挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示知识讲解

挑战自我-通用电气公司的战略变革及启示.txt假如有一天你想哭打电话给我不能保证逗你笑但我能陪着你一起哭。坚强的基本，就是微笑。面具戴久了丶就成了皮肤≈挑战自我

——通用电气公司的战略沿革及启示

通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”

爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅，倍受推崇和尊敬。通用

是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司，它根据环境与自身情况所采用的战略

使得它长盛不衰，它的战略沿革将为我国集团公司提供颇有借鉴价值的宝贵经验。

一、通用电气公司的战略发展历程

下表列出了通用电气公司自

1981年杰克·韦尔奇成为通用

CEO之后的战略发展历

程。

注

1：1982年初：杰克·韦尔奇用一支笔在一个本子上画了三个圆圈，表示他所想要扶持的企业。第一个圈子里包含着通用的核心企业（包括照明、大型家电、汽车制造、交通、汽轮机制造，

以及承包设备制造），第二个圈子里的是高科技企业（包括工业电子、医疗系统、工程材料、航空航

天和飞机发动机），第三个圈子里的是服务业（包括信贷、信息服务、建筑和设计服务）。这些企业

能让通用进入

21世纪，他们属于圈子内部，圈子外部的企业将被放弃。圈子里的企业共有

15个，

是韦尔奇认定在下一个十年中最有可能在各自的领域内成为赢家的企业。

注

2：西格玛原文为希腊字母

sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“

6倍标准差”，在

质量上表示每百万坏品率（

parts per million,简称

PPM）少于

3.4。但是，

6西格玛模式的含义并不简

单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于显示每百

万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、

交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在

3－4西格玛的水平，这意味着每百万个机

会中已经产生

6210至

66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的

15%－30%进行弥补。

而从另一方面看，一个

6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的

5%来矫正失误。

通用电气公司的战略发展历程

阶背景描述、市场环境和竞

战略定位

成果段争者描述发展目标定

位

业务领域的

定位

突破口定位资源、能力和

知识的定位

·80年代开始，世界经济越·成为世界的“三个圆圈”·重组、出售或关闭（衡通用的力量在·通用逐渐转向高科技和服务

一来越富有竞争性。第一或第二（

注

1）：量标准：这个企业能否于技术资源、财业。

·美国经济显得越来越不景

（

Number ·核心企

业

跻身于同行业的前两力资源，应将这·

1984年末，通用各企业在

气，通货膨胀日趋严重，生

产率逐步下滑。

One, Number

Two）

·高科技企业

·服务

业

名）。

·精兵简政，改变官僚

些资源投入具

有高科技内容、

市场上频频占领统治地位。

·

1981年

1990年，通用的

重·通用电气自身也面临着公主义状况。高开发费用、高销售额

270亿美元翻番

540

整司机构臃肿、等级森严、对·倡导“速度、简单、持久力的企业亿美元，股东资本盈利率17%

市场反应迟钝等问题，在全自信”的通用文化。中。上升

20%，股票市值

120亿

球竞争中正走下坡路

。

美元上升

580亿美元。

二·世界走向和平与多极化。成为最低成放弃家用电·收购利用全球智力1985年

1995年间，通用的

全

球

·市场日益开放，地理障碍

变得日益模糊，甚至毫不重

要，到处充满了商机。

本的全球竞

争者。

子企业，发展

医疗系统、金

融服务系统

·同盟

·合资

资源，实现技

术、管理人员全

球化。

海外收入占总收入的比例

20%增

38%。1999年海外销售

收入占总销售额

41%，海外销

化·全球竞争加剧。等具有竞争售收入的增长率比在美国国内

实力的业务。高出一倍以上。

三

·制造业逐步衰退，服务业

成为未来发展的浪潮。

·服务业拥有极其庞大的市

场，拥有无限的增长机会

。

21世纪，通用

既是一个销

售高质量产

品的公司，还

从传统型服

务业务向更

广阔的领域

拓展。

·成立服务委员会，并

组成执行委员会专门策

划服务业。

·将服务独立于产品之

通用的服务始

终以产品和技

术为基础，不把

通用完全由制

·扩大了市场份额

·

1990年，服务业的份额

1980年

15%上升

44%，1995

年上升

56.5%。

1997年，

服是一个提供外，作为主要盈利部门，造业转向服务通用三分之二的收入来自于服务全球性服务为自己和竞争对手的产业。务业。

的公司。品提供服务。

通用的产品和生产工序尚未

到

2000年，这一战略不·利用通用“无边界”比前几个战略实

6个西格玛质量行动，使通

四达到世界一流质量水准，而成为达

到

6个仅应用于生和“群策群力”的企业阶段的行动拥用节省了大量开支，留住了客

相较之下，一些竞争对手的

质量技高一筹。

西格玛（

注

2）

质量等级的

产制造过程

的质量管理，

