管理咨询工具箱第一章

管理咨询工具箱第一章 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-

图1-1波士顿矩阵

图1-2

通用电气矩阵

图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵

图1-5

关键成功因素分析

图1-7

某储运公司的关键成功因素分析

图1-8波特行业结构模型

表1-1波特五力模型与一般战略的关系

波特五力模型与一般战略的关系

行业内的五种力量

一般战略

成本领先战略产品差异化战略集中战略

进入障碍

具备杀价能力阻止潜

在对手的进入

培育顾客忠诚度以挫

伤潜在进入者的信心

通过集中战略建立核心能力以

阻止潜在对手的进入

买方砍价能力

具备向大买家出更低

价格的能力

因为选择范围小而削

弱了大买家的谈判能力

没有选择范围使大买家丧失

谈判能力

供方砍价能力

更好地抑制大卖家的

砍价能力

更好地将供方的涨价

部分转嫁给顾客

进货量低,供方的砍价能力

就高，但集中差异化的公司能

更好地将供方的涨价部分转嫁

出去

替代品的威胁

能够利用低价抵御替

代品

顾客习惯于一种独特

的产品或服务因而降低

特殊的产品和核心能力能够

防止替代品的威胁

了替代品的威胁

行业内对手的竞

争

能更好地进行价格竞

争

品牌忠诚度能使顾客

不理睬你的竞争对手

竞争对手无法满足集中差异

化顾客的需求

图1-9波特的价值链模型

表1-2价值链评价表

价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）

内部后勤：

原材料与存货控制系统的健全

原材料的仓储效率

生产制造：

与主要竞争对手相比较的设备生产能力

适当的生产工艺自动化

生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性

工厂与工艺设计的效率

外部后勤：

产成品分销的时间安排与效率

产成品仓储活动的效率

市场与销售

市场调研的有效性

销售促进与广告的创新

分销渠道的评价

销售力量的激励与竞争

消费者品牌忠诚度的程度

市场分割或整个市场中市场占领的程度

售后服务：

倾听顾客的方式

恰当的产品保证政策

顾客的培训

零部件与维修服务的能力

人力资源管理：

招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性

激励与挑战雇员的报酬机制的适当性

雇员激励与工作满意度水平

技术发展：

研发活动的成功（产品与方法革新的领先）

研发部门与其他部门之间的协调关系质量

技术发展活动进度安排

实验室与其他实验室设施的质量

鼓励创造与创新的工作环境

采购：

投入资源的替代

采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平

租赁与购买决策标准的制定

与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系

客户基础设施：

评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力

完成战略目标的战略计划体系的质量

有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合

获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力

制定战略与日常决策中信息系统支持的水平

管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握

与公共政策制定者及利益集团的关系

公众形象与公司道德表现

图1-10运用SCP模型进行行业分析

模型进行现状及未来分析

图1-11运用SCP

图1-12

图1-13

影响三层面增长的因素

关键内部因素权重评分加权评分

优势

1．

2．

……

n．

弱点

1．

2．

……

n．

总计

注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。

图1-14内部因素评价矩阵

关键外部因素权重评分加权评分

机会

1．

2．

……

n．

威胁

1．

2．

……

n．

总计

注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。

图1-15外部因素评价矩阵

图1-16

内部——外部矩阵

图1-18战略地位与行动评价矩阵

表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合

内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）

投资收益

杠杆比例

偿债能力

流动资金

现金流量

退出市场的方便性

业务风险

竞争优势（CA）

市场份额

产品质量

产品生命周期

用户忠诚度

能力利用率

专有技术知识

对供应商与经销商的控制

图1-19大战略矩阵

备选战略

权重

战略1 战略2 战略3

AS TAS AS TAS AS TAS

1

2

3

┇

n

关键内部因素

1

2

3

┇

n

注：AS=吸引力分数 1=没有吸引力2=有一些吸引力3=有相当吸引力4=很有吸引力TAS=吸引力加权总分。

图1-20定量战略计划矩阵

被分析企业竞争企业1 竞争企业2 关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额

价格竞争力

财务状况

产品质量

用户忠诚度

总计10

注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱2=次弱3=次强4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。

