成功企业领导决策典范

成功企业领导决策典范

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180度大转弯，使你的伙伴既怕又敬。

□日本企业家的经营作风：多谋善断

在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决

策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后180度的大转弯，往往使得他们的西方伙伴既怕又敬。

举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力

赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新

来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了4周时间就作好了投入生产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人抱怨美国人的时候了。

关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成功，这一点却是无法否认的。

为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学家彼得·德鲁克作过一些分析。

首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来

的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。

其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭

到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。

由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决策也许已经过时了。

费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的.. 20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。

贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近.. 20年之内，作了四大决策。

（1）贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务

要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。

（2）费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进

行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。

（3）费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之

一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。

（4）费尔在本世纪.. 20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业

之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。

□李维公司：点纱成金

做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。

李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，

追随哥哥到美国做杂货商。 19世纪.. 40年代后期，美国加利福尼亚州发现

了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵

的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一

批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎

上去问：“你要帆布搭帐蓬吗？”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐

篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝

给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，

这种工装裤已经成了一种世界性服装.. Levis牛仔服。

为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为

了拓展欧洲市场，研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了

“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱底、样式好，还是合身”的问题。调查结

果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行

全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和.. 45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制

定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积

累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量

只差.. 1％～30％，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界.. 70

多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一

个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情

报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场

调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。

正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在.. 20世纪.. 40年代末

销售额只有.. 800万美元，1979年增加到.. 20亿美元，30年增加了.. 250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为

欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市

场预测等项事宜。李维公司拥有.. 120家大型工厂，设存货中心和办事处以及

3个分公司（美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和.. BSE公司）。分公司有

规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达.. 13. 39亿美元，国外销售盈利超过.. 20亿美元，雄居世界.. 10大企业之列。

□大荣百货公司：顾客至上

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大

荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和

百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。

大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商

品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对

价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零

售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消

费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡

是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理

的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一

样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采

购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心

的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生誉日隆。

大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深

受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生

产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采

取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中

间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。

□吉列公司：不断进取

金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须

刀并投入生产取得成功。

1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪

表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创

造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新

发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统

习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他

一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空

怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民

正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思

路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。

1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和

刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且

还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提

供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖

给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支

保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲

和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告

难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了.. 1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年（1903）70支的近.. 80万倍。

但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意

大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他

们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了.. 80％。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭

借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大

量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的.. 1963年.. 9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大

利刀片赶出了美国市场。

随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，

形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他

们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等

方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。

□盛田昭夫：奇妙的“U”形线

1956年.. 2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第.. 100次横跨太平洋，寻找产品的销路。

纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。

身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街

走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。

然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感

到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿？我们美国人的住

房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设

的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”

事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携

带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。

有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一

个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认

为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。

宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50

年的著名牌号，为什么不借用我们的优势？”

盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们

一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名！”

不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3 万、5万到10万台收音机的报价单。

这是一桩多么诱人的买卖啊！盛田昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。

回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。

一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天！这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。

夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。

他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。

第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后

它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣

越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”

经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛

田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。”

盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。

他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。

就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。

□贾尼尼：危机关头显身手

1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。

身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。

一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银行的股票亦出现36％的跌幅。

贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。

在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁？”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51％的股份。

原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。

面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。

其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。

但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。

大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗？他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。

然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”

此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。

玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听

您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关！”

贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的！”大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。

玛利欧却泄气他说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了！”

贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游

说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行。

贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。

于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。

他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。

贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。

□威尔逊：先声夺人

世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低

价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都

出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，

市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威

尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔

逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的凤景实在宜人，宽阔的密

西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地

方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并

不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽

车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业

后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋

般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。

企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场

发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需

要，从而在竞争中取胜。

□波音公司：金蝉脱壳

波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生

产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了.. C型水上飞机，由

于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货.. 50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个

美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。 1920 年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰

难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反

思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分

依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续

和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，

以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，

完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的

顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，

并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军

用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音

公司推出的.. 40型商用运输机以波音.. 707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音.. 737、747、757、767，同时

替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷

机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益状大起来。该公司如果

不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那

只有飞向死亡。

“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困

境，走出低谷的有效招数之一。

□奥纳西斯：乘间击瑕

闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功

的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。

海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为

了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值.. 200万美元，如今

仅以每艘.. 2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加

拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931

年的海运量仅为.. 1928年的.. 35％，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人

规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏

和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果

能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业

虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳

西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买

下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴

居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他

一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、

几百倍的激增。 1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成

功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过

人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。

□日立公司：当机立断

日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新

建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济

萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这

一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止

投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后

一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财

力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从.. 1962年开始，

日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直

到.. 1964年仍在继续上升。进入.. 60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了.. 102亿日元，1968

年上升到.. 160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达.. 1220亿日元。从效益上看，1966年.. 1970年，5年内销售额提高了.. 1.7倍，利润提高了1.8 倍。

□德国大众汽车公司：一反常规

这是一个历史上的真实故事。 1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为

了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都

能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为

“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国

人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了.. 2/3以上，希特勒还要求，技术

上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时.. 100公里，耗油量限制在.. 7公升/百公里以下，可乘.. 4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但

这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和

销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。

通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此

为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严

格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反

常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国

人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于.. 1000马克。在这个一反

常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本

等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于.. 1000马克的先决条件。

然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的

基础。

孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也

可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没

有的时候，就已经确定了它的销售价格。

□斯洛罗伯公司：适时调整

斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家

却是以邮购业为起点的。

查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被

收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此

产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对

于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不

出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对

价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，

选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性

较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。

尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说

是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货

运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时

间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至.. 1910年.. 10年间，营业额从.. 110 万美元扩大到.. 6100万美元，增长了近.. 60倍。 1920年营业额突破.. 2个亿，达到.. 2.45亿美元。