文化促使目标实现。

·唤起员工的热情，敦

有更多的人力

和物力资源。

户，净收益增加

1996年公司

从与质量相关的节约中得

2亿

公司。还应用于商促他们参加质量行动，美元的收益，1998年营业利润率

质

量

业领域的运

作。

否则将解雇

。

·进行全面的项目培训。

已上升

16.7%。2000年通用电

气的年度销售收入、利润和现金

流量都创历史新高。）

五互联网时代的到来，导致企通用电气要重塑供销生·开展“摧毁你的业务”·利用通用的技·通过互联网，通用能够更有效

业必须改变传统的运营方

式。互联网的冲击将通用电

在最短的时

间内迅速转

产体系：部分

原料采购和

工作，建

立

“Destroy

Your Business. com”

术、品牌和实现

能力来推动电

地获取全球的智力资本推进通

用的全球

气置身于一场令人难以置信变成一个全产品销售通（DYB）业务部门，挑子商务进程。

·强化公司内在价值，进一步壮

电

子

商

务

的体制变革之中，通用电气

面临有史以来最大的机遇。

面电子商务

化的公司。

过互联网进

行；采取减少

“中间环节”

或处理步骤,

战现存的公司业务模

式，看如何利用互联网

威胁通用现有部门的业

务，从而即刻寻求改变

。

·通用内部的各

个职能部门之

间的信息资源

互相沟通与共

大公司无形资

·通过电子商务手段可节约运营

成

50%。2000年通过互联网

进行的交易收

70亿美元。

并以电子商·“壮大你的业务”享

。

务过程加以（GYB），研究和寻找互

替代的做法,联网带来的新的业务增

来降低产品长机会

。

的制造成本。

二、基于战略的组织变化和沿革

上表再现了从

80年代起通用电气的战略发展历程。由于企业的组织结构是与企业

的战略紧密结合的，战略的变革必然导致组织形式的变迁，因此为了保障战略的顺利施行，通用电气对企业的组织结构进行了整顿与重新设计。

（一）压缩组织结构

20世纪

80年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚

主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病”。那时的通用电气公司由

64个事业

部组成，从上到下最起码有

5个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部

（Group）——事业分部（

Division）——工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战

略的同时，也对组织结构进行了设计。经过一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的

5个层次减少到

3个层次，形成了公司——产业集团——工厂这样的三级管理

体系。各个管理层次的权限都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。组织向扁平化发展，减少了大量行政管理人员，提高了组织效率，增强了竞争能力。改组后通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的

13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消

的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。

（二）成立企业主管委员会（CEC）

在成功压缩组织结构之后，为将大部分独立自主的企业统一起来，通用从

1986年

起成立了企业主管委员会（简称

CEC）。CEC由通用电气的

13个企业最高负责人和一

些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会

议的惟一议题是：身为通用电气公司

13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他

的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业。会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在

CEC会议中，

每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节——并加以讨论，如果其中有一个企

业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却

成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的

CEC会议。

（三）按全球化战略要求调整

通用电气按照战略重整的需要对组织进行精简和重组之后，为了适应全球化战略的

要求，又对组织进行了调整。通用为此致力于使世界性的采购、制造、分配和网络营销一体化。以便在适应不同地区市场的需要上，达到最适合的规模经济。

（四）无边界企业、无边界管理

通用电气是个规模庞大的企业，而市场要求组织必须简洁，于是通用电气开始进行

新的变革，提出

21世纪的企业理想：21世纪的企业特色就在于不分界限。无边界企业

能够克服公司规模和效率的矛盾，具有大型企业的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。

韦尔奇认为，要使人们释放出创造力的主要途径，是无边界管理，因而鼓励员工

的交流与合作，培养团队精神。为促进跨部门的合作，公司广泛采用矩阵式组织结构和项目小组制，甚至将无边界行为扩大到公司之外，让客户、供应商也直接参与到研制和开发过程中。

