麦肯锡：中国新一代消费者

他们在自认为价值高的产品门类上更舍得花钱，而对缺乏吸引力的商品，他们通常

会削减消费开支。

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作者：安宏宇狄维瑞马思默盛颐安

来源：营销及销售业务《麦肯锡季刊》

中国消费者的行为方式正与发达国家的消费者越来越相像。与过去相比，他们变得

越来越挑剔，也越来越实际，他们的视野更加开阔，超越了对产品功能的基本关注

。此外，他们越来越愿意为更高的产品价值和质量而花钱，并且花费更多时间研究

产品，以及探究产品之间的细微差别。麦肯锡的2010年中国消费者调查还发现，他

们正在开辟一条独具特色的中国路径。显然，这个国家提供了一些全球最大的增长

机会，但是，只有那些能透彻了解和正确应对这个快速演变的市场的消费品生产企

业，才能抓住这些机会。

中国消费者仍然注重品牌，但与其他国家的购物者不同，他们对产品价值的关注如

此强烈，以至于对品牌的忠诚度往往退居其次。与发达国家的消费者相比，对于中

国消费者来说，自己家人的需求或兴趣具有更大的重要性。与其他国家相比，在中

国，口碑已成为传播产品信息的一个更重要的来源，这主要归功于快速增长的互联

网应用，中国消费者将互联网视为一种可靠的信息来源。

然而，最有意思的是，中国消费者通过在不同的产品门类中进行权衡取舍，来区分

自己购物的优先顺序：这些中国人通过在他们最关心的产品门类上花更多的钱，而

减少在其他产品门类上的开支，来使他们的购买力最大化。此外，中国的市场分布．

广泛，其规模和范围意味着，任何趋势的影响可能都会取决于当地的具体情况，因

地而异。

这些趋势证明了中国人消费行为的转变，他们正成长为世界上最复杂的消费者。现

在，中国已是仅次于美国的全球第二大经济体，其消费部门可能是所有大国中最健

康的。过去，消费品企业可以凭借自己现有的产品进入中国，将其简化为基本功能

，然后以低价在全国各地销售，从而搭上以两位数增长的中国消费快车。如今，就

像发达市场的消费者一样，中国消费者也会正确评价和要求购买更好的产品。因此

，许多努力在中国寻找利基市场的企业，现在可能为自己的产品找到了市场，并吸

引了合作伙伴。与此相反，那些依赖低成本、低质量商业模式的企业，可能最终会

在权衡决策上失败，它们可能需要转变价值标准。在本文中，我们强调了中国消费

者行为的重大变化，并为如何满足他们的需求提出了一些看法。

购物次数更少，购物量更大

过去，中国消费者每周的购物次数大约要比美国消费者多5次，但他们的平均购物

量却只相当于美国消费者的1/4。然而，我们今年的研究却发现，中国消费者的购

物频率在下降，购物量则越来越大。总体而言，在中国的家庭和个人护理用品门类

，每周购买次数从2008年的0.6次下降为2010年的0.5次；平均购物量则从2008年的

18.42元人民币上升到2010年的24.10元人民币。

购物次数减少，但购物量增加的趋势反映了中国消费者正在与发达国家的标准接轨

。这种变化的一个原因是，中国消费者正日益被吸引到现代零售业态（如大型百货

商场）购物，这种大卖场提供了对质量稳定、价格具有吸引力的产品的广泛选择。此外，中国人比过去更有钱，能在每次购物之旅中花更多的钱，这样，他们就不必

浪费时间多次前往商店购物。这一调查结果表明，随着中国消费者生活质量的提高

，时间变得更有价值。．

在中国消费者不断变化的消费行为中，一个不同寻常之处是他们将购物作为娱乐的

热情：家庭将购物之旅转化为在商业街或大型商场的玩乐之旅。在我们的调查中，约有73％的人表示，他们将购物视为一种休闲活动，

45％的人将购物作为自己喜欢的一种爱好，刚好超过一半的人认为，购物是与家人

一起消磨时光的最好方式之一。与西方消费者相比，这些比例数字要大一个数量级

。中国消费者进商店时往往没有任何购买意向。有时候，他们只是浏览一下橱窗或

比较一下价格。另一些时候，他们可能会把购物当作一种游戏，与朋友们争相寻找

最划算的买卖。

与发达市场的消费者相比，中国消费者的购物频率仍然要高得多，但我们预期，购

物次数越来越少、购物量越来越大的趋势将会继续下去，至少在一些消费者细分群

体中（如年轻白领及其家庭）将会如此。因此，我们认为，许多目前通行的全球零

售业做法将变得更加适合中国——

从更大的包装规格，到送货上门服务，到提高品牌忠诚度计划。此外，购物次数减