□成功企业的大胆下注

企业家不仅应是谋略家，还要是有谋略的冒险家。在生意场中，只要看

准机会，就要敢于决策，“大胆下注”。成功的老板，常常会发动果敢的变

革或投资行动，有时几乎是以公司命运作赌注。这些行动风险极高，有些是

在公司发轫期想要巩固自己的市场地位时采取的。美国安全克伦公司总裁唐

纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在.. 18个月的时间里，在

全国各地开辟了.. 100多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的

例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两

年，敢于投入资本额的.. 90％在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关

系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。

也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心，改变方向。美国企

业家迪米屈·狄埃拜洛夫为了促进本公司有更大的发展，投巨资吞并了合众

水质公司，确立了米利坡公司在材料分离技术方面为全美最大厂商的地位。

还有一个生动的例子：美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁，他在1965年到1966年间投下.. 850万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧

上升。80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费.. 450万美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契

尔登已成全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。

大胆下注并不等于蛮干。对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明

了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动

之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案（计划）以及与之

配套的应变计划。

□索尼公司：技术为本

索尼公司是全世界著名的电子工业企业之一，建有70余家分公司和3000 个工厂，雇员共达.. 4万多人。索尼的电子产品畅销世界市场。每年的营业额约为.. 40亿美元左右，已发展成为庞大的跨国企业。所有这一切，都源于索尼公司重视发展新技术、研制开发新产品的决策。

1946年仅靠.. 500美元资金起家的“东京通信工业公司”是索尼公司的前身。由于资金困难，起初只是专门修理收音机，并以优质服务而赢得了顾客

的信任，生意不错，公司有了一点积累。这时，公司的领导人井深大就开始

组织技术人员研制开发新产品。他们研究出的第一种新产品是一种真空电压表，很快就以优异的质量打开了销路。随后，他们自行开发研制的电位器和

广播控制装置也很快在市场上获得了成功。短时间内不断成功的新产品，使

生产规模扩大，积累了相当的资金。索尼公司并未以此为满足，而是继续坚

持重视发展科学技术、开发新产品的决策，推动公司的发展。 1949年的一天，井深在日本广播协会的办公室看到一部美国造的磁带录音机。这在当时

的日本不仅一般人未曾见过，就是技术人员也只有过耳闻。索尼公司意识到，这种新产品在日本将有广阔的市场潜力。他们马上就购买了磁带录音机的生

产专利。生产中最大的困难是制造录音磁带。技术先进的德国和美国早已先

后成功地生产出录音磁带，而在当时的日本不能生产，而且根据当时日本政

府关于进口的严格规定还不能进口。在这种情况下，索尼公司决定依靠自己

的力量克服困难，解决制造磁带的问题。他们抓紧时间反复试验，终于成功

地制造出了磁粉，尔后又富有独创性地用纸代替塑料，制造纸基录音磁带。

这种纸基录音磁带在强度上虽比塑料磁带差，但也完全符合使用要求。

经过一年的艰苦努力，索尼公司终于把自己制造的第一台磁带录音机、

即索尼公司第一个电子新产品推到了市场上。但是，由于这台录音机体积大、价格高。重量达70余斤，所以在市场上几乎无人问津。显然，问题主要在录音机体积过大和价格昂贵。要在市场上打开销路必须解决上述问题。公司把

