,具有关联性; 5)每项目标设定以后必须要有时间限制; 6.实施MBO的三大步骤: 1)员工与主管一起建立一个员工工作目标列表;(寻找目标) 2)一旦确定某项目标将被用于绩效考核,就必须明确如何以该目标来衡量员工 的工作业绩成果;(明确目标的要求) 3)在给定的时间期末,将员工的业绩与目标相比较,从而评价业绩,识别培训需求, 评估组织战略成功性,或提出下一期的目标;(检查目标达成) 7.怎样寻找目标: 1)了解工作状况;比如人力资源部的工作虽然与销售部同等重要,但她的时效性 远不如销售部,人力资源部除了对一些日常事物性工作与突发性事情有时间要求以外,其余工作对时效性要求并不很强,所以这样说,容易造成人力资源部本身的工作拖拉,没有工作效率; 2)了解公司总目标:在制定总目标之前,人力资源经理首先要了解公司的总目标, 在此基础上,还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的部门的作用,经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标; 3)明确目标制定程序:以人力资源部为例,人力资源经理要将本部门的总目标与 下属员工进行讨论,确定目标的划分,落实到具体的每一个人,然后讨论目标的具体化,也就就是将工作目标用详细的数字目标与质量目标的方式写下

绩效考核方法-MBO

目标管理（MBO） 1.什仫是目标管理： 创始人：彼得.德鲁克代表人物：洛克 就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极得想办法使之实现的一种管理方法； MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明确职权责利，在实施过程中，充分信任员工并适当的授权，让员工实现自我控制，努力完成目标；以目标对下级进行考核，评定工作成果进行奖罚，保证企业总目标的实现；所以，MBO的实质就是以目标来激励员工的自我管理，充分发挥员工的自我能动性，以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体； 2.目标管理的程序： 1）初步在最高层设置目标；最高层管理人员确定在未来时期内他们要抓住的企业遵旨使命和更为重要的目标是什仫；如果是制定的可以考核的目标如;销售额，利润，成本标准等类似于这种指标都可以加到目标里面； 2）明确组织的作用；在设定所要达到的目标过程中，所期望的成果和责任逐渐的关系往往被忽视， 3）下属员工的目标设定； 4）拟定目标的反复循环或称，从最高层开始缺定目标后将目标分解他们的下属员工，有时候是难以凑效的，需要的是一定的程序反复循环过程，3.MBO的优点： 1):不仅使主管人员考虑计划的活动或工作，还要迫使他们考虑计划的效果， 实施目标的方法，组织，人员和资源等； 2）能够让他们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用； 3）他鼓励员工专心致志与他们的专业领域的目标，注重个人承诺； 4. 制定目标的原则： 1）目标要清晰和明确 2）目标要可评估 3）目标要有相容性

4）设定目标的度要有挑战性 5）目标要能分清主次； 5．目标的检测： 目标管理的做法，是在前一年年底或者当年年初，将年度目标定出来。建立有效的目标管理，需要建立SMART的检验原则；该原则如下：1）每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点，若说达到一般目标是100分，那么超额部分得满分就是110分-130分； 2）每项目标必须是可以量化的； 3）所涉定的目标一定是通过努力才能达到的，就是说具有一定的挑战性，但必须是努力了就能够做到； 4）每项目标一定要是直接上级的目标分解而得来的，具有关联性； 5）每项目标设定以后必须要有时间限制； 6．实施MBO的三大步骤： 1）员工与主管一起建立一个员工工作目标列表；（寻找目标） 2）一旦确定某项目标将被用于绩效考核，就必须明确如何以该目标来衡量员工的工作业绩成果；（明确目标的要求） 3）在给定的时间期末，将员工的业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需求，评估组织战略成功性，或提出下一期的目标；（检查目标达成）7．怎样寻找目标： 1）了解工作状况；比如人力资源部的工作虽然和销售部同等重要，但他的时效性远不如销售部，人力资源部除了对一些日常事物性工作和突发性事情有时间要求以外，其余工作对时效性要求并不很强，所以这样说，容易造成人力资源部本身的工作拖拉，没有工作效率； 2）了解公司总目标：在制定总目标之前，人力资源经理首先要了解公司的总目标，在此基础上，还要与其直接上级讨论在实现总目标时人力资源部的部门的作用，经讨论人力资源经理就可以制定出本部门的工作总目标；3）明确目标制定程序：以人力资源部为例，人力资源经理要将本部门的总目标与下属员工进行讨论，确定目标的划分，落实到具体的每一个人，然后讨论目标的具体化，也就是将工作目标用详细的数字目标和质量目标的方