少意味着抓住消费者的机会也会减少，因此，企业必须最大限度地利用每一次机会

，或许要使用一些促销手段，如即领即用的优惠券和产品捆绑销售折扣等。使店内

陈设更具吸引力的重要性将会上升。

如何将消费者吸引到商店中来将日益引起商家的重视。在一些城市，法国的家乐

连锁超市为购物者定时开行接送班车，并提供免费停车服务。今后，使购物体验更

多地成为一种家庭娱乐形式可能会证明是卓有成效的——

例如，在商场建筑内开设饭馆，增加儿童游乐区，或在附近开设配套的电影院。

不仅仅满足于基本功能

多年来，中国的购物者一直将一种产品的功能属性——

它工作是否可靠，或者味道好不好？——

作为最重要的购买因素。现在这一点仍然没变，但我们的调查也发现，出现了向更．

高功能标准转变的趋势。例如，平板电视的购买者现在不仅关心图像质量，而且也

很看重审美要求或创新功能。越来越多的洗衣粉购买者要求产品

“气味芬芳”（从2008年的40％，增加到今年的61％），以及“包装设计具有吸引

力”（从2008年的16％，增加到今年的28％）。与在世界其他地方一样，这种发展

反映了向一种消费环境的转变，在这种环境中，消费者具有要求获得除产品基本功

能以外更多功能的购买力，而且，迎合消费者更精细化的品位爱好也日益成为一种

准则。

然而，通过一种本地视觉会了解消费者的购买决定。在接连爆发了一系列食品安全

丑闻以后，中国消费者与发达国家的消费者一样，已经变得更具有健康意识。远比

其他国家更严重的是，对可能受污染的恐惧，已经推动了对不安全产品更广泛的担

忧，尤其对于儿童使用的所有产品（食品、饮料、玩具和服装），更是如此。其结

果是，在弄清儿童用品的材料或成分方面，中国的母亲们已成为世界上最精明老练

的消费群体之一，因为她们担心这些产品会对自己的孩子造成潜在的伤害。

在情感因素越来越多地影响购买决定方面，中国购物者也正在向其他国家的消费者

看齐。特别是，自2008年以来，任何特定购买行为的身份价值的重要性已有强

增长，那些渴望成功或中产阶级中的低端消费者尤其如此，对他们来说，具有成功

人士的外表形象是最重要的。另一个快速增长的关键购买动因是，在中国更年轻（

也更富裕）的大众市场人口中，“什么最适合我”

（或“什么对我有好处”）的产品门类异军突起。这些购物者不愿意随大流，他们

的购买方式不太在意别人对自己怎么看，他们更关心的是，具体的产品是否适合自

己的实际生活需要。这种动因就是当消费者经济状况变化（好转）时，

他们会增加消费的主要原因，也解释了为什么他们往往对更好的产品更为满意。“什么最适合我”的消费心态主要在一些大城市（如上海）比较突出，随着全国各

地消费者收入水平的普遍提高，这种心态可能会在全国范围内更为流行。

此外，一些无形的、情感的因素也开始推动更年轻、往往也更富裕的消费者群体的

购买决定。对于那些在中国的产品营销存在问题，但现在可以建立类似于在西方市．

场长期使用的有效策略的企业，这种趋势比较有利。这些企业可以创造一些由情感

驱动的消费机会（例如，在一些社交场合），或引进一些旨在满足情感需求（例如

，自我放松或奖励）的品牌。

品牌具有吸引力，但只有在价格合适时才有效

中国零售业的一个信条是，消费者具有极强的品牌意识：有45％的消费者认为，“

一分钱，一分货”，与之相比，在美国和日本，分别只有16％和8％的消费者如此

认为。同样，与其他国家的消费者相比，愿意购买更昂贵的名牌产品的中国消费者

要多得多。

然而，中国消费者也非常务实，因此，他们的购买决定并不仅仅建立在品牌的基础

上。实际上，中国消费者具有品牌意识这一事实，并不一定意味着他们就会忠于品

牌。尽管消费者往往都会受到最大品牌的吸引，但由少数几种具有竞争力的产品提

供的相对价值评估，通常才是选择的基础。我们的调查显示，在中国，有23％的购

物者会不怕麻烦，到能提供最优惠价格的商店去购物，而在美国和日本，分别只有

18％和12％的消费者会这样做。虽然质量仍然是一个重要的考虑因素，但价值才是

最重要的首选因素。

中国购物者首先确定购物的预算，然后编制一个包括几种特定品牌的候选名单，最

后举行“选美比赛”，以确定最具吸引力的品牌。这个购买决定往往涉及大量的研

究工作，也许就是在闲暇逛街时进行的。由于消费者通常是在商店做出最终购买决

定，因此，促销活动和店内广告对影响消费者倾向于购买哪些特定品牌仍然有效。此外，促销活动往往会导致消费者冲动购物，他们会通过贮存生鲜食品来寻求价值

最大化。

务实的“丢卒保车”