精选的技术骨干集中攻关，经过10个月的努力，他们终于制造出了一种价格降低一半以上，一般人都可以提着走的轻便录音机，并打开了市场销路，使

录音机成为日本的一种常见的普及商品，使公司获得了可观的利润。

1952年，美国人发明晶体管的消息传到索尼公司，立即引起了强烈的反晌。他们清醒地认识到，这将是在电子工业领域引起一场革命的重大发明。

为了立足于科技发展的前沿，索尼公司立即派人飞赴美国，对晶体管做详细深入调查。根据所掌握的情况，索尼公司紧紧抓住这一时机，提出了运用晶

体管技术设计制造小型袖珍收音机的宏伟设想。他们先以.. 2.5万美元购买了制造晶体管技术的专利，但运用这个专利生产的晶体管只能用于低频放大，

不能完全满足制造小型收音机的需要。为此，索尼公司又集中力量攻关。仅

几个月的时间，就设计制造出符合要求的各种性能的晶体管。索尼公司乘胜

前进，全力以赴投入研制小型袖珍收音机的工作。经过努力，完全解决了收

音机中与晶体管配套的各种元器件的小型化，成功地研制出世界第一个袖珍

晶体管收音机，这比日本其它企业提前了两年。小巧玲珑的袖珍收音机人见

人爱，第一批.. 200万部一投入市场很快被争购一空。日本国内市场的畅销形势，鼓舞了索尼公司的士气，增强了他们开拓世界市场的信心。 1960年索

尼公司独家投资在美国开设了分公司——美国索尼公司。随后，索尼公司又

逐步打入世界其他国家的市场。

（完）

如何提高领导者的决策水平

如何提高领导者的决策水平 决策是领导行为的重要组成部分。正确的决策，就是领导干部根据主客观条件，运用掌握的信息，采用科学的方法就重大问题优化选择解决方案的过程。领导决策是领导者运筹全局，规划未来，驾驭事物发展进程的根本方略和对策。对领导干部来说，决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误。由此可见，提高领导干干部的决策水平尤为重要。 一、领导决策失误的主要表现 领导决策失误的形式多种多样，主要表现在: 1.“凭着感觉”决策 有些决策组织或个人，没有经过深人的调查研究，没有掌握充分可靠的信息，抓住一点不及其余，对现实情况一知半解，既没有听取各方的意见，也没有进行可行性论证，只是凭着感觉和经验，“眉头一皱，计上心来”，贸然拍板定案。结果决策方案和现实之间相差较远，在实施过程中阻力很大，难以操作执行，不得不“僵旗息鼓”，影响了决策的权威性和严肃性。 2.“东施效颦”决策 改革开放以来，各地发展迅速，日新月异，不少领导干部，在工作中没有好的思路，便出去“走一走，看一看”，领略各地的发展面貌，学习异乡的先进经验，以免固步自封、成“井底之蛙”。别人的“开发区”、“形象工程”、“特色项目”等都成了自己的样版，还大谈“启发颇深、收获很大”，他们不结合本地的实际，明知缺乏条件，也要“创造条件”，明知行不通，偏要“创特色”，将外地的做法奉为至宝，原味移植，照搬照抄，“东施效颦”，结果要么是半途而废，不了了之；要么改头换面，劳民伤财。 3.“见利忘义”决策 领导决策的立足点和归宿点，应该是为广大人民群众谋利益，而不是为少数人或利益集团谋利益。但是有些领导干部在决策时，口头上高喊“三个有利于”、“三个代表”、“立党为公、执政为民”，在实际操作时，却背道而驰，他们借着“改革”、“发展”、“建设”的幌子，表面上替大家着想，暗地里替自己谋利，只要对自己有利的就不计后果，果断决策，对自己没利的就“研究研究”。

成功的经典教育案例

成功的经典教育案例 班主任是班级的组织者、管理者、领导者和教育者,在学校教育教学工作中,有着重要的作用。下面是为大家整理的成功的经典教育案例，供大家分享。 成功的经典教育案例一 给仇怨一个宽容的眼神 一名年轻的班主任教师，面对着一群群天真活泼的孩子，内心真是感慨万分。现代的孩子，他们心底有多重的是非观念与超前而剔透的审美观，在生活中，他们渴望得到肯定，得到赞扬，得到尊重。同时不希望受到束缚，在制约与被制约的矛盾挣扎中，他们体现出强烈的叛逆心。初出校门，登上三尺讲坛，看见他们迷茫的双眼和强烈的求知欲，顿感自己作为一名班主任的责任心和使命感，于是，我努力工作，全身心投入，以寻找自己生命中的那位贵人，并且也在班上时刻告诫我的学生们，积极的去寻找自己生命中的那位贵人......................................... 作为一名刚刚走出大学校门的大学生，眼前的一切都是新的，一切都是未知的，甚至可以用童心未泯来形容，这保证我们很快的与学生打成一片的同时也容易失去在学生面前的那份威严，怎么样才能够使自己的全新让学生感受到全心呢?下面是本人这半年来的小小感悟。 一、放正心态，从行为意识上改变学生现代教师不再是单一的知识传授 者，而更多的应该是学生人生路 上的引导者。只有自己认为是什么了，才能够干什么 基于此届高一生源素质的整体较差，在初中就养成一些痞气的学生很

多，在利用我们亲和力较好这一优势的同时，切忌与学生走得太近，那样学生会肆无忌惮，在任何场合，任何情况下都不能够严肃，他们会认为此老师好玩，我在任何场合，任何时候说什么做什么老师都不会说什么的， 久而久之，他们就不会把老师放在眼里。 班上有个叫肖健的学生，平时吊儿郎当的惯了，老师叫做什么都是拖拖沓沓，无所谓的态度，有时还爱瞎起哄，接话茬子，有时搞得任课老师特狼狈。一次上课，当我一背对学生写板书就有人在下面用平面镜满教室的反射太阳光，几次善意的提醒后，根本就没有用，于是乎，我转身大声的吼到：" 肖健，你在干什么?现在马上给我到教室去反省，反省好了再上课!" 听罢，他胆战心惊的到外面去了，并且接下来的日子里表现也乖多了，也 不再那么轻易的违反纪律了。所以对于本质不坏，只是自制力差的学生来说，这种强硬的态度是非常有效的 二、用浓烈的爱去关注他们 在大学时我就看过，著名班主任李镇西老师的班主任日记，其中以句话是这么说的：'爱心和童心，是我教育事业永不言败的最后一道防线。对年轻的班主任而言，我们可以没有不怒而威的丰厚阅历，可以没有这样那样的教育技巧，但无论遇到怎样的挫折，我们都不能丢弃对孩子的爱。'刚接手这个班，听军训班主任说到一个叫邓春财的学生特难管理，于是我就多了份心，开学之初就特意的观察他，此学生长得高高大大的，留意过个性 的头发，虽然其中有些头发比较长，但是却没有一点痞气，看起来也还算精神。于是不管什么时候，我就有意无意的关注他，有意无意的提醒他，有意无意的找他谈话，让他的心躁动不起来，并安排一个纪律委员让他干，这

质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解

质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认 识和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客需求的产品—硬件、软件和流程性材料质量、工作质量和服务质量的意志力。企业以质量求生存，求发展，质量意识则是企业生存和发展的思想基础。质量意识是通过企业质量管理、质量教育和质量责任等来建立和施加影响的，并且通过质量激励机制使之自我调节而一步步地、缓慢地形成起来的。 质量意识- 概述一个企业应该在全体职工中进行有针对性的质量意识教育，并且利用企业各种媒体—报纸、广告和有线电视等举办质量宣传，包括质量跟 踪、各类专题，使质量第一的思想深入人心。企业通过广泛开展生动活泼的质量意识活动，才能加速企业转变全体员工的陈旧质量观念，增强职工的竞争意识和责任感，在企业职工中牢牢树立爱岗敬业精神，追求顾客满意度100%。纵观国内外成功企业的发展史：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量管理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。 质量意识- 构成的心理成分（1）对质量的认知。所谓对质量的认知，就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性，这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来，人们总是先接触事物的数量属性，例如事物的大小、多少，然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量，可能更难把握 质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的认识和理解通常情况下，数量可能是事物的现象，而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质，没有一番艰苦的过程，往往是不行的。因此，对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长，也更难一些。从这个角度看，对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说，对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性，仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此，加强对员工的质量教育培训很有必要。（2）对质量的信念。对质量的认知是解决

