薪酬体系诊断报告

薪酬体系诊断报告

目录

第一章、薪酬制度的分析与评价

第一节、集团薪酬组织分析

第二节、集团薪酬职能分析

第三节、集团薪酬制度分析

第二章、员工薪酬调研分析

第一节、员工薪酬问题盘点及分析

第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析

第三章、外部薪酬调研分析

第四章、薪酬诊断

第一节、某薪酬管理制度的总体评价

第二节、薪酬改善建议

第五章、薪酬建设规划

第六章、薪酬建设

第一节、宽带薪酬表

第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价

一．集团薪酬构成分析（组织分析）

2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）

3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）

4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）

分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率

1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。

2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。

3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。

二、集团人力资源构成分析（职能分析）

2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分）

3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）

4、薪酬指标汇总分析

分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平

1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。但是目前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。

2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。

3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。

三、薪酬制度分析

1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。

2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。

3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很

多一线管理者基本不考虑人力成本增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。

4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪酬变得更加混乱，最终有导致员工不比业绩比薪水的风险。

5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接，不同的岗位处在同一个行政级别是正常的事情，但行政级别不等同于薪酬级别，而由于现在没有完善的薪酬级别，导致员工在同一个行政级别上比较薪酬。这也严重的影响了薪酬的内部均衡性。

6、由于没有完善的宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬的外部均衡性抵制能力很差。从而不得不靠大面积的给予总经理特别补助来抢夺人才。

7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然的联系，其实行政级别是和岗位产生必然联系的也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变，但薪酬级别可以改变。而我们现在加薪与行政级别的对接很大程度上破坏了薪酬的个体均衡性

综合分析：威琅现在已经迫切需要一个完善的薪酬体系制度来规范和指导所有的薪酬业务。

第二章：员工薪酬调研分析

一、日常工作中组织对于薪酬的建议及问题汇总分析（问题从面谈收集整理而来）

1、应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤了部分员工的积极性。

2、增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。

3、薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。

4、上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。

5、高低好坏在于比较但员工没有办法比较

6、业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。

7、付出与收入要相等。

8、能者多劳，按劳分配。

9、奖罚分明。

10、可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。

11、根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制，

12、学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。

从员工的薪酬提议汇总分析可以发现威琅（中国）人力资源集团员工意见集中在：

（1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开；

（2）薪酬与业绩、责任紧密联系；

（3）赏罚分明，强调贡献；

（4）提高薪酬的激励性；

（5）多样化薪酬模式。

这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。

二、关于薪酬问题的要素相关性分析

1．职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析

问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？

（1）不同职位的员工回答情况汇总

就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许他们的薪酬差异大，从而让他们感到“有不公平感”的缘故吧。

学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满意”与“不满意”的比例都近于50％。

2．职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析

问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？

从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意：

（1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细致考虑；

（2）从工作年限的角度看，工作1年以内的新员工竟然有73％的人认为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境，另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。

第三章：外部薪酬分析

技术处理外部数据结果如下：

分析：

1、结合公司的定位人力资源部重点调研了重庆较为知名的同行。

2、从薪酬比较来看，目前重庆区域较知名同行企业薪酬相差不大，威琅在月收入上处于领先

水平。但在整体报酬上尤其是高管激励、威琅的竞争优势并不明显，例如西部在福利上投

入很大，而菲斯克的年终激励很大。

3、从薪酬模式上分析大多企业针对营销领域采取的均是底薪加提成方式（上不封顶），这可

能是威琅优秀营销人才流失的原因之一（业内营销人员队伍均不大，但都趋于稳定）

4、从薪酬短期激励来看，由于针对重要人才的短期激励、业内适合流动的企业差别不大，导

致业内中高端人才流动不大趋于稳定，也就是说已目前威琅的薪酬从业内挖重要人才的话

可行性不高。

5、与行业外薪酬比较的话，威琅处于中间水平，比制造业好（但大型制造业对员工有品牌拉

力和职业生涯发展的拉力），但比热点行业（例如房地产差距仍然很大）。

综上：威琅对于核心人才要关注长期激励和非物质激励；对于人才引进要关注相关行业（人才市场、人才报）对于集团高管人才重点关注小集团总部核心岗位或者大集团公司专业管理人员。