在中国，随着消费者收入的增加，购买更多、更好产品的意愿也在提高。在我们的

调查中，我们发现，有3/4的城市居民家庭表示，他们至少在一个产品门类中提高

了支出水平。这种趋势占到了2009年全国所有消费增长的一半。但是，增加支出只

是实际情况的一个方面。中国消费者正通过明确的选择来做到这一点，他们通过“

丢卒保车”——削减不太重要产品门类的开支——

来为在对他们最重要的产品门类上增加开支而筹钱。这就是为什么2010年74％的消

费升级率是一种误导的原因（图表1）；实际上，只有24％的消费者在没有取舍交

换的情况下实现了消费升级。有整整50％的中国城市居民主动“丢卒保车”，在增

加一个产品门类消费支出的同时，削减了在其他一些产品门类上的开支。在1～3个

。）2个产品门类上削减开支（图表7产品门类上增加支出时，相应地就要在多达

显然，“丢卒保车”并不是一个中国特有的现象。然而，当我们将中国与发达国家

进行比较时，差异显而易见。其他国家的消费者往往在自己变得更富裕时提高消费

档次。有一些消费者开始依赖信贷，他们的花费往往超过了自己的承受能力。在中

国，却不是这样。中国消费者仍然非常关心自己的财务稳定性，在消费支出上量力

而为。当中国消费者决定在某个他们认为特别有价值的产品门类上增加开支时，他

们通常会在一个或多个对自己不太具有吸引力的产品门类上削减开支。这些行为模

式支持了我们的判断：中国人已成为世界上最务实的消费者，他们希望对如何支出

自己日益增加的收入做出明确的选择。对于正在寻求增长机会的市场营销人员来说

，这是一个重要的洞见。

我们的调查发现，在7个产品门类中，存在大量

“丢卒保车”的行为。在增加开支的消费需求中，70％以上为外出就餐，50％为白

领男士对酒类的消费，他们希望借此改善自己与客户或同事的关系，为此，他们削

减了在个人护理用品、包装食品和零食类产品上的开支，以平衡自己的总体开支。％并非来自高收入的“时80在对高品质服装、鞋和饰品增加开支的需求中，大约

有．

尚一族”，而是来自收入中等偏低的消费者，他们希望在找工作时给面试考官留下

好印象，或显示自己已从“打工一族”跻身“消费一族”。在每种情况下，他们都

个产品门类的开支来平衡增加的消费支出。～4要通过削减3

这种独特的消费趋势对企业制定本地营销策略的方式具有重要意义。举例来说，

，以鼓励提们可以更多投资于消费者教育（例如，通过企业网站或店内促销人员）高消费水平。那些注重说服消费者，使其相信某一特定产品门类——

以及该门类中某种更好、更贵的产品——

重要性的制造商具有更大的机会，可以说服潜在的买家提高该类产品——

而不是另一类产品——

的消费档次。例如，服装制造商往往会强调拥有更好、更时尚的服饰对于显示自己

地位的重要性。我们发现，接受这种观点的消费者更有可能提高其购买衣服及饰品

的档次，而对其他产品门类“丢卒保车”。

企业还可以采用跨类促销活动，对消费者作为提高消费档次目标的一类产品的购买

决定施加影响。由于提高自己娱乐场所档次的消费者很可能也会提高自己的酒类消

费档次，因此，葡萄酒和烈酒供应商可能需要与时尚的酒吧和餐馆成为合作伙伴。提高奶制品消费档次的消费者可能也会提升自己购买零食、巧克力和保健品的水平

，从而为厂家创造了更多的联合促销的可能性。

购物行为更明智与口碑作用

中国消费者已经采用了各种技术来帮助自己决定购买何种产品。对于比较年轻的受

众，以及中产阶级和收入更高的群体，网上比较或评议成为越来越重要的研究工具

——

到2010年6月，中国大陆的互联网用户已达到大约4.2亿人1。这些趋势与世界各地

的消费者行为大致吻合。．

在我们2010年的调查中，

有56％的中国消费者表示，他们认为在线广告值得信任，而在2009年，只有29％的

消费者这样认为。同样，分别有70％和67％的中国购物者表示，他们认为零售商和

制造商的网站值得信任。（相比之下，发达国家的消费者更喜欢从第三方网站获取

产品信息。）在中国，对网上产品信息评价如此之高这一事实，使互联网对于塑造

消费者舆论极其重要。在中国大陆，平均有25％的购物者表示，他们从来不会

有事先上网查询的情况下就购买一件产品，而在美国，这一比例只有中国的一半。对于大件商品，在中国这一比例可能还要高得多，如购买汽车时，这一比例就接近

45％。

与发达国家的一般消费者相比，中国消费者在购买一件产品之前，要对其进行更多

的研究，因此，中产阶级消费者往往要花费较长时间才能做出购买决定，这只是因

为有些商品的价格可能比他们每个月的收入还要高。例如，在一项关于购买个人电

脑的调查中，中国消费者表示，为了购买一台电脑，他们可能要花3～6个月的时间

，还要到商店去探访3～5次。对于大件商品，做出购买决定的时间会特别长，而对

于食品、饮料和个人护理用品，可能也会花一些时间，也是因为可供选择的品牌数

量和新产品越来越多。

近年来，作为一种消费者信息来源，口碑的作用显著增长：购物者通过网上聊天论

坛，向家人和朋友打听情况，寻求建议。的确，在中国，电视广告作为提高产品和

品牌知名度的信息渠道，将继续占据主导地位。但迄今为止，口碑已成为仅次于电

视广告的、最受欢迎的信息来源：2010年，有64％的受访者表示，产品的口碑影响

了他们的购买决定，而2008年这一比例为56％。口碑和上网研究在为电视广告提供

补充信息方面也发挥了重要作用，它们帮助消费者分析不同产品的价值，并最终做

出购买决定。

在中国，口碑的力量可能比在发达国家更强大。例如，一项购买保湿器的独立调查

％的中国消费者依靠朋友和家人的建议确定购买意向，而在美国消费66结果表明，

％。口口相传似乎已成为一种重要的信息渠道，因为现在有大者中，这一比例为38

量的品牌和产品，使中国消费者面临风险——

他们还不习惯产品的这种多样性，以及产品快速创新的步伐。尽管电视广告演示了

，但它并不是一种值得信赖的媒体哪些品牌是大品牌（因而是“更安全”的选择）；虽然店内产品信息也至关重要，但它们主要影响最终购买决定。因此，中国消费

者希望借助家人和朋友的帮助，来拟定自己的候选购物清单。通常，他们还希望确

保自己的选择让他们看起来很明智。

对于企业而言，这些研究结果表明，投资开发世界一流的网站，为消费者提供内容

广泛的信息已变得必不可少。病毒式营销也至关重要。在我们最近研究的一个产品

（短信服务）的短信推荐对最终入选品牌的影响力占SMS门类中，我们发现，来自

。一些制造商已经在互联网上建立了网站，以推动在他们控制的论坛上对到近1/4

其产品展开讨论。

年调查中获得的最明确信息之一，就是随着中国消费者变得与发达国家从我们2010

消费者越来越相似，他们也在创建一种独特的同一性。他们不仅具有独特的爱好和

优先考虑事项，而且具有独具特色的选择和购买产品的方式。在中国，随着新产品

的不断涌现，以及越来越多的人发现自己拥有更多的可支配收入和选择，消费品企

业必须调整自己的战略，以捕捉商机。

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作者简介：

安宏宇（Yuval Atsmon）是麦肯锡上海分公司副董事，狄维瑞（Vinay

Dixit）在该分公司领导“麦肯锡解读中国”（McKinsey's Insights

China）业务部门的工作，马思默（Max Magni）是该分公司董事，盛颐安（Ian ）是该分公司资深专家。St-Maurice

作者谨向对本文做出贡献的王磊智（Glenn Leibowitz），魏丽豪（Anita Ngai），唐蓓（Vera Tang），吴宜蒨（Cathy Wu），张悦（Cherie

