影响中国的十大管理理念

影响中国的十大管理理念

客户关系管理

去年9月11日上午，惠普公司(Hewlett-Packard)的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。《纽约时报》(The New York Times)的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查询。

其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司相似的措施。它们的行动充分体现了一条基本的管理原则：了解客户。只不过这一管理原则已经变成了一种现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。据AMR Research调查公司预测，CRM 软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿美元。不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。有的是由于经济衰退，有的是由于企业掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。

从客户的角度看企业。从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：满意的顾客才能成为回头客，回头客才能带来利润。人人都熟识那条著名的帕雷托定理：即一般企业80%的利润都来自20%的客户。哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。CRM的关键在于整合全部客户记录。如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。https://www.wendangku.net/doc/876638580.html,的执行董事Steve Frazier说：“客户服务的基本准则就是要自问：“…我能否使用一切手段做成交易？?还有…怎样才能令客户满意？?答对这两个问题，你的客户服务就算做到家了。”

中国企业问题专家的意见——Jeffrey MacCorkle:随着中国客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。这部分要求中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。只有通过降低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。

对CRM进行风险管理。企业应用CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。这种失败的实例屡见不鲜。Gartner Inc.对一千多家企业进行了调查研究，最后作出预测：在未来5年内，将有55%的CRM项目无法达到既定目标。CRM软件销售商Agillion Inc.的技术执行副总裁Michael Rourke说：“绝大部分企业实施CRM的方式都不对头。”归根到底，道理只有一个：只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充分发挥作用。怎样才能在实施CRM时避免失败呢？一定要防患于未然，警惕常见失误。不要考虑“我们能得到什么技术？”而应当换个角度自问：“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务？”挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。很好地沟通公司的目标，仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着

决定性的作用。不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group 咨询集团的Larry Senn说，很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。

虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。无论它们采用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司(McKinsey)的Singer说：“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。”实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：电脑硬件永远无法取代面对面的交流。首先，也是最为重要的是，客户是人。他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。所以，在多数情况下，世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。

四、供应链管理

与欧洲和美国的供应链相比，亚洲的供应链系统效率较低，而且更加零散。在亚洲，企业间的买卖通常要经过3-4个中间商，而在欧洲只有1-2个。据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。

由于存在这样的低效率，企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。然而，管理思想家C. K. Prahalad认为，企业的这些做法完全不得要领。真正的问题不是要精确预测销售情况，也不是库存管理，而是提高对市场需求变化的反应速度。他说：“与增强应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求其次的办法。”

要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。

如何提高供应链效率

有个笑话在全球广为流传：中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，因为供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

麦肯锡公司也建议，有两种方法可以大大提高供应链效率：即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。

中国企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle:要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理。况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。我认为，肯德基(KFC)、必胜客(Pizza Hut)和Taco Bell的供应商Tricon就是成功的典型。

谢祖墀：中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。

Jaume Ribera:企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。

在中国中欧国际工商学院(CEIBS)与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：即物流意识、立法和基础设施。在第1

方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。

接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。

最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。

一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。

确保供应链实现价值

在不同企业组织间(不管它是供应商还是客户)横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司(Cisco Systems)，这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。

千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。

以互联网为基础的供应链

根据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统(ERP)以来规模最大的技术改造项目。尽管现在企业的技术支

出大幅削减，AMR Research调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。

斯坦福大学工业与工程管理教授Warren Hausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。他说：“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。”

不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。任何失误都可能带来灾难性的后果。其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。

以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。

五.知识管理

石油巨头德士古集团(Texaco)采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。通用电气(General Electric)就把它纳入了企业价值观之中：“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。”

知识管理热门的原因

知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。这当然不难理解：谁不想得到所有企业的资讯？谁不想让员工更多交流呢？惠普公司(Hewlett-Packard)Lew Platt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。”

现在的企业越来越清楚人力资产的重要性，越来越了解它对企业经营的推动作用。宏基集团创始人施振荣根据自己的“互联网组织理论”或称“iO理论”对宏基进行了结构重组。他把企业分解成若干独立经营单位。各单位独立制订经营决策，但必须与其它单位分享知识和信息。施振荣说：“企业的根本是人力资本。人才才是企业发展的动力。”

管理大师的预测

Peter Drucker:“企业和经理人对信息的需求有可能发生迅速变革。过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越依靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的

技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。”

如何掌握未来的信息？

大多数知识都是对过去的总结。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。然而，了解未来也是可能的，必要的。麻省理工学院讲师Claus Otto Scharmer认为，了解未来的重要性与日俱增，但并没有得到充分重视。

了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。”

了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求——甚至连他们自己还没有意识到的需求——才能够推动真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求，才得以完成了这一伟大的创新。

变知识为行动

常言说：“知识就是力量。”但仅有知识是没有意义的。只有利用知识提高效率、促进创新才是真正的力量所在。因此，仅仅给予员工知识，而不赋予他们应用知识的权力同样是没有意义的。

在实际工作中，知识总裁(CKO)或任何负责知识管理的人该怎么做呢？(Price WaterhouseCoopers，简称PwC)台湾公司知识总裁Christopher Lin在接受《世界经理人文摘》采访时说：“他需要设计并建立各种技巧和流程来创建、保护并运用已知的知识。但是，并非所有知识都是已知的，因此他还必须设计并创建一些环境和活动，鼓励对未知信息的探索与发掘。为了获取所需的支持，他必须广泛宣传知识管理的目的和把知识当作企业资源进行管理的本质，并把知识管理的理念引入企业其它项目计划之中。”

需要注意的问题

只有创造信任的气氛，才能发挥知识管理的效用。德士古公司的John Old在接受Fast Company杂志采访时说：“我有点担心信任问题。当我跟一个自己信任的人谈话或发电子邮件时，我并不担心隐私问题。一般来说，我对自己认识的人都很信任。只有对那些我并不真正信任的人，我才会要求保留个人隐私。”

另外，没有合适的基础，知识同样毫无意义。老话说得好：企业必须了解自己的价值定位，以及为谁提供这种价值定位。只有这样，企业才能以一种与众不同的方式将自己的知识

资源联系起来：稳定高效地服务全球客户；对经济形势的变化做出迅速有效的反应；用更快的速度、更低廉的成本为客户提供创新的产品与服务，提高客户满意度。

最重要的是要记住：知识管理的目的不是管理知识本身，而是关注那些拥有知识的人才。

六.精益企业

在戴尔电脑公司(Dell Computer)最新式的OptiPlex工厂里，100台电脑服务器向传送带发出电子指令，加速把电脑部件传送到装配点。工人通过电脑屏幕来决定该安装什么样的个人电脑或服务器。接着，还是通过电脑指令把装配好的产品送到成品区，成品在那里按照客户的要求进行定制、装箱，最后被运上送货卡车。戴尔公司的工厂几乎完全是由电脑网络进行管理。这种方法在戴尔的供应商与客户中也在逐渐普及。电脑软件代替了人工处理订单、联系供应商、购买零部件、安排产品组装、最后组织成品运输。一批几百台的电脑订货从生产、定制到发货只需短短8个小时。OptiPlex工厂里，部件的库存时间仅2个小时，成品的库存几乎为零。据eCompany杂志的说法，OptiPlex工厂充分体现了戴尔公司的宗旨：企业运营全部自动化；将公司运营系统与客户和供应商整合在一起；彻底消灭竞争对手。