三、通过塑造企业文化保障战略的施行

制订适合企业情况、具有前瞻性的企业战略固然重要，若没有在企业中自上而下

将之推行下去，则再好的战略也将无用武之地。企业文化是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。好的企业文化能调动员工最大的能量、责任感，使企业中的每一份子都为实现企业的战略目标而努力。韦尔奇认为企业未来致胜的关键就是“人”与“文化”，因此通用电气用企业文化建立了战略实施赖以成功的软平台。

（一）精简机构，消除官僚主义

1981年，当杰克·韦尔奇执掌公司时，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟

钝，在全球竞争中正走下坡路。韦尔奇认为：层次重叠产生阻断与隔离，造成曲解和误会，导致效率低下。为改变官僚主义状况，他着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 8个层次减到 4个层次甚至 3个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了25%的企业，削减了 10多万份工作，将 350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门。这一系列行动使通用摆脱了官僚主义带来的诸多弊病，大大提

高了竞争能力和反应速度。

通用的成功经验告诉我们：只有彻底消除企业内的官僚主义，去掉企业过多的脂肪，

改善企业体质，才能使企业对形势的变化做出机敏的反应，在竞争中站稳脚跟。

（二）倡导“速度、精简与自信”

“成功属于精简敏捷的组织。”消灭官僚体制后，韦尔奇开始倡导“速度、简洁与

自信”。因为缺乏速度，在未来必定会走上死亡的道路，只有速度够快的公司才能够生存；精简，即组织机构要简单化、事业简单化、产品设计简单化、企业的远景也简单而清楚易懂；自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。不论在美国还是中国，速度、简洁和自信都将为企业带来蓬勃的生机和活力。

（三）从“群策群力”到“无边界”

通用电气公司的组织管理

通用电气公司的组织管理 美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称作“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。美国通用电气公司于1979年1月开始实行“执行部制”，就是这种“超事业部”管理体制的一种形式。 1 公司的基本情况 美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。 这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。 通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24

GE 公司

通用电器（GE）公司简介 美国通用电气公司-General Electric Company(GE)是一家著名的全球性跨国企业，其历史可追溯到十九世纪七十年代末期创始人为著名的科学家托马斯.爱迪生。自发明电灯后，他于1878年建立了爱迪生通用电气公司。1892年成立了通用电气公司。历经百余年的发展，GE公司拥有近3000亿美金的固定资产，年营业额1004亿美金。拥有12个支柱产业，包括飞机发动机，塑料，医疗，电动机，NBC全国广播公司等。 GE公司的经营目的是提供一流的产品和优质的服务，目前GE公司在中国大陆成立若干合资企业，所涉及的领域包括医疗系统，照明，塑料，航空等。自1996年以来，在由《财富》杂志一年一度根据全球企业上一年业绩排出的全球500强和摩根-斯坦利公司每半年排出一次的全球1000强中，GE公司一直雄居榜首。 GE医疗集团（GEHC）是世界上医学影像产品的最大供应商，主要产品包括CT，MR，超声，X光，和核医学等。GE医疗系统总部位于芝加哥北部的米尔沃基(MILWAUKEE)。 超声产品自94年正式推出市场以来，GE公司对超声极度重视，投资数亿美元加大产品的开发和技术的突破，使GE的超声有突飞猛进的进展，现已形成系列化，从最高档的彩超到普及型彩超；从高档的黑白超到普及型黑白应有尽有，充分满足不同规模医院的需求。98年投入2.3亿美金收购了威曼、泰索尼、横河等全球优秀的超声制造公司，目的是利用其技术，改造其技术，发展壮大GE，为我们的客户提供更先进更完善的系列彩超。发展到今天，GE已成为全球最大的超声产品供应商。 GE公司推出的LOGIQ系列、VOLUSON系列及VIVID等系列彩超，其主要特点是适应未来数字化发展趋势的新一代全息平台设计、光盘存储、小型化多功能，基于人类工程学设计的良好用户界面、高质量图像和最好的性能价格比。我们的目标是向超声医学界提供高技术高质量的产品，更好的为病人服务。这就是GE超声的新奉献。