Zhang）和郑茵欣（Rachel Zheng）致谢。

注释：

12010年7月，中国互联网络信息中心（CNNIC）的报告。

via Madisonboom

中国海外成功案例

近三年中国企业跨国投资海外并购案例分析 ——投资直接环境的分析 摘要: 随着美国经济危机在全球的不断蔓延，各国的经济遭受着不同的影响。中国在此次危机中实现“走出去”战略也受到了不同程度的影响。本文通过对近三年中国企业跨国投资海外并购的一些案例的分析，提出了一些意见和建议，对于中国在今后的跨国投资海外并购有借鉴意义。 关键词：中国在经济危机中海外投资的直接环境华为海外收购失败联想收购IBM的PC业务 2007年上半年，以美国一些大的投资银行的倒闭为标志的次贷危机的到来，使得美国的股市动荡，楼市走低，大批的投资银行、保险等公司倒闭，随即波及到全球，冰岛破产、希腊债务危机等，西方国家陷入了经济停滞甚至是负增长时期。 中国随着对外开放的战略的实施，加入世界贸易组织，国际交往的加深，也或多或少的在其中受到了一些影响。中国在近三年中在海外投资和并购的过程中有失败也有成功： 中国企业跨国并购成功案例 2010年1月6日，兖州煤业出资32亿美元并购澳大利亚菲力克斯（Felix）公司100%的股权。 2010年2月24日，鞍钢集团投资亿澳元(约合亿美元)从澳大利亚金必达（Gindalbie）矿业公司手中拿到了卡拉拉（Karara）磁铁矿的终生开采权。 2010年2月26日，武钢集团出资约4亿美元认购巴西MMX公司约的股份并获得约6亿吨资源权益；3月12日斥资6846万美元收购利比里亚一处铁矿石项目60%的股权。 2010年3月13日，中海油以31亿美元收购阿根廷布里达斯能源控股有限公司(BEH)50%的股份；当月，中海油还与英国天然气集团（BG）买入澳大利亚昆士兰LNG项目；前一个月，中海油以25亿美元收购英国塔洛石油乌干达油田股份。 2010年3月22日,中石油和荷兰皇家壳牌公司宣布以35亿澳元收购澳大利亚最大煤层气生产商箭牌（Arrow）能源公司。 2010年3月25日，华东有色以亿美元收购伯迈资产管理公司旗下朱庇特（Jupiter）项目100%的产权。中铝集团2007年收购印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%的股权，成为力拓英国公司单一最大股东；2010年3月，以亿美元和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。 2010年3月26日，完美时空斥资约2100万美元收购日本网络游戏运营商C＆CMedia公司100％的股权。 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。 2010年4月22日，国内最大的民营软件外包企业博彦科技集团全资收购了

麦肯锡《城市可持续性发展指数：衡量中国城市的新工具》

中国城市有多“绿”? ——“城市可持续性指数”管窥 一项新指数显示，中国推行城市可持续发展的结果让人喜忧参半。 2011年2月? 华强森 本文包括： ?第1 页 ?第2 页 o图表：中国城市在可持续发展的某些方面取得了长足的进步，但在另一些方面却仍然落后。 ?作者简介 ?致函编辑 随着各国都力图在不牺牲未来的前提下实现经济增长，可持续发展已经在全球范围内成为一个首要政策问题。中国的情况比其他所有地方都更加紧迫，因为中国城市的区域和经济预计在未来几十年都将保持快速发展，而这里的资源使用及环境质量问题已经引起人们的严重担忧。国家和地方领导人已将可持续发展列为重中之重，采取应对措施。 使用“城市可持续性指数”这项新的衡量标准，我们发现，中国这一新努力所产生的结果令人喜忧参半1。该指数显示，表现最好和最差的城市在几个指标上存在相当大的差距。尽管中国目前的城市发展模式并不符合可持续性的全球基准，但有些城市已经为可持续发展树立了正面典型，其做法可复制到中国的其他地方乃至其他发展中国家。 我们选择中国作为该指数的测试地，首先是因为中国的城市发展速度快得惊人。麦肯锡全球研究院估计，中国的城市人口将从2008年的6亿左右增加到2025年的9.26亿，在2030年将达到10亿。其次，近年来，中国国家统计局的信息日趋详细、可靠，更容易获得。最后，中国在2008年成立环境保护部以及近年来采取的其他举措均表明，中国领导人了解这个问题的紧迫性，并已开始积极应对。 为发现基本趋势，我们将中国政府确定的112个可持续发展重点城市作为研究对象，收集了这些城市从2004年至2008年的相关数据。毋庸置疑，中国大部分城市在大多数可持续性衡量指标上都落后于发达国家，但有许多中国城市已经取得了进展，其中最好的一些城市的情况正在迅速改善。在对中国的城市初步进行相互比较时，我们选择了在财力、政策

麦肯锡曾这样评价中国企业

麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。 其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。” 一、企业总体成本的控制 第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 （一）、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 （二）、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。 （三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。 第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。 这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。 并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。

麦肯锡公司的学习机制和知识管理

麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞

国内外市场营销成功案例分析

第十一章市场营销成功案例 案例一：“万宝路”的市场定位 20世纪20年代的美国，被称为“迷惘的时代”。通过第一次世界大战的冲击，许多青年都自认为受到了战争的创伤，同时认为只有舍命享乐才能将这种创伤冲淡。他们或在爵士乐的包围中尖声大叫，或沉醉在香烟的烟雾缭绕当中。不管男女，他（她）们嘴上都会异常悠闲雅致地衔着一支香烟。妇女们愈加注意起自己的红嘴，她们精心地化妆，与一个男人又一个男人“难过欲绝”地谈恋爱；她们挑剔衣饰颜色，感慨红颜易老，时刻匆匆。妇女是爱美的天使，社会的宠儿，她们抱怨白色的香烟嘴常沾染了她们的唇膏。因此“万宝路”出世了。“万宝路”那个名字也是针对当时的社会风气而定的。“MARLBORO”事实上是“Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only”的缩写，意为“男人们总是忘不了女的的爱”。其广告口号是“像五月的天气一样和气”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。 为了表示对女烟民关怀，莫里斯公司把“Marlboro”香烟的烟嘴染成红色，以期宽敞爱靓女士为这种无微不至的关怀所感动，从而打开销路。然而几个星期过去，几个月过去，几年过去了，莫里斯心中期待的销售热潮始终没有出现。热烈的期待不得