图1-21竞争态势矩阵

图1-22SWOT矩阵

图1-23逻辑树

图1-24逻辑树的分类

图1-25逻辑树的用途

图1-26

某地产公司业务价值体系分解

分析法

图1-28PEST

图1-２9“战略钟

”模型

图1-30麦肯锡7S模型

图1-31利益相关者示意图

图１-32权力／动态性矩阵

图１-33权力／利益矩阵

图1-34竞争战略三角模型

精品2014年企业管理咨询师实务习题答案_第二章

2014年企业管理咨询师实务习题答案:第二章 第二章企业管理咨询的主体与客体 本章重点难点： 1、企业管理咨询的主体 2、企业管理咨询的客体 3、管理咨询的主客体关系 学习目的：认识和掌握企业管理咨询的主体和客体相互关系的性质、对立统一的规律性，相互关系的原理，正确处理管理过程中的主客体关系。 一、单项选择题 1、企业管理咨询的顺利开展取决于正确处理好管理咨询中的( ) A、服务与接受服务的关系 B、主体与客体的关系 C、咨询与被咨询的关系 D、工作与人际关系 2、咨询组织是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识的建立起来的一种( )

A、社会群体 B、企事业单位 C、机构和个人 D、机构和行业 3、企业的运行过程是不断地重复进行( )的过程 A、设立→准备→产出 B、准备→投入→产出 C、投入→产出→转换 D、投入→转换→产出 4、企业成长的过程的各阶段都有其特殊的成长规律。那么企业在什么时期有可能发生特定的矛盾或危机( ) A、创业初期 B、成长过程中 C、成熟期的高峰期 D、各阶段的交叉期 5、由于咨询客体企业是社会经济的主要承担者，要求咨询人员在咨询工作中不能仅仅把咨询看做是自己和企业之间的双边关系，而必须同时看做是( ) A、自己的合作伙伴 B、自己的本职工作

C、自己的业务范围 D、自己的社会责任 6、企业是一个由多种要素组成的相互联系、相互作用的有机整体，要求咨询人员不仅对存在问题和各个部门做深入的调查和分析，还应该从( )中，寻找产生问题的原因和解决问题的办法。 A、企业总体发展 B、企业的未来发展趋势 C、企业目前的经营状况 D、企业各部门的相互联系 7、咨询客体关心的是服务质量与咨询服务的( ) A、功能、成本关系 B、数量、质量关系 C、收益、产出关系 D、投入、产出关系 8、在接洽咨询阶段，咨询主体如何判断客户有无诚意( ) A、主要是判断客户接待者的诚意 B、主要是判断客户高层主管的诚意 C、主要是判断客户广大职工的诚意 D、主要是判断客户对问题的认知程度

管理咨询公司章程范本

xxxxxx企业管理咨询公司章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法规法律、法规的规定，由XXI人出资设立xxxxxxxx有限公司（以下简称“公司”），特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款如与法律、法规的规定相抵触，以法律、法规的规定为准 第二章公司名称和住所 第三条公司名称：xxxxxxxx有限公司 第四条住所：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围：xxxxxxxxxxxxxxxx x工商局核定的为准）。 第六条公司改变经营范围，应当修改公司章程，，并向登记机关办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规和国务院决定规定须经批准的项目，应当依法经过批准。 第四章公司注册资本 第七条公司注册资本（认缴）：XXXX万元人民币。股东按期足额缴纳本章程中规定的各自所认缴的出资额。公司成立后，向股东签发出资证明书。出资证明书载明公司名称、公司成立时间、公 司注册资本、股东姓名或者名称、认缴出资额和出资日期、出资证明书编号及核发日期并由公司盖 章。出自证明书遗失的，应立即向公司申报注销，经公司法定代表人审核后予以补发。公司应设置股 东名册，记载股东的姓名、住所、出资额及出资证明书编号等内容。 第五章股东的姓名或者名称、出资额、出资方式和出资时间 第八条股东的姓名或者名称

xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx 第九条股东的出资数额、出资方式和出资时间； 股东xxxx认缴的出资额为xxx万元人民币，占注册资本的100%缴纳出资期限：自本章 程签订之日起20年，出资方式：货币。 第十条公司成立后，向股东签发出资证明书；公司置备股东名册，股东可以依股东名册主张行使股东权利。 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十一条公司不设股东会。股东依照《公司法》，行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）委派和更换执行董事，决定有关执行董事的报酬事项； （三）审查批准执行董事的报告； （四）审查批准执监事的报告； （五）审查批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审查批准公司的利润分配方案和弥补亏损的方案； （七）对公司增加或者减少注册资本做出决定； （八）对发行公司债券做出决定； （九）对公司合并、分立、清算或者变更公司形式做出决定； （十）制定或修改公司章程； （十一）聘任或者解聘公司经理（或由执行董事行使该职权）； 股东做出上述事项变更的决定时，采用书面形式，并由股东签名后置备于公司。 第十二条公司不设董事会，设一人执行董事，执行董事由股东委派。执行董事任期3年, 任期届满，经股东决定可连任。 第十三条执行董事对股东负责，行使下列职权： （一）执行股东的决定； （二）决定公司的经营计划和投资方案； （三）制订公司的年度财务方案、决算方案；

企业管理咨询 自学考试 2012版 第二章课后题

第二章：咨询定位 1、管理咨询定位的三个层次分别对应或造就什么样的咨询公司？ 管理咨询定位包括三个层次：基础定位、发展定位和高级定位 （1）基础定位：解决管理问题，即帮助企业找出或判断管理上得主要问题，找出原因，提出切实可行的改进方案。这一定位主要针对以生存为主要目标的企业，及时发现经营目标与现状之间的距离，找出问题，采取措施。 以基础定位为主所对应的咨询公司是处于发展初期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：擅长解决实际问题。 （2）发展定位：帮助客户获得管理方法，即指导企业实施改进方案，并通过培训强化企业自身解决问题与良性循环的能力。这一定位主要针对处于发展期的企业，通过管理咨询的实践培育企业管理者去主动发现问题、认识问题并有效的解决问题的方法。 以发展定位为主所对应的咨询公司是具有一定实力、处于发展阶段的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：实践经验丰富，且具有较强的培训能力。 （3）高级定位：促使客户提升管理境界，即通过咨询活动，传授经营管理理论和科学方法，从根本上提高企业管理境界。这一定位主要针对处于稳定成熟发展时期且拥有能力卓越、高瞻远瞩的领导人的企业。 以高级定位为主所对应的咨询公司是具有相当实力、稳定发展时期的咨询公司，这一类型的咨询公司的特点是：拥有丰富的实践经验，且能够将实践经验整合提炼，形成理论方法。2、企业如何提升管理境界？ 管理的最高境界就是实现管理在层次和程度上的超越 （1）方向牵引 有序方向性牵引是事物正确发展的动力，在企业管理中，有序方向性牵引处处可见，企业围绕着获利、发展成长努力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源，使事业组合能达到预期的效果。 （2）走向融弃 企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获得最大回报。但企业管理受市场规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。（3）优势复制 优势复制是打破思维局限常用的方法，是将最好的技术、经营思想、管理方法通过强化培训及标准化贯彻，以达到迅速提高整体水平和质量的目的，能够快速提升质量、生产力和竞争力。 3、企业如何从扬弃走向融弃？ 扬弃是吸取精华、除去糟粕，是一个事物针对另一个事物而言的。融弃是针对事物发展的本身而言的，是指意识形态上成长而引起意识形态控制下事物的成长并因此而获取新的事物特征的过程。 在企业中，扬弃等同于企业管理，融弃等同于管理企业。企业管理指对现有经营中的企业进行管理，旨在维护企业良好的经营以获取最大回报。但企业管理受限于市场的竞争规模的限制和产品周期的制约等，因而必须要从企业管理走向管理企业。管理企业指管理企业构成的要素、资源，以人力资源为中心，结合技术资源、资本资源进行有效的事业组合，共同追求高效和开发不拘形式的企业形态。管理企业的内核是事业组合，以人为中心。资本依靠人才而获利，而不是人依靠资本获益。从企业管理到管理企业，劳资关系发生了质的变化，前者是就业雇佣的观念，后者则是委托经营的观念。 4、企业创新的阻力主要来自于哪些方面？如何突破阻力，促进创新？ 企业创新的阻力主要来自于以下几方面：