GE矩阵及和BCG的比较、案例综合分析

GE矩阵模型简介 (1) 如何用模型来分析 (2) GE矩阵应用技巧[1] (6) GE矩阵应用应该注意的问题[1] (7) 模型应用举例 (7) GE矩阵与BCG矩阵的比较 (9) 影响竞争实力/市场吸引力的内部因素/外部因素 (9) GE矩阵的局限 (11) GE矩阵案例分析 (11) 案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究[2] (11) 案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究[3] (16) 案例三:GE矩阵在建筑企业目标市场选择中的应用研究[4] (22) 案例四：基于GE矩阵的环保企业技术创新战略选择[6] (27) GE矩阵模型简介 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实

力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 如何用模型来分析 GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。

GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)

GE矩阵法及其使用方法介绍 一、GE矩阵法概述 GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 二、方格分析计算方法介绍： GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业 单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要 对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战 略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），

每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。 1. 定义各因素。选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。 2. 估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理）， 并根据每一因素的吸引力大小对其评分。若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。 具体的方法是：- 确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值 下面分别用折线图和表格两种形式来表示。

通用电气公司企业文化整合与变革

三、企业文化整合与变革 美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。 （一）企业文化的整合——“通用电气化” 通用电气通过核心的企业文化来整合公司。在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。 （二）企业文化的变革 1.历史演变——分权及多元化 在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。 于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞 争。”1950年科迪纳尔成为公司总裁之后就迅速展开变革。一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。 当然，分权也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。

2018管理学考研习题：案例分析题(14)

2018管理学考研习题：案例分析题（14）2018考研的考生们，案例分析题是研究生考试中管理学的考察题型之一，小编为大家整理了一些考研管理学的案例分析题，希望大家能及时查看，认真揣摩，查漏补缺! 案例14：通用电气公司的重组 1981年杰克o韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出10年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新;利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官进爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

通用电气有限公司GE员工管理手册

员工手册 通用电气(中国)有限公司 二零零一年

欢迎辞 欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！ 本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融 为一体。 本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等 有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。 本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种 规章制度。 本手册只是指南。如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。 祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！ 董事长兼首席执行官 本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。 本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部 网公布。更新及修改将不再另行通知。生效日期以网上公布日期为准。 人力资源部 内容目录 内容序号 I.通用电气（中国）有限公司的价值观1

. 通用电气（中国）有限公司的目标2 . 公司概述 3 3.1 通用电气公司（） 3.2 通用电气公司的全球组织结构 3.3 通用电气公司在中国的历史 3.4 通用电气（中国）有限公司 3.5 通用电气（中国）公司的职能 . 诚信：公司的方针 4 4.1 遵守职业道德的业务活动 4.2 利益冲突 4.3 公平竞争 4.4 卫生、安全及环境保护 4.5 BaoMi V. 聘用与离职 5 5.1 就业机会均等 5.2 录用 5.3 条件及要求 5.4 新员工培训 5.5 试用期 5.6 个人档案 5.7 晋升和调动 5.8 终止劳动关系 附录：内部工作职位选定制度 . 工作时间6 6.1 工作时间 6.2 出勤 6.3 加班 . 报酬7 7.1 政策 7.2 工资和福利津贴 7.3 第一三个月奖金 7.4 离职金 7.5 个人所得税 7.6 发薪日 . 休假8 8.1 法定节假日和公司假日 8.2 年休假 8.3 病假