第四章：薪酬诊断

一、公司薪酬管理制度的总体评价

首先，从薪酬的构成来看，公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以80％的基本工资和20％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，可见薪酬构成非常缺乏多样性。而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上加强建立，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。

第二，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在绩效工资的评定方面。很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工资数额，没有比较性，就难免对公正性产生怀疑。更为重要的是，在不了解绩效评定细则的情况下，员工们就失去了进一步努力的方向。综上还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。

第三，从薪酬体系的实施效果来看，由于采用了大面积的绩效工资制，从而让一部分员工有“干好干坏一个样”的感觉，在奖金激励方面还存在一个问题，就是绩效对收入的影响甚微，一旦设定了

上限，无疑是在打压员工的士气，让员工感觉“干得再多也只能得到那么多”。

最后，从薪酬的评定基础来看，除销售人员的业绩比较容易用定量的指标来衡量之外，其他类的工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会产生矛盾。因此威琅（中国）人力资源集团公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对日后薪酬体系的完善来说也是必需的。

二、公司薪酬管理改善建议

第一，改变薪酬结构，增强激励性因素。

薪酬从其实际效果来说可以分为两类，一类是保健性薪酬（或称为维护性薪酬），比如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而易于发生人员流失以及招聘不到员工等情况。相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。企业应当根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。

对于公司来说，目前处于快速发展阶段，业务调整也较大，员工难免在心理上有一定的压力和紧张，但在不提高薪酬总量的条件下，应当从结构上入手，增加福利和津贴等内容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。

第二，改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。

现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。威琅（中国）人力资源集团公司属于服务性的企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。

第三，将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。

货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。

增加非货币性薪酬，具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。

此外，就薪酬奖励的支付时间来说增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

第四，对员工实施个性化的福利项目。

员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的

特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。

第五，考虑强化实施“宽带薪酬体系”。

所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。

在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

事实上，这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。

宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。

第五章：薪酬建设规划

一．组织系统

公司薪酬管理委员会是公司在薪酬管理方面的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策。涉及

薪酬管理的每一项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，这就使薪酬管理始终处于一种受控状态。

二．指标考核系统

一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。

考核对子公司的考核要充分体现经营业绩对薪酬的影响。以利润指标衡量子公司的业绩并作为测算工资总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使子公司的管理者充分认识到，完成或实现了多少利润，就相应得到多少工资总额；使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相联的，个人的报酬与企业的成功是联系在一起的。

考核的主要方式概括为：逐级考核、隔级确认和双向沟通。逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度的不满。

三．仲裁系统

薪酬数额越是不确定，员工心理上越容易产生不安全感和不公正感，除了建立健全薪酬管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。建立仲裁系统是出于如下考虑。

首先，薪酬是由人确定的，上级考核人员和隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免会有不公平的可能。其次，薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，也会导致不公平的付薪现象。最后，薪酬确定和支付的过程中涉及到很多环节，中间的信息失真也会引发不合理的现象。

为了解决以上矛盾，公正付薪，同时也更好的了解员工对薪酬制度的意见，有必要建立完善的仲裁系统，在仲裁委员会的领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害。仲裁系统的运作程序如下图所示。

仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工做出如

下要求和承诺：①员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；②二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员做出调整；③对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；④防止出现利用职权打击报复员工的行为。

第六章、薪酬建设

三、岗位津贴（含车补、话补、餐补、其中20%为话补、30%为车补、50%为餐补）

宽带薪酬表

燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001年12月15日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬 的 关系额战略薪 建议 （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议

第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 北京犬地燃气公司薪酬体系设计报告

一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断一一初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 战略 1F 组织设计 明确要求 1 公司管理体制 指标体系 薪酬 彳 体系组织制度 岗位说明、任职条件薪酬总额战略薪酬结构岗位等级 战略 、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： 薪酬控制与激励

一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 二）公司薪酬的总额战略 三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： 一）公司薪酬调整的目的 二）公司主管的薪酬结构调整建议 三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容：公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件 （一）公司部门主管的岗位说明 1 ：公司各岗位说明书）（二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略

1.公司的薪酬战略 （一） 公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般 情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1 ?薪酬战略一一适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2. ------------------- 薪酬战略 把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3?动薪酬战略一一即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二） 公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司人力成本与利润对比 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于 人工成本 的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因， 所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员 和关键 岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的 薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖 金或发放 13或者 14 月 1 2 3 ■工资奖金总额 ■公司利润总额

