格兰仕运作战略

S w

9B10DC05

格兰仕运营策略

即使在与日本生产商达成协议，解决了公司磁控管供应的问题之后，梁昭贤感到了一阵轻松，但是他仍然在考虑他应该做什么才能在日益增长的市场竞争中带给公司更长远的成功。他知道这个困境是公司持续增长和转型的结果。

1

磁控管是用于微波炉中产生微波的高能量的真空管，欲知详情，参照https://www.wendangku.net/doc/866379809.html,/microtech/magnetron.html

#

#

早期格兰仕只为中国国内市场生产自己品牌的微波炉，而生产技术和核心部分都从日本购买。但是在国外品牌因为低成本而外包产品给格兰仕之后，其开始了自己的作为原始设备制造商（OEM）的道路。当公司渐渐的掌握了磁控管的设计和生产之后，格兰仕从原始设备制造商（OEM）转型成为了原始设计制造商（ODM）。在此之后，公司开始在中国市场运营品牌生产模式（OBM），并在海外市场运营OEM和ODM 混合模式。近几年中，由于品牌认可度不断提升，其OBM在海外市场也开始增长。

格兰仕微波炉的低成本生产结合研发上的创新，使之能够与松下，东芝和LG等主流商家在国际电子设备市场中成功竞争。2007年，格兰仕凭借其在国际市场50％以上的份额成为了的市场领军者并名扬海内外。OEM和OBM的产品在美国，欧洲，南美和非洲市场的均有销售。包括所有类型在内的格兰仕微波炉，总产量由1997年的200万上涨到了2005年的2200万，总营业额由1999年的29亿6000万人民币攀升到2006年的180亿人民币（参见附录1和2中格兰仕微波炉生产，销售，盈利和利润的图表）

格兰仕

格兰仕，总部位于广东省顺德县。前身是一家乡镇羽绒制品厂，由梁昭贤的父亲梁庆德（此后称梁老）－前顺德县桂洲镇工交办公室副主任（1973-1978）在1978年创建。公司最初名字是桂洲羽绒制品厂，向海外顾客出售羽绒制品以赚取外汇2。当时，只有拥有出口配额的公司才被允许出口产品到国外。但是由于格兰仕为广东省外贸部和顺德政府共同持有，它能够拿到配额，并在1992年，出口额超过2300万人民币。

即使在日益激烈的竞争环境下，公司仍然能保持盈利。但19世纪80年代末，全球服装业基础结构戏剧化的改变却为其生意带来了潜在的风险，同时出口额度也限制了其发展。尽管，国务院总理赵紫阳，在1988年拜访了梁老，并承诺减低其关税以确保战略性发展，但是这并没有阻止行业的利润水平不断下滑的趋势。虽然，桂洲羽绒制品厂在当时产值超过亿元，并进入“中国乡镇企业十大百强”。但是由利润增长开始停滞不前，梁老意识到羽绒业前景不佳，不利于公司保持持续性发展。因此在1991年，梁老做了一个政策性决定——搜寻新的具有发展潜力的商业机会。在分析中国消费者市场长达一年之后，他决定以引进微波炉作为起点投身家电业。

另一个促使公司转型的原因则是19世纪90年代体制环境的改变。意识形态可接受性的原因，梁老只可以在广东外贸部和顺德政府名下以集体企业注册公司，自己做为经理。这样公司不止获得了出口配额，而且可以使用公共资金和资源来发展。1992年，退休的共产党领导人邓小平南巡，强调以首先设立广东和上海经济特区来带动中国未来经济发展，致使中央计划经济环境的变革开始活跃。因此，私有企业将不再受国家控制。从那时开始，顺德当地政府开始提供给私有企业更多的合法奖励和自由来保护他们的生产资产，创新和资本，以及吸引外资和区域生产企业的发展的权利。这个私人拥有权使公司能够在一个稳定的体制中增长。在1992年这个交接点处，梁老开始了他的微波炉的新业务。

1994年，珠江三角洲爆发了罕见的洪水，广东成为了重灾区。这次洪水淹没了整个工厂，梁老抓住这个机会买入两个国有股东的所有股票。在转让给伙伴部分股票之后，梁老成为了公司最大的股东。1999年，梁老关闭了羽绒工厂，这标志着格兰仕正式成为微波炉企业。

为什么是微波炉

1991年，在对日本的一次访问过程中，梁老发现微波炉在中国具有非常巨大的市场潜力。在当时，国内的微波炉全部是通过国外进口，价格相对较高，远远超出大多数普通中国家庭的经济承受能力。梁老还发现，在中国经济不断崛起的同时，也刺激着购买力和这个国家对现代商品的消费需求。中国的现代化进程逐渐改

2中国的工业化开始于1978年的经济重组，同时，非国家的企业例如格兰仕开始进入被称为是“三来一补”（即三种来源一个义务）的生产中，其中产品用进口材料生产，按国外模型加工，按照国外客户的要求组装。

变了国人的生活方式和习惯，尤其是在节省时间和便利性方面，包括新的烹饪方式和食物准备，所以在中国现代化的城市，微波炉有很大潜力成为流行以及必需品。梁老意识到，如果他能用一个国人可以承受的价格来生产和销售，这将会是一个了不起的商业机会。

从商业竞争环境的角度来看，在20世纪80年代的中国，微波炉的市场还处于起步阶段，竞争力和需求规模依然很小，而市场上的微波炉品牌也屈指可数，如东芝，LG和惠尔普。这些企业并没有打算继续开拓和占有中国的微波炉市场，因为他们没有察觉到中国市场在这方面的潜力。究其原因，在于他们缺乏对快速发展的中国市场环境的熟悉和认知程度，而过高的价格已经超出了大多中国消费者的承受范围。

在技术方面，微波炉本身技术开发的投资风险较小，因为美国在20世纪50年代第一次发明了微波炉，这项技术已经趋于成熟和稳定。而随后，作为又一个新的技术掌握者，日本在之后十年里在原有技术的基础上对磁控管和电源进行了改进，从而又大大降低了生产成本，但总体来说微波炉的技术和最初的技术相差不多。

创业

尽管微波炉技术已经相对成熟，但要在中国本土进行微波炉的生产和制造，依然缺乏相关的技术支持和专家人才。尽管当时也有许多其他的中国企业家看到了微波炉在中国市场的巨大潜力，但是只有梁老一个人决心克服困难，迎接挑战，