浅谈科学决策的重要性

浅谈科学决策的重要性 《管理哲学》这门课程告诉我们,领导干部在决策时一定要学会先区别事件或者计划的不同处、重点性，再去几个方案中选择、平衡，几个方案一定要权衡利弊，再去定决策，定下当下最适合的方案，而不是最完美的方案。两利相权取其重，两害相权取其轻。同时,科学的决策，一定需要决策者有博大的胸怀，要广开言路，一定要听不同的意见，甚至反对意见。没有交锋就没有好的政策，好的政策能容纳不同利益群体的人和事。作为一名青年干部, 通过《管理哲学》的学习，让我懂得了科学决策的重要性，并深感自己的责任任重而道远。 随着新技术、新理论的迅速发展和各种新问题、新情况的不断出现，科学决策日益成为管理者必须直面的重大课题。如果不科学决策，要造成国家财产损失、事件恶化。如瓮安事件，是一件典型的政府管理者没有及时的科学决策。如果管理者能够及时公开信息、及时站出来解决，事件不至于发展成那么恶劣。提高管理者的科学决策水平相当的重要，有深远的重要意义。我认为决策的有几方面的特性：（一）

决策影响的间长、范围广，稍有差错，就会产生重大失误。（二）决策通常是面向未来的，而未来的部分环境或条件往往是不可知、不可控的，决策具有难以预测的风险性。（三）决策通常要综合政治、经济、科技、人员、文化等多种可变因素，决策具有不可避免的复杂性。（四）决策是领导干部的基本职能，是例行性的，而特定情况下的决策是时不我待的，需要随机做出决策，这就会使领导的决策往往带有随机性。（五）决策是为了指导实践，发挥解决问题的作用，这就客观地要求领导干部的决策具有可操作性。（六）决策是主观意志和客观实际的统一，领导干部的知识水平、综合能力和掌握的现实情况必然会影响决策过程中主观与客观的统一性。 我们现代的领导者不能做唯上的决策、专断的决策、情绪的决策、经验的决策、低能的决策。不能因目标不切实际引起失误、过程不合程序引起失误、责任不明确引起失误、职能不转变引起失误、信息不公开引起失误。领导者的主要职责之一是决策。决策正确与否，对一个单位的建设和发展起着至关重要的作用。故提高领导者的决策水平相当要紧。

关于成功的领导者案例

关于成功的领导者案例 成功的领导者案例一 在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸 任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘 更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏 等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这 一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总 经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中 国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。 作为一个理想主义者，柳传志的目标，是将联想打造成一家基业长青的百年老店。而要实现这一目标，如何实现交接班就成为关键 所在。柳传志此次功成身退，将联想集团的权杖交给杨元庆，被视 为真正实现了联想集团掌门人的新老接班。 成功的领导者案例二

此后1个月里，公司发生了”一些重大变化。李伟良颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序做了较大的改变。一开始，他三番五次地告诫公司副总经理张忠，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，凯申公司一直没能形成统一的战略。 事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“李伟良要求我把今年原料成本削减15%，他还以年终奖引诱我，说假如我能做到的话就给我丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。” 随着时间的流逝，凯申公司在李伟良的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认李伟良对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。李伟良也渐渐地放松了控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。凯申公司内再也听不到关于李伟良去留的流言蜚语了;人们对他形成了这样的评价：李伟良不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。

生产企业现场领导直接决策权指挥权制度 - 制度大全

生产企业现场领导直接决策权指挥权制度-制度大全 生产企业现场领导直接决策权指挥权制度之相关制度和职责，为进一步加强安全生产工作,促进企业主体责任落实;坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,全面提我公司安全施工水平。特制定本制度。1术语、定义决策权:从某种意义上说,领导过程就是制... 为进一步加强安全生产工作,促进企业主体责任落实;坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针,全面提我公司安全施工水平。特制定本制度。 1术语、定义 决策权:从某种意义上说,领导过程就是制定决策和实施决策的过程,决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。 (2)指挥权:指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障,如果没有这种保障,领导者便无法完成其使命。 职责及管理内容 在保证完成生产计划的前提下,有权根据生产的实际情况提出调整安全施工计划的建议。 有权检查安全施工决议执行情况和安全计划完成情况,对不执行决议而影响进度者有权追究责任,并向上级报告。 (3)在施工现场,有严格查处违章指挥、违规作业、违反劳动纪律的“三违”行为的指挥权。以生产班组为主体,在生产现场带班人员、班组长和调度人员遇到险情时,第一时间下达停产撤人的命令的直接决策权和指挥权。 (4)现场带班领导要立足于现场安全管理,加强对重点部位、关键环节的检查巡视,及时发现和解决,并据实做好交接工作的指挥权。 (5)在安全施工负责人带班或带班而未带班的,对有关责任人按擅离职守,同时给予规定上限的经济基础处罚,并依法从严从重追究企业负责人的责任。 (6)班组长既要管生产又要管安全,实行“一岗双责”制度,班组长在遇到紧急情况下,有权停止作业,有权组织员工及时撤离现场,有权拒绝执行上级的违章命令,有权停止本班违章违规人员的工作,对管理不严,发生安全事故的,该撤的撤,该罚的罚,构成犯罪的,依法追究刑事责任。安全生产应急预案突发事件应急预案自然灾害应急预案 欢迎下载使用，分享让人快乐