通用电气组织结构

通用电气的组织结构 GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。由于战略的转变必将影响组织的内 部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互 有交叉,但重点不同。 1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。 虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。 在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。 2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。韦尔奇运用了“三环图”,将公司分为服务、技术和核心业务三部分,这很快表明了那些有问题和需要重组或者清除的业务。仅在头两年GE 就卖掉了71条产品线,完成了118项交易,又相继卖掉空调和小型家电、消费类电子产品、航空航天业务等,共出售了价值110亿美元的企业,同时有大胆买进了260亿美元的新业务。 伊梅尔特接任GE后,延续了这一战略的运用,继续对业务进行从重组管理。自2001年,GE 出售了保险业务、消防车、工业用金刚石、印度市场的外包业务、通用电气物流公司、新材料业务等,同时对有增长能力的业务给予大力支持,这些业务有:能源、医疗保健、基础设施、运输业、国家广播公司、商业金融和消费者金融业务。通过业务重组的组织结构调整仍会进 行下去,这是由GE的使命和战略决定的。 3. 无边界化组织阶段。在组织学中,无边界化组织主要包括以下几种经典组织形 势:扁平化组织,多功能团队,学习型组织,虚拟企业、战略联盟等。GE提出的无边界

GE(通用电气公司)

在《财富》世界五百强前五十名的榜单内，GE（通用电气公司）作为唯一的一家多元化金融集团雄居其中，这是公司的创始人托马斯·爱迪生当年所想象不到的。这家世界上最成功的全球化、多元化公司，业务领域涉及制造、能源、工业和服务业，一百多年来保持长盛不衰。1896年，道琼斯工业指数榜设立，GE是当时上榜的12家公司之一，时至今日，它也是唯一一家仍在指数榜上的公司。 GE何以历经百余年沧桑洗礼而仍旧焕发活力？其经久不衰的秘诀何在？ 重新定义了现代企业——GE的四大战略 GE创造了一个全球多元化集团的奇迹，管理学界甚至认为，其运作和管理理念重新定义了现代企业。百年来，不断有人试图解析GE的管理理念和方法，其中，影响最深最广的首推GE的四大战略： 全球化战略 全球化就是为全球的市场提供由全球化人才设计的全球化的产品和服务。这个战略包含三方面的内容：一是到海外开拓市场；二是到海外寻求更低成本的生产和服务；三是培育和发展国际化人才，以供全球使用。 GE是最早开始全球化的公司之一。杰克·韦尔奇(Jack Welch)上台之后，于1987年，GE正式宣布对世界市场业务进行重组，从而开始了大规模的全球化之路。他对外通过收购、兼并、合资等战略措施，对内进行业务重组、组织调整等，不断推进GE的全球化进程。 但其中最值得一提的是，GE的全球化，“不仅是在全球范围内进行销售和采购，而且还要去发现智力资本：世界上最好的人才和最伟大的创意。”他们旨在搜罗全世界最好的人才，而并非仅仅是全球市场的买卖。 韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在同中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其他的国家进行培训……” 服务战略 GE原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电子行业总产值的四分之一。上世纪80年代，GE在全球24个国家共拥有113家制造厂，其产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利

通用电气GE公司

福建对外经济贸易职业技术学院 《跨国公司与跨国经营》课程作业 世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 A、目标公司中文译名：通用电气公司 B、目标公司外文名称： General Electric Company C、比较公司中文名称：福建中能电气股份有限公司

世界500强企业之一：通用电气公司的调查与比较研究报告 导语：通用电气公司是有史以来全世界最成功的企业之一，其历史可追溯到“发明大王”爱迪生。今天的通用电气在全球企业市场价值排名中名列前茅,倍受推崇和尊敬。GE是极少数成功地实施多样化战略的大型集团公司,本文就从通用电气公司的发展历程、经营项目、跨国战略和在华贸易等情况来分析通用公司，以及选定福建中能电气股份有限公司来进行比较研究，希望能从通用电气公司中学到的发展战略，使之发展和壮大起来。 一、通用电气GE简介 (一）通用电气GE公司概况 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量,高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机,发电设备到金融服务,从医疗造影,电视节目到塑料,GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界 100 多个国家开展业务,在全球拥有员工近315,000人.杰夫伊梅尔特先生自 2001 年9月7日起接替杰克韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。（二）通用电气GE荣誉头衔 在财富全球500强中，GE排名第12位。 在财富全球最受赞赏的公司中，GE排名第2位。 在财富美国最受赞赏的公司中，GE排名第3位。 在财富全球最有责任的公司上，GE名列第13位。 GE的品牌价值是490亿美元，是世界上品牌价值第4大的公司 （三）通用电气GE企业文化/价值观 我们将想象化为实际行动,为客户,大众和社区工作。 我们协助解决一些世界上最棘手的问题。 我们推崇业绩文化,拓展市场,培养人才,为股东创造价值。 我们唯才是用,以学习进取,兼容并蓄,求新求变的精神保持企业领先。 GE的品牌口号是“梦想启动未来”（imagination at work）。 二、通用电气GE主营业务 （一）产品。GE的业务领域十分广泛，其卓越的产品和服务涉及各个领域、遍及全球客户。GE所有业务都秉持着一个重要理念：充分发挥想象，为全球客户和消费者创造更美好的生活。 1.1家电：GE是全球最大的家用电器制造商之一。自1907以来，GE始终致力开发先进的家用电器产品，在提升人们生活水准的同时节省电力。今天GE继续秉承这一传统，不断带来诸如Advantium?烤箱、Harmony ?衣物洁净系统等众