目标管理考核法(MBO)说明文件

目标管理考核法（MBO） 一、目标管理考核法（MBO）考核指标 目标管理考核法（MBO）的考核维度有三个，分别为“工作业绩”、“目标达成”、“态度/行为”等方面。其中，“工作业绩”和“目标达成”两项指标的权重各占40%，“态度/行为”指标占

20%。具体为： 1.工作业绩：指从学校整体目标中可分解的量化指标。 2.目标达成：指员工与其上级管理者在考核初期达成一致的在考核期内应该完成的工作任务，一般用定性的指标来衡量。 3.态度/行为指标通常包括：对学校核心价值观的认同情况、主动性、创新性及执行力等指标。 二、目标管理考核法（MBO）等级设定 1.部门负责人要根据部门整体工作职责及工作完成情况，对部门内所属员工进行考核打分，并且对于考核打分进行审核，调整确认考核等级。考核等级分为卓越（A+）、优秀（A）、良好（B+）、合格（B）及不合格（C）等五级。其等级定义如下： A+：卓越，创造性地、完全超乎预期地达成目标，并做出重大贡献或在工作方面有极大的推广价值； A：优秀，明显超越目标的完成工作任务； B+：良好, 按时保质保量完成工作任务，偶尔会超出预期； B：合格，符合岗位要求，按时完成工作任务； C：不合格，尚待改进，有未完成工作或业绩结果有明显缺陷。 如果考核成绩在60分以下，难以胜任，该员工工作业绩表现与岗位要求明显不符，不能完成岗位职责的最低要求，不发放月度绩效工资并考虑调岗。 2.绩效考核等级强制正态分布原则如下：

备注：分数仅做参考，最终绩效等级按照强制人数占比即排名确认。 （1）当学校内参与考核的人数≥10人，则按以上比例分布确定各考核等级人数；如学校内参与考核的人数＜10人时，依据如下标准确定绩效结果： 1)人数=9个，考核等级为A+和A的数量合计不超过3个，其中A+不超过1个。 2)人数≤8人，考核等级为A+和A的数量合计不超过2个，其中A+不超过1个。 3)有A（含A）以上必应有B（含B）以下。 （2）考核结果分布的原则是严格按照学校考核分布比例规定，负责排序的人本身不参与排序。考核结果按照分数排名进行强制正态分布，如果考核结果分布不符合规定者，退回原表由考核者重新打分。 （3）A+等级需提交经部门主管领导签字确认的书面材料，经人力资源部综合审核后确定是否达到该等级。 三、目标管理考核法（MBO）考核周期 绩效考核分为年度绩效评估、季度绩效评估、月度绩效评估三种形式。 1.年度绩效评估：指在年度结束时，由绩效上级依据被考核人制定的年度绩效考核目标而进行的考核； 2.季度绩效评估：指在季度结束时，由绩效上级依据制定的季度绩效运营目标而进行的考核。季度考核结果是被考核人年度绩效考核的重要输入； 3.月度绩效评估：指在月度结束时，由绩效上级依据制定的月度绩效运营目标而进行的考核。月度考核结果是被考核人季度/年度绩效考核的重要输入。