同时，它也实实在在地展现了精益企业的运营模式。

精益企业并不仅仅指精益生产。它还要求企业具备世界一流的效率与生产力。在这方面，中国企业还有相当大的差距。比如，调查表明，由于中国国有企业运营机构臃肿而且必须提供各种社会服务，至少有1/3的国有企业员工是非生产人员。

中国企业问题专家的意见

Jaume Ribera:精益企业的概念始创于丰田公司(Toyota)大野耐一(Taiichi Ohno)实行的即时生产(Just-in-Time，简称JIT)概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其它行业(尤其是中国的企业)仍有着非常广阔的应用前景。在过去10年中，中国企业对市场营销和财务方面重视有加，而不太重视企业的内部运作。这一点并不难理解，因为中国企业的劳动力成本远低于外国企业。因此，中国企业的目标“显然”是尽快利用这种劳动力方面的优势制造新产品、开辟新市场、实现企业发展。

很快，中国企业将步其他国家企业的后尘，随着经济的发展不得不将竞争战略从低成本转向质量、灵活性和创新。因此，不用多久，中国企业就会认识到，精益企业不仅是降低成本、提高效率所必需的，而且对于面对产品质量、灵活性和客户满意度竞争的企业系统来说也是不可或缺的。中国企业将以高效率的中外先进企业为榜样，分析各部门中每个单位的流程、寻找机会清除那些只增加成本而不能为最终客户创造价值的冗余环节。一句话，就是彻底杜绝浪费现象。浪费的形式多种多样：库存积压、停工待料、订单积压等待财务部门审批以及因质量问题返工等等，不一而足。寻找浪费、消除浪费，不仅是一门科学，更是一种艺术。

对中国企业来说，这是一个非常重要的理念。它们可以从中获得巨大的收益。如果以前没有做过类似尝试，现在开始用精益的眼光来分析企业流程，其效果更好。许多中国企业正是这种状况。它们将发现很多前所未见的改善良机。中国许多汽车制造企业，如上海通用和大众，由于吸取了外国企业的成功经验，已经很擅长于精益生产。一些较新的企业，如步步

高，则完全是按照精益模式来设计的。

效率来自恰当的反馈

据Fast Company杂志报道，世界上最大也是发展最快的承包生产商Solectron Corp.的效率标准只有一个：信息反馈。准确地说，是不断收集恰当的反馈。

Solectron建立了一个系统，每周都会对客户满意度进行评估。公司的客户从5个方面做出评估：质量、反应速度、沟通、服务和技术支持。企业员工得到的评价不是“你的表现不错或不好”，而是“客户是这样反映的”。另外一个反馈系统是，所有一线经理每周都会收到每条生产线的盈亏结算报告。

你公司的一线经理能收到这样的盈亏报告吗？多久能看到一次？

创建精益企业的方法

一般人认为，精益企业就是简单地裁人。但这并非唯一选择。其它方式还有：

业务流程重组，虽然不再那么时髦，但对那些打算理顺运作流程的企业来说依然很有魅力。

彻底取消或关闭某些职能部门、分支机构或生产线，不过先要明确哪些产品或业务活动实实在在增加价值，哪些不增加价值。

提高人员素质，即只保留高绩效员工。一些企业主张削减最差的那10%员工；另一些采取强硬态度的企业则主张裁减最差的20%。

通过并购进行整合。这里的重要目标不仅仅是获得经济效益，而是取得合适技能的合适人才。

七.开发服务业务

中国或许已经成为全世界的制造中心，但是在建立与其制造优势相匹配的服务业务方面还存在很大的差距。因此，许多专家预测，中国的服务业必将蓬勃发展。这就要求中国经理人集合一整套领导服务性企业的管理技术。这些管理技术与制造业的管理技术大不相同。中国企业问题专家的意见

谢祖墀：向服务型企业转变是大势所趋。随着中国市场的进一步开放，企业面对的经营范围越来越大。例如，一些跨国企业只从事制造业。但是，如果你单一从事生产制造，随着竞争的加剧，你的利润将被挤占掉。与此同时，客户对服务的需求范围却越来越广。因此，中国企业有必要横向扩大经营范围，进入服务领域。汽车工业就是个很好的例子。假设你以前专门从事汽车生产。有位顾客打算购买汽车，但是贷款无门。如果你想在汽车行业进一步发展，就必须为客户提供贷款及其它服务。这样一来，各种辅助性的相关服务就发展起来了。不过，中国不会发展成以服务业为主体的经济。服务只是整个经济的一个部分，但却是非常重要的一部分。

Jaume Ribera:毫无疑问，在未来10年中，服务业在中国经济中的地位将日趋重要。而在过去10年间，服务管理却始终没有受到足够的重视。从中欧国际工商学院的课程目录上就会发现，与服务管理有关的课程几乎没有。这并不是因为市场没有需要，而主要是因为人们普遍认为中国的服务行业尚未发展成熟。中国根本没有具备一些品牌认知度的服务型国际企业。扫视一下所谓的最佳服务饭店或专业公司就可以知道，中国企业急需掌握服务业的管理技巧。我个人认为，中国的服务业将在未来10年里逐步走向成熟。

在大多数发达国家的国内生产总值中，服务型企业所占比例高达60%到80%(比如欧盟为69%)，而中国最近一次统计显示，这一数字仅为35%。在未来10年中，中国仍将是一个工业生产强国，但服务业的重要性也将日益增加。新兴服务性企业的成长以及制造业企业服务成分的日趋重要，迫使许多中国经理人努力学习服务管理方面的知识。

服务性企业的管理之所以比较落后，这主要是服务业本身固有的特点使然。我们试举几例说明一下：(1)服务是无形的商品，因此对服务进行分析、管理和质量评估相对困难。评价一位饭店服务员的服务态度远比测量一个金属轴承的直径困难得多。(2)服务必须在顾客下了订单之后才能开始，而且服务的对象往往是顾客的个人财产，甚至就是顾客本人(例如外科手术、理发等等)。因此，服务无法预先储备，按照需求来调节供给也十分困难。(3)服务通常要求客户与服务提供者有密切的接触。这就要求服务提供者必须殷勤有礼、和睦周到，极其强调服务的全过程。一个购买冰箱的顾客决不可能见到为冰箱喷漆的工人，但雇工粉刷自己公寓的顾客则不然，工人的个人品质、相貌、态度和衣着的整洁都与服务的质量有着密不可分的联系。

服务行业的所有这些特性使得服务管理困难得多。加之，中国的消费者越来越重视服务质量，也越来越精于判断服务质量的优劣。企业要想留住客户、维持利润，就必须下大力气狠抓服务质量。

如上所述，中国企业总的说来在服务管理上并无突出表现。在中国，服务水平较高的企业一般都是国际管理的企业，比如饭店业的丽嘉酒店(Ritz-Carlton)和咨询业中的麦肯锡公司。