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道

案例分析：美国通用电气公司的成功经营之道 90年代初，世界经济严重衰退，美、英、法、德。日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价爆跌，其董事长不得不引咎辞职。 在这艰难的年代，美国通用电气一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长： 年份 1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 销售收入 $446亿 $491亿 $526亿 $546亿 $571亿 税后净利 34亿 39亿 43亿 44亿 47亿 该公司规模之大，匹敌者寥寥。根据《商业周刊》公布的数据，通用电气在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全国居第五位，而税后净利在全美国居第三位，全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到大空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。它经营的信用卡达六千多万张，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个收看属于通用电气的全国广播公司（NBC）的电视节目。 通用电气的成功，在很大程度归功于公司总裁韦尔奇独到的经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。1993年四月至五月，笔者有幸随国家经贸委组织的“中国高级管理人员培训考察团”赴美对通用电气作了较全面的了解。该公司产品、技术和给我们留下了深刻印象，尤其是韦尔奇的

GE改革前后组织形态的比较

GE改革前后组织形态的比较 在世界经济全球化的背景下，企业面临着空前激烈的全球竞争与日新月异的技术变革，企业的生存环境正处在一个由相对稳定向相对不稳定转变的过程之中。企业自身亦必须作出相应的调整，否则就会遭到无情的淘汰。这一点在美国业界早已是公认的事实，家喻户晓的老牌公司，无一不在积极调整，找寻对策。中国的企业将迟早面临类似的转变。本文谨取通用电气（GE）公司改革的案例，辅以管理学原理的考察眼光，进行剖析与研究，愿可有所裨益。 从本世纪80年代开始的GE改革，是迄今为止取得巨大成功的典范。GE的经验可以提供应付巨大改革所需要的主意。几乎所有的大型企业，诸如通用汽车公司、国际商用机器公司（IBM）以及美国电话电报公司，都同样面临全球性的改变。许多一度前景看好的企业似乎已经美景不再，甚至有一些在汤姆·彼得斯的《追求卓越》一书中被引为榜样的模范企业，诸如花旗银行和柯达公司，在90年代便显得摇摇欲坠。唯有GE的革命，虽然尚未完成亦不完美，却是目前唯一值得借鉴的企业典范。因此本文将以GE作为我们分析的首要对象。 管理的权变理论认为，由于不存在普适的管理原则，因而也没有适合于所有组织类型的组织结构和组织模式（即组织形态）。甚至对于同一组织来说，由于环境的变迁，在各种力量的作用下，其组织形态将可能发生比较频繁而剧烈的变化。本文通过对GE在本世纪后叶进行的具有跨世纪的战略眼光的改革过程中组织形态的变化的考察和研究，试图阐述这一变化背后的主因，进而指明世纪交替之时一个现代公司的组织形态发展的总的趋势。 比较分析法是本文所要采用的主要的研究方法。比较的意思即“通过研究来发现相同之处和不同之点”。为了能有效的描述、分析组织，需要对所有有关的方面都给以考虑。系统的方法——对环境超系统和主要分系统进行充分的考虑——为进行比较分析提供了一个适宜的基础。当我们用理论的眼光去观察并将观察的结果加以比较分析时，其意义是双向的：一方面是对理论的检验，另一方面是对事实的认识深化。本文的讨论主要偏重于后者。 2.关键概念和理论模型 2.1组织结构 人们最为常见的组织结构恐怕要数科层结构了。而现代绝大多数组织，不论公有的还是