不面对现实中尴尬的冷场。 “万宝路”从1924年问世，一直至20世纪50年代，始终默默无闻。它的温柔气质的广告形象大概也未给宽敞淑女们留下多少利益的考虑，因为它缺乏以长远的经营、销售目标为引导的带有主动性的广告意识。莫里斯的广告口号“像五月的天气一样和气”显得过于文雅，而且是对妇女身上原有的脂粉气的附和，致使宽敞男性烟民对其望而却步。如此的一种广告定位尽管突出了自己的品牌个性，也提出了对某一类消费者（那个地点是妇女）专门的偏爱，但却为其以后的进展设置了障碍，导致它的消费者范围难以扩大。女性对烟的嗜好远不及对服装的热情，而且一旦她们变成贤妻良母，她们并不鼓舞自己的女儿抽烟！香烟是一种专门商品，它必须形成牢固的消费群，重复消费的次数越多，消费群给制造商带来的销售收入就越大。而女性往往由于其爱美之心，担心过度抽烟会使牙变黄，面色受到阻碍，在抽烟时较男性烟民要克制得多。“万宝路”的命运在上述缘故的作用下，也趋黯淡。 在20世纪30年代，“万宝路”同其他消费品一起，度过由于经济危机带来的“大萧条岁月”。这时它的名字鲜为人知。第二次世界大战爆发以后，烟民数量上升，而且随着香烟过滤嘴出现，能够承诺消费者，过滤嘴能够使有害的尼古丁进入不了躯体，烟民们能够放心大胆地抽自己喜爱的香烟。菲利普·莫里斯公司也忙着给“万宝路”配上过滤嘴，希望以此获得转机。然而令人失望的是，烟民对“万宝路”的反应始终专门冷淡。 抱着心存不甘的心情，菲利普·莫里斯公司开始考虑重塑形

麦肯锡中国城市群分析方法

一个国家，多个市场 ——用麦肯锡城市群方法瞄准中国消费者 用麦肯锡城市群（ClusterMap）方法，去区别对待中国的不同城市，将800多个中国城市划分为若干个城市群，关注它们在收入水平、地理位置、城市间的经济联系和贸易往来诸多方面的区别和差异、以及城市中消费者共同的消费态度和偏好等。 广州和深圳有着很多共性，但这两座同处一省、驾车距离仅为3小时的城市在人口构成、语言和消费者偏好等方面的差别却不亚于法国和德国之间的差异。深圳居民中，4/5为外来务工人员，大多数年龄在35岁以下，他们说普通话或自己的方言，习惯在酒吧喝一杯。而在邻近的广州，外来人口只占1/4，人口年龄偏高，主要说广东话，习惯于与家人一起去餐馆喝茶。 很少有跨国公司会在法国和德国市场运用同样的策略，但似乎很多公司在中国却正是这么做的。它们专注于培植最大的市场（北京、上海等一线城市，以及类似南京的较大的二线城市），而忽略了中国数以百计的城市之间的差别。 中国的市场如此之大、各地增长的速度如此千差万别，对它们进行优先排序是不二的选择。中国的800多个城市中有200多个人口超过100万（在整个欧洲，人口超100万的城市只有35个）1。另外，中国还有数百个人口在10万级的城市。 现在，很多在华公司对中国城市仍采用逐个管理的方法。然而，通过总结它们的工作经验，以及我们对中国消费者的研究2，我们发现了一种更有效且更合算的管理方法，即麦肯锡城市群（ClusterMap）方法：它不再按照简单的城市层级和地理区域来划分中国城市，而将800多个中国城市划分为若干个城市群。这些城市群少则包括2个城市，多则包括约70个邻近的城市。决定城市群的不只是其收入水平和地理位置，还包括城市之间的经济联系和贸易往来，以及城市中消费者共同的消费态度和偏好。 用麦肯锡城市群（ClusterMap）方法能帮助企业定义战略愿景、优化资源配置，跟踪业绩。与逐个管理城市的方法相比，用城市分群的方式更能在广阔地域范围内实现销售队伍、分销渠道、供应链以及营销的协同效应，更有实效性和成本效益。同时，比起将中国城市简单分成几个地区的做法，用城市分群的方式能将工作做得更细。 麦肯锡ClusterMap：从城市层级到城市群 麦肯锡城市群（ClusterMap）方法将中国城市分为22个城市群，每个城市群围绕1到2个中心城市发展。为了确保这种方法是可行并适用的，所有的卫星城距离1个中心城市不超过300公里，并且每个城市群的GDP都超过中国城市总GDP的1%（图表1）。

中国海外收购案例5篇

中国海外收购案例5篇 篇一：近年来中国企业海外并购失败案例一览 近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小 2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通

用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请 注明来源：“一大把”网站 年来中国企业海外并购成功案例一览 字体大小：大中小 成功案例一览： 吉利成功收购沃尔沃 吉利以18亿美元的“彩礼”成功迎娶了沃尔沃公司,为这场中国最大的海外收购案画上了完美的句号。 中国企业收购安迪苏 2006年1月17日，中国化工集团公司全资子公司中国蓝星(集团)总公司(以下简称中国蓝星)以4亿欧元完成对法国安迪苏集团的收购，填补了中国蛋氨酸生产的空白。图为坐落于法国普罗旺斯的安迪苏集团厂房。 中航并购奥地利FACC公司 从中航工业收购的首家海外航空制造企业奥地利FACC公司获悉，归于中航工业西飞旗下之后，FACC公司财务状况迅速好转，业务持续稳定增长，不仅实现扭亏，