他深知当时的格兰仕必须要从国外进口相关技术和设备。在20世纪90年代初，格兰仕耗资30万美元向当时被公认为微波炉生产设备和技术领域领军企业的东芝购买了微波炉的生产蓝图。在此同时，梁还到处寻找工程专业人才准备在国内办厂。最后，他在上海无线电八厂找到了一批对微波炉生产颇有研究的工程人员协助他，而这批人员在随后的25年里在格兰仕生产技术监督方面担任了重要职位。

1992年，随着格兰仕第一台微波炉的问世，工厂宣布正式营业并更名为广东格兰仕企业集团有限公司。1993年，格兰仕生产了首批数量为10000台的微波炉。1995年，格兰仕已经在中国市场销售了25万台微波炉，在国内微波炉市场的占有率为25.1%，并超越蚬壳电器（后来被惠尔普收购），成为国内最大的微波炉制造商。附录3列出了格兰仕发展过程中的重大事件。

早期成功

起初，在生产技术方面，格兰仕没有拥有任何竞争优势，只有充裕的便宜工人和土地。而在这个市场，低价是唯一的竞争方式。从1996年开始，格兰仕采用低价策略，重复地实施减价和扩张。在2003年，微波炉的市场需求量猛增至250万台。这样的成就与多年来一直占微波炉市场主导地位的格兰仕的低成本战略（下面解释）和另外两个市场策略是密不可分的。实际上，战略太过成功并导致当时微波炉销售的增长速度超过了磁控管所能生产的上限（见图表3）。其内部的磁控管生产上限是1600万，但在当时（2003年），年需求量高达2500万。因此格兰仕决定通过外包给日本供应商900万磁控管以满足国内的市场需求。

通过OEM协议改进生产线

格兰仕的第一个战略是通过调动生产线来提高生产效率从而达到进一步降低生产成本的目的。比如说，当格兰仕向法国客户翡利（Fillony）供应微波炉时，若客户愿意提供免费3的生产线供其使用，而且会对格兰仕

3 “A Fresh Look at the Development of a Market Economy in China” 中国视角（China Perspectives）7月-8月 2003，

https://www.wendangku.net/doc/866379809.html,/document564.html, 2009年2月25日使用

4 “火之后最伟大的发现” 美国传统词典American Heritage

https://www.wendangku.net/doc/866379809.html,/articles/magazine/it/2005/4/2005_4_48.shtml,2009年2月25日使用

提供必要的技术培训格兰仕将只收取制造微波炉的成本费用。而最重要的是，格兰仕在满足了翡利的供应需求之后，可以获得生产线的使用权。格兰仕此项业务的策略也被其他家电品牌所接受，包括东芝，三洋，惠尔普，通用电气(GE)，赛博和德龙。他们都愿意提供人员培训，零部件的定制以及生产线的改进升级，这促使格兰仕迅速的扩大了其生产规模并提高了其产品的质量。

有趣的是，相同的战术应用也吸引了零部件供应商，格兰仕开始涉及零部件的生产。例如，同样一个变压器部件，格兰仕提供给欧洲变压器供应商的价格是30美元一个，但是格兰仕承诺以每个8美元的价格提供给供应商，前提是可以获得其在完成订单后剩余容量的制造设备的使用权。而对于另一家日本公司价格是每个20美元，格兰仕使用了同样的策略，在承诺每个价格降至5美元的条件下拥有了其生产线。

而为了进一步提高其生产力，格兰仕充分利用了其生产设备和劳动力资源：每天采取三班倒，每周7天，一年365天不间断生产，对于许多西方企业相比这是一个极端，因为其西方的同行业中，每周只有30到40个小时的生产时间。总之，这两种策略使该公司既扩大了生产规模也降低了生产成品，从而促使格兰仕在同行业中立于不败之地。

价格战

格兰仕在保证其低成本优势的情况下，第二个策略便是多次发动价格战。这使其完全主宰着国内的微波炉市场（相见图标4的降价周期说明）。在20世纪90年代初，当很多国际品牌首次进入中国市场的时候，其产品价格都保持在一定的水平，价格从1000元到3000元不等，这使得中国大部分消费者难以承受。因此，格兰仕决定通过降价从而从竞争对手那里获得更多的市场份额。从1996年到1998年，格兰仕所生产的微波炉降价幅度从30%到40%不等，其价格最低的微波炉甚至少于300元人民币。而在2000年到2003年之间，格兰仕继续推出价格战，最后该公司成功实现其在国内乃至全球市场的领先地位（见图表3和5格兰仕的价格战阶段）

格兰仕的降价机制，依照其产品单位的平均生产成本曲线。也就是说，当生产量达到200万台的时，价格战的基础为生产80万台的成本。当产量达到800万台的时候，其基础是生产500万台的成品。当生产量达到1500万台的时候，其基础是生产1200万台时的平均成本，以此类推。

在1996年，格兰仕微波炉的产量为450万台，但到了2001年却猛增到了3000万台。在这个阶段，格兰仕有意扩大产量超过市场的实际需求，但是由于其享有低成本和庞大的生产规模优势，以及其公司拥有非常努力优秀的销售团队，这使得市场能够吸收其额外的那一部分产品数量。由于格兰仕激进的定价策略，从而导致了许多其他竞争对手纷纷退出了该市场。

经过前后七轮的降价，格兰仕从2002年起，大幅增加其国内的销售水平。1997年，格兰仕的销售额达到了1250万台，其市场占有率为47.6%，是其在1996年销售总额的5倍。而截止2002年底，其国内销售额为4000万台，其市场占有率已经达到了70%。而格兰仕在中国微波炉市场的不可抵挡的主导地位也促使LG和松下退出了中国市场。正如梁评论所说: 格兰仕的价格战的主要目的是在竞争对手意识到市场投资的价值已经不大时进一步摧毁竞争对手与我们竞争的信心，格兰仕的价格战已经成为了我们的一道严密的防线。一旦形成垄断，格兰仕将开始采取基于扩大市场产品利润为目的新一轮的定价策略，而这一战略将带动一系列项目的效率，从而满足预定的业务目标。

由OEM转变成ODM

当价格竞争引发到市场对微波炉的需求时，格兰仕开始面对一个问题：由于供应商的紧缩导致的磁控管紧缺。自1993年起，东芝是格兰仕的磁控管的供应商。由于格兰仕的不断增长导致东芝内部出现短缺问题，并且影响到东芝的微波炉的生意。东芝在日本的因此要求停止对格兰仕的磁控管供应。格兰仕于是徵求松下的帮