企业如何进行薪酬管理体系诊断

企业薪酬管理体系诊断 华恒智信 企业内部管理中绩效考核与薪酬设计是人力部门用到最多的，其中薪酬设计是工资发放的重要依据，同时也是激励员工的重要手段；而绩效考核则是一种约束条件，例如企业今年销售额完成情况，服务满意度情况，执行人员效率提高情况等。薪酬设计的激励是调动员工积极性的技术，相当于汽车中的油门，而绩效考核则是刹车，一辆汽车光有油门没有刹车容易出现问题，同样只有刹车没有油门也无法运行，因此薪酬管理与绩效考核二者对于企业发展缺一不可。 在人力资源管理实践工作中，薪酬与绩效向来都是进行联动反映, 只要有一方不协调，那么就会使整个公司发展不协调，造成企业利润下降不说，严重的会造成瘫痪。但是华恒智信研究团队通过对外部企业的调研发现，企业一般将薪酬与绩效分在两个部门或者员工进行，由薪酬专员及考核专员分开进行，由此也给企业带来了不少问题。目前企业在绩效管理和薪酬管理上主要存在以下问题： 第一、目的不明确，存在较大偏差。很多企业实际上对通过绩效考核和薪酬管理要解决什么问题、要达到什么目的缺乏清醒的认识。 第二、把绩效和薪酬简单化。为了薪酬计算的简单化，不少企业把绩效考核的目标和用途简单化，对于他们来说，考核就是简单的打分和发奖金，即通过绩效考核对员工的绩效打分，然后把绩效分数机械地同薪酬，特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩。这样的考核方式无法随着员工的发展而满足员工的需求，起不到激励员工的作用。 第三、为了应付任务而进行绩效考核和薪酬调整。很多企业并不知道自己自己的问题在哪里，上级也许隐约感觉到了有问题存在，但是并不清楚问题在哪里，于是要求进行改革，于是相关部门便生硬地将绩效管理与薪酬管理套在一起，没有从公司的实际情况和需求出发。 第四、动态性和灵活性不够。例如，很多企业在制度确立了之后便很少变动，这样对那些能力和贡献都提高了员工其实是很不公平的。民企在薪酬管理和绩效管理方面，应尽量保持公开透明的政策，了解员工诉求。另一方面，要吸收员工的合理化建议，对制度进行修订，制度公平、公开、公正。此外，还需要建立其薪酬和绩效的动态调整的机制。 企业现在更多的是在思考如何做好薪酬与绩效考核的有机对接。华恒智信老师在实地调研中发现，目前存在两种形式：

mmm薪酬诊断正式报告书

m m m薪酬诊断正式报告 书 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 mm管理咨询项目组 2001年11月1日

北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人——毛泽东 一、本报告研究目的 本报告为《大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 主要内容为： 1、公司的基本目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论

目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及原因分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。 5、关于公司薪酬体系的基本结论 目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分薪酬体系设计的初步构想 主要内容为：

某公司薪酬体系设计咨询报告

北京天际燃气公司薪酬体系设计咨询报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。

二、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 （二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容： （一）公司现行岗位等级划分 1、公司现行岗位工资标准 2、公司各部门所属岗位 3、公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1、关于等级调整的说明 2、调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略

1、公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1、薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2、薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3、动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 天际公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相

企业薪酬诊断报告

企业薪酬诊断报告 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

安徽金盾建设融资担保有限责任公司公司诊断报告 一、本报告研究目的 本报告为《安徽金盾建设融资担保有限责任公司诊断报告 》，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 主要内容为： 1、公司的战略目标和市场定位 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论 目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司的提成机制分析 4、公司内部管理机制的分析

5、关于公司薪酬体系的基本结论 目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第四部分薪酬体系设计的初步构想 主要内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的基本构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同金盾担保公司进行进一步沟通的材料 基础。 一家从事融资性担保、工程履约担保、投票竞标担保、设备租赁担保等业务的专业融资性担保机构。

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

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一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等 1 23议 第司 1. 公司现行岗位工资标准 2. 公司各部门所属岗位 3. 公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1. 关于等级调整的说明 2. 调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书