自学考试企业管理咨询笔记范本

第一章 一、企业管理咨询的产生和发展 1、企业管理咨询的产生：是由咨询客体的需要、咨询主体的出现、咨询手段的形成等三个要素结合而产生。 2、企业管理咨询的发展：首先产生的国家是美国，发展主要表现在： （1）咨询主体的发展。由请外部的咨询顾问-到请专业的咨询组织 （2）咨询客体的增长。由工业企业-到商业、交通运输业、服务业等 （3）咨询容的变化。由初期的战术性咨询-到现阶段的战略性咨询为主，战略与战术相结合的咨询 （4）咨询层次的提升。由基层的现场咨询-到中层的专业管理-à高层次的战略管理咨询 （5）咨询时限的延伸。由短期性生存问题-到对企业中长期性的发展问题的咨询。 二、企业管理咨询的性质和特点 1、企业管理咨询的定义 是指由具且丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。 2、企业管理咨询的性质： （1）管理咨询公司是一种智能性企业； （2）管理咨询业是一种服务性、知识性、智能性的行业。 3、企业管理咨询的特点： 科学性、创造性、系统性、合作性、独立性、艺术性、艰苦性、机动性。 以上八个特点强调咨询工作中的辩证法：在创造时不破坏系统性，在合作时保持适度独立性，在注重科学时不忽视影响艺术性，在艰苦奋斗中坚持灵活性与适应性。 三、企业管理咨询的任务和使命 1、企业管理咨询的任务

（1）一般任务：是为为了实现企业管理咨询的目的，从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征，探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法；在实践中正确判断客户企业的症结所在，并采取适宜的方式，帮助企业解决问题。 一般任务具有普遍性和稳定性。 （2）具体任务：主要是帮助客户发现问题、分析原因、帮助客户培训班干部、提高素质；根据所处理行业的特点和企业自身的特点，寻求对策，提出解决问题的方案，并指导实施。 为完成具体任务，需要做以下具体工作： A、搞清客户行业的特点。 B、了解客户企业的特点。 C、判明咨询课题的性质。把握"健身"问题与"治病"问题；"紧急"问题与"非紧急"问题； "现实"问题与"潜在"问题；"一般"问题与"战略"问题；"专业"问题与"综合"问题；"常规"问题与"非常规"问题；"纯技术"问题与"非纯技术"问题。 2、管理咨询工作包括以下四种基本方式： （1）引进介绍。针对企业所存在的问题，向他们介绍新的管理理论、管理方法和管理经验，以引起企业领导、职工的注意，掌握解决问题的思想和方法。 （2）诊断建议。帮助客户企业寻找或判断企业在生产经营管理上的主要问题，确诊产生问题的原因，并提出切实可行的改善方案。 （3）教育培训。即帮助企业培训管理干部。 （4）推进变革。即帮助、推动、指导企业实施改革方案，包括帮助企业分析实施变革中可能出现的各种阻力，提出转化消极因素的措施，安排实施改革方案的日程和步骤。 3、企业管理咨询者的两项使命： （1）成为推动企业管理转型的变革者。 （2）成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者 变革和探索是管理咨询者的双重使命。离开了变革，咨询事业就失了存在的意义；离开了探索，咨询事业就失去了发展的根基。 4、企业管理咨询者的工作作风 （一）论述企业管理咨询工作者几种工作作风的特点及适用围。

管理咨询工具模型

咨询管理工具模型 李为明 0769-******* 139******** llwmemail@https://www.wendangku.net/doc/855487066.html, 1

１.波特五种竞争力分析模型 ?波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。 ?波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。 ?这五种竞争力就是 –企业间的竞争、 –潜在新竞争者的进入、 –潜在替代品的开发、 –供应商的议价能力、 –购买者的议价能力。 ?这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。 3

新进入者新进入者行业竞争对手企业 之间的竞争 行业竞争对手企业之间的竞争供应商 供应商顾客 顾客替代品 替代品

?竞争对手 ?企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。?影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 ?新进入者 ?企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。 ?影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 5

?购买者 ?当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。 ?决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。 ?替代产品 ?在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。?决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。 ?供应商 ?供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。 ?决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。 6