助。但是，松下的持估人都打算在上海发展微波炉的生意。在多次与生产商共商后，格兰仕只从不同供应商中得到每年三万单位的磁控管的供应。这数目远远低于格兰仕的要求。LG和大宇集团于是答应供应格兰仕，其后又以相同理由拒绝格兰仕。

发展及制造属于自己公司的磁控管

这个供应危机使格兰仕发展及设计自己一个磁控管，并且生意的方向都是在中国制造。格兰仕觉得科技的开创是基于学习及引入外来的先进科技并从中设计及发展出自己一套磁控管。

自1997年起，格兰仕与南中国科技大学合作发展一套属于自己磁控管。在2000年期间，研究组成功研发出格兰仕所制造出的磁控管，这磁控管相对于日本所做的在设计，品质及功能上有相当高的改良。这研究组更发现出微波炉的特别之处。结果，格兰仕成立了一间格兰仕的磁控管公司并大量生产磁控管（看附录6的磁控管样本）。于2000年第一年每年生产了10000单位，其后在2003年增加到大约每日44000单位及每年16万单位。

增加研究与开发的容量及制造的改革

看4完格兰仕自己在研究与开发活动上的设计及制造的磁控管所得的好处后，格兰仕开始增加其研究与开发的投资，目的是为了增加研究与开发的内部结构及促进新产品的设计及发展。在1995年，格兰仕在1997年于中国总部成立了家庭电器研究学院，在同年于美国成立研究中心。它的投资在R&D所花费多达每年3%中的利润。当他掌握发展磁控管后，格兰仕新的产品发展及创作主要是新的特色及新的科技。结果，这改变了洞口符合（cavity-matching）的设计，这改变了供电模式及加入新的煮饭功能例如蒸，拷，煮及燜。更改变了现存的产物结构例如快速煮饭及智能触幕式LCD，以及重新设计货品的外观（以鈦金属玻璃制造）及无角平面有机玻璃。而格兰仕以新微波炉的科技创新于2001打入高档产品市场。

格兰仕的科技能力是透过研究与开发的投资以及透过向海外伙伴的先进科技学习及引入他们的产品,使公司的产品能减低成本及提供一个多元化的特色。同时，公司开始提供给大量OEM顾客更多的ODM服务，以及公司接到更多由发展中国家的小型及中型企业对格兰仕品牌的定购。市场部经理表示：「以前公司只会跟著趋势，但现在公司会知道创意的重要性。并且努力地去局部化我们的产品的设计，从而满足市场需要。」

自给自足的动力

由于成本的降低和品质的增加，格兰仕开始垂直整合它的供应链。大约90%的微波炉都是由格兰仕制造。事实上，微电管和其他的组件例如变压器，格兰仕与供应商都能将货品转送到生产线然后在公司中集合所有的科技。但是，由于格兰仕的生产需求太大，资源及一些零件的供应都需要其他供应商的帮助。大约3000供应商加入，60%在顺德，30%在珠江三角洲，其余10%在中国其他地方。

在海外市场的 OEM/ODM与OBM

格兰仕在微波炉市场继续保持领头羊的位子。它的生产品质赢得了外国市场的赞誉。但是外国消费者对于格兰仕的产品并不熟识。于2003年，格兰仕的主要外出货品是OEM微波炉。策略伙伴有多国公司例如K-MART和沃尔玛 (Wal-Mart)都是以OEM出售为主。

5 1997年中国的平均收入是494.43人民币每月，而美国是553.14美元每星期 https://www.wendangku.net/doc/866379809.html, 2009年2月25日使用

6梁老是中国共产党党员，他的政治背景和当地政府的关系，格兰仕可以使用便宜的土地和当地资源。

于是梁开始了一个与MNC策略有关的改变。首先，他洞悉到对于MNC内的公司，国际化将引起残酷的竞争。其次，他深谙他的货品能以低成本高品质让人广泛知道。于是，他开始提供给K-MART和沃尔玛两间超市格兰仕品牌的微波炉。另一个格兰仕的OBM的影响是在Fillony的帮助下，格兰仕在海外成立了研究与开发中心用于制造格兰仕品牌的微波炉。在印度，格兰仕品牌的微波炉是这个国家唯一一个最大消费物的指标。

在格兰仕及其伙伴的一致努力下，格兰仕的OBM及OEM的微波炉比例在1997至2003年间由1:9增加至3:7。但是，要维持OBM及OEM的策略位置说来容易做起来却很难。格兰仕还面临着一个问题，那就是怎么样在低认知度的海外消费者中推出他们的产品。例如当格兰仕在K-Mart及沃尔玛推销了七种微波炉，但是没有一个型号的微波炉能引起外国消费者的兴趣，导致业绩下滑。所以他们公司在增加外国消费者对他们品牌的认知度的方面确实存有一定的压力及挑战。

不但如此，格兰仕还面对着出口国家政府的指责。公司被指以低价格垄断市场。例如阿根廷政府实施反垄断政策以此对抗格兰仕，当格兰仕OBM微波炉的市场分享达到70%时阿政府便会实施此政策。

再进一步扩展OBM的销售，梁知道他和他的策略伙伴需要在目标市场建立销售及服务网络。再者，由于公司扩展其OBM的销量, 格兰仕担心的是OBM会变成OEM消费者的竞争对手。梁也知道某些格兰仕OEM 的消费者会觉得受到这个情形的胁迫，同时他们开始减少定购格兰仕的OEM。所以，梁觉得格兰仕若要想维持OEM的生存，他们在增加OBM的销售量时一定要非常小心以便于不会破坏到OEM的消费者的兴趣。

组织的结构及系统

格兰仕用了十年时间(1993年-2003年)打入全球化的家庭电器的市场。之后更成为主流世界微波炉市场的主角。在这个时候，格兰仕决定将自己的“世界工厂”变成“世界品牌”。梁知道新的策略方向对于不同的生意将形成巨大的挑战。

管理的结构

在梁氏父子的领导下，公司采用了高集中化的决定策划，执行层只有三个层次：主席，一般经理及员工业（看附录7的2002的结构）。资讯的流动及沟通会变得缓慢及不清晰。策略会变得更难实行。当公司在1993由20个员工增加至2003的10,000员工，在过去的尚好的管理结构现在变得不太合适。事实上，当主席梁重看现时的管理结构，他承认：「我们的管理结构是高度集中化但是这高度集中化管理只适合于发展中或成长中的公司。当格兰仕是一间小型工厂时，这些都是很容易处理。但当现在公司有很多员工时，我们还能够单靠几个人来做决定吗？」