主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1：公司各岗位说明书） （一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 14 1、 2、公司主管人员月平均收入的建议 公司的主管平均年薪在3万元左右，在怀柔地区也处在中上水平，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。公司主管的薪酬水平应该有所提高，一般情况下，主管级薪酬总额是一般员工的4~6倍。公司主管的收入水平应该达到5万左右，才能形成一定的竞争优势。 3、公司部门员工收入差距的建议 通常情况下，公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心，鉴于公司的现实情况，根据公司的战略侧重和部门的重要性对比，公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平，降低施工处员工的收入水平，目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平，鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科（工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制），工程科的员工收入也可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科，财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。 公司的部门员工收入如下面的图表所示： 2001年6-10月各部室平均工资比较（不含部门主管）

薪酬体系的开题报告

薪酬体系的开题报告 薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。 薪酬体系开题报告 论文导读：一方面，企业设计薪酬体系还必须具备合法性，保证企业的薪酬制度与国家的最低薪资标准、员工福利及工作保险等规定相符合。再一方面，企业还应该保证薪资体系设计的激励性，通过进行差别性及奖励性的薪资设计，使不同的员工能够通过薪资规定达到对自身工作积极性的有效提升。 二、企业当前的薪酬体系设计的几点要素 摘要：随着当前企业人力资源管理工作的不断完善，企业薪酬体系的设计工作也开始产生新的需求，推动薪酬设计工作的顺利完成是目前我国企业健康发展的重要突破点。本文从企业进行薪酬体系设计工作的角度出发，通过分析企业薪酬体系的相关含义以及设计应遵循的原则，具体谈论了其设计工作中的几点要素。 关键词：企业;薪酬体系;设计原则;设计要素 21世纪企业之间的竞争逐渐开始转向人才竞争的方向，掌握先进的高素质的人才队伍是企业立足于激烈竞争的关键武器。而当今时代，人才的发展更加趋于个性化，且其价值观念以及工作理念也与以往产生了极大的差别，企业要留住原有的人才并吸引更多优秀人才，就必须通过薪酬这个关键的人才管理因素来实施。近几年来，我国各企业都实施了创新的薪酬设计工作，力求以合理的薪酬来实现对于人才的

有效管理。本文则对企业薪酬体系的含义与设计原则进行了分析，并谈论了其具体设计工作的相关要素，希望能够对企业薪酬设计有所助益。 一、企业的薪酬体系含义以及其设计原则 薪酬是衡量员工在工作中所创造价值的主要途径，它包括薪与酬两个部分，是企业为员工所提供的全部劳务所发放的各种形式的酬劳。薪作为薪资主要是以货币的形式为员工进行酬劳，而酬则侧重住房福利、假期福利等精神层面的酬劳。新时期企业通过薪酬管理来实施人力资源的管理工作，不仅能够帮助企业获取更多的员工工作价值，还有助于提升企业员工的向心力以及凝聚力。本文下面主要分析了目前企业开展的薪酬体系设计工作的薪酬体系含义及其设计的原则： 我国企业当前开展的薪酬体系设计工作中的薪酬体系，是企业现代化的薪酬结构中的各项要素相互作用、补充和制约而形成的有机统一的薪酬制度整体，它随着企业在新时期的创新型发展而逐渐萌生，并作为企业文化建设以及企业战略发展的重要构成因素而存在。科学合理的薪酬体系必将推动企业在当今时代的战略化发展，并帮助企业搭建起独有的现代化经营管理理念，从而使企业在目前的经营管理环境中获得有效的人才竞争力。而就薪酬体系的具体构成来讲，它不仅包括了员工的直接薪酬，比如其基本工资、工作奖金等;还涵盖了其间接的薪酬，诸如医疗保险、假期或职务消费、住房公积金等，是企业员工所应获得的各项价值的有效衡量以及回报，对于员工的工作发挥着全面的激励作用。

企业薪酬诊断报告

安徽金盾建设融资担保有限责任公司公司诊断报告

一、本报告研究目的 本报告为《安徽金盾建设融资担保有限责任公司诊断报告 》，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 主要内容为： 1、公司的战略目标和市场定位 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论 目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析