把握企业核心

Business 2.0 U.K.杂志发现，产品与服务间的界限正逐渐模糊。“在工业经济模式下，产品与服务有着显著的区别。绝大多数企业都能够把自己基本定位在制造型企业或服务型企业。通用汽车销售汽车；戴尔销售电脑；Palm则销售PDA。虽然它们也为产品提供售后服务，但并不把服务看作重要的利润来源。进入网络经济时代，任何与网络有关的产品都有可能成为服务赢利的来源。通用汽车就利用其OnStar系统向顾客提供路边辅助性服务并收取月租费；戴尔则通过Dell Host网络服务向客户提供电脑系统销售通道；而Palm则把其Palm VII 作为移动商务平台使用。此外，许多产品与服务已经密切缝合在一起合而为一了，其中的界限将不复存在。”

如何才能整合产品与服务，从而创造新的收益来源呢？切记不要罔失企业的核心。管理作家Craig Terrill和Arthur Middlebrooks提醒我们，要成为服务业的领先企业，首先必

须学会拒绝，拒绝一些市场和成长的机会。“专一经营的企业必须集中精力为高度集中的目标客户群提供少而精的服务，从而获取利润。企业不必单纯追求规模的扩大，为所有客户提供大而全的服务，而应该主宰一系列缝隙市场。只有选择、坚守并主宰经过精挑细选的缝隙市场，服务型企业才能长期维持高赢利能力。这样，专一经营的服务性企业就能够更有效地调配资源和精力，打败那些无法在强度和速度上与之匹敌的非专一经营公司。”

吸引并留住人才

在向服务性企业迈进的过程中，企业领导人在寻找、管理并留住优秀人才方面的面临巨大的压力。Thomas A. Stewart写道：“迈向服务型经济实际上就是迈向人才经济。在制造业中，价值是由机器创造的。在服务业中，价值则是人创造的。”

这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。人才的竞争将决定企业在未来全球新经济中的成败。最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。

埃森哲咨询公司(Accenture)对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。

越来越多的企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果，但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。

八.公司治理结构

安龙公司(Enron)曾是华尔街、商业出版物和管理界的宠儿。作为全球领先的能源、商品与服务企业，公司2000年的总收入达1,010亿美元。人们通常把该公司看作领先管理实践的模范、发展电子商务的先驱和业绩扎实的典型。Fortune杂志评选的最受赞赏的企业榜中，安龙公司在“优质管理”方面的排名甚至超过了通用电气而位列榜首。华尔街把安龙股票列为“建议买入的强势股”。然而，就在几天之后，安龙宣布破产。现在，大家了然在胸的是，尽管安龙公司有着各种各样优点与强项，却缺失了本世纪初的企业越来越重视的一项素质：即公司治理结构。

由于缺乏良好的治理结构，谨慎的投资者即使是在经济景气向好的情况下，也不愿购买这些企业的股票。在麦肯锡最近一项调查中，有66%的受访者表示，他们宁愿多花钱，也要去购买治理结构良好企业的股票。

什么是良好的治理结构？

虽然良好的公司治理结构并没有固定的模式，不过经济合作与发展组织(OECD)还是确定了一些普遍的标准：企业必须保障股东与利益关系人的权利。它们必须公布其财务状况、经

营业绩与股权结构。企业董事会必须审查企业的发展战略和经营业绩；确定高级经理人选及其薪金并监管其工作；协调利益冲突；确保企业会计和财务报表的诚信。

一种地区趋势

在亚洲，股东开始起来维护自身权利。很多主要从民间集资的日本企业已经感到了这种来自股东的压力，并主动回应股东在这方面的担心。NEC、索尼这些巨型企业已经实施了企业治理结构改革，其它企业也在纷纷效仿。在马来西亚，中小股东把企业告上了法庭。这对亚洲的企业有着非常重大的意义。投资者已经成熟，人们也认识到，要吸引外国投资者，企业必须首先净化自身行为。

毫无疑问，韩国企业在治理结构上的劣势严重阻碍了国家的经济发展。尽管引进了综合财务报表和外部独立董事，一些韩国集团依然故我地采用经济危机前企业普遍采取的声名狼藉的管理办法。它们迫使效益良好的下属公司把资金注入运营不善的分支机构。集团总裁对董事会置若罔闻而一意孤行做出的投资决策，使企业蒙受数百万美元的损失。

中国企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle:公司治理结构对全球化进程的推进至关重要。要想吸引国际资本的投入，中国企业必须增加企业组织的透明度，显著提高管理水平。尽管许多中国企业不乏优秀的管理人员，但是它们却没有系统地使用管理流程、组织架构和管理工具。在投资者看来，企业要做到审慎高效地管理企业，这些要素缺一不可。只有建立有效的公司治理结构、管理流程和组织架构，才能建立真正的国际化企业。

中国经理人的观点

在接受BusinessOnline Asia杂志的采访时，中国**的首席执行官田溯宁说道：“我认为，公司治理结构是建设中国经济模式的关键要素。越来越多的中国企业已经开始朝这个方向迈进。它们关注股东的回报，努力建立起扎实的董事会和管理团队。”

关键在于责任感

即便在西方，也很少有经理人真正了解责任感的确切含义。检验一个企业是否用于承担责任，关键要看它是否有一套明确量化的业绩考核指标(这里既包括财务指标，也包括非财务指标)，并向公众发布。如果没有硬梆梆的实际数字广泛公开地向外发布，这个企业就不能说是一个充分负责的企业。管理专家Charles Handy指出：“数字把一切都摆在桌面。”

责任感要求所有经理人了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能勇于承担后果(包括正面和负面的后果)。深圳投资控股公司董事长Li Heihu去年在接受Shenzhen Commercial Daily采访时说：“我们不听借口，只看业绩。凡是没能完成业绩目标的经理人，到年底必须给我们一个交代。”

九.发展领导力

有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”

领导力也是如此。这是一个历久不衰的管理理念，但其中的要求已大相径庭。领导者必须带领企业面对突然的变革、行业的融合、对企业治理结构更迫切需求以及不同的竞争环境。

就连企业的合作环境也发生了变化：企业的人力资源不再仅限于传统意义上的员工。数字时代令亚马逊(Amazon)、UPS、思科这样的企业变成了由员工、销售商、客户、第三方以及超越了传统办公室的其它人员组成的网络组织。现在的人力资源依然超出公司之外。因此，如果说管理员工已经够难的了，现在你还必须学会管理不是你员工的人。

领导人的真正角色哈佛大学约翰·F·肯尼迪政治学院“领导力教育计划”负责人、Leadership Without Easy Answers一书的作者Ronald A. Heifetz认为：“领导者的任务首先是帮助人们面对现实，然后鼓励他们进行变革。”为了做到这一点，Heifetz要求经理人首先回答两个难题：1)有哪些观念与经营方式对我们至关重要，如果我们抛弃了它们就会迷失自己？2)哪些设想、投资和业务最容易出现巨大的变化？

紧迫性与方向感

英特尔公司(Intel)总裁Andy Grove可谓是数字化时代领导力的典范。他说，领导者必须比以往更加行动迅速。“来自员工、股东和董事们的压力迫使他们比5-10年前更快采取行动，因为信息传输的速度快多了。”

ARM Holdings公司人力资源总监Bill Parsons表示：“为员工建立方向感的领导才能成功。”

企业总裁为何失败

福特汽车公司(Ford Motor Company)顾问Ram Charan指出，根据他的研究，行政总裁之所以失败，主要原因就是执行不力。“就这么简单：无法完成任务、优柔寡断、不能履行承诺。”造成执行不力的一个主要原因是没能在适当的职位安排适当的人，员工问题没能及时解决。“具体说来，行政总裁的失败往往是对那些业绩一贯不佳、严重妨害企业发展的关键人员没有及时处理。”