企业制度的重要性

企业制度的重要性 企业制度的作用： 企业制度是维系企业作为独立组织存在的各种社会关系的总和。企业制度的只要作用有： 1、企业制度是企业赖以生存的体制基础。 2、企业制度是企业及其构成机构的行为准则。 3、企业制度是企业员工的行为准则。 4、企业制度是对企业功能的规定、是企业的活力之源。 5、企业制度是企业有序化运行的体制框架。 6、企业制度是企业经营活动的体制保证。 企业构成和运行规范： 1、企业的契约制度。是当事者之间的共同意愿，如公司章程等。 2、企业产权制度。规定产权所有者对企业的约束力以及产权的权责利，以规定企业的产权结构和产权变动，它构筑成企业运行的基础平台。 3、企业的智力结构。主要界定出资人与经营者的关系，也是界定货币资本和人力资本之间的关系，其核心是确定对人力资本的激励和约束方式，保证企业的稳定运行。 4、企业组织机构。也就是确定企业制度的实体形式。 5、企业的管理制度。是企业运行机制的重要组成部分，这些制度往往非常具体，是企业日常经营的重要保障。 6、企业的人格化制度。企业的运行和执行主体都是人。人格化制度是指人在企业中地位、相互关系的界定，包括企业家、管理者与企业的关系，人际关系制度化、人际关系目标化、人际关系契约化、人际关系人性化等等。 企业制度要解决的问题： 企业管理制度主要应解决管理模式选择、管理轴心选择、管理目标选择、管理体制选择、管理手段选择等问题。 一、企业管理模式的选择： 企业管理模式主要有：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式 1、亲情化管理模式：一般是家族企业所采用的，在我国法律体制和信用体制还不完善的情况下，亲情化管理模式以其很强的内聚力起到较好的管理作用，特别是创业初期，亲情化管理模式是其他管理模式无法替代的。但企业发展到一定规模后，亲情化模式就应转轨，否则家族内部由于亲情关系会产生很大的内耗，而降低管理效率，甚至解体。 2、友情化管理模式：与亲情化管理模式类似，但友情化管理模式没有家族的血缘纽带，显得更为松散，更易产生内耗。 3、温情化管理模式：温情化管理模式强调管理中的人情化，但人情味过于浓厚导致企业失控。企业在采取温情化管理模式时应完善相应制度，以防止温情泛滥导致企业失控。 4、随机化管理模式：随机化管理模式是指随意性的管理模式，一般有两种，一种是民营企业的独裁式管理；一种是受行政干预的国有企业管理模式。独裁式管理由于管理者“拍脑袋决策”产生随意性，而政府干预的国有企业由于政府干预而产生随机性。随机性管理模式是

浅谈领导与管理 案例

领导与管理的关系 到领导也管理的关系，我们首先必须要了解什么是领导，什么又是管理。在这个基础上，才能进一步分析它们两者之间的关系。 所谓领导，就是一种说服别人热诚地追求已经确定目标的能力，是影响和支持他人为了达到目标而富有热情工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。 领导者的角色是确立方向，以为领导人是企业、单位、团体当中最先展望未来，最先传播蓝图的人。领导就是将潜力变为现实的催化剂。在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中存在的潜力。领导注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。领导是一种必须依靠下属才能将决策方案转化为现实成果的社会活动。 那么什么是管理呢？管理师靠组织和人员配置来完成已经制定的计划，建立一个组织机构和一系列工作程序来达到计划要求，为每一份工作配上合适的人选，并把计划传达给他们，确立各自的职责，以及建立相互制约的结构来监督实施情况。管理师通过调控和解决问题来保证计划的完成，把运行结果和计划进行详细的对比，最后总结。 从传统理论上讲，管理者的职责无非是计划、组织、协调、人事、控制，管理者的工作就是通过"管理"所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于"领导"。以人为本，激励士气，营造氛围，以有效实现组织和员工双赢的目标，这才是管理者应担当的角色。

举个简单的例子，讲的是《财富人生》节目采访万科集团董事长—王石的一个视频，当时里面就涉及到了许多关于一个领导者，管理者所作出的各种决定。其中，我影响非常深刻的是里面讲到，当年万科集团改造扩股的时候，作为当时总经理的王石完全有机会拿到万科百分之六十以上的公司股份，成为毫无疑问的最大股东，但最后他没有这样做。他说他爱钱，但他这样做的决定是为了万科将来的发展，是从长远角度来考虑这个问题，他最后把他本来可以拥有的股份变成了公司员工控股，使企业有了更好的发展。这样的企业管理者，才是一个优秀的领导，可以引导企业走向成功的领导。 再比如，另一个事例，讲的是当时任微软中国总裁的唐骏，同样是《财富人生》节目，里面讲述了唐骏怎样一步步的走向成功。而在这个过程中，他说，在他被任命为微软公司中国总裁之前的三年多时间里他曾有四次机会到当时微软美国总部的高层任职，而且都比中国总裁的职务要高，但他没有答应，这是一个领带者在他成功道路上对自我成长做出的决定，毫无疑问，这样的决定是正确的。这使他在离开微软之后，在中国打下了自己的一片天地。而另一方面，也提到了他作为一个管理者，领导者，对公司基层员工也是关怀备至，这一点，是一般的管理领导者无法做到的，更何况，微软是这么大一个企业。 由此可见，要作为一个成功的管理者，领导企业或团体走向成功，领导和管理是分不开的，可以说，领导是高层次的管理，管理师低层次的领导，领导中有管理，管理中有领导，领导是柔性的管理，管理师刚性的领导。随着社会化生产，领导是从管理中分化出来，领导活动和管理活动在现实生活中，有着较强的复合性相容性。只有有理的管理与有力的领导结合起来，才能带来满意的效果。