3、公司的提成机制分析 4、公司内部管理机制的分析 5、关于公司薪酬体系的基本结论 目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第四部分薪酬体系设计的初步构想 主要内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的基本构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同金盾担保公司进行进一步沟通的材料基础。

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长：廖姗副组长：黄键华 组员：尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原（中国）物业顾问有 限公司，乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务，兼房地产研究分析、项目策划推广等. （一）企业文化： 1．核心理念： （1）管理： 推崇“无为而治”的管理模式，下放权力。“无为而非无作为”，提倡管理“不妄为”，期望每一位员工拥有自己的创新自由空间，重视员工的积极性与创造性，广开言路。期望以管理层不妄为，为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境，以“无为管理，有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

（2）营运： 在市场规则下，寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”，努力促成每一单交易，要成为市场的领导者，让自己在任何环境下能够保持适者生存。 （3）人力： 认为回报来自于自身的奋斗，用人唯贤，重视能力，不认为学历与资历代表一切（不论资排辈），竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业，达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念： (1)报酬与个人贡献挂钩；员工的收入来自员工的奋斗，合理分配利益，让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神，更重视个人价值；薪酬设置能鼓励良性竞争。另外，通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。 （二）企业组织结构

企业诊断报告

温州淞阳电器公司诊断报告

一、本报告研究目的 本报告为《温州淞阳电器公司诊断报告》，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资 源状况的基本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 主要内容为： 1、公司的基本目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源基本状况 4、公司的企业文化基本状况 5、公司现状的基本结论 目的是在总体上对企业形成基本的判断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的基本资料和出发点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 主要内容为： 1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 主要内容为： 1、公司战略侧重的基本分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及原因分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及原因分析。 5、关于公司薪酬体系的基本结论

目的是以公司的基本情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成基本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分薪酬体系设计的初步构想 主要内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的基本构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。 三、本报告的思路结构 第一部分公司概况分析 温州淞阳电器公司是一家以墙壁研制开关设计为主的股份制有限责任公司，公司位于温州龙湾，目前企业在职人员约100人，公司目前正以龙湾区为基础，开拓

如何诊断薪酬体系

如何诊断薪酬体系 为了能够回答第一个问题：“我们处在什么位置”，我们需要就薪酬体系进行诊断，这类似于年度的身体检查。在你的年度体检中，医生会对你进行几项惯例检查（比如，体温、血压、血检）。除了例行的检查外，医生还会根据你所描述的症状和通过观察得出的印象，进行额外的检查。一位薪酬决策者也要对薪酬体系的“健康”状况进行例行的检查，如果诊断发现了痛苦的症状，薪酬决策者，像医生一样，必须推测原因和采取纠正措施，那么何处才是薪酬决策者开始的地方呢？ 你可以计算出一些数据和指标，这对确定你的薪酬体系的状况有很高的价值。这些指标可以用来确定薪酬体系是否达到了它的外部、内部、个人公平的重要目标。虽然这些指标是有效的，它们也可能被错误地解释。比如，一个指标可能显示了薪酬体系的症状，然而，需要进一步的调查，来决定这一症状是不是问题，如果是，什么引起了问题。这就像医生诊断的程序，比如高的血压测量值可能说明一个人有高血压，需要医疗，从另一方面讲，单是一个高的血压测量值，可能说明一个处于高度紧张的状态（比如在医院）。医生必须搜集更多的信息来确认是否需要医疗的介入，同样的，薪酬决策者必须搜集额外的信息来确认，那些表明问题的指标是否真的识别出了问题。 一、Compa Compa是一个通用的、有效的指标，来审核和评估薪酬体系。Compa是一个相对的指标，它告诉你薪酬数值与工资范围中点的关系程度，基本计算的公式如下：实际支付的平均工资率／范围的中点值 如果计算个体员工的Compa（像Jobeval一样），它表明单个员工的工资相对工资范围中点值的比例，在这种情况下，分子就是个体实际工资率。Jobeval同样可以计算每一个工资等级的Compa，这时分子就是该等级所有员工的平均工资率。Compa同样适用 于整个组织和组织中的一个单位群体。Jobeva也可以提供这种Compa（比如对整个工资结构）。 Compa为1.0，表明总体上员工被支付了等于它们工资范围中点值的工资，经过培训的和熟练的员工应该被支付相当于中点值的工资。另一方面Compa低于1.0，则说明雇员的工资偏低（如果他们是足够培训的熟练的）。这将意味着需要改正措施，然而Compa小于1.0可以说明相对较多的新进员工，如果是第2种情况，应该出现Compa小于1.0的情况（因为大量员工没有经过完全的培训），无需任何改正措施