绩效考核方法-MBO

绩效考核方法-MBO MBO（Management by Objectives）是一种管理方法，最 初由___提出，代表人物是___。它先由企业确定一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极想办法实现，以达到企业总目标的管理方法。MBO要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定， 明确职权责利，在实施过程中，充分信任员工并适当的授权，让员工实现自我控制，努力完成目标。以目标对下级进行考核，评定工作成果进行奖罚，保证企业总目标的实现。因此， MBO实质上是以目标来激励员工的自我管理，充分发挥员工 的自我能动性，以期最后形成员工与企业共命运同呼吸的共同体。 目标管理的程序包括最高层设置目标，明确组织的作用，下属员工的目标设定，以及拟定目标的反复循环过程。在设定所要达到的目标过程中，所期望的成果和责任往往被忽视。因此，需要一定的程序反复循环过程。

MBO的优点包括让主管人员考虑计划的活动或工作，迫使他们考虑计划的效果，实施目标的方法，组织，人员和资源等；能够让他们更好的认识组织结构以及各结构在组织里的作用；鼓励员工专心致志与他们的专业领域的目标，注重个人承诺。 制定目标的原则包括目标要清晰和明确，可评估，有相容性，有挑战性，能分清主次。 目标管理的做法是在前一年年底或者当年年初，将年度目标定出来。建立有效的目标管理，需要建立SMART的检验原则，即每项目标需要使自己在力所能及的范围内多做一点，必须是可以量化的，具有一定的挑战性，是直接上级的目标分解而得来的，设定以后必须要有时间限制。 实施MBO的三大步骤包括制定目标，考核目标，以及提供反馈和奖励。这三个步骤需要不断循环，以达到目标管理的效果。 与主管一起建立员工工作目标列表。这有助于确保每个员工都有明确的目标，并且这些目标与公司的总目标相一致。

MBO绩效管理办法

MBO绩效管理办法 MBO绩效管理办法 一、前言 MBO全称Management by Objectives，即“目标管理法”。目标管理法是管理一个组织所应该采取的方法，采用目标管理法，将使管理层和下属都了解自己的工作目标，以达成“上下一心”。MBO 管理法的好处是让管理层能够更清晰地了解员工的目标，员工也能够更清晰地了解管理层的目标。旨在制定MBO绩效管理办法，匡助企业更好地管理员工绩效。 二、MBO绩效管理流程 1、制定绩效目标 管理层应根据公司战略、业务计划和员工的要求制定每一个员工的绩效目标。绩效目标应具有可度量性、可维护性和可解释性。 （1）可度量性：即绩效目标为量化指标，能够被测量和计算。 （2）可维护性：即绩效目标能够确保长期运营并得以改进。 （3）可解释性：即绩效目标能够被简单明了地解释。 2、员工自评

在绩效期结束后，员工需要进行自我评估工作，确定自己在绩 效目标方面的表现和自己评估的分数，根据自评的分数来做出分数 修改的决策； 3、经理评价 在员工自评完成后，经理应对员工进行考评，给出等级等级的 评估，根据员工的自评和自己的实际观察，来合理评估员工的表现。 4、成果评估 绩效考核结果需要进行综合评估和报告，并根据绩效结果对员 工进行满足奖励或者惩罚。 5、讨论绩效和制定培训计划 在绩效评价完成之后，应向员工反馈绩效评价结果，并制定培 训计划。对于表现不佳的员工，应制定相应的被调整计划和培训计划。 6、完善绩效考核制度 企业应根据经验和实际情况，适时修订和完善绩效考核制度。 三、规定 1、定期评估

公司应该定期评估员工的工作表现。具体时间根据公司的需求来定。 2、统一考核标准 公司应制定统一的考核标准，对员工的表现进行统一评估。 3、公平透明 公司应公平公正地对所有员工进行绩效评估，不应在考核中歧视任何员工。 4、团队合作 公司应鼓励员工在工作中相互合作，共同完成团队目标。 5、完善奖惩机制 公司应制定完善的奖惩机制，以激励员工在工作中积极进取。 四、附件 1、员工自评表格 2、经理考核表格 3、绩效报告模板 五、法律名词及注释 1、MBO（Management by Objectives）：目标管理法