针对这一问题，Charan在他著的Business Acumen一书中提出了一个分两步走的解决方案。第一步是“人员组织能力”，即选择合适员工、发展他们的能力、处理员工与职位不相称的问题。第二步是“企业组织能力”，即协调他人的努力，共同实现企业的优先发展目标。

中国企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle:我认为，中国拥有一批非常耐人寻味的企业领导人才。有一件值得关注的事情是，中国企业的领导力能力和风格在未来10年将产生深刻的变化。全球化趋势、经营环境的日趋复杂、变革的速度越来越快，这一切要求完全不同的技能来领导中国的顶尖企业。10年前，领导中国大型企业所需的技能与现在截然不同。我预计，10年后领导中国

大型企业要求的技能又会不同于今天。这场竞赛中的赢家将是那些不但能迅速适应变化，而且能在企业组织中领导变革的人才。

谢祖墀：过去，能够完成定额的人就是称职的领导。如果能超额完成任务就是出色的领导。现在，企业开始认识到，仅仅抓生产还远远不够。企业必须以客户为中心、以企业利益关系人为中心。很多人已经看到这是未来的方向。中国经理人必须学习实践新的领导技能，带领企业走可持续发展的道路。然而，依然还有很多人对此一无所知，更谈不上了解。对他们来说，学习与实践领导技能是一个漫长的过程。现在只是刚刚起步。

要想企业长盛不衰，必须关注一下实践：大力传达公司远景、树立并宣传企业的价值观、招聘并建立企业的人才资源库。这些听起来有些婆婆妈妈，但实际上，没有几个传统的企业领导能够做到这些，或把这些做好。亚洲的商人们还是在到处钻空子赚钱。他们还是抱着这样一种思维方式：“你是我的雇员，就是我的奴仆。”这种观念已经不适应现在的环境了。现在，你必须培养员工有能力做正确的事。在当前的中国，这种实践还远未广泛普及。中国需要能超越那种传统观念的新型企业领导者。

有感召力领导者的必备素质

出版公司Worthing Brighton Press专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用。在该公司的一项调查中，专家表示，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：

1、充分的自觉意识

2、善于激励他人

3、善于合理分配有限资源

4、富有远见并能向他人传播

5、拥有完善的个人价值体系

6、强烈的集体责任感

7、成熟的知识和学习网络

8、有效分析与整合复杂信息的能力

9、具有灵活性和快速反应的能力

10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力

11、勇于并善于进行突破性思考

12、迅速建立高效率职业关系的能力

十.管理变革

所有这些趋势和实践要求中国企业在诸多方面进行变革。因此，领导并管理变革的能力必将成为最重要的管理技能。

中国企业问题专家的意见

Jeffrey MacCorkle:在未来10年中，管理变革的能力将是中国企业唯一最重要的经营实践。中国企业的经营环境在过去25年里逐步发生变革，而且变革的速度在不断加快。今天，中国的企业领导人面对世贸、全球化、产业结构调整、企业组织重整、业绩改善等诸多挑战，只有善于变革管理的企业才能在未来10年成为市场的赢者。我认为，没有一个前景远大的中国企业不关心变革、管理变革。变革管理将是今后10年中国企业管理的核心问题。

Jaume Ribera:所有经理人的日常事务都可以分成两类：一类是与职能或部门有关的事务，这类事务是长期的重复性工作。另一类则是要变革企业经营方式，甚至业务经营模式本身。

第一类事务是企业组织结构内部的事务，主要是处理企业当前的运作。只要处理得当，这些事务便能确保企业赢利与短期内的顺利发展。这类事务主要是企业经营流程方面的问题，包括原材料采购、成品生产、销售、分销、服务、开具发货清单、聘用员工、对员工进行业绩评估、奖励等。

第二类事务则比较独特。它们没有具体的工作周期，时间也十分有限，而且必须用有限的资源(即人员，他们的大部分时间都用在第一类事务上)在有限的预算内完成具体的目标。这些都属于项目性的事务，但它们的成功将确保企业中长期的生存与发展。

许多成功企业都很善于处理第一类事务，它们能够高效率地生产出质量过硬的产品，并通过销售创造利润。不过，如果这些成功企业不进行变革，就会很快丧失竞争力，在竞争日趋激烈的形势下尤其如此。

毫无疑问，大多数中国企业急需变革，在内部杜绝浪费、建立更高效的生产与分销体系，对外则利用新产品参与新市场(即国际市场)的竞争。遗憾的是，绝大多数经理人的时间与精力都消耗在日常经营事务上，无力顾及创造企业未来的变革项目。

在未来10年，多数中国经理人必须成为企业内变革的倡导者。他们必须掌握项目管理的技巧，确保在预算内按期实现企业目标。他们的成功越来越多地依赖于他们变革企业组织结构、企业文化和迅速推出新产品投放新市场等因素，而不仅仅看单位成本之类的问题。领导企业实施这类项目需要与管理日常经营活动完全不同的知识、技巧和态度。

真正的变革领导者

麦肯锡公司的董事Jon R. Katzenbach认为，真正的变革领导者很少来自高层经理人。虽然高层的参与对组织变革至为关键，真正的变革领导者主要来自中、基层经理人。高层经

理要领导变革，关键要学会发掘和运用这批人。

真正的变革领导者具有以下4个突出特点：

在现实市场中打造了坚实的关系或建立了联系；具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力

通过影响身边所有员工(包括上司、下属和同事)参与变革，从而取得360度全方位的冲击力

拥有各种不同的实用操作方法和工具，并不断修改和完善

领导风格灵活多样

改革的阻力

在《领导变革》(Leading Change)一书中，变革管理专家John P. Kotter归纳了8种阻碍变革的因素：

过于满足现状

未能组成强有力的领导集体

低估了远景的威力

在传播远景方面只作了1/10(甚至1/100或1/1000)的努力

未能排除阻碍实现新远景的障碍

未能创造短期的小成功

过早宣布大功告成

忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中

全新的职业道路，全新的变革团队

据报道，戴尔电脑公司的部门经理如果领导一个新建或亏损部门实现赢利，就会受到一种非常特别的奖励：他们可以在企业内部自由选择一个感兴趣的工作岗位，寻求新的挑战。如此，戴尔公司运用一种比金钱更有威力的工具来激励员工，就是让他们做自己真正想做的事。Michael Dell通过这样一种方法，造就了一批具有跨部门知识和经验的项目经理人。他不仅满足了这些优秀人才的愿望和需求，而且通过让这些人根据自己的天生兴趣来选择工作，从而在企业组织中推动变革。

掌握扬弃的艺术

德鲁克(Peter Drucker)在谈到“扬弃”的概念时，举了这样一个例子：“有个企业在一个专业领域拥有世界领先地位。每隔3个月，公司就安排一群员工(其中有青年员工，也有基层员工，但从来不是同一群人)坐在一起，对企业的某种产品、服务、某一工作环节或政策进行研究和质疑。他们会问：如果不是这样处理，会不会出现今天这种局面？如果答案是否定的，他们会追问：那么我们应该怎样做？这样，公司每过四、五年，便对其每一项产品、工作流程、尤其是服务进行一次系统的淘汰，或至少作一次调整。这便是该企业能够不断发展、不断赢利的奥秘所在。