制造系统

微波炉的制造不断扩大，公司在1993年仅由一条生产线每天出口300-500单位的水平提高至1998年14条生产线每天出口1100单位。在结合了组件的制造及综合过程，格兰仕发展出24条生产线以每日24小时及三间出口50,000单位的速度生产货品。但是提高货品的标准化会造成生产效率的下降。梁希望制造系统及设施能够管理货品的多样化特别是在多元化的OBM的生意上。

梁也知道即使增加微波炉的需求，磁控管制造的容量问题直到现在都未能解决。他必须找出一个长期可行的方法去减小生产的隙缝。虽然格兰仕向外国引入某些磁控管的生产，但梁仍担心高品质及磁控管是微波炉的主要生产要素。

他也知道该公司忽视了数据记录和守则的遵守，以及可以帮助优化其生产效率的重要性。由于新的设施及系统都同时上线，员工都要有良好的训练从而可以维修及用那些机械。梁知道他不能单靠低成本的劳工，员工更需要管理及科技方面的知识，他们的工作态度及工作效能都十分重要。

生产计划

格兰仕长期采用大量生产去达到低成本效能，在过去多年，有很多的产品都是低品质及单一性。销售的回报比较高因为人们低价格微波炉的需求很高。事实上，当格兰仕在当地的OMB市场大量生产单一性的产品，他们常常根据自己的预测推出产品。公司不断制造多于预测需求的产品。由于格兰仕有信心觉得额外的货品最终都会在售买市场售出，所以公司只需要将很少努力集中于加强销售预测的容量及制造的计划。

销售及市场部的经理赵静表示:“货品能够带动售货员努力去做更多的生意。”这个现象在早期当货品较标准化及少变更时比较上有效率化的，但情况在2003时就大大不同。首先，外国的OBM市场的特色是较精细且又对多样化产品有高需求。由于格兰仕生产出大量的低对高档的货品，公司便需要有能力精确预测并在正确的时间生产出高质量的产品来满足消费者的需求。如果公司没有这样做，将面临着某些库存未出售但短缺的产品，与此同时消费者却遭受着买不到想要的产品的痛苦。

在一个单一OEM生意中，消费者需要定购并且以邮寄方式付款。在这个运作模式下，消费者会对不准确的预测及计划感到烦忧。但是在OBM生意中，格兰仕需要承担风险。所以准确的预测以及完善的计划是公司成功的重要一环。

再者，由于产品的寿命短以及多元化的增加，消费者常要求多元化不同的产品的结构以及定购少量货品。而传统的助推模式生产会导致不受欢迎货品的大量囤积及受欢迎的货品短缺。所以，问题就因此而起，格兰仕如何采用大量生产系统从而满足低容量多样化的产物对消费者的需求？梁知道要回答这个问题最重点是需要OBM在外国的市场的生意。

在这些问题上，也极具挑战性，以决定哪些生产订单应该获得更高的优先级，例如OEM，ODM和OBM的订单，这些都有待履行，特别是当公司面临着容量限制或材料短缺。

同步性的问题

格兰仕有了质的飞跃在早期建立了技术诀窍，但在保持高品质的技术输出的困难上也没有幸免。例如在物质的检查测试的程式里改进了产品的不平之处，费时的发展延迟了研究与开发的过程。因为格兰仕的24/7 生产的计划，高产量的机械经常需要维修。

这使研发部门的同步制造变成了一个挑战。生产部门时常安排标准的生产以及测试，所以对于新产品的生产过程会造成延迟。例如慢的过程是由于安排设计及制造失效以及沟通上的问题，导致解决微波炉的设计结构并不一致的问题。这种内部混乱过去只存在于研发及制造部门，但它现在更是加剧了定制产品的小规模生产。

市场的手段及与顾客关系管理

格兰仕近年加强了包括中国在内的世界销售网路。现在52个销售公司遍布整个中国其部门也在主要出口国家建立起来了。相对于它经验丰富的国际销售网络的对手来说，虽然格兰仕有销售设备以及专家，但是不能长久帮助到OBM的产品达到用家的市场，特别在当竞争对手采用全球化的市场策划并提供货后支援的服务后。他们的全球化网路是有大量投资的，但是格兰仕才刚开始将资源放到全球化市场。而在海外的市场上的文化差异及在市场上能得到的资料大大打击了格兰仕在海外市场的受欢迎程度。

由于格兰仕决定在海外市场推出它自己的品牌，公司提供了一个竞争性的服务从而给不同消费者足够大的空间。在过去的时候，这个问题没有直接在公司里提出，因为OEM的顾客已经接受了这种服务。顾客支援包括购买后的服务，产品维修及维持，产品安全使用手册，处理顾客的投訢及退还，保养服务等服务都是格兰仕需要训练员工并且能与顾客建立一个良好沟通平台。总之，公司需要投放更多资源用于增强对于顾客的服务能力。

公司未来的去向

虽然格兰仕的增长很多，但公司仍面对着很多挑战。梁思考当格兰仕的产品及家用电器的角色经历重大改变时，低成本竞争策略是否能让其长久成功并且有效。梁也知道他提出的问题能影响公司的策略方向及成败。特别地，格兰仕是否能以现时运作结构下的OEM,OBM及ODM的组合去改变其竞争策略？格兰仕是否继续其低成本的策略？OBM生意在外国的发展及的增长对于OEM生意来说是否是负面的？如果是这样的话，梁应该怎样回应？公司的，生产线及市场功能上应该怎样去支援OEM, OBM及ODM的顾客需求呢？公司应该怎样利用优先次序及资源的运用去增加其在市场的竞争优势呢？格兰仕是否会在外国引入资源来扩展磁控管的制造呢？对于长期发展来说会有什么影响？很多这类的问题仍在梁脑中。他需要计算并找出一个新的运作策略去帮助格兰仕成功进入一个多样化的市场。

附录1

格兰仕微波炉制造及销售(1992年-2003年)

附录3

格兰仕微波炉生意的转变

附录4

格兰仕的降价循环

附录5

格兰仕的价格战的步骤 (1996 - 2000)