MBO绩效考核法

目标管理（MBO ）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（MBO概述 1、目标管理的（MBO的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利 目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。 建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。 ②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，贝V会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。 2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程

MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊

MBOKPIBSC360四种绩效考核方法利弊 MBO（Management by Objectives）是一种以目标为导向的绩效考核 方法。在MBO中，员工和管理者通过共同设定目标和制定行动计划来进行 绩效考核。MBO的优势包括： 1.强调目标的重要性：MBO鼓励员工和管理者共同设定目标，使员工 在工作中有明确的方向和目标，提高工作的积极性和动力。 2.提高员工的参与度：MBO通过鼓励员工参与目标的设定和行动计划 的制定，增加员工的参与感和责任感，提高员工的工作投入。 3.促进员工和管理者的沟通与合作：MBO强调员工和管理者之间的沟 通和合作，通过制定共同的目标和行动计划，促进员工和管理者之间的良 好合作关系。 4.突出绩效导向的奖惩机制：MBO强调绩效导向，将员工的绩效与奖 惩机制相结合，提高绩效考核的公平性和公正性。 但是MBO也存在一些不足之处： 1.目标设定困难：设定明确的目标需要对工作有深入的理解和把握， 对员工和管理者都是一项挑战，容易导致目标设定不准确或不实际。 2.忽略非量化指标：MBO主要关注可量化的目标，难以对非量化的工 作成果进行评估，容易忽视员工在非量化指标上的表现。 3.鼓励短期行为：MBO通常会设定短期目标，容易导致员工追求短期 利益和成果，忽视长期目标和组织的整体利益。 4.鼓励竞争而非合作：MBO可能会导致员工之间的竞争，而不是合作，因为每个员工都追求自己个人的目标，而不是团队的整体目标。

KPI（Key Performance Indicators）是一种以关键绩效指标为基础的绩效考核方法。KPI的优势包括： 1.突出结果导向：KPI主要关注关键绩效指标，使员工和管理者明确工作的重点和目标，能够更加专注于取得实质性的业绩和结果。 2.反映整体绩效：KPI可以综合考虑多个关键绩效指标，全面反映员工和组织的整体绩效，对于绩效考核有一定的客观性。 3.便于比较和评估：KPI明确了衡量绩效的标准和指标，方便员工和管理者进行比较和评估，可以更好地发现绩效差距和改进空间。 4.有助于员工发展：KPI可以帮助员工发现自己的绩效差距和改进方向，有助于员工的自我发展和提升。 但是KPI也存在一些不足之处： 1.偏重量化指标：KPI主要关注量化的指标和结果，容易忽略非量化的因素和绩效表现，无法全面评估员工的工作质量和综合能力。 2.目标设定不准确：KPI的目标设定需要准确的数据和指标支持，如果数据或指标不准确，可能导致目标设定的不准确性。 3.局限于个人层面：KPI通常关注个人的绩效表现，容易导致个人主义和竞争，忽视团队和组织层面的绩效和合作。 BSC（Balanced Scorecard）是一种综合考虑财务、客户、流程、学习与成长四个维度的绩效考核方法。BSC的优势包括： 1.综合考虑多个绩效指标：BSC将财务、客户、流程、学习与成长等多个维度的指标结合起来进行绩效考核，全面反映员工和组织的绩效。

(绩效考核)MBO导向的绩效管理

MBO导向的绩效管理 MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。 运营和管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统壹的俩个方面。运营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的壹部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。 企业内不同功能性质的业务组织对运营和管理有着不同程度的要求。承担运营责任的营销组织，更多的是要求保持运营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去运营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织于处理这种俩难境地时“时松时收”、“管理过严、失去活力了就放壹放，管理过松、出现失控了就收壹收”，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。 MBO导向绩效管理的四个阶段 目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程和管理过程相统壹，于对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的运营活力，从而实现营销组织内管理和运营的统壹。