麦肯锡-下一个十年的中国中产阶级

中国发展研究基金会 研究参考第4号（总179号）2014年5月8日 麦肯锡：下一个十年的中国中产阶级 ——他们的面貌及其制约因素 内容摘要：2014年3月22-24日，由国务院发展研究中心主办、中国发展研究基金会承办的“中国发展高层论坛2014年会”在北京举行，本届论坛的主题为“全面深化改革的中国”。 为了更好地倾听国际组织、跨国企业对中国发展的意见和建议，本届论坛邀请了与会公司结合自己的专长和论坛的主题撰写专题报告。本期研究参考是麦肯锡咨询公司为论坛提供的报告。 中产阶级的成长正在潜移默化地推动着中国的经济变革与社会转型。在这份报告中，麦肯锡将探讨中产阶级如何成为中国可持续增长的经济驱动力。同时也慎重指出，如果不着力打造中国年轻一代的能力，使之符合未来中产阶级的要求的话，这一幕也许并不会真的发生。 关键词：中产阶级；驱动力；制约因素

下一个十年的中国中产阶级 ——他们的面貌及其制约因素 麦肯锡咨询公司 中产阶级的成长正在潜移默化地推动着中国的经济变革与社会转型。在这份报告中，我们将探讨中产阶级如何成为中国可持续增长的经济驱动力。同时也慎重指出，如果不着力打造中国年轻一代的能力，使之符合未来中产阶级的要求的话，这一幕也许并不会真的发生。 一、中国中产阶级的潜力 就在2000年，中产阶级仅占中国城市家庭的4%1；到2012年，这一比例已飙升至68%。今天，城市人口占到中国总人口的52%；到2022年，还将涌现1.7亿城市新居民，届时城市化比例可能攀升至63%。到2022年，中产阶级的数量将达到6.3亿，为城市家庭的76%和总人口的45%。中国正在快速成长为中产阶级国家。这股浪潮的核心是城市化，以及伴随而来的居民收入的水涨船高。 不断壮大的中产阶级主力军来自技能型白领，他们代表着更高的生产力，也赚取更高的薪水。这既体现在基础设施建设“硬”效益，也反映在教育和医疗保健条件改善的“软”效益。中国城市基础设施的迅猛发展众所周知，但政府对有利于释放中产阶级经济潜能的软性推动力的投资或许不太为人所知。以保险为例：2005年基本医疗保险覆盖了近1.5亿中国人，如今95%的中国人享受着基本医疗保险。对于城市居民而言，自费比例已经从59%下降到35%。这表明中国政府已经意识到，中产阶级的发展质量与数量同等重要。 二、上层中产阶级将成为新主流群体 我们将中国中产阶级划分为两大类：大众中产阶级——家庭年收入在6-10.6万元人民币之间，相当于9000-1.6万美元之间，这个群 1我们将“中产阶级”定义为家庭可支配年收入在6万~ 22.9万元人民币之间的人士，以购买力平价法计 算，这一范围处于巴西和意大利的平均收入之间。这一群体在生活必需品上的支出低于50%，同时，其消费行为比起其他阶层也独具特点。

国内外开发区模式比较及经验典型案例研究

“国家综合配套改革试验”专题 国内外开发区模式比较及经验:典型案例研究 设置开发区是促进区域发展的一种方式，有利于带动区域经济的发展，形成辐射作用，并带动其他区域的发展。从国内外开发区的形成和发展来看，一些典型开发区具有不同的发展模式，市场和政府在开发区中的作用也因为区域经济发展的不同阶段、市场经济的成熟程度而有所差别。通过比较研究国内外开发区模式，总结其成功经验，可以为目前国家综合配套改革试验区的改革提供有益启示。 一、国外开发区模式 (一)美国硅谷 1、硅谷概况 硅谷位于美国加利福尼亚州旧金山以南，包括圣塔克拉拉郡及其与圣·蒙特尔、阿拉米达、圣塔克鲁兹等郡邻近的部分，总面积约3880平方公里，人口243万(2005年)。硅谷是世界一流园区的典型代表，是世界其他国家和地区进行高技术开发所效仿的对象。 20世纪50年代初到60年代末是硅谷崛起和初步发展时期。硅谷的发展模式，即“学术－工业综合体”，以及风险资本与创新公司的初步结合基本定型。20世纪70年代初到80年代中期，是硅谷的大发展时期。1971年微处理器的发明使生产微机成为可能。微处理器使硅谷从而也使整个美国进入了微电子时代。20世纪80年代到90年代中期，硅谷由低潮重新走向高潮，软件业的崛起很快使硅谷度过了危机，硅谷的非物质化进程，使硅谷率先进入了“信息社会”。20世纪90年代中期到现在，硅谷大规模进入网络时代，网络时代又带来了软件业的昌盛。这是软件业和网络业同时大发展时期，也是硅谷的社会文化和人们的思维领域发生根本变化的时期。 2、硅谷的发展模式 硅谷成功的原因得益于大学、政府的作用和风险资本投资、战争政治环境以及创新企业家的革新等，但从发展模式看，主要有以下三种： (1)从机制上讲，硅谷首创了一种科、技、产三位一体的发展模式，其中政府起重要的中介力量。这种“硅谷现象”是科技发展的一种新的社会形态，也是整个高科技产业发展的最大特色。三位一体的发展模式，是硅谷发展的内在动力，它在硅谷产生了三大划时代的变化：第一，改变了硅谷的生产力结构，使得知识也即高科技迅速成为生产力中的首要因素，即第一位的生产力；同时也改变了生产力中劳动者的结构以及生产工具的性质和功能。第二，改变了硅谷的经济结构，使硅谷直接从农业社会过渡到后工业社会，即以高科技为主导的知识社会，第一次使非物质生产在硅谷经济中远远超过了物质生产，硅谷渐渐变成一个高水准的研究和控制中心——即硅谷主要的微电子公司的总部和复杂的研究、产品设计以及新的以技术为基础的创新公司建立的场所，而不是生产和制造中心。第三，改变了硅谷的阶级结构和职业结构，产生了一个新的中产阶级，即包括科学家、工程师以及其他技术人员在内的技术专家阶层，这一阶层已经代替了农场主成为硅谷劳动力中比例最大的阶层。 除上述之外，三位一体的发展模式本身就是一种创新的社会技术，是一种有机的浑然一体的网络式合作组织。这种合作是多层次、多渠道的，不仅有横向的，还有纵向的；不仅是宏观的，也是微观的，是一种渗透性网络式合作。横向的、宏观的指不同机构之间的合作，即政府、创新企业、风险资本投资公司、学校和公共机构(基金会、非赢利组织等)之间的合作；微观的合作指