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序

薪酬体系诊断报告 (1)

薪酬体系诊断报告 目录 第一章、薪酬制度的分析与评价 第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析 第二章、员工薪酬调研分析 第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析 第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断 第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议 第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设 第一节、宽带薪酬表 第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价一．集团薪酬构成分析（组织分析） 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）

3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分） 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分） 分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率 1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。 2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。 二、集团人力资源构成分析（职能分析） 2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分） 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）

某燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告

北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 南开大学人力资源治理咨询项目组 北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人——毛泽东 一、本报告研究目的 本报告为《大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其要紧内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力

资源状况的差不多认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 要紧内容为： 1、公司的差不多目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源差不多状况 4、公司的企业文化差不多状况 5、公司现状的差不多结论 目的是在总体上对企业形成差不多的推断，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的差不多资料和动身点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 要紧内容为： 1、薪酬体系在整个公司治理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的差不多原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论

和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 要紧内容为： 1、公司战略侧重的差不多分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及缘故分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及缘故分析。 5、关于公司薪酬体系的差不多结论 目的是以公司的差不多情况资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司 的薪酬体系进行全面的分析，形成差不多结论，以此作为 对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分薪酬体系设计的初步构想 要紧内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的差不多构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。

某服装企业薪酬体系诊断

某服装企业薪酬体系诊断

XX服装企业薪酬体系诊断设计 一服装行业的概括及行业特点 改革开放之后以民营和外资为主的服装制造业快速发展，尤其是东南沿海地带表现得更为突出，如广东省珠江三角洲为重点的服装制造业集群：广州的海珠区、南海市的西樵镇、东莞的虎门镇、汕尾的公平镇等，如浙江的大唐袜业共有企业10000多家，袜机8万余台，其中进口电脑袜机2万多台，还有前后道配套设备2万台套，吸纳从业人员20余万人。早在2002年就年产袜子80多亿双，袜业产值130亿元，占国内市场份额65%，国际市场份额35%【11】。相继地内地大多县（市）的服装制造业退出国有或倒闭，全国的服装制造业集散地按省区来划分，大多分布在广东、浙江、山东、江苏、福建等省份，所以从探讨民营中小企业薪酬体系设计的角度来讲，选择服装企业作为分析的案例，是具有一定的典型性和代表性。 服装行业的特点。服装制造业是属于劳动力密集型行业，它对劳动力要求的技术不高，但却要求有一定的数量。随着我国改革开放的不断深入，各行各业的制造业在迅猛发展，尽管农业劳动力在大量地转移出来，而以“世界工厂”之称的中国各行各业的熟练劳动力仍旧满足不了企业的需要，服装制造业也不例外，近几年的“民工荒”、“技工荒”已成了一种新概念。换句话说，企业正处于找工难、找熟练工更难的困境中，各企业为了摆脱自身招进人难、留住人难的困境，这给企业在人力资源管理，特别是给对招进人、留住人有着直接影响的薪酬体系的设计带来了严峻的挑战。 二XX服装厂的简介及其薪酬现状 2.1 公司简介 XX服装厂是2001年创办的一家服装加工企业的民营独资企业，涉及服装的设计、生产、加工、销售等多项领域，长期经营西装、套装的加工与制作。该厂拥有员工317人，服装设计师3名，营销师5名，电工、服装制作、电车维护等高级技工8名，中级技工24名，初级技工36名；拥有电缝车120台，