附录6

格兰仕所发展并生产的磁控管 (2000-现在)

附录7

格兰仕2002年公司结构

格兰仕市场细分策略

格兰仕市场细分策略 据有关资料显示，2005年全球微波炉市场需求为4000万台左右，而2004年格兰仕的产能已近2000万台，LG天津基地的产能达1000万台，美的也建成了1000万台产能的基地，仅这3家企业的产能就已经达到4000万台，远远高出了全球市场所需容量值，若加上松下、海尔、三星、惠而浦等，差距则更加明显，供严重过于求。在这种情况下，多数企业选择了价格战。 格兰仕新闻发言人陈娟称，格兰仕这些年意识到简单价格战的弊端，开始转向了科技战。在市场针对不同消费者的需求，细分市场，提升市场战争的技术含量。 格兰仕执行总裁梁昭贤认为，中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。 据陈娟介绍，2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能

多样化的轨道。由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。 前段时间，格兰仕微波炉进行了全国性的价格调整，引起了微波炉行业的极大震荡，大家以为新一轮的价格战就要来临。其实，格兰仕在年初就已经表明了将走高端的路线，并不主张单纯的价格战。此前的价格调整也是其“高端不高价”新营销战略的重要一步。 陈娟认为，在这种情况下格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位，同时进一步增强格兰仕的产品竞争力，增强产品的盈利能力。这就是格兰仕在市场上的新策略。“你降你的价，我赚我的钱。大家看似相安无事，可是10年以后还会是这样的格局吗?市场会验证究竟谁的路子是正确的。” 市场细分策略有两种基本类型：其一是“集中策略”，即把营销活动集中于一个次级细分市场之上；其二是“差别策略”，即按照不同标准划分出两个或更多的次级人口群组，然后再针对每一个细分群组展开营销活动。 采用集中策略瞄准一个大规模的细分市场，运用统一的营销努力开发广阔市场，这是一种对许多决策者都有极大诱惑力的战略选择。在这种选择和决策过程中，决策人员首先考虑的是那些潜力和规模在数量上够“大”的消费群体，更多地考虑这个市场上较为广泛的一致

格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕成本领先战略案例分析 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。

格兰仕战略分析终稿

格兰仕战略分析终稿文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

课程论文 格兰仕战略分析 学生姓名：余君铭学号：04351105课程：企业战略管理班级：04工商管理

教师：王玉 日期：2007年1月2日 目录 一、公司概况 (3) 二、关键战略要素分析 (5) 三、外部环境分析 (6)

四、内部环境分析 (11) 五、综合分析 (12) 六、战略指导文件 (16) 七、公司战略 (18) 八、业务战略 (20) 九、职能战略 (21)

一、公司概况 广东格兰仕集团有限公司是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，总部在顺德，在中山拥有国际领先的空调及小家电研制中心，在香港、首尔、北美等地都拥有属地化经营队伍。 格兰仕创建于1978年，1992年开始做家电，1998年实现微波炉“世界第一”，2005年在此基础上开始冲刺空调“世界第一”。目前，3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电三大产业群的全球化扩张。 格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产

基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2005年，格兰仕已经连续11年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续8年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调领域带给世人惊喜。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，出口名列前茅，成为世界一线空调品牌。2005年，“全球最大空调专业制造基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调制造基地集中生产高档光波空调，同时具备世界最强的空调生产配套能力，拥有世界级的自主开发和配套生产空调核心元器件的能力，格兰仕计划再用三年左右的时间，将空调年产销规模支撑到1500万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 格兰仕是名副其实的“全球名牌家电制造中心”。从全国第一做到全球第一，从中国制造做到全球制造，从制造领先到创造领先，格兰仕电器产销规模迅猛扩张的背

格兰仕案例分析

案例分析 生产与运作管理 第六组 组长：纪执军 组员：孔德贤、 高胜杰、路海娟、葛 园园、杨泽、赵杰

成长历程 总体战略 规模化 低成本 橄榄模式 产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化竞争战略 职能策略 营销策略 生产运作策略 人才战略 财务策略 研究与开发策略 国际化战略 企业文化

格兰仕成长历程 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉1普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。 格兰仕总体战略——专业化战略 规模化 格兰仕没有采用多元化战略，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品。 低成本 格兰仕的成本优势与规模化优势相辅相成。大批量生产，低劳动成本，采购方垄断，规模效应等，使总成本降低，然后不断开发研制新产品和专利技术，并大量投入生产，降低单位研发费用，满足消费者更高的需求，如此良性循环，生产出更多物美价廉的产品。 橄榄模式 国际分工不同，定位准确，只专注于制造，绝不涉及流通领域，明智的选择橄榄模式，以自己的橄榄模式与跨国公司的哑铃模式对接。将自己的全部资源用于核心竞争力——制造，不搞多元化经营，才是格兰仕迅速获得了全球范围内的规模优势和成本优势。 产品相关性很强的多元化——只做相关专业的多元化 1998年开始是格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。多元化是在小家电行业范围内进行。 1光波炉是一种家用烹调用炉，号称微波炉的升级版，光波炉与微波炉的原理不同。光波炉的输出功率多为七八百瓦，但它具有特别的“节能”手段。光波炉是采用光波和微波双重高效加热，瞬间即能产生巨大热量。

格兰仕公司案例分析

格兰仕公司案例分析 1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素, 订单资格要素 (3分) 订单赢得要素:企业的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单。 1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选 择为供应商； 2.从市场/消费者的角度，公司需要靠“价格”、“可靠的交货”、“交货速度”、“质量”、 “产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。 订单资格要素:企业的产品或服务有资格参与竞争，进入市场。 1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为 供应商； 2.竞争者已达到的水平或市场/消费者认为必须达到的标准。 订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。如下图所示： 2. 评价格兰仕公司所强调的六个运营目标（成本，质量，交货, 灵活性，创 新，及服务）的重要性。随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？ (3分) 格兰仕公司所强调的六个运营目标的分析如下： 1. 成本(Cost): 在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务. 衡量标准：生产制造成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.