企业管理咨询第章同步练习

企业管理咨询第一章复习题 同步练习 一、单项选择 1企业管理咨询形成的基础是（） A，企业管理咨询实践B,企业管理实践C,行为科学实践D社会科学实践 2、世界上最早的企业管理顾问解决的关键问题是（） A，企业提高生产效率的问题B企业市场营销问题 C企业的定价策略的问题D企业的盈利分配问题 3、管理咨询的主体和客体分别是（） A企业和咨询组织B政府和企业C政策制定者和消费者D咨询组织和企业4、根据客户企业所处的行业特点和自身特点，帮助客户查找问题，分析原因，寻求对策， 提出解决问题的方案，并指导实施，这反映了咨询组织执行的（） A 一般任务 B 具体任务C综合任务D特殊任务 5、某客户企业属于最终产品工业行业，所依据的分类标准时（） A行业技术特点B行业兴衰特点C行业供求特点D行业的产品性质 6、看客户企业是单一经营还是综合经营，是纵向专业联合经营，还是横向多角度联合经营， 这一划分企业特点所依据的分类标准时（） A企业资产性质B 企业组织形式C企业经营范围 D 企业隶属关系 7、为了更好开展咨询，必须把握客户企业的特点，当了解到客户企业是该行业的领袖型企 业，这反映了客户企业的（） A地位特征B 成长阶段特征C发展特征D规模特征 8、在咨询中当了解到客户企业所面临的问题关系到它的生存发展命运，属于企业高层的全 局性长远性的重大问题，说明这一咨询课题的性质属于（） A健身性问题B 紧急性问题C专业性的问题D 战略性的问题 9、在管理咨询中有时遇到非常陌生的新问题，无直接和间接的经验可借鉴，完全需要依靠 咨询工作者的创新能力来解决，说明这一咨询的课题性质属于（） A紧急性问题B潜在性问题C非常规性问题D纯技术性问题 10、针对客户企业所存在的问题，向他们推荐国内外先进企业新的管理理论、管理方法和管 理经验，以引起该企业领导职工的注意，掌握解决问题的思想和方法，这种咨询工作的方式属于（） A引进介绍方式B诊断建议方式C教育培训方式D推进改革方式 11、企业管理咨询是一种（） A开创性B服务性C生产性D主动性 12、下列哪一种工作作风使用范围最广（） A推进式工作作风B封闭式工作作风C操作式工作作风D参与式工作作风 13、基本不适用于正常情况的咨询工作作风是（ ） A开放式工作作风B间接式工作作风C直接式工作作风D封闭式工作作风 二、多项选择题 1、企业管理咨询工作的艺术性特点主要表现在（）

管理咨询 第一章案例讨论小组作业

管理咨询第一章案例讨论小组作业 案例一： 1、何为内部管理用的信息？如何将专业信息转化为管理者可以理解的有用信息？ （1）内部信息是指各单位在公务活动和内部管理中，不属于国家秘密，未对外披露的，可能对公司股票交易价格，对公司工作秩序以及正常生活秩序产生影响的所有内幕信息，依照规定程序确定并在一定时间内只限于一定范围人员知悉的工作事项。包括公司未披露的重大业务、经营和财务会计数据、资料和信息，重大事项的筹划情况以及其他公司重大信息。其中反映企业经济方面的信息如财务、会汁、统计上的各种账簿、原始记录、凭证，报表以及资金，成本、价格等情况，对企业计划期间的现金收支、经营成果、财务状况做出预计和测算。 （2）善于使用电子表格和数据库来分析信息：应用电子表格和数据库提供的工具来凝聚不相干，数据、解决问题以及向管理层演示信息。同时，知道将向其报告工作的个人需要和个人风格是很重要的。某些管理者更喜欢信息以一种视觉形式如图形显示，而另一些喜欢把所有的信息列示于明细财务表格中。最终，都是关于把数据转为结论。 2、对你展开工作的思路进行设计。 管理咨询：由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案、并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 思路： 首先，确定总经理的咨询要求，即提供内部管理用信息和合理避税。然后，通过研究、初步调查其可行性，商谈确定咨询。接着，通过预备调查，确定引起问题的基础矛盾和问题所在，确定能够进行整改，符合总经理需求的方案。然后，通过深入调查研究、深入分析其问题，提出改善方案。最后，指导监督方案的实施，尽力达成总经理的需求，提高企业效益。 （1）接洽咨询阶段 1）初步接洽

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2)优势与劣势分析（SW） 识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。 当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。 竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。 由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

管理咨询35种经典工具(20201230194824)

管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方而，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法, 然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST 分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的'‘五种力量模型”，即潜任竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从左性和左量两个方而分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确宦五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分淸重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT 分析将企业外部环境的机会（o）与威胁（T）,内部环境的优势（W）与劣势 （S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作岀更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上, 通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和左位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方而分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来, 以价值增值为目的，形成了一个简明而淸晰的结构框架，帮助客户淸晰认识客户中相关各链条的重要意义。