企业文化-通用电气的文化变革理念

★★★文档资源★★★ 美国通用电气公司，简称cE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志(如图4．4所示)。 美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。据<财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。 美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。 1．“掌掘自己的命运” GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。 这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。 韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明·罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。 2．情感问题与人的潜能 韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花

通用电气公司企业文化

搜索词条 通用电气企业文化 更多图片(1张) 通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。 中文名：通用电气企业文化 创始人：美国发明家托马斯·爱迪生 创立：1878年 员工：313,000人 分享 背景介绍 通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司"，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。 韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE 的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了"世纪经理"的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。 简介 在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。 对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。

通用电气公司的绩效管理

HR讲座系列之一：GE的绩效管理系 通用电气公司名列全球五百强第一位，完善的管理、辉煌的业绩，使其得到全球范围的尊敬，被评为：全球最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融时报》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《财富》1998，1999，2000）；美国最大财富创造者（《财富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商业周刊》1998，1999，2000）；世界超级100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。 通用公司这艘企业界的航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，成为产业界和学术界学习研究的对象。适逢通用宣布全球新总裁之际，记者专程走访了通用电气（中国）公司人力资源总监刘蓉。 通用（中国）公司人力资源总监刘蓉和公关部姜岽两位小姐向记者反复强调通用公司的价值观、通用公司的成功在于把简单的事情做好。在采访中，刘小姐和姜小姐言行中所体现的热情、活力、高效率、自信、清晰的思维、亲和力等，与通用公司的价值观非常一致。 又“红”又“专”

通用（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”，“专”是工作业绩，硬性的东西；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。 通用的年终目标共有四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录；第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况）；第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现，取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等、确定自己哪方面是强项，哪些方面不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等；现任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望；第四张是经理评价，经理参考在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通但必须用事实来说话；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。 考核结果的应用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与

管理学案例分析及答案

案例 1 通用电气公司管理制度的变 五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已 经不能适应公司的发展， 需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。 该分权制度由斯密迪 一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说 了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认 为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 通用电气公司拆成了 150 个部门，各部门的经营规模不超过 业务，由各部门的经理负责管理， 每个部门的经营直接对总裁负责， 公司”。这就导致了一个很不好的格局： 当某部门的经营业务超过 两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益 和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当 时无法测定，实际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力 的训练。 一个管理人员应有多方面的技能， 能做许多方面的工作， 要训练他做市场工作、 工程工作、 制造工作等。 这样，通用电气公司的一个部门经理，这 3 年可能在做洗衣机生意，另外 3 年可能又去做核能的生意 ;让这些经 理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 1966 年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂 的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。 由于通用电气公司已经分成 150 多个相互独立的业务部门， 其中， 任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的 业务， 要参与这种国际竞争， 公司不得不必须成立一个协调部门——通用电厂公司， 来组织各个业务部门共同承 接下这种系统业务。 但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利， 互相独立， 其开展工作起来的难度可想而知， 当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时， 各部门为了最大限度地提高本部门的利润， 就尽量提高设备的售价。 最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。 1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立 A. 事业部式结构 B.矩阵式结构 C 直线一一职能式结构 D.混合式结构 2、 斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是： A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者； C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。 3、 从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了： A. 管理的系统原理 B.管理的权变原理 C.管理的责任原理 D.A+B 4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现： A .销售额有可能不断地增加 B. 部门经理的积极性受到压制 C. 由于内耗，导致各小公司中是亏损 D. 总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明： A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配 套进行。 B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。 C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。 5000 万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点， 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营 这样，通用电气公司就等于分成了 150 个“小 5000 万美元时，按照斯密迪的观点， 必须分成

案例研究-GE矩阵式管理模式分析

通用电气公司案例研究 美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。 1 案例背景和企业概况 通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。 通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。 通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是