“企业应当有能力消除体内废物。人类这种功能是与生俱来的。但在企业中，就会有巨大的阻力。自我扬弃并非易事，但扬弃产生的作用是不可估量的。”

企业管理系统十大理念

十大企业文化理念诠释 团队的理念 结果导向的理念 细节制胜理念 人品修为理念 教导部属理念 授权理念 栽培新人理念 层级指挥理念 系统运作理念 合作共赢理念 一、企业价值理念求实求新尽善尽美 全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。 求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。 求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。 求实求新，必须思想求新，内容求实。思想是行动的先导，理论是实践的指南。思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。求新才能领先，创新才能制胜。但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。 求实求新，必须举措求新，作风求实。工作要有新突破，不仅要有新思路，还须有新办法、

管理学十大经典定理

管理学十大经典定理 一、素养 蓝斯登原则:在您往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则您下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 卢维斯定理:谦虚不就是把自己想得很糟,而就是完全不想自己。 提出者:美国心理学家卢维斯 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 托利得定理: 测验一个人的智力就是否属于上乘,只瞧脑子里能否同时容纳两种相反的思想,而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家托利得 点评:思可相反,得须相成。 二、统御 刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。 点评:保持亲密的重要方法,乃就是保持适当的距离。 鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其她鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特 点评:1、下属的悲剧总就是领导一手造成的。 2、下属觉得最没劲的事,就是她们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则:在您着手建立合作与信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字就是:我承认我犯过错误

2、最重要的七个字就是:您干了一件好事 3、最重要的六个字就是:您的瞧法如何 4、最重要的五个字就是:咱们一起干 5、最重要的四个字就是:不妨试试 6、最重要的三个字就是:谢谢您 7、最重要的两个字就是:咱们 8、最重要的一个字就是:您 提出者:美国管理学家雷鲍夫 点评:1、最重要的四个字就是:不妨试试; 2、最重要的一个字就是:您 洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不就是您在场时的情况,而就是您不在场时发生了什么。提出者:美国管理学家洛伯 点评:如果只想让下属听您的,那么当您不在身边时她们就不知道应该听谁的了。三、沟通 斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家斯坦纳 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 牢骚效应:凡就是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。

公司十大企业理念释义

公司十大企业理念释义 一、企业愿景： 释义： 在高平台上精心打造航母型企业，实现企业规模的进一步扩张，综合实力的进一步壮大，核心竞争力的进一步提升。跻身中国企业强、中国民企强、中国建筑强。保持国内领先地位，拥有国际市场一席之地。打造百年老店品牌，永葆企业青春活力。 二、核心价值理念： 释义：树立远大志向和崇高理想，经得起复杂环境和风浪的磨砺和考验，胜不骄败不馁，忠诚于国家，忠诚于企业，忠诚于员工，忠诚于用户。坚持做到工作一丝不苟，精益求精。为人不浮躁，办事不奢华。 不唯书不唯名，只唯真只唯实，脚踏 实地，自律自强。 坚持理念创新，科技创新，管理创新，文化创新，在创新中拓展企业发展空间，丰富企业文化内涵，提升企业形象品位，推进企业在创新之路上争先进、创一流。 牢记昨日的辉煌已成为历史。反对固步自封、小富即安的小生产者思想倾向。坚持从零起步，敢于超越自我，不断用新的业绩，创造新的辉煌。 三、

牢记你是大海里的一滴水，团队的荣辱就是你的荣辱；你的一举一动都关乎团队的形象，你说的每一句话，办的每一件事，都要考虑对团队是否有益；你应为团队的辉煌里有你的一份贡献而感到自豪。 创新，不是割断历史，它是在秉承优秀传统经验之上的创新。创新，不是盲目蛮干，它是一种建立在科 学精神之上的创新。坚信没有创新就没有发展。创新精神，是企业生命活力的源泉。 务实，就是出实招，鼓实劲，干实事，出实绩。务实，就是说老实话，办老实事，做老实人。诚信，是一种经营之道，更是一种为人之道。诚信是一种文化，更是一种道德，一种精神，一种崇高境界。 四、 释义： 创造，体现的是一种积极性和主动性，折射出的是一种奉献精神和进取精神。企业需要我们的创造，国家和社会需要我们的创造，人类的进步事业，更需要我们的创造。我们要以一种忘我的奉献精神，为他人为企业为国家为社会创造更多的感动。我们要以矢志不移的执着追求，孜孜不倦地为他人为企业为国家为社会创造更多的完美。我们要以自己的双手和智慧，为他人为企业为国家为社会创造更多的价值。 五、

现代安全管理十大理念优选稿

现代安全管理十大理念集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

现代安全管理十大理念美国着名安全专家Mr.DANPetersen在其着作中多次提到现代安全管理的十大原理（或称）理念。这十大原理极具有代表意义，概括了当今美国以及发达的国家对安全管理的研究、比较成熟和系统的认识。 原理1：系统根源 传统安全管理的思维模式是：事故可能是不安全的行为和状态所导致的，找到一个最直接的因素或某种不安全行为、不安全状态，作为事故发生的原因，然后纠正不安全行为的行为或消除这个不安全的状态，没有进一步寻找导致事故发生的根源。 事故多中原因理论提出，我们不仅仅要分析导致事故的直接原因即不安全行为和不安全的状态，更重要的是要找出导致事故发生的根本原因（或系统原因）。 “系统原因”原理认为，不要将获得的所有信息仅归结为某个单独的直接因素，而是要拓宽我们的视野，考虑导致事故的系统原因。因此，每个事故都会为我们打开了一个改善改善安全管理的窗口，通过它我们可以观察和分析整个管理系统和我们的管理程序。

把事故、不安全行为和不安全的状态看作系统不正常、系统缺陷的征兆。以识别不安全行为、状态和事故为起点，研究为什么这个行为和事故会发生，为什么这种状态会存在。应用这个原理，我们将要重新确定事故的调查程序，即针对任何一个事故，不管是重大事故，还是小事故，都尽可能地识别出导致事故发生的根本原因，最终消除管理体系的缺陷，消除和整改系统缺陷是为了从根本上改进管理系统，而不仅为了寻找某个人的错误。 在手指伤害的案例中，如果说直接原因是没有穿戴防护手套，那么纠正措施是戴上手套。然而，这种纠正措施仅仅解决了表面的问题，并没有解决真正的问题。其结果是：类似的事情可能在明天还会发生在其他地方的员工身上。事故的根本原因可能是没有安排培训、缺乏安全作业标准或是缺乏有效的监控措施等系统缺陷。只有找到事故的根源所在，才可以长期有效地预防与减少事故的发生。 原理2：风险管理 衡量风险的要素是事故发生的可能性和危害性所造成的后果严重程度。通过分析事故的发生频率和事故的严重程度，可以对风险进行评估，制定风险控制措施，进而管理、降低或消除风险。另一方面，传统的安全管理方法侧重于控制事故发生的频率来减少事故，并取得了一定的成功。然而，事故后果的严重程度在某些方面、状况下是可以评估的、预