管理咨询工具SWOT分析模型

管理咨询工具S W O T分 析模型 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

管理咨询工具——SWOT分析模型 SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介 在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 模型含义介绍 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 (1)机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

第二章 管理与企业管理(组织)

第三章管理与企业管理 ——组织 学习重点： 组织结构的划分 组织结构设计的原则 组织结构的主要形式 一、组织的含义?动词：组织活动，按照一定的目的、人物和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序 ?名词：一群人为了实现预定的目的或目标而形成的具有一定完整性、开放的有机系统。 ?综合：是动态的组织活动过程和相对静止的社会构造实体的统一。 二、组织设计的必要性 1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益 三、组织结构的部门划分 1、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则

“事事有人做”“人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则 2、组织部门化的基本形式与特征比较 1. 职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。 a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。 b.职能式组织结构的优势： ①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 c.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往 会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会 增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规 的精神，并且难以培养综合管理人才。 d. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。 2. 产品部门化

企业管理咨询第一章知识点

第一章：咨询原理知识点 简答1:组织产生管理咨询的需求，需要同时满足以下条件 （理由）？ 答：1.管理问题：企业是个有机体，不存在没有管理问题的企业。由于有问题的存在，就必须要有专家来为其解决问题； 2.认识能力：一部分小问题，企业可以通过自己的努力内部解决。但是，一些特 殊问题（如：外部环境带来的问题，企业必须有专家解决）； 3.管理策略：企业应该做到未雨绸缪。 简答2:企业需要外部诊断的问题有哪些？ 答：1.环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候； 2.时间问题：集中某一时间解决一个问题的时候，企业需要求助外援； 3.人员问题：企业有能力解决问题，但人员不足时，企业需要外部专家支持。 简答3:企业让外部专家来为其勘划生计的原因有哪些？ 答：1.专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，因此，专家能对企业未来的经营战略、管理战略提出适当预测； 2.专家有着丰富的企业发展经验与教训的积累； 3.专家的诊断与评价对企业来说无疑是十分有益的“清醒剂”。 简答4:何为管理咨询及管理咨询的本质？ 答：1.管理咨询：指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案的过程。 2.管理本质：a.提出问题，b.接受询问，C.提出适宜建议和解决办法的统一与对立的过程。 简答5:现代咨询与过去经验咨询和一般常识相比，具有质 的不同，主要有哪些？ 答：1.现代咨询的内容对象主要是组织，包含政府、企业、社团、公益部门等; 2.现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 简答6:现代咨询的科学性和科学化主要表现为什么特点？ 答：1.对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究； 2.对研究范式，强调集体协作和智能互补； 3.对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右；

企业管理咨询公司章程范本(示范)

XX企业管理咨询公司章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法规法律、法规的规定，由XXX一人出资设立XXXX有限公司（以下简称“公司”），特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款如与法律、法规的规定相抵触，以法律、法规的规定为准。 第二章公司名称和住所 第三条公司名称：XXXXXXXXX有限公司 第四条住所：XXXXXXXXXXXXX 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围:XXXXXXXXXXXXXXXXX（以工商局核定的为准）。 第六条公司改变经营范围，应当修改公司章程，，并向登记机关办理变更登记。 公司的经营范围中属于法律、行政法规和国务院决定规定须经批准的项目，应当依法经过批准。 第四章公司注册资本 第七条公司注册资本（认缴）：XXXX万元人民币。股东按期足额缴纳本章程中规定的各自所认缴的出资额。公司成立后，向股东签发出资证明书。出资证明书载明公司名称、公司成立时间、公司注册资本、股东

姓名或者名称、认缴出资额和出资日期、出资证明书编号及核发日期并由公司盖章。出自证明书遗失的，应立即向公司申报注销，经公司法定代表人审核后予以补发。公司应设置股东名册，记载股东的姓名、住所、出资额及出资证明书编号等内容。 第五章股东的姓名或者名称、出资额、出资方式和出资时间 第八条股东的姓名或者名称 第九条股东的出资数额、出资方式和出资时间； 股东XXXX：认缴的出资额为XXX万元人民币，占注册资本的100%，缴纳出资期限：自本章程签订之日起20年，出资方式：货币。 第十条公司成立后，向股东签发出资证明书；公司置备股东名册，股东可以依股东名册主张行使股东权利。 第六章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则 第十一条公司不设股东会。股东依照《公司法》，行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）委派和更换执行董事，决定有关执行董事的报酬事项； （三）审查批准执行董事的报告； （四）审查批准执监事的报告；