重要性:成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起着重要作用.企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效益的高低,还直接关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力. 2. 质量(品质)(Quality): 什么是质量? 一致性: 产品达到客户具体要求的程度? 表现性: 产品/服务的功能怎么样? 可靠性: 产品的功能是否可靠? 耐用性: 产品可以用多久? 特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值 衡量标准：内部不合格成本(返工, 次品率)、外部不合格成本、产品在使用发生故障的频率，保修成本，对顾客以及社会的危、害产品故障平均间隔的时间、产品的特殊功能、产品性能的技术指标、顾客满意度 重要性：产品质量没做好，企业产品就会滞销，企业就会倒闭，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。 3.交货(Delivery): 可靠性: 按时按量送达、 衡量标准：按时送达的产品、没有按时送达的产品劳力成本、速度: 顾客订购后的迅速反应、从定货到送抵之间的时间。 4. 柔性, 弹性,灵活性(Flexibility): 对产品的种类及数量的改变的反应能力 衡量标准：推出新产品需要多长时间、从生产一种产品改生产另一种产品需要多长时间、在流水线上改变生产产品比例需要的时间机器成本、数量: 对产品需求的数量的改变做出迅速反应、 5.创新(Innovation): 推出新的产品或使用新的工艺流程 衡量标准：新产品在总销售量中所占的百分比、新产品推出的频率、已推出的新产品的成功率、在研究和开发中的花费占总销售的百分比、在工艺流程中采用新技术的频率 6. 服务(Service): 好的服务能够帮助顾客更好地了解和使用产品 衡量标准：售前服务、积极迅速回应顾客问询、对产品及服务的技术专家、销售服务、运送产品、收款、安装、售后服务、售后技术支持、产品保修 随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变： 格兰仕的强项从硬件来说无疑是制造，从软件来说是成本管理，规模经营。然而，过于依赖价格战也产生了许多弊病，成为格兰仕的弱项：1、老百姓买前盼降价，为的是少花钱；买后怕降价，原因是怕贬值，于是买其他价格稳定的品牌，图个心里安稳；2、商场利润率不断降低，产生抵触情绪，影响销售；3、产品差异化降低，影响技术进步的步伐；4、品牌价值扭曲，格兰仕成了低价的代名词，但未成为优质的象征。在普通消费者的心目中，商家无不唯利是图，对于市场占有率、规模经济、长远目标和短期目标等似懂非懂，很

格兰仕案例分析

格兰仕案例分析 一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位 1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。 二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几 但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业

在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。 四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位 1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。 五、结论 格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

格兰仕运作战略

格兰仕的运作战略 2004年1月4日下午，格兰仕集团副董事长兼CEO梁昭贤刚签署完一份合同回到办公室，这份合同将格兰仕设计的磁控管的部分生产外包给日本制造商，让其为格兰仕磁控管进行贴牌生产。有意思的是，在其发展的早期，格兰仕更多地扮演多个国外微波炉品牌OEM生产商的角色,通常按外国品牌拥有者的设计为他们用他们的品牌来进行生产。 磁控管是微波炉的核心部件。过去，格兰仕从国外的供货商如东芝、松下处采购磁控管。但是，随着自身微波炉业务的快速增长，格兰仕已经威胁到了磁控管供应商自身在微波炉市场中的地位，因此，他们决定减少对格兰仕磁控管的供应量。该事件促使格兰仕在1997年大量投资于磁控管的研发。最终在2000年，格兰仕自产的磁控管能够满足其生产需要。但由于微波炉市场的巨额增长，到2003年，尽管格兰仕磁控管产能已经上升到每年一千六百万套，仍经常出现供不应求的情况。因为同年格兰仕的微波炉产量是两千五百万台，磁控管厂的产能只能满足总体生产需要的67%。因为格兰仕磁控管质量已经得到客户认可，通常客户坚持格兰仕应该在其供应的微波炉中使用其自产的磁控管. 为了解决生产能力不足的问题，格兰仕不得不将其磁控管的生产外包给其他的OEM制造商,但要供应商贴格兰仕的品牌。 虽然这个外包协议可以使梁昭贤能暂时解决磁控管的供应问题，但他不能停止对一个问题的思考，那就是如何在竞争日益激烈的市场中带领公司取得更大的成功。梁昭贤深知关于磁控管的有趣转变来自公司持续增长和转型。最初，格兰仕只为中国本地市场生产自己品牌的微波炉，其生产技术和关键零部件均从日本购买。随后，由于成本低廉，国外的品牌拥有者将微波炉生产外包给格兰仕，格兰仕从此开始了OEM业务。当公司逐渐掌握微波炉的核心——磁控管的设计和制造技术后，格兰仕又开始从OEM向ODM转型。从那时开始，格兰仕在中国市场以OBM的模式运作，在海外市场以OEM和ODM结合的模式运作。近年来，由于海外市场对格兰仕产品高品质以及低廉成本的认同，格兰仕也在一些海外市场开始OBM业务。 在全球家电市场中，格兰仕之所以能在与包括松下、东芝、LG这样对手的竞争中获得优胜是因为其具有低成本生产的能力和较强的研发能力。可以通过以下数字证明：2002年，格兰仕在国内市场拥有绝对领先的70%的市场份额，海外拥有40%的市场份额。2003年，这两个数字变为国内60%和海外44%。格兰仕品牌在国内家喻户晓，并且在海外市场被逐渐认可。其OEM和OBM的产品在美国、欧洲、南美和非洲市场均有销售。格兰仕微波炉的总销售量从1997年的两百万台增至2003年的一千六百万台。营业收入从2000年的56亿元增至2003年的101亿元。（见Exhibit 1，2格兰仕微波炉销售、收入和利润相关数据）

格兰仕战略分析

一了解战略管理的相关定义和要素 1、战略管理包括以下几点含义： 战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。 战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。 战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。 2、战略管理的六大原则 (一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发 展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在 这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管 理都不可能成功。 (三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优， 而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企 业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和 修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将参与。 (五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略 的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环 境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 (六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。 3、企业战略失败的原因 缺乏长远发展规划，战略变化频繁; 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化; 战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制; 对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析; 企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标; 企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 4、战略管理的四要素 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个

格兰仕集团战略分析

格兰仕集团战略分析

大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。 格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。 一：格兰仕企业的文化环境 一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。 二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。 三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。

四，格兰仕的管理：用数字说话模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。 五，格兰仕的模式：合适就是最好的发展专业化，生产规模化，管理制度化，市场全球化，企业集团化，经营集约化，手段现 代化，工作精细化，文化人性化。 六，格兰仕的产品：时尚精品。 二：主要战略 一：成本领先战略；格兰仕企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业成本领先者的战略。主要在营销、研发与开发、财务、人才、生产五个方面研究。 （一）：营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来