浅谈如何提高领导者的决策能力

浅谈如何提高领导者的决策能力 无论是从党的领导原则，还是从基层管理方面，领导者的素质、经验、智慧、人格和决策能力，决定着一个单位的荣辱与兴衰。许多单位成功、失败的经验教训告诉我们，成也领导者、败也领导者。 一、必须提高决策的谋略能力 深谋远虑属于谋略策划范畴，是对领导全局工作的长远规划。提高对上级决策的科学理解能力，是一个领导者战略头脑的高层次，它关系到一个单位的决策方面和工作好坏的政策界限等。所以一个单位的“领导者”应该在把握上级决策的基础上，和本单位的实际情况结合起来，创造性的制定本单位检察工作的突破口，这是一把手的经常性工作，也是基层领导者必须练的基本功。 练好基本功要增强基层领导者思维能力的独立性。“一把手”是一个单位的决策的关键人物，必须具备较高的独立思维能力，不能事事依赖上级，也不能照葫芦画瓢，要发挥自己的主观能动性，善于拿出符合本单位实际情况的工作办法。学习借鉴先进的单位的经验也要防止生搬硬套，做到善于移植，形成自身特色。对工作中出现的新问题，要独立思考，独立运筹，看准的问题及时决策，对以往，或者是前任领导的决策，发现与现实有偏差时要及时修正，防止失策造成损失。 练好基本功要增强思维的创造性，在改革的大潮推动下，检察工作瞬息万变。决策的特点是：随机因素比较多，变化快，决策的层次

化空前复杂，这就要求决策人必须有创新知识和创造性的思维能力，敢于打破常规，敢于接触新事物，涉足新领域。特别是加入WTO以后检察工作如何和世界接轨，将面临许多预测不到的新问题，有了创造性的思维能力，才能使决策适应形势发展的需要。 练好基本功要增强思维的综合性，基层工作，涉及的面比较宽，必须考虑各种情况，养成综合性、多向性，思维的习惯，开阔思维视野学会从客观上把握全局，分析问题，站在全局的高度思考问题，既要考虑有利因素，可能带来的影响，做到统筹兼顾，防止漏洞。又要把握多种思维方式，把顺向思维和逆向思维，静态思维和动向思维，定性思维和定量思维结合起来，把大量的新情况、新问题综合比较，把局部和全局共性和个性等情况进行多角度、全方位的综合思维；把另散的思维成果，加工成为揭示事物本质，简明扼要的结论，提高综合思维、全面思考问题和在复杂工作中的决策能力。 练好基本功要集思广益，注重调查，精通业务，提高对本单位长远目标和近期目标的设计能力，这就要求准确的把握本单位的工作实际，发展趋势，全体干警的承受能力，紧紧抓住关系本单位工作进度的关键问题进行设计，要严格按决策程序，依靠集体智慧。 二、必须提高领导班子的凝聚能力 实际工作中有的部门的领导班子之所以对正确的意见集中不了，对本级分歧意见统一不了，错误认识纠正不了；并非都是领导水平低，在很大程度上是因为领导者在领导层和群众心目中的威望不高，这种因不信其人而否其见的现象时有发生。可见领导者在领导班子具有一定的影响力、号召力和凝聚力，对决策能力有很大影响。

描述一位成功的企业领导者的领导能力

描述一位成功的企业领导者的领导能力 某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。 某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面： 一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。 二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，

从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

管理决策理论中决策的重要性和我国决策体制的完善

管理决策理论中决策的重要性和我国决策体制的完善 摘要：管理决策理论不仅对有限理性进行探讨和分析,而且在决策理论中始终贯穿着西蒙对管理活动的协调思想。行政决策是现代行政管理的核心, 是政府实施公共管理的重要途径和维护公众利益的主要手段,行政决策的民主化、科学化是制定正确决策的关键环节,直接关系到政治、经济、文化的现代化进程,能够有效推动当代中国的行政改革与发展。 关键词：决策西蒙管理决策理论 决策一词的意思就是为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。 行政决策特指国家行政机关工作人员在处理国家行政事务时，为了达到预定的目标，根据一定的情况和条件，运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，在掌握大量的有关信息的基础上，对所要解决的问题或处理的事务，做出决定的过程。 行政决策是行政管理活动的首要环节和重要基础，一切行政活动都有赖于正确的行政决策予以指引。如何优化行政决策、提高行政决策水平，是行政管理活动需要着力解决的理论和现实问题。 决策管理学派的主要代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。这一学派是在社会系统学派的基础上发展起来的，他们把第二次世界大战以后发展起来的系统理论、运筹学、计算机科学等综合运用于管理决策问题，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。 决策理论学派非常强调决策在组织中的重要作用，认为管理就是决策。决策是管理的核心。管理的各层次，无论是高层，还是中层和下层，都是在进行决策。西蒙认为，组织是指人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。它向每个成员提供决策所需要的大量信息和决策前提、目标及态度，它还向每个成员提供一些稳定的可以理解的预见，使他们能预料到其他成员将会做哪些事，其他人对自己的言行将会做出什么反应。管理活动的中心就是决策。计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能都是做出决策的过程。 因此，管理就是决策的过程，管理就是决策。西蒙也强调管理不能只追求效率，也要注意效果。效率是在一定目标和方向上的效率，效果则是决定方向目标这一类的根本问题。西蒙决策理论的核心概念和根本前提是人类认知能力的局限性。他将人的思考过程看作一种信息处理过程，所以，可以利用程序使计算机也能像人一样思考和创造。但是他们只是决策者的决策工具，并不能取代决策过程。管理人员还必须对可供决策的方案评价以后进行抉择，做出最后判断。一旦选定方案，经理人员就要对其承担责任和负担一定的风险。 行政决策是行政管理活动的首要环节和重要基础，一切行政活动都有赖于正