企业管理咨询第一章知识点

第一章：咨询原理知识点 简答1：组织产生管理咨询的需求，需要同时满足以下条件（理由）？ 答：1.管理问题：企业是个有机体，不存在没有管理问题的企业。由于有问题的存在，就必须要有专家来为其解决问题； 2.认识能力：一部分小问题，企业可以通过自己的努力内部解决。但是，一些特殊问题（如：外部环境带来的问题，企业必须有专家解决）； 3.管理策略：企业应该做到未雨绸缪。 简答2：企业需要外部诊断的问题有哪些？ 答：1.环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候； 2.时间问题：集中某一时间解决一个问题的时候，企业需要求助外援； 3.人员问题：企业有能力解决问题，但人员不足时，企业需要外部专家支持。简答3：企业让外部专家来为其勘划生计的原因有哪些? 答：1.专家们了解当今企业界的总体发展状况，可以对企业进行衡量，因此，专家能对企业未来的经营战略、管理战略提出适当预测； 2.专家有着丰富的企业发展经验与教训的积累； 3.专家的诊断与评价对企业来说无疑是十分有益的“清醒剂”。 简答4：何为管理咨询及管理咨询的本质？ 答：1.管理咨询：指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方法（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案的过程。 2.管理本质：a.提出问题，b.接受询问，c.提出适宜建议和解决办法的统一与对

立的过程。 简答5：现代咨询与过去经验咨询和一般常识相比，具有质的不同，主要有哪些？ 答：1.现代咨询的内容对象主要是组织，包含政府、企业、社团、公益部门等； 2.现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 简答6：现代咨询的科学性和科学化主要表现为什么特点？答：1.对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究； 2.对研究范式，强调集体协作和智能互补； 3.对研究过程，强调保持独立自主性、不受任何外力的干扰和左右； 4.对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证； 5.现代咨询乃是一种具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业。 简答7：简述管理咨询的两个阶段？ 答：1.进行诊断：a.调查并分析组织经营现状，提出问题，分析问题产生的原因； b.设计改进方案，提出咨询报告。 2.实施指导：a.对有关人员进行培训，b.指导设计的实施方案，c.帮助指导实施具体的实施方案。 简答8：管理咨询的类型？ 答：（1）.按范围分类：a.全局性咨询：是对企业总体情况进行咨询，如经营状况、企业经营战略、企业未来发展趋势等的咨询；b.单元性咨询：是对企业的某一职能方面进行具体咨询，如企业营销管理、企业生产管理、产品开发设计、企业质量管理、企业财务管理等的咨询。 (2).按人员分类:c.企业内部人员咨询：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询；d.企业外部人员咨询：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 （3）.按性质分类：e.企业管理咨询：属于战略性咨询、导向性咨询，定性；

管理咨询工具箱第一章

管理咨询工具箱第一章 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-

图1-1波士顿矩阵

图1-2 通用电气矩阵 图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵

图1-5 关键成功因素分析

图1-7 某储运公司的关键成功因素分析 图1-8波特行业结构模型 表1-1波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方砍价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方砍价能力 更好地抑制大卖家的 砍价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的砍价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁

了替代品的威胁 行业内对手的竞 争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9波特的价值链模型 表1-2价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性

咨询公司管理规定

咨询公司管理规定 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

第一章总则 一、公司简介 烟台城智企业管理咨询有限公司成立于2013年07月08日，注册资本伍佰万元整。主要经营范围：企业管理咨询、企业营销策划、装卸、保洁服务、广告设计、制作、发布；仓储服务（不含危险品）；劳务派遣（有效期以许可证为准）。 二、本制度适用范围 本制度使用于公司所有员工，包括管理人员、技术人员和普通员工；包括试用人员和实习期的人员，正式工特殊职位的员工依情况另行规定。 三、入职与招聘 1.我公司招聘原则：用人唯才，重于能力，特岗带薪赏罚分明，专心工作，执行力强。 2.我公司招聘条件：应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、职业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创业精神。 3.员工应聘公司职位时，必须是与其他用人单位合法解除或终止了劳动关系，必须如实正确填写入职《应聘书》，不得填写任何虚假内容。 4.员工应聘时提供的身份证、毕业证、计生证等证件必须是本人的真实证件，不得借用或伪造证件欺骗公司。