格兰仕发展战略的思考与分析

格兰仕发展战略的思考与分析 内容摘要 从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。格兰仕的发展引起人们的思考与争议。为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。 关键字 格兰仕；发展战略；分析；启示 目录 内容摘要 (1) 一、格兰仕发展战略的简介 (2) 二、格兰仕的内部战略管理 (2) （一）、低成本生产，低成本管理 (3) （二）人力资源管理 (3) (三)市场营销的策略 (4) （四）核心竞争力——品牌策略 (4) （五）科技创新 (5) (六）企业文化——格兰仕精神 (5) 三、格兰仕的外部环境分析 (6)

(一)新进入者的威胁 (6) （二）供应商讨价还价的能力 (7) （三）买方讨价还价的能力 (7) （四）替代品的威胁 (8) 四、格兰仕与美的的比较 (8) 五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10) 启示一：企业应先做强后做大。 (10) 启示三：企业名牌战略应循序渐进。 (11) 启示四：市场“蛋糕”是共享的。 (11) 六、结束语 (12) 主要参考文献 (12) 一、格兰仕发展战略的简介 在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。 二、格兰仕的内部战略管理 从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。

格兰仕组织架构

格兰仕组织架构 格兰仕集团有关人士处获悉，格兰仕集团组织架构作出重大调整，组建了中国销售总公司，深得格兰仕集团总裁梁昭贤赏识的“少壮派”韩伟出任总经理，整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌渠道和人力资源优势。此举旨在为了更好地提升品牌运营、服务营销水平。 对于此次重大调整，格兰仕集团有关人士解释道，这是适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型，今后格兰仕将在专业家电名牌供应商的基础上，向专业家电品牌运营商、服务商方向提升。 高层已经走向年轻化 据了解，原总管格兰仕微波炉、小家电中国销售的韩伟挂帅格兰仕中国销售总公司，今年年仅35岁的韩伟曾担任上海家乐福等跨国公司的采购总监，在格兰仕执行总裁梁昭贤的力邀之下于2004年加盟格兰仕。业内人士指出，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。 纵观中国家电行业企业以及日韩企业，市场营销层面的统帅绝大部分老龄化。客观上，在高强度的过剩经济竞争中，人才队伍的能力、精力都是必不可少的，这也是构成企业竞争力的基本元素之一。实际

上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过四十出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。 新战略催生新定位 格兰仕执行总裁梁昭贤接受记者采访时表示，通过企业各职能部门的整合，格兰仕正在从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。家电业发展到现在，如果还停留在做产品、卖产品的层面，已经很难取得更长足的发展，要发展，就要变。而提升服务体系，从做产品到运作品牌的改变，已经是一种国际化趋势。目前，格兰仕微波炉、空调、小家电都已经处于行业的领先位置，格兰仕品牌在中国已经家喻户晓。但由于原来各条线的单打独斗，资源得不到充分整合，职能上也存在不少重叠，在品牌运营、服务体系上都不利于发挥1+1>2的优势。如何更好地服务消费者、造福消费者是企业发展进程的“大事件”，调整后的架构有望让这些问题迎刃而解。通过企划、销售、终端、营运四条线将三大产业进行有机整合，可以把工作做得更足、更深、更广。 格兰仕架构调整旨在提高运营效率格兰仕组织架构大调整 打破“中央集权”模式，销售公司拆分成14个子公司

【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略

【市场营销策划案例】格兰仕的价格策略广东顺德格兰仕企业集团公司成立于1992年6月。其前身是1979年成立的“桂洲羽绒制品厂”，1985年5月更名为“桂洲畜产品工业公司”。1992年10月，格兰仕投资300万元美元引进日本松下具有90年代国际先进水平的微波炉生产流水线及生产技术。1993年，试产一万台微波炉并投放市场。三四年后，格兰仕微波炉已占稳了国内微波炉市场的半壁江山。在微波炉市场的发展过程中，格兰仕成功地运用价格策略，经历“三大战役”，在市场中确立起重要地位。 1996年8月，格兰仕首先在上海，继而在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。当月，格兰仕的微波炉市场占有率达到了50.2％的最高记录，全年市场占有率也达到了35%。 趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，格兰仕抓住时机，于1997 年春节后发起了微波炉市场的“第二大战役“———阵地巩固战。1997年春节，格兰仕在北京和上海实施“买一送一”让利促销攻势，凡购买一台微波炉送一台价值380元的电饭煲。1997年5月底，格兰仕突然宣布在全国许多大中城市实施“买一赠三”，甚至“买一赠四”的促销大行动。品牌消费的高度集中使得格兰仕的产销规模迅速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。 在取得市场的绝对优势后，格兰仕乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，发动了微波炉市场的“第三大战役”——品牌歼灭战。1997年，东南亚爆发了金融危机，这再度给格兰仕创造了一个绝好的市场契机。1997年10月，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势，“格兰仕”微波炉在全国的市场占有率始终保持在50％左右，最高时达到58.9％。1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”：购买微波炉可获得高档豪华电饭煲、电风扇、微波炉饭煲等赠品外，又有98世界杯世界顶级球星签名的足球赠品和千万元名牌空调大抽奖。这种以同步

格兰仕成本领先战略案例分析

z an Gal分兰仕成本领先战略案例析格我们今天要做的是格兰仕成 本领先战略案例分析。我们是第一小组,大家好,首先是格兰仕集团的概况，这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成第四点我们将重点分功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，最后是格兰仕现阶段析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，发展存在的一些问题以及我们 小组的建议。 1、格兰仕概况强企业。该集团主要致力于发展微波炉、年中 国2013500格兰仕集团已经入围空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。 2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。． 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的