6个成功的领导者案例分析2完整篇.doc

6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造

的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最

第三章 领导班子“三重一大”集体决策

第三章领导班子“三重一大”集体决策 第一节一般规定 第一条本章内容依据集团公司《关于落实“三重一大”决策制度的实施办法》，结合公司实际制定。 第二条本章内容适用于公司领导班子和公司所属单位（部门）。 第三条“三重一大”事项的决策必须遵循以下原则： （一）坚持依法决策。遵循国家法律法规、党内规章制度以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。 （二）坚持科学决策。以科学发展观为指导，运用科学方法，加强决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避免决策失误。 （三）坚持集体决策。根据职责、权限和议事规则，对“三重一大”事项进行集体讨论和表决，避免个人或少数人专断。 （四）坚持民主决策。坚持民主集中制，充分发扬民主，发挥每个参与决策人员的作用，按照少数服从多数的原则作出决定。对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当听取职工群众的意见和建议。 第四条按照集团公司（股份公司）、公司有关规章制度规定，应当向集团公司（股份公司）和公司报告或经集团公司（股份公司）和公司审定、批准的决策事项，必须认真履

行报告和审批程序。 第五条本章内容由纪委监察处负责解释。 第二节决策范围 第六条“三重一大”集体讨论决策范围包括：重大事项、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金的使用。 第七条重大事项决策主要包括以下事项： （一）公司的发展方向、经营方针、中长期发展规划。 （二）国有产权变动；固定资产报废、流动资产的报废、在建工程报废、减值准备计提，存货跌价准备计提，坏帐准备计提及核销，在建工程减值准备计提，无形资产减值准备计提；报废成套装置处置和单笔原值超过50万元资产及评估价100万元以上废旧物资处置；资产原值超过50万元及以上盘盈盘亏处理。 （三）公司年度投资计划、生产经营计划、业绩目标、年度工作报告和财务预算、决算；矿区事业部年度投资计划和财务预算、决算。 （四）公司内部科级以上机构设置、变更、职能调整、定员编制。 （五）涉及公司生产、经营、管理方面重要规章制度的制定、修订与废除。 （六）涉及公司重大生产、安全、环保、稳定等公共突发事件处置及防恐工作。

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

浅谈现代领导者的决策素质

浅谈现代领导者的决策素质 薛英杰 文章摘要:我们耳闻目睹到许多领导者由于决策失误给国家、企业和人民群众造成巨大损失的事例。一些领导者也由于决策失误而受到国法、党纪和政纪的处罚，成为败家子。这些屡见不鲜的失策，都是由领导者决策素质不高造成的。这是因为当前世界科学技术迅猛发展，现代社会活动也发生了一系列根本性的变革： 文章主题:企业决策失误素质领导者世界科学技术变革党纪国法人民群众 文章内容：我们耳闻目睹到许多领导者由于决策失误给国家,企业和人民群众造成巨大损失的事例.一些领导者也由于决策失误而受到国法,党纪和政纪的处罚,成为败家子.这些屡见不鲜的失策,都是由领导者决策素质不高造成的.这是因为当前世界科学技术迅猛发展,现代社会活动也发生了一系列根本性的变革:联系日益广泛,结构愈加复杂,规模日益庞大,节奏日益加快,形势日益多变,竞争愈加激烈,随机因素大量增加,改革的发展的任务日益艰巨繁重,工作要求越来越高,这些根本性变革导致决策的难度大大增加.决策正确,可以把一个亏损企业变成盈利大户;决策失误,也可以使一个先进企业倒闭.也就是说,决策错误是全面性的错误,通常是无法挽回的.故要求我们每一个领导干部,必须具备以下决策的素质.一,政治素质决策者一般都身居各级领导岗位,他所管辖的企业,部门,组织总是党和国家机制中的一个细胞.决策者,必须能比较全面地了解党和国家的大政方针,了解政治,经济,社会发展的一般情况,能通观全局,对整体性问题深谋远虑,有战略眼光.决策者应具备马克思主义哲学,政治经济学的一般知识,懂得社会发展的客观规律,能自觉地运用辩证唯物主义和历史唯物主义的方法论.他能够正确贯彻党和国家的大政方针,兼顾国家,集体,个人三者的利益,从整个国家,社会,经济,科技的相互关系的周密思考中,进行综合性的独创决策.二,创新精神决策是创造性活动,它总是以变革现状为出发点,前提和归宿的.可以说没有创新就无所谓决策.现在新技术,新知识层出不穷,决策者必须有勇于变革现实,不满足现状和变革中求生存,求发展的精神,这样才能在变革现状的分析中,发现新苗头,新趋势,不断研究新情况,解决新问题,总结新经验,拟定新方案.没有创新精神,不可能成为一个优秀的现代领导者.领导者的创新主要是战略上的创新,全面系统观念性的创新.这一切就要求我们领导者敏感,兴趣广泛,求知欲强,思路开阔,善于钻研和思考问题.同时,领导者在决策时,必须讲求实际,善