第二章行为规范 一、职业准则 1.严格遵守上班时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短相应处罚。 2.办公时间不从事与岗位无关的活动。 3.随时保持办公区整洁。 4.禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。 5.公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。 6.业务人员、技术人员应认真完成公司交代下来的任务，按照技术部进度考核表进行项目进度考核，如规定期限内未能完成项目任务强制转交给其他人继续完成，并执行公司项目提成相应奖惩制度。 二、考勤管理 1.所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班亲自签到，不得代替他人签到。 2.有事请假者，必须向负责人启示，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。 3.员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。 三、辞职管理

管理咨询与职业道德规范

第一章管理咨询与职业道德规范 【教学目标】：了解企业管理咨询的起源和发展；理解企业管理咨询的基 本概念和掌握管理咨询的特点和作用。 【重点】：管理咨询的基本概念及管理咨询人员应该具备的能力； 【难点】：管理咨询的概念及咨询人员的职业素质。 【学时】：4学时 第一节管理咨询概述 一、管理咨询的含义和作用 (一)管理咨询的含义 管理咨询(Management Consulting)是由管理咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。 从以上定义可知： 1．管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。 2，管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。 3．管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务；也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。 (二)管理咨询的作用 1．预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。 2．纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。 3．改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。 4．创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。 二、管理咨询的特点 1．科学性:科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改

企业管理咨询第一章—第三章模拟试题

企业管理咨询第一章?一、单项选择题 ?1、诊断借用到企业经营管理上，就形成了管理诊断，又称（）?A、管理咨询B、管理策略 ?C、管理问题D、管理方案 ?2、管理咨询分为进行诊断和（）两个阶段。 ?A、设计方案B、分析问题 ?C、实施指导D、提出咨询报告 ?3、管理咨询与管理诊断的联系是（） ?A、管理咨询就是管理诊断； ?B、管理咨询的核心是管理诊断； ?C、管理诊断的核心是管理咨询； ?D、二者不存在任何联系。 ?4、下列属于管理咨询从应用角度的分类是（） ?A、全局性咨询B、单元性咨询 ?C、企业管理咨询D、企业文化咨询 ?5、局外性保证了管理咨询结果的（） ?A、中立性B、科学性和准确性 ?C、综合评价性D、建议性和指导性 ?二、多项选择题 ?1、管理咨询与管理诊断的区别是（） ?A、含义不同B、方法不同 ?C、来源途径不同D、过程不同 ?E、分类不同 ?2、下列属于管理咨询系统分类的是（） ?A、领导咨询B、财务咨询 ?C、生产咨询D、工业咨询 ?E、业务流程咨询 ?3、下列不属于咨询特性的是（） ?A、局外性B、中立性 ?C、行为合法性D、自主公正性 ?E、结果有效性 三、名词解释题 ?1、企业: ?2、管理咨询 ?四、简答题 ?1、管理咨询的实质是什么？ ?2、现代咨询的科学性和科学化要求主要体现在哪些方面？ ?五、分析题 ?1、企业内部人员咨询和外部人员咨询的优缺点是什么？

?2、咨询师在进行咨询的过程中，应该遵循哪些原则？ ?六、综合题 ?管理咨询与管理诊断有哪些区别和联系？ 企业管理咨询第二章 ?一、单项选择题 ?1、管理的本质在于（） ?A、决策B、选择 ?C、决定D、判断 ?2、系统性的管理创新源自于系统性的（） ?A、市场信息B、协同网络 ?C、企业文化D、知识管理 ?3、（）是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准。?A、分析管理B、基础管理 ?C、共同管理D、优势复制 ?二、多项选择题 ?1、下列属于与管理咨询的理论工具有关的是（） ?A、市场信息B、知识管理 ?C、协同网络D、主动思考 ?E、外部介入 ?2、下列属于企业管理中有序方向性牵引的是（） ?A、顾客对商品性能质量上的要求促使企业改进生产工艺； ?B、竞争的需求促使企业提高生产技术 ?C、围绕社会发展所需，源源不断地产生新的高科技； ?D、因新的社会需求而引起新企业的诞生； ?E、保留有益成分，消除不利因素。 ?三、简答题 ?1、标杆研究对需求管理创新的意义是什么？ ?2、跨部门工作团队在哪些方面对管理创新起到了重要作用？