最经典的十大管理理论

最经典的十大管理理论 1、彼得原理 向上爬原理—在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。这就要求改变淡出单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因为某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。 2、酒与污水定律 把一勺酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一勺污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在害群之马，如果不及时处理，会迅速传染，破坏整个组织体系。破坏总比建设容易，要及时清除害群之马。 3、木桶定律 一只水桶能装多少水完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织，都会面临一个问题：它的各部分往往是优劣不齐的，劣势部分往往决定整个组织的水平。短板并不是没有用的部分，不能扔掉，强弱只是相对而言的，不能完全消除。关键在于弱势对整个组织的影响有多大。 4、马太效应 圣经故事—凡是少的，就连他所有的，也要夺过来；凡是多的，还要给他，让他多多益善，即赢家通吃。--要想在某一领域保持优势，就必须在这个领域迅速做大，成为领域领头羊之后，即使投资回报率相同，也能轻易的获得比弱小的同行更多的利益。如果没有实力在领域内迅速做大，就必须不断地寻找新的发展领域，才能保证较好的回报。

5、零和游戏原则 游戏中总是有输有赢，总成绩总等于零，一方赢得等于另一方输得。--正在逐渐被双赢理念代替。利己不一定一定要建立在损人的基础上。--转变的过程中要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，要遵守游戏原则。 6、华盛顿合作规律 三个和尚没水吃—1+1〈2。人不是静止物，更像方向各异的能量，相互推动时，事半功倍，一加一大于二。相互抵触消耗时，则一事无成。传统的管理理论中，对合作研究的不多，大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而不是利用组织提高人的效能。即管理的主要目的不是让每个人作的更好，而是避免内耗过多。 7、手表定理 一个人只有一个手表的时候，可以明确知道是几点。同时拥有2块手表时，反而无法确定。不仅不会更准确，反而会让人失去对手表的信心。对一个人和一个企业的管理，不能同时设置两个不同的目标；一个人不能同时被二个人指挥。--每个人都不能同时选择2种不同的价值观，否则将陷于混乱。 8、不值得定律 自己认为不值得做的事情，就不值得做好，往往也做不好。个人要比较选择自己所爱的奋斗目标和途径。组织要分析每一个员工的性格，合理分配，能调动每一个员工的积极性。加强员工对企业目标的认同感，对自己工作价值的肯定。 9、蘑菇管理

管理学十大经典定理

管理学十大经典定理 一、马斯洛需要层次理论： （1）马斯洛的动机理论是依据人类的基本需要提出的。马斯洛提出，基本需要有不同的层次，由下而上分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要，其中生理需要是最基本的需要，自我实现是高层次的需要。 （2）需要的出现遵循着层次排列的先后顺序，一般来讲，人在低级需要得到满足的基础上才会产生对高一级需要的追求。 （3）如果一个人的衣、食、住条件尚未得到保障，那么他会全力以赴工作，以获得最基本的物质保障；在基本的生存需要得到满足之后，他才会考虑如何进一步学习，如何获得成就，如何得到他人的尊重，如何自我实现等等。 二、耶基斯－多德森定律： （1）在一般情况下，动机愈强烈，工作积极性愈高，潜能发挥的愈好，取得的效率也愈大；与此相反，动机的强度愈低，效率也愈差。因此，工作效率是随着动机的增强而提高的。然而，心理学家耶基斯和多德森的研究证实，动机强度与工作效率之间并不是线性关系，而是倒u形的曲线关系。

（2）上述研究还表明：动机的最佳水平不是固定的，依据任务的不同性质会有所改变。在完成简单的任务中，动机强度高，效率可达到最佳水平；在完成难度适中的任务中．中等的动机强度效率最高；在完成复杂和困难的任务中，偏低动机强度的工作效率最佳。 四、艾宾浩斯遗忘曲线： （1）心理学研究证明，遗忘是有规律的。德国心理学家艾宾浩斯最先对遗忘现象作了比较系统的研究。他选用无意义音节作为学习材料，为了尽量避免已有的经验对学习和记忆的影响。 （2）实验时先让受试者将材料记熟，之后再分别按不同的时间间隔重新学习这些材料，将重学时所节省的时间或次数作为指标，用以测量遗忘的进程。 （3）结果表明，学习材料记熟后，经过l／3小时再重新学习，可以节省58.2％左右诵读时间；经过一天之后再学习，可节省33．7％左右诵读时间；六天后再学习，节省时间就缓缓地下降到25．4％左右。艾宾浩斯依据这些数据资料绘制了著名的遗忘曲线。 （4）之后，一些心理学家选用无意义材料或有意义材料对遗忘的进程进行重复实验，结果与艾宾浩斯遗忘曲线的描述基本上是一致的。 五、从遗忘曲线中可以看出遗忘的进程：

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企业管理系统十大理念1 十大企业文化理念诠释 团队的理念 结果导向的理念 细节制胜理念 人品修为理念 教导部属理念 授权理念 栽培新人理念 层级指挥理念 系统运作理念 合作共赢理念 一、企业价值理念求实求新尽善尽美 全体员工一致认同的价值理念是指导企业行为的最根本的原则，本质上决定着企业的成功与否，也是影响企业业绩的根源。 求实求新，尽善尽美，是我们的价值理念，是十大企业文化理念的核心理念。

求实就是老老实实为人，踏踏实实处事，认认真真工作；求新就是与时俱进，开拓进取，敢为人先。尽善尽美则要求我们凡事要做到尽责尽职，尽心尽力，力求完善，不留漏洞和遗憾。求实求新，尽善尽美，是湖南电信生存与发展的客观需求，是贯彻落实机制创新、管理创新、技术创新、业务创新、营销创新等五大创新的实际体现，也是不断提升企业核心竞争力，努力实现中国电信集团公司九大战略目标的具体实践。 求实求新，必须思想求新，内容求实。思想是行动的先导，理论是实践的指南。思想僵化，墨守成规，没有敢闯、敢试、敢″冒″的精神，就走不出一条新路，就干不出一番新事业。全体员工必须牢固树立创新意识，敢闯本本、条条所设置的禁区、前人未曾涉足的盲区和困难重重令人却步的难区。求新才能领先，创新才能制胜。但求新创新必须建立在实事求是的基础之上，注重实情，遵循规律，尊重实践。一切真知灼见和正确决策无不来源于我们的经营实践，来源于对实际情况的把握和对市场规律的驾驭。全员上下都要以市场的需求、用户的需求、企业发展的需求为出发点，准确把握信息和市场的变化，根据客观情况和企业自身的条件来决定我们的战略目标、经营策略和工作方针。要始终把发展作为第一要务，调整结构、有效拓展，保持企业的持续健康发展；要始终坚持用户至上，用心服务，努力创造服务先机，实现企业品牌领先；要不断丰富创新内涵，强化体制机制创新和技术业务创新，把创新作为发展的核心动力；要全面实施集约化管理，建立符合现代企业制度要求的大型企业集团管理体制；要稳步推进全方位流程重组，建立新型企业运营模式；要加强重组整合，尽快形成优势，推进实业公司实现持续、稳定、自主发展；要整合、优化、完善企业信息化体系，提高运营支撑和企业管理水平；要始终走人才兴企之路，创建学习型企业；要加强企业文化和精神文明建设，增强中国电信的凝聚力和战斗力。 求实求新，必须举措求新，作风求实。工作要有新突破，不仅要有新思