计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别和目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍于实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，且使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。 计划阶段是MBO导向绩效管理的第壹个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求于保证企业目标实现的前提下层层分解，且于分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、关联的（relevant）和有时限的（time-based）。 分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，且以当月的分解目标作为考核指标，能够牵引营销人员于完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标和整个企业的目标相统壹。 目标分解于沟通中完成后，就能够完成考核用表的设计了。 考核指标能够设固定指标，和年度销售目标直接关联，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外仍能够根据每月的具体情况设变动指标，如于大型促销期间设置促销效果评估指标，于大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。

8种绩效考核的方法(一)

8种绩效考核的方法(一) 8种绩效考核方法 1. KPI（关键绩效指标） •定义：KPI是用于衡量整个组织或个人绩效的关键指标。它可以从多个方面反映工作的成果和发展方向。 •特点：具体、量化、可追踪、可激励。 •应用场景：在企业中广泛应用，适用于各个级别的员工。 2. OKR（目标与关键结果） •定义：OKR是一种目标管理方法，用于制定和追踪组织或个人的目标以及实现这些目标的关键结果。 •特点：目标明确、关联性强、可量化、可迭代。 •应用场景：适用于推动组织创新、改进和增长的高速环境。 3. 360度评估 •定义：360度评估是通过多个角度收集对被评估者的观点和反馈，包括上级、同事、下属和客户。 •特点：全面、多视角、真实、促进反思和成长。 •应用场景：适用于提高个人和团队的综合素质以及领导能力。

4. MBO（管理目标） •定义：MBO是一种基于目标的管理方法，通过制定清晰的目标和结果导向的行动计划来提高绩效。 •特点：目标明确、可衡量、奖惩明确、注重反馈。 •应用场景：适用于追求绩效目标明确、任务较为独立的岗位。5. BSC（平衡计分卡） •定义：BSC是一种综合性的绩效考核方法，将组织的战略目标分解为财务、客户、业务流程和学习与成长四个维度，从多个角度进行评估。 •特点：综合、平衡、战略导向、可追踪。 •应用场景：适用于需要平衡多个绩效指标以及追求长期发展的组织。 6. 任务清单法 •定义：任务清单法是一种简单有效的绩效考核方法，通过列举和完成任务清单上的具体任务来评估绩效。 •特点：简单明了、可操作、区分度高、适用范围广。 •应用场景：适用于需要明确工作目标和任务的岗位，提高工作效率和执行能力。

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案

绩效考核方法之ＭＢO考核０１-公司目标考核方案目标管理（ＭBO) 公司绩效管理目标考核表 部门: 岗位: 姓名：类别工作任务和目标权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明自评得分上级评分 日 常型 达 成 型 合计 总评得分总评得分,自评得分×４0,，上级评分×６0, 目标执行人签字: 主管上级签字： 1 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） 部门:销售部岗位：销售主管姓名：类工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值需支持和配合别 政策文件/市场管理遵守公司销售制度和政策 10分熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7月30日熟悉掌握和执行、无违反部主管统一文件模板收集和准备本月销售数据和客户数据; 按公司统一的内容框架和格式完成月度工作计划和工作总结 5分７月30日前销售内勤文字录入、制作演示稿; 要求，内容详细、无遗漏和差错人力资源主管日

常依据月度计划制定周计划销售日报准备填写销售日报５分 7月28日前字迹清晰，无遗漏、及时上交型按每周销售计划填写每日的销售日报市场管理部主管 5分认真询问并记录客户购货详细内容订单的填写和通知 7月30日前填 写或通知清晰、准确。无差错内勤主管按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管 配合做好客户服务投诉处理工5分与客户服务部沟通，了解详细情况并做好 时间安排7月28日前积极配合、顺利按计划完成客户服务部作内勤主管完成散装油任务万１0分 7月2７日前以客户实际回款额计算得分。客户服务部得分＝达成任务完成率×1０制定所负责片区各客户的订货需求计划; 完成防冻液任务万依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划; 以客户实际回款额计算得分。内勤主管 1０分7月27日前将本月的销售订货计划情况与内勤主管沟通; 得分=达成任务完成率×1０客户服务部 组织下市场、出差; 达完成中桶小包装任务万内勤主管以客户实际回款额计算得分。成10分 7月27日前客户服务、市场管得分=达成任务完成率×１0 型理部 本季度回款率遵守公司现款现货制度，控制欠款总额；得分=本月回款率 ×30 内勤主管 30分7月２7日前制定销售回款计划,及时督促客户回款；回款率=实际回款/ 销售应回款客户服务部 散装油回桶回收情况做好与客户沟通谈判工作; 得分=回桶率×10, 内勤主管10分积极做好与公司内勤部门的沟通; 7月27日前回桶率=实际回桶数／实际发出市场管理部做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输; 桶数目标执行人签字: 主管上级签字：