案例：格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场

格兰仕微波炉利用“文化营销”成功培育市场 背景 1999年，格兰仕微波炉的产销量达到600万台，一举成为国内微波炉生产的龙头企业，“格兰仕”被国家统计局评定为“中国微波炉第一品牌”。格兰仕50%的产品供应出口，占据了国际市场份额的15%，规模已经超过以往处在第一位的日本夏普公司，成为世界最大的微波炉生产企业。 从一个十几个人、生产鸡毛掸子的小作坊，到成为世界最大的微波炉生产企业，格兰仕仅用了短短七年的时间。奇迹是如何创造的？ 策略 格兰仕的成功，取决于经营战略的成功。1992年，公司提出进行产业结构调整，1993年决定进行经营资源的重新分配，争取在3到5年内，形成二至三个“全球第一”的家电组合。首要任务是集中资源发展微波炉产业。 那么，格兰仕微波炉是如何开拓市场，在短短几年内从默默无闻到家喻户晓呢？ 在1995年时，全国微波年产销量不足100万台，微波炉远远还没有进入寻常百姓家庭。为了快速拓展市场，公司确立了独具特色的“文化营销”策略，即通过长期、大规模的消费引导，推动行业快速发展。 1995年开始，公司斥资数百万元在全国150多家新闻媒体上开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波炉菜肴。1996年，在南京、杭州、上海、北京、广州等大城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛吸引了全国各地微波炉消费者的极大兴趣，效果非常明显；为了使更多的消费者了解微波炉，格兰仕同年还在全国各大城市的大型商场免费赠送公司自己花费一年多时间编辑出版的《微波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》等书，共赠送书本几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并于同年4月在全国30多个城市开展声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，在商场现场进行微波炉质量知识咨询答疑。为了让更多的农村消费者认识微波炉，格兰仕于1998年7月，在全国百城千县展开微波炉的“上山下乡”活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕还制作推出形象直观的《微波炉美食》VCD菜谱光碟，作为赠品送给消费者，并联系了全国一百多家电视台联合推出微波炉美食节目，手把手教消费者使用微波炉做菜，在社会上引起了巨大的反响，获得了各方的赞誉。最近，格兰仕还应国家教育部的要求参与编写有关微波炉原理、使用、维修知识的全国统一教材，以推动微波炉行业走上更加规范发展的轨道。 点评 “文化营销”是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对品牌的忠诚度。

格兰仕成本领先战略分析

格兰仕成本领先战略分析报告 13级审计2班 王婧骁 嘉璟 巩英博 汪凡 坤 2016年11月8日

一、公司概况 格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要容及变化进行较为全面的探讨。 二、成本领先战略分析 纵观“格兰仕”的成长过程可以发现,它在微波炉市场获得成功,实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略,为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模,以摊薄各种成本,追求规模经济效益,并在企业整个经营价

值链中,采取各种策略来降低微波炉的单位成本,从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势,通过不断降价来排挤竞争对手,抢占市场份额,使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。 （一）采取成本领先战略的优势 1.形成进入障碍—规模经济 所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。 2.增强讨价还价能力 营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。在这几个费用中，占大头的是促销和品牌培育费用。而促销和品牌费用又表现为

格兰仕微波炉的战略

格兰仕微波炉的战略 经过激烈的竞争，格兰仕攻占国内市场60%以上的份额，成为中国微波炉市场的代名词。在国家质量检测部门历次全国质量抽查中，格兰仕几乎是惟一全部合格的品牌，与众多洋品牌频频在抽检中不合格被曝光形成鲜明对比。去年，格兰仕投入上亿元技术开发费用，获得了几十项国家专利和专有技术；今年，将继续加大投入，使技术水平始终保持世界前列。 由于格兰仕的价格挤压，近几年微波炉的利润空间降到了最低谷。今年春节前夕，甚至出现个别韩国品牌售价低于300元的情况，堪称世界微波炉最低价格。国内品牌的主要竞争对手一直是韩国产品，它们由于起步早曾经一度占据先机。在近几年的竞争中，韩国品牌落在了下风。韩国公司在我国的微波炉生产企业，屡次在一些重要指标上被查出不合标准，并且屡遭投诉，这在注重质量管理的韩国公司是不多见的。业内人士认为，200多元的价格水平不正常，是一种明显的抛售行为。它有两种可能：一是韩国受金融危机影响，急需扩大出口，向外转嫁经济危机；二是抛库套现，做退出前的准备。 面对洋品牌可能的大退却，格兰仕不是进攻而是选择了暂时退却。日前，格兰仕总部发出指令，有秩序地减少东北地区的市场宣传，巩固和发展其他市场。这一决策直接导致了春节前后一批中小企业进军东北，争夺沈阳及天津市场。这些地区已经平息的微波炉大战，有重新开始的趋势。 格兰仕经理层在解释这种战略性退让时指出，其目的在于让出部分市场，培养民族品牌，使它们能够利用目前韩国个别品牌由于质量总是引起信誉危机的有利时机，在某一区域获得跟洋品牌直接对抗的实力，形成相对的针对洋品牌的统一战线，消除那些搞不正当竞争的进口品牌。 从长远看，格兰仕保持一些竞争对手，也是对自己今后的鼓励和鞭策。格兰仕的目标是打出国门。1998年，格兰仕微波炉出口额5000万美元，比上年增长两倍，在国内家电行业名列前茅，其国际市场价格平均高于韩国同类产品25%。前不久，在世界最高水平的德国科隆家电展中，第二次参展的格兰仕不仅获得大批订单，而且赢得了世界微波炉经销商的广泛关注。今年格兰仕的出口目标是再翻一番。 为继续扩大规模，格兰仕将有选择地在国内微波炉企业中展开收购工作。1998年收购安宝路未果后，公司总结了经验教训，今年将重点联合政府部门实现新的目标。鉴于亚洲金融危机的影响短期内可能不会消除，格兰仕表示，并购工作对海外品牌企业一视同仁。 【案例思考】 1．试分析格兰仕微波炉面临的战略环境。 2．评价格兰仕微波炉的一般性竞争战略及其特点、得失。 3．为格兰仕或其他品牌的微波炉制定相应的市场营销组合战略。

格兰仕成本领先战略案例分析

格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。这是我们的小组成员。这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。 1、格兰仕概况 格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。 2、成长轨迹 格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段: 第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业 1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。 第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场 1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。 第三阶段（2000至今）进军空调和冰箱市场 作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制和自我核心配套基地。2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”和“内外销增幅最大品牌”。2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。 接下来我们重点分析一下格兰仕在第一阶段是如何取得成功的。格兰仕短时间内从生产羽绒制品为主的乡镇小厂到中国微波炉市场的老大，取得傲人的成绩，完全得益于其成本领先战略。它的低成本战略主要通过这三方面来实现，总体战略、竞争战略以及职能战略。 3、成本领先战略 ①总体战略a集中全部资源b参与国际分工 格兰什的总体战略主要体现在:集中全部资源，朝既定方向以规模化为重点发展单一的微波炉产品，而且专注于制造，不涉足流通领域，从而形成全球范围内的规模优势和成本优势。