管理学的十大经典定理

管理学的十大经典定理 管理学十大经典定理：素养、统御、沟通、协调、指导、组织、培养、选拔、任用、激励的经典理论定理。 一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯。 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得。 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免相互刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个人体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特。 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作信任时要牢记我们语言中。 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字是：您。 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳。 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。

十大知名企业的用人理念-范文

十大知名企业的用人理念 百事可乐：潜能、品质更重要 潜能与品质与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。 应聘实用提醒：百事建立了一套自己独有的目标选才系统，进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生 如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。 应聘实用提醒：对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在XX年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。 西门子：考知识只5分钟

在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。 应聘实用提醒：对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班，会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。西门子还特别注重学习与培训的管理，它在德国搞了一个培训中心，买的是茜茜公主的别墅，专门做人才培训。 索尼：成绩只是参考 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。 应聘实用提醒：在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过

现代安全管理理念(2021)

现代安全管理理念(2021) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0144

现代安全管理理念(2021) 消灭事故，减少损失是现代安全管理最根本的职责，但现代安全管理除了消灭事故减少损失这项最根本的职责之外，还有两项重要的社会职能，即发展安全科学技术和直接为企业服务。因此，搞现代安全管理，不仅要有一个管理理念还有一个发展学科理念。在目前新形势下，对于一个现代安全管理机构来说，最重要的是要具有发展现代安全科学理念，其核心就是“以人为本、注重学术、服务企业、改革创新”。 一、“以人为本”是现代安全管理的哲学观 现代安全管理最根本的任务是消灭事故、减少损失，这个任务的实现要靠人，所以，现代安全管理的理念就是“以人为本”。 1．“以人为本”的科学内涵

“以人为本”就是坚持人的自然属性、社会属性、精神属性的辩证统一，是我们从事安全管理工作时应树立的一种哲学观。 以“以人为本”的科学内涵为指导，是现代安全管理工作中坚持“以人为本”的基本要求，就是把消灭事故、减少损失的崇高责任放在一切安全管理活动的中心。所以，“以人为本”在现代安全管理中既是一种价值观，也是一种方法论。它有以下几层意思：安全生产不仅是企业发展的需求，也是企业员工自身发展的需求，“企业”和“员工”都是需要安全的主体；安全管理的最终目的是推动企业的不断延续和发展，但安全管理推动企业的不断延续和发展是通过预防事故、减少损失来实现的；预防事故，减少损失要靠“人”来实现，“人”是一切安全管理的中心，培养安全生产所要求的人，必须全面提高人的综合安全素质，把企业员工培养成为富有主体安全精神和安全创造力的“人”。 2.确立以全面提高人的综合安全素质为宗旨的安全观 全面提高人的综合安全素质的基本内涵主要有以下几个方面：一是品德，在人的综合安全素质中居于首要位置，主要包括自然观、

十大最新管理理念------------------产消合一

培根 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。 十大最新管理理念产消合一 美国学者阿尔文?托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“ Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为 生产者的经济现象。 但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类 社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的’产消合一’大爆炸，不 仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。” 而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。 在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合 一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多 企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中 被更广泛地开发与应用。 长尾理论 顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。 很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不 佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以 消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯?安

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品” 共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热 卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾” 。 作为一种在2006 年登陆中国的营销理论，“长尾” 给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20 法则-- 此前 的商业理论认为我们只要抓牢20% 的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。 同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例( GOOGLE 的广 告营销)所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。 丰田TotalTPS 2006 年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006 年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大” 。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造” 。 “丰田生产方式” (TOYOTAProductionSystem －TPS )早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006 年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一

经典十大管理理论和管理定律

经典十大管理理论 1、彼得原理 每个组织都是由各种不同的职位，等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。这种形象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后，却无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几具难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏务。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快的将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的瓷器，一头驴子一秒钟就能毁掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

管理学中的十大管理理念

管理学中的十大管理理念一、素养 * 兰斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑到。 提出者：美国管理学家兰斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 * 卢维斯定理：谦虚不是把自己响的很早，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 * 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：发过社会心理学家托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 * 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 * 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。

* 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字：不妨试试；2、最重要的一个字：您 * 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 提出者：美国管理学家洛伯 点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、沟通 * 沟通斯坦纳定理：在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。 提出者：美国心理学家斯坦纳 点评：只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。 * 费斯诺定理：人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。提出者：美国联合航空公司总裁兼总经理费斯诺 点评：说得过多了，说的就会成为做的障碍。

现代安全管理理念

现代安全管理理念 消灭事故，减少损失是现代安全管理最根本的职责，但现代安全管理除了消灭事故减少损失这项最根本的职责之外，还有两项重要的社会职能，即发展安全科学技术和直接为企业服务。因此，搞现代安全管理，不仅要有一个管理理念还有一个发展学科理念。在目前新形势下，对于一个现代安全管理机构来说，最重要的是要具有发展现代安全科学理念，其核心就是“以人为本、注重学术、服务企业、改革创新”。 一、“以人为本”是现代安全管理的哲学观 现代安全管理最根本的任务是消灭事故、减少损失，这个任务的实现要靠人，所以，现代安全管理的理念就是“以人为本”。 1．“以人为本”的科学内涵 “以人为本”就是坚持人的自然属性、社会属性、精神属性的辩证统一，是我们从事安全管理工作时应树立的一种哲学观。 以“以人为本”的科学内涵为指导，是现代安全管理工作中坚持“以人为本”的基本要求，就是把消灭事故、减少损失的崇高责任放在一切安全管理活动的中心。所以，“以人为本”在现代安全管理中既是一种价值观，也是一种方法论。它有以下几层意思：安全生产不仅是企业发展的需求，也是企业员工自身发展的需求，“企业”和“员工”都是需要安全的主体；安全管理的最终目的是推动企业的不断延续和发展，但安全管理推动企业的不断延续和发展是通过预防事故、减少损失来实现的；预防事故，减少损失要靠“人”来实现，“人”是一切安全管理的中心，培养安全生产所要求的人，必须全面提高人的综合安全素质，把企业员工培养成为富有主体安全精神和安全创造力的“人”。 2.确立以全面提高人的综合安全素质为宗旨的安全观 全面提高人的综合安全素质的基本内涵主要有以下几个方面：一是品德，在人的综合安全素质中居于首要位置，主要包括自然观、人生观、道德观和价值观，其实质是一种人文精神，能够正确认识和处理人与自然、人与社会、人与他人、人与自己的基本关系，核心是健全的人格；二是学识，它是全面提高人的综合安全素质的根本，主要指学问和见识，学问是人们对于自然、社会和思维的知识体系的深刻理解，见识则是对事物本身的洞察力，独到的见解和对未来的预见；三是才能，它是全面提高人的综合安全素质的核心，主要包括安全自学成才能力、安全方法选择能力、安全思维辨别能力、安全研讨设计能力、安全信息处理能力和安全管理表达能力等；四是体质，在人的综合安全素质中属于基础的地位，其内涵有两个方面：一是健全的体魄。二是健康的心理。在全面提高人的综合安全素质的基本内涵中，品德是方向，学识星根本，才能星核心，体质是基础。 3．坚持以人文、科技、创新的统一为核心的现代安全管理理念 安全管理理念是人们追求安全的理想。它是建立在对安全规律和时代特征深刻认识的基础之上的。什么是现代安全管理应该追求的理想呢?有识人士认为，应该是适应现代企业的