麦肯锡中国公司全球董事合伙人 沙莎

北大哈佛双料海归美才女：麦肯锡中国公司全球董事合伙人沙莎一半是激情，一半是柔情 幸福的女人都是相似的。沙莎的成功反映了幸福女人的重要品质：有事业愿景，也有实现愿景的能力；有爱，也有爱的能力。 若说这个世界上有圆满的成功人生，那么麦肯锡中国公司全球董事合伙人沙莎的人生可以拿来做一个案例。这个说起话柔声柔气的温婉女子有着北京大学、哈佛商学院毕业的教育背景，全球第一流咨询公司麦肯锡的十年工作经验，却不是强悍而孤独的女强人。她有一个幸福的家，和丈夫恩爱。有一个3岁半的儿子，双亲健康、快乐，还有一群谈的来得朋友和同学，总之，人生没有缺憾。 有人曾问沙莎：“你人生遇到最大挫折是什么？”她不好意思地笑笑说：“好像还没有。我一知道自己要什么，怎样去争直取。”当然这并不是答案的全部，如果将每一个人的人生作为一个案例来看，其实还和沙莎良好家教所形成的性格有关，她说：“生活总有烦恼，但我愿意去记住那些快乐和感动我的瞬间。我要感谢父母的言传身教，敬佩像我母亲一样追求无止境，但也学习我父亲乐天知足的品德。所以，人生有困难，去积极解决问题；实在无力把握，就选择放手吧。” 懂得诉说自己的人生诉求 1996年，沙莎北京大学毕业后，申请到了美国奖学金，按照父母的理想，去美国读博士才是正途。那一年正逢麦肯锡北京办公室在中国招聘第一届本土商业分析员，沙莎决定放弃留学抓住这个机会。当时沙莎的父母不同意，但她很坚

持，她说：“我30岁之前会把我所有要读的书都读完，但由我决定先工作还是先读书的顺序，好吗？” 刚刚开始工作时，咨询公司加班至深夜是很正常的事。沙莎母亲急坏了，怕孩子学坏，特地到公司和沙莎的同事谈话，得出的结论是：“这些人素质都很好，非常敬业，我放心了。”沙莎一直是极富激情的人，产品战略、连锁运营、企业购并……她热爱每一个咨询项目和不同文化背景的客户。除了国内项目，也到新加坡、澳大利亚、韩国、美国等六七个国家的分公司工作过。她做得不错，在一切都顺风顺水时，她又申请了哈佛商学院。哈佛除了给了她弥足可贵的知识和人脉，还使她认识了现在的先生，接下来，顺理成章地结婚、生子。她没有因为生活放弃事业，并以一种更成熟的姿态重新回到麦肯锡，“有了小孩少了一点自由，但让我重新思考我的事业及定位。以前做项目经理时，只是想把单个项目做好，行业、地域跳跃幅度非常大；现在做了母亲我必须学会更专注，我会更重视战略性客户及长期实施成效，强调连续性，同时在行业上有专攻。孩子，让我变得更聪明了。” 她在工作中的杰出无可置疑，年纪轻轻就做了麦肯锡全球董事合伙人。生活的快乐却一样也没有落下，反衬出她真正是一个冰雪聪明的女子，懂得和父母、老板、爱人不断沟通自己的人生诉求，也因为这样，她始终能在自然和快乐状态下把能力发挥到极致。 正如她自己所说，她知道自己要什么，并知道如何去实现。结婚时，她告诉公司想要一个长长的假期，告诉老公想要一个盛大的帐篷婚礼，因为她记得一句谚语“如果一个女人能有一个幸福的婚礼，她这一生睡的安稳觉都比别人多”。那时婚礼定在9月，她先生极其理性，反对户外婚礼因为无法控制天气，但沙莎最终还是说服了他，并和他分工一起设计婚礼细节。最后，他先生设计的流线型帐篷解决了帐篷公司也解决不了的难题。这其实是一个很好的磨合过程，在这个过程里，双方都更敬佩对方的潜能，感情也更好。 优秀的咨询是企业的教练 很多人觉得咨询顾问更像一个医生，替有疑难杂症的企业看病，开药方。沙莎不赞同这种说法，她觉得，咨询顾问是一个教练，带跑客户，以科学的方法陪他们一起成长。 2007、 2008年，她负责一个汽车研发流程再造的咨询项目，这是中国研发团队的第一个整体开发项目，有明确的产品上市时间及整车质量、成本节点要求，任何一个咨询团队参与这个项目都会觉得压力很大。客户核心团队近30人，各部门参与同步开发的外围团队近200人。不仅要借鉴麦肯锡在欧洲的项目经验，更要根据中国的文化和团队特点来重新优化流程，强化跨部门协作及固化模板工具，使产品和国际同步又适合中国国情。其中有很多的细节，比如要让同步开发更透明、高效地解决问题，要与客户核心团队一起成为整个流程再造的催化剂；要给客户最佳的方法和工具去培养年轻的团队；还要面对一些意外的事件，比如核心研发人员的可能流失，如何积极应对、有效挽留……当这款汽车按期全球首