绩效考核的四种方法

绩效考核的四种方法 绩效考核四种主要方法包括目标管理法（MBO）、强制分布法、平衡计分卡（BSC）、360度评估。 一、目标管理法（MBO） 目前，目标管理法（使用率为85.9%）是最常用的方法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。 公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。 此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。

目标管理法（MBO）的应用价值： （1）明确工作方向以及要达到的指标； （2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处； （3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致； （4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标； （5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。 二、关键绩效指标(KPI) 关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且

KPI、BSC与MBO详解

KPI、BSC与MBO详解

KPI、BSC与MBO kpi(Key Performance Indicator)关键绩效指标体系 bsc(Balance Score Card)是平衡计分卡 mbo(Management by Objectives)是目标管理 1.KPI即关键绩效指标法(Key Performance Indicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。 2.BSC（Balance Score Card,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。 3.目标管理(Management by Objectives，简称MBO)，是一种程序或过程，它使组织中的上级与下级一起协商，根据使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标做为经营、评价和奖励每个单位和个人贡献的标准。 目标管理三大要素：1．明确目标 2.参与策划 3.目标期限和绩效反馈 分类：人力资源

成目标。它是一种多维管理体系，以战略目标为核心，通过四个层面：财务、顾客、内部运作流程及员工学习能力来实施策略管理，这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。充分地把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。 BSC 是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考核工具，也是绩效管理和人力资源管理工具，更是为一种战略管理工具。 建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），分别反映了定性和定量的思想。 平衡计分卡要求企业从四个不同维度来衡量绩效。其中，财务维度告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，是其他三个维度的出发点和归宿；顾客维度体现了企业对外界变化的反映，目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题，从时间(交货周期)、质量、性能、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度；内部流程维度是企业改善其经营业绩的重点，该维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的生产率、

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案

绩效考核方法之MBO考核01-公司目标考核方案目标管理（MBO) 公司绩效管理目标考核表 部门：岗位: 姓名: 类别工作任务和目标权重是否完成任务完成情况综述及原因分析说明自评得分上级评分 日 常型 达 成 型 合计 总评得分总评得分，自评得分×40，，上级评分×60, 目标执行人签字: 主管上级签字： 1 公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范) 部门:销售部岗位：销售主管姓名：类工作任务和目标权重任务完成步骤及详细计划完成时间任务完成目标值需支持和配合别 政策文件/市场管理遵守公司销售制度和政策 10分熟悉公司销售制度和政策、定期参加制度政策学习 7月30日熟悉掌握和执行、无违反部主管统一文件模板收集和准备本月销售数据和客户数据; 按公司统一的内容框架和格式完成月度工作计划和工作总结 5分 7月30日前销售内勤文字录入、制作演示稿；要求，内容详细、无遗漏和差错人力资源主管日