管理者应具备的十大人才理念

1、管理者应具备的十大人才理念：第一，要有爱才之心；第二，要有识才之眼； 第三，要有聚才之力；第四，要有用才之道；第五，要有立才之术；第六，要有容才之量；第七，要有知才之明；第八，要有护才之胆；第九，要有育才之识；第十，要有荐才之德。 2、要习惯于改变自己，只有你变了，你的世界才会跟着变。鱼儿的世界在水中， 鸟儿的世界在天空，你的世界在你力所能及的地方。物以类聚，人以群分，想要飞上天空，就要生出双翼，想要融入更好的世界，就要让自己更优秀。 变，过程很痛苦，结果却迷人。害怕改变自己，就只能够安于凄凉。 3、善良的底线 善良其实很简单：看见人家墙要倒，如果不能扶，那么不推也是一种善良； 看见人家喝粥，你在吃肉，如果不想让，那么不吧嗒嘴也是一种善良，看见人家伤心落泪，如果不想安慰，那么不幸灾乐祸也是一种善良。 4、不能迷失真我本色 人生舞台上，每个人都必然会卷入五彩缤纷的人间戏剧，扮演不同的角色，有的人扮演主角，有的人常常扮演配角，有的人从主角跌落到配角，有的人从配角上升为主角。往往不是人自己可以选择的。但是，不论扮演什么样的角色，人都不能忘记自己的原始起点，都不能迷失自己生命的真我本质。 5、修行是完善自己，宽容别人 人生，因为有残缺，所以修行。真正修行的人，从不会去看别人的过失与缺点。人生的痛苦，一部分在于自己的缺憾，一部分在于看不惯别人。修行，就是借完善自己增加幸福；借宽容别人淡化痛苦。 6、心宽路就宽 心宽一寸，收益三分。不争，自然能得到人们的尊崇；能忍则忍，一忍百安。 爱你的敌人，最高贵的复仇是宽容；学会适应他人，不要奢望他人适应自己； 不显山不露水，把聪明收藏起来，对人友善，别人也能友善的对待你。 7、提高中层执行力的七步法 认真倾听、领会领导意图；②与领导层确认自己的理解；③分解和细 化目标，形成工作思路和步骤；④把工作分解给合适的员工并制定工作 计划和检查计划；⑤与员工保持沟通，共同把每项工作落实到位；⑥与 员工一起总结工作成果；⑦鼓励下属肯定他的成绩。 8、自我管理是成功前提 无论从事什么工作，决定你成功的最主要因素不是智商、沟通技巧等，而是有目的、有计划的自我管理能力和习惯；②想成为珍珠，先正视自己是一粒沙子；③若你不知道自己未来远景你就永远到不了那里；④若你对未来没有计划，你就是别人计划里的一枚棋子。 9、财富智慧 最佳的理财：赚的永远要比花的多；②最大的快乐：赚钱比花钱更快乐； ③最惨的贫穷：思想的无知；④最好的健康法则：宁愿用金钱换健康， 也不用健康还金钱；⑤最大的忌讳：短视，只见眼前不及长远；⑥最该警惕的：不敢冒险，才是人生最大的风险。 10、加大内部奖励

企业管理理念感悟十大经典管理哲学.doc

一、素养 蓝斯登原则：在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。 提出者：美国管理学家蓝斯登。 点评：进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。 卢维斯定理：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。 提出者：美国心理学家卢维斯 点评：如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 托利得定理：测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 提出者：法国社会心理学家托利得 点评：思可相反，得须相成。 二、统御 刺猬理论：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。 点评：保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。 鲦鱼效应：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。

提出者：德国动物学家霍斯特 点评：1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。 雷鲍夫法则：在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中： 1、最重要的八个字是：我承认我犯过错误 2、最重要的七个字是：你干了一件好事 3、最重要的六个字是：你的看法如何 4、最重要的五个字是：咱们一起干 5、最重要的四个字是：不妨试试 6、最重要的三个字是：谢谢您 7、最重要的两个字是：咱们 8、最重要的一个字是：您 提出者：美国管理学家雷鲍夫 点评：1、最重要的四个字是：不妨试试；2、最重要的一个字是：您 洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

现代应急管理的十大基本理念

现代应急管理的十大基本理念 当前，全球已经进入一个突发事件发生频次更高、影响范围更广、应对难度更大的阶段，有效预防和妥善处置各种突发事件已成为世界各国和社会各界共同面临的严峻挑战。近几十年，在突发事件应对实践中，世界各国逐渐形成了现代应急管理的基本理念。 理念一：生命至上，保护生命安全成为首要目标。各国在开展应急管理工作的过程中，把确保民众身体健康和生命安全作为首要目标，以人为本，更加尊重生命、善待生命、关怀生命、敬畏生命。在经济社会发展规划和城乡建设管理中，更加注重人性化，更加关注安全保障。在搜寻救援阶段，不放弃每一个有可能挽救生命的机会，对遇难者遗体进行人性化处理;全力做好对受灾民众和救援人员的心理抚慰，特别是对老幼病残等弱势人群实施有效保护和及时救助。在恢复重建过程中，把人的身心健康和全面发展摆在首位。此外，在关注灾民的同时，抢险救援人员自身的生命安全和心理健康也得到格外重视，确保救援人员安全成为快速开展大规模抢险救援的重要前提。 理念二：主体延伸，社会力量成为核心依托。面对形形色色的突发事件，政府无法也不必“大包大揽”、“单打独斗”。企事业单位、社会组织、公众等既是突发事件的直接受众，也是应急管理的重要主体。按照“自救优于互救、互救优于

公救”的原则，各国充分依托社会力量，营造“人人关心安全、人人重视安全、人人参与安全”的社会文化，让民众自主自发而不是响应号召式地参与应急管理工作。例如，奥巴马提出了“全社会力量”的新概念，动员全社会的力量全面加强应急管理工作。德国建立了庞大的专业化应急志愿者队伍，全国 8200万人中从事各类应急救援的志愿者人数达180万。 理念三：重心下沉，基层一线成为重要基石。预防突发事件的关键环节在基层，处置突发事件的第一现场也在基层，基层应急管理能力直接决定着突发事件应对的效果。研究表明，重大灾难发生后绝大部分被救人员是由基层单位非专业救援人员自发救助完成的，专业救援队伍所救人员只占5%左右。为此，目前各国都强调做实做强基层，把应急资源向社区、乡村、学校等基层一线集中，重点强化居民、警察、基层官员、消防人员、急救医护人员、基层组织和公司企业负责人及志愿者等“第一响应者”的能力。“3 11”大地震海啸灾害发生后，据统计，截至2011年3月21日，日本全国国立、公立和私立学校死亡仅91人，受伤176人，在全国近2万人的死亡和失踪人数中占很小比例。 理念四：关口前移，预防准备重于应急处置。各国坚持“使用少量的钱预防，而不是花大量的钱治疗”的理念，通过提高全社会的安全意识，开展城乡安全规划和风险评估，

管理学十大经典理论

管理学十大经典理论 管理能力 在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。 管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力： —、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力 管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。 表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。 二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力 实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。 寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。 如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。 三、管理者应有纠正偏差的能力