麦肯锡公司及管理咨询行业简介

管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、

国内外经典案例

一、南海/查尔斯·斯内尔 （一）背景 1710年，南海公司成立，主要从事殖民地贸易，但随后10年经营惨淡。 1719年，英国政府允许以1000万英镑债券与南海公司股票互换，其股票价格为114英镑/股。 1720年，南海公司宣称可以按照股票面值的60%发放现金股利。 1720年3月，其股票价格上升为300英镑以上。 1720年4月-7月，南海公司股票狂涨至1050英镑/股，连著名物理学家牛顿也参与购买股票。 1720年，英国国会通过《泡沫公司取缔法》，同年8月25日-9月28日，南海公司股票价格跌至190英镑/股，随即宣布破产。 1720年9月，英国议会组织了13人参加的特别委员会，对“南海泡沫”事件进行查证，同年12月，其股价格跌至124英镑/股。 1721年，查尔斯·斯内尔提交《伦敦市彻斯特莱恩学校的书法大师兼会计师对索布里奇商社的会计账簿进行检查的意见》。 （二）案情 公司存在舞弊行为 允许转贷资金给投资者购买股票 会计记录严重不实 （三）后果 投资者遭受严重损失 1721年，南海公司董事长雅各希·布伦特及其合伙人的全部不动产被没收，其中乔特·卡斯韦尔爵士被关押至伦敦塔监狱 1721年-1844年间，股份公司这种财产组织形式在英国被严格禁止 （四）警示

二、弗雷德·斯特/塔奇·尼文（德勤） （一）背景 1923年底，弗雷德·斯特公司（主要从事橡胶进口和销售业务）陷入资不抵债的困境。 1924年3月，塔奇·尼文会计师事务所对弗雷德·斯特公司1923年的资产负债表进行了审计，并发表了无保留审计意见，即认为弗雷德·斯特公司超过250万美元的总资产以及100万美元的净资产是值得信赖的。 厄特马斯公司（主要从事应收账款等金融业务）对弗雷德·斯特公司提供了16.5万美元的三笔贷款。另外，其他金融机构也对弗雷德·斯特公司提供了总额达30万美元的贷款 1925年1月，弗雷德·斯特公司宣告破产。同年，厄特马斯公司将负责该公司常年审计业务的塔奇·尼文会计师事务所告上法庭。 （二）案情 1923年12月31日的资产负债表虚增了应收账款70万美元，而审计人员由于普通过失未能予以揭示 （三）后果 美国纽约地方法院陪审团判决厄特马斯公司获胜，即塔奇·尼文会计师事务所应向其赔偿18.6万美元损失， 美国纽约地方法院的法官推翻了上述判决，其理由是非合约关系人不能起诉和要求被告对疏忽造成的损失进行赔偿 美国纽约最高法院以3：2维持了陪审团的判决 美国更高一级的法院再次推翻了陪审团的判决，但暗示如果是重大过失的指控将可获成功 随后，展开了厄特马斯主义的争论（其核心在于，由于审计人员和第三者不存在合同当事人关系，普通过失不足以构成对第三者的责任，但是，如果存在欺诈或重大过失，可判定审计人员对第三者负有责任） 提醒审计人员不仅需要对直接的受益人承担责任，而且要对可预见的第三者，甚至可合理预期的第三者承担法律责任 促成了审计报告由“证明式”向“意见式”的转变 （四）警示

麦肯锡-数字化分析

篇一：麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 麦肯锡：2015年中国数字消费者调查报告解读 Posted on 2015年03月3日by 翠花in 用户研究, 研究报告, 麦肯锡with 0 Comments 全球管理咨询公司麦肯锡最新发布的2015年中国数字消费者调查报告指出，尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者和城市消费 者一样都是活跃的网购用户，而且他们更享受网购。麦肯锡本次调研访谈了超过6000名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约 6.3亿的用户，对其数字和意愿进行了深入的调查和挖掘。 这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的报告主要聚焦了通信和移动、社交网络、游戏、在线视频、电子商务、O2O六类数字化行为，并分析了五个最新发展趋势。 一是社交商务呈现强劲增长趋势。中国是全球最热爱社交的国家之一，网民每天花在社交媒体上的时间是78分钟，美国网民是67分钟。中国网民依赖亲友推荐的人数占比差不多有50%，美国差不多40%，中国可以说是全球最热爱社交的一个国家。此外，社交媒体正在从单纯的沟通功能逐渐演变出CRM和购物的功能。社交网络在中国市场处在不断地快速演变的过程当中。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物的时间在大幅增加，观看网络视频，浏览新闻也都是出现大幅度的增加。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台上，通过建立半私密的50人~100人组成的微信群，向朋友和朋友的朋友销售从有机蔬菜到最新时装等各类商品。2015年这一趋势仍将继续，更多商家可以借助中国庞大的社交用户人口打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品(如化妆品、医疗保健和保险产品)。 二是线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡的调查显示，目前有16%的消费电子产品是通过线上售出的，而5年前这个比例只有1%。实体店的展示效应(即购物者在店里浏览商品但通过其他渠道包括线上

三大跨国战略咨询公司比较

三大跨国战略咨询公司比较 在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20 多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。 中国分配力量比较 麦肯锡： 业务网络覆盖43 个国家，拥有82 家分公司，近9000 名员工。麦肯锡1959 年进入亚太地区，在中国的业务始于1985 年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993 年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80 人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996 年到2000 年，麦肯锡在大中华区做了近300 个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。 波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963 年。经过近40 多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20 世纪80 年代进入中国市场，并于1993 年1 月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70 余名咨询顾问，在全球拥有2700 名顾问。 贝恩： Bain & Company 创立于1973 年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973 年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973 年到80 年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998 年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500 人，年营业收入4.5 亿美元，客户主要分布在60 多个国家。 贝恩于1993 年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800 多位顾问。 业务特色比较 麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。 波士顿：用知识管理占据市场 1963 年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。 贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产

麦肯锡在中国

麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类) 前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。 于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。 事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。 当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。 在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。结果与王府井格格不入，难以实施。这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！ 在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。 在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。