《企业领导学》练习题

《企业领导学》练习题 一、多项选择题 1、我国领导学发展的重要时期是（） A、20世纪30年代 B、20世纪80年代 C、20世纪70年代 D、20世纪90年代 2、发散性思维的主要特点是（） A、流畅性 B、收敛性 C、变通性 D、灵活性 E、独特性 3、武则天制袍字赐狄仁杰——敷政术，守清勤。升显位，励相臣。这体现了（）的领导用人思想。 A、人才培养 B、人才使用 C、人才激励 D、人才选拔 4、调查研究的基本程序有（） A、准备阶段 B、调查阶段 C、整理统计阶段 D、研究分析阶段 E、解决处理阶段 5、系统分析的基本原则有（） A、整体性原则 B、层次性原则 C、结构性原则 D、相关性原则 E、目的性原则 6、权变领导理论的研究重点在（） A、领导者的个性特质 B、不同领导行为和领导绩效的影响 C、领导者的影响力 D、领导者、被领导者的行为和领导环境的关系 7、美国当代管理学约翰·科特教授认为，企业取得成功的方法是靠领导与管理，二者 的比例大致是（） A、2/1 B、4/1 C、1/2 D、1/4 8、领导的职能有（） A、决策 B、组织 C、用人 D、创新 E、协调 9、领导的要素包括（） A、领导主体 B、领导客体 C、领导条件 D、领导环境 E、领导对象 10、以下对于领导特征的表述正确的是（） A、权威是领导的象征 B、影响力是领导的基础 C、责任是领导的保证 D、服务是领导的本质 E、组织是领导的保障 11、勒温将领导方式分为（） A、专制型 B、放任型 C、民主型 D、俱乐部型 E、参与型 12、明茨博格指出，伟大的领导者将忠于两个主人：一个是组织，另一个则是（） A、法律 B、道德 C、文化 D、权利

企业投资决策关的重要性

企业投资决策关的重要性 投资是投资主体为了将来获得更多的现金流入（未来预期收益）而现在付出现金（投入一定量财力、物力）的经济行为。 决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。 现代企业投资是企业为了未来的收益而投放以资金为主要形式的资源在生产经营领域的经济活动。实业投资直接形成社会物质生产力是投资活动的基础，企业要想获取预期的收益，就必须投资，只有播种才能有收获。企业在投资之前，必须进行投资策划及其项目的前期准备工作。项目策划完成后，接下来就是投资活动的关键环节—投资决策。投资决策在很大程度上决定着投资活动的成败。 随着改革的不断深入，随着社会主义市场经济体制逐步建立和完善，我国企业将面临全新的社会经济环境。实业公司只有通过不断扩大再生产，使经营有分散到统一，有庞大到强大，才能成为国内一流的实业集团。要实现，这一目标，必须把握投资风险，避免投资陷阱，实现投资决策和投资管理的科学化。 投资决策是十分重要的工作，它牵扯到企业投资的成败，牵扯到个人的前途和名运。决策的本质就是一个比较选择的过程。因为方案是多种多样的，决策要对各方案进行比较、分析，选择最佳方案。企业投资时有一种现象就是有资金的企业面对众多的项目无从下手，尽管他们也懂得随着经济信息化与全球化浪潮的来临，知识经济逐步成为21世纪的世界经济发展的主旋律，项目决策应注重项目的选择，考虑技术含量、资金密集程度，投资项目要搞垄断产品，搞“老子产品不搞孙子产品”（即搞最终产品，不搞配套产品）等一系列方法，然而从各种方案中却不能作出正确的决策。人们在评价不良投资时，最常用的一句话是“项目没选择好”，换句话说

主观与客观相统一是领导者科学决策.讲课稿

主观与客观相统一是领导者科学决策 任何组织群体和个人总是在不断地进行着种种决策。决策是决策者主观意志的体现，但是，正确的决策必须符合客观实际，必须在实践中能行得通，特别是当今时代，信息瞬息万变，情况纷繁复杂，领导者能否使自己的主观意志与实际相统一，及时做出正确的决策，对于事业的成败与兴衰至关重要。因此，正确认识主观与客观的关系，探讨实现领导科学决策的途径，是一个重大的理论和实践课题。 一、主观与客观相统一，是领导者决策特点的客观要求 领导决策在整个领导活动过程中处于核心和关键地位。江泽民同志指出：“面对这样复杂的问题，现代领导工作要做到决策科学化，不研究掌握科学的规律是不行的。”要认识领导决策的基本规律，必须分析领导决策之特点。笔者认为，其主要特点如下： 1、领导决策具有战略性。从时间上看，领导者不仅要对当前的大事进行决策，而且要对长远发展做决策。从涉及范围看，领导者的决策，大则涉及国家的发展的稳定，小则涉及一个地区、部门、单位全局性的重大问题。从影响作用看，决策成功是最大的成功，决策失误是最大的失误。 2、领导决策环境具有不确定性。领导决策是面向未来环境或条件常常只有部分是可知和可控的，大部分是未知和不可控的。因此，领导者的决策大多只能在一种不确定的条件下做出。不确定则意味着风险，环境的不确定性，要求领导正确认识形势及其变化，这是进行决策的前提。只有做到这一点，才能发现潜在的和现实的风险，也才能找到新的机会，否则，就不可能把握机遇或避免风险。 3、领导决策具有复杂性。影响领导决策的因素是十分复杂的，常常牵涉到政治、经济、科技、人员、文化等因素。领导在决策中，必须正确认识和处理因素及其作用，才能实现科学决策。随着科技的发展，数学分析、系统工程、计算机技术等相继进入决策过程，对复杂问题的决策提供了重要帮助。从实践看，这些手段仍然不能把与决策相关的全部因素特别是变动中的因素反映进去。它只能是有条件的、近似地反映现实。这就要求领导者在错综复杂的条件下，培养和具备良好的理性思维能力、直接洞察能力和预测决断能力，以保证决策和决策实施的正确。 4、领导决策具有随机性。领导者的决策既有例行性的，也有随机性的。例行性的决策事项可以按部就班地进行。但经常遇到一些突然情况或突发事件，需要做出随机性决策。由于突发事件常常具有影响大、后果严重的特点，解决其问题的决策不可任意拖延，必须有严格的时限要求，以便抓住时机和指导行