薪酬体系设计报告

薪金体系改革报告 在现代市场经济中，薪金管理是人力资源管理的一个重要方面。如何搞好企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地给予为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪金方面获得经济上和心理上的满足，获得更广阔的职业发展空间，成为万方物业亟待解决的问题。 一、首次薪金改革的设计思想及实施效果 2002年8月，万方物业在揭牌后，面临的问题就是如何在大庆这块市场上生存和发展的问题，而企业的生存和发展一方面是宏观政策环境的支持，另一方面就是员工队伍的整体素质和工作积极性。当时管理局薪金分配体系主要体现了“薪金是劳动力的成本”，在薪金所反应的员工能力和员工激励方面为各个成员单位提供了更广阔的发挥空间。 目前，薪金分配体系的不足之处在于：业绩考核较为形式化、指标较难量化等，弱化了员工的表现和工作能力与其薪金的直接挂钩，未能充分衡量员工各方面的能力；薪金构成简单，工作内容相对单一，员工不能明显地感受到物质和精神上的等值回馈，甚至在部分员工心理形成了工资即是福利的思想，不能十分有效的调动员工的工作积极性和主动性。 基于以上原因，万方物业决定对公司的薪金体系进行改革。 薪金改革的主要对象是针对全民所有制员工（包括全民所有制职工、集体所有制职工、市政合同用工和市场化用工），而对社会化用工则一方面承袭公共事业与物业管理中心的各项用工薪金标准，一方面结合市场价格，在考虑企业负担能力和发展的前提下，适当调整。 鉴于整体大环境以“稳定”发展为重，以及我们自身对薪金体系理解的局限性，我们最初的设想如下： （一）指导原则 1、公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，以职位特点、工作业绩及行业薪金水平为依据，同时适当拉开差距。 2、经济性原则：薪金水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分薪金随公司的当期效益情况浮动。

××燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告

××燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告薪酬体系设计初步诊断报告

北京大地管道燃气公司 薪酬体系设计初步诊断报告 目标和方针制定后，关键的因素是人——毛泽东 一、本报告研究目的 本报告为《大地燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告》，其要紧内容是在对企业的初步访谈和资料分析的基础上，对企业人力资源状况的差不多认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供基础，并以此作为同大地公司沟通的材料。 二、本报告的形式结构 本报告共分为四个部分，其中： 第一部分公司概况分析 要紧内容为： 1、公司的差不多目标和质量方针 2、公司的组织结构及部门业务流程 3、公司人力资源差不多状况 4、公司的企业文化差不多状况 5、公司现状的差不多结论 目的是在总体上对企业形成差不多的判定，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的差不多资料和动身点。 第二部分薪酬体系诊断与设计的观点及原则 要紧内容为： 1、薪酬体系在整个公司治理体系中的作用和地位； 2、薪酬体系诊断与薪酬设计的差不多原则。 目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的理论和原则基础。 第三部分公司薪酬体系的分析 要紧内容为：

1、公司战略侧重的差不多分析。 2、公司薪酬结构的现状及分析 3、公司薪酬机制的现状及缘故分析； 4、公司薪酬指标体系的问题及缘故分析。 5、关于公司薪酬体系的差不多结论 目的是以公司的差不多情形资料、薪酬体系诊断与设计的原则以及公司的战略侧重等相关分析为基础，对公司的薪酬体系进行全面的分析，形成差不多结论，以此作为对公司薪酬体系设计的基础。 第五部分薪酬体系设计的初步构想 要紧内容为： 1、对公司战略问题的建议； 2、对公司组织架构的建议； 3、对公司薪酬体系的差不多构想； 4、对公司企业文化建设的建议。 目的是以此作为同大地公司进行进一步沟通的材料基础。 三、本报告的思路结构

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企业薪酬管理体系诊断 随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，很多企业越来越认识到薪酬管理的重要性，但是很多企业在薪酬管理付诸实施时遇到许多困难和阻力，导致薪酬改革的失败。此时，对企业进行薪酬诊断就显得迫在眉睫。薪酬诊断可以帮助企业挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，从而帮助企业改进现状、提高组织的薪酬管理水平。可见。科学合理的薪酬诊断是企业能否健康发展的重要前提。通过多年的薪酬诊断咨询经历，我们发现了企业在薪酬管理上的一些共性错误，在此分享给大家，希望大家有所借鉴。 1、缺乏薪酬战略规划 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在这些企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。 2、薪酬理念不明确 薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数管理基础薄弱的企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 (3)

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 【最新资料，WORD文档，可编辑】

一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。 建 议 第 二部分 公司的 薪酬结构调整建议 主要内容：

（一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明

第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式，这样可以在激励的力度上有相对好的效果，而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。 （三）公司的内外部薪酬均衡