常依据月度计划制定周计划销售日报准备填写销售日报 5分 7月28日前 字迹清晰，无遗漏、及时上交型按每周销售计划填写每日的销售日报市场管理 部主管 5分认真询问并记录客户购货详细内容订单的填写和通知 7月30日前填写 或通知清晰、准确.无差错内勤主管按规范的订单书面记录填写并通知内勤主管配合做好客户服务投诉处理工5分与客户服务部沟通，了解详细情况并做好 时间安排 7月28日前积极配合、顺利按计划完成客户服务部作 内勤主管完成散装油任务万 10分 7月27日前以客户实际回款额计算得分. 客户服务部得分=达成任务完成率×10 制定所负责片区各客户的订货需求计划； 完成防冻液任务万依据客户订货计划制定相应的销售计划和出差计划；以 客户实际回款额计算得分。内勤主管 10分 7月27日前将本月的销售订货计划 情况与内勤主管沟通; 得分=达成任务完成率×10 客户服务部 组织下市场、出差; 达完成中桶小包装任务万内勤主管以客户实际回款额 计算得分。成10分 7月27日前客户服务、市场管得分=达成任务完成率×10 型理部 本季度回款率遵守公司现款现货制度，控制欠款总额; 得分=本月回款率×30 内勤主管 30分 7月27日前制定销售回款计划，及时督促客户回款; 回款率=实 际回款/ 销售应回款客户服务部 散装油回桶回收情况做好与客户沟通谈判工作; 得分=回桶率×10，内勤主 管 10分积极做好与公司内勤部门的沟通; 7月27日前回桶率=实际回桶数/实际发出市场管理部做好回桶质量验收，及时统计回桶数量并联系运输; 桶数目标执行人签字: 主管上级签字： 2 公司绩效管理—-财务人员目标管理表（填写规范）

mbo绩效考核法

mbo绩效考核法 篇一：mBo绩效考核法 目标管理（mBo）绩效考核法操作指南 （一）目标管理（mBo）概述 1、目标管理的（mBo）的涵义 目标管理要求企业各级主管让员工参与工作目标的制定，明解责权利目标理论的前提是，如果员工有意识地建立一个目标，它就将影响到个人的工作表现。建立目标的人们比没有建立目标时会得到较高水平的结果，而且，建立了目标的人比没有建立目标的人工作表现更好。这些发现包括如下内容： ①目标特性。对个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。②目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高。但是，如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。 ③反馈。如果在建立目标的同时现建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。 ④与建立目标有关的其他因素。研究表明，目标可能与刺激有联系，而时间限制可能削弱与目标相关和生产。此外，在受教育程度较低、成就需要较低以及习惯于参与方式的人们中，通过参与方式建立的目标最有利。

2、目标管理的程序 ⑴初步在最高层设置目标 设置目标的第一步是最高主管人员确定在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。 在设置目标的时候，主管人员也要建立衡量目标完成的标准，如果制定的是可以考核的目标，销售金额、利润、百分率、成本标准等这些衡量标准，一般都要制订到目标中去。 ⑵明确组织的作用 在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往被忽视，这一点应注意。例如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作。 ⑶下属人员目标的设置 在有关的总目标、策略和计划工作前提传达给下属主管人员后，上级领导人就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。 上级领导人的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时也有助于改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？我们能做什么改革？我能怎样帮助你？这样做，可以使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可能从下属人员的经验和知识中，吸收到许多建设性的意见。 ⑷拟定目标的反复循环过程 从最高屋开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难

mbo绩效考核制度

mbo绩效考核制度 这家顾问公司（姑且称之为B公司)成立于1992年,是一家提供综合性市场营销解决方案的咨询机构，现有员工50余人。除了一般的公关、广告业务外，其特色是以市场研究作为前期的切入点，帮助企业分析现状和它尚未进入的新市场的一些问题,提出相应的解决方案。 B公司的绩效考核制度已经成为了其管理核心,与业务方向、价值观融为一体，因而卓有成效。 绩效考核体系包括每月的MBO（MANAGEMENT BY OBJECT，目标管理）评估(被评估人:全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核(被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选(对象:部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础. 绩效考核有两个目的,一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员. 现在B公司从形式上有一个很正规的“三联单"式的MBO计划书,每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标(逐项量化),并对上个月的完成情况进行打分.最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩.如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金. B公司实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分，在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人，人力资源部就不清楚了.从2000年开始，公司要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样,就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而