门诊流程管理

门诊流程管理

Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

一、门诊服务质量控制标准（70分）——门诊流程管理（15分）

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题： 1、流程管理内容形同虚设； 2、流程管理与企业实际运作脱节； 3、流程繁多； 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，

实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点： 首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

最全面的仓库管理制度及流程

最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

制度流程管理制度

1 总述 1.1 制度/流程管理流程树 ： 1.2 目的 为使公司颁布的体系文件（质量体系、服务体系、信息安全体系等）、管理制度、业务及管理流程、部门内部管理制度等文件在使用过程中得以正确执行，执行中发现的问题及时反馈和改进，不断完善公司的制度体系，提升公司的管理水平，特制定本制度。 1.3 范围 本制度适用于公司所有部门。 1.4 职责 1.4.1 企管部：统一负责公司各类体系文件、管理制度、流程、规范、标准、临 时规定等的协调管理。 1.4.2 各部门：明确本部门制度/流程建设要求和计划，并负责具体制度/流程的制

定，涉及到跨部门的需要组织相关部门进行研讨，涉及到部门内部的企管部仅 备案及审核是否与公司规定冲突。 1.4.3 关联部门：提出修改和会签意见，并对执行中发现的问题及时进行反馈。 1.4.4 技术中心/企管部：负责基础标准、技术标准的管理。 1.4.5 人力资源部：负责工作标准（部门职责、岗位说明书、课程表等）的管理。 1.4.6 总裁办：负责行政公文的管理。 1.5 定义、分类及编号规则 1.5.1 体系文件：在ISO9000系列、20000系列、27000系列内的一、二、三级受 控文件；分为一级文件、二级文件、三级文件； 按相关体系文件编号规则编号。 1.5.2 受控管理制度、流程：在公司范围内执行的具有较大稳定性的管理规章； 按职能分类，分为品质管理类、人力资源管理类、行政管理类、财务管理 类、营销管理类、技术管理类、安全管理类、其它类 1.5.3 临时规定：带有明显时间性的临时管理规章； 按时间分类。 1.5.4 部门内部管理制度：各部门自己制订或修订的仅在部门内部执行的管理规 章。 按部门分类。 1.5.5 标准：是重复性事物或概念所做的统一规定，以科学，技术和实践经验的 综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管部门批准，以特定形式发 布，作为共同遵守的准则和依据。 按属性分类，分为基础标准，技术标准，管理标准和工作标准； 1.5.6 基础标准：在一定范围内作为其他标准的基础并普遍使用，具有广泛指导 意义的标准。例如术语标准，符号，代号，代码标准，量与单位标准等。 1.5.7 技术标准：对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制订的标准。 1.5.8 管理标准：对需协调统一的管理事项（如与实施及保障开发、生产、质量、 能源、计量、工艺、设备、安全、卫生、环保、物流等技术标准有关的重 复性事项）所制订的标准。 1.5.9 工作标准：对需要协调统一的工作事项（即在执行相应技术标准和管理标

流程管理制度新版-制度流程

流程管理相关说明 一、目的： 企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。 通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体： 流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。 流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员 注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围： 公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界： 信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件 活动起点：发现流程编制与优化的需求 活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序： 5.1管理程序流程图 5.2流程管理程序步骤 5.2.1流程需求 公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。 5.2.2流程编制 办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。 5.2.3审批及发文 根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。 公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。 5.2.4流程培训 审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。 5.2.5流程运行 由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。 5.2.6执行监督 流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。 5.2.7质量审核 流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范 6.1公司流程文件必须包含以下要素： 6.1.1流程的名称 6.1.2目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3适用范围：流程所适用的业务类型或范围。 6.1.4流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。 流程边界由流程所有者和办公室共同确定。 信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。 6.1.6流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。 6.1.7流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

需求全流程管理

技术经营体需求全流程管理方案 1背景 1 需求堆积，业务部门不满 2 开发团队疲于奔命 3 对需求缺乏有效的评估方法，难以保证所承接的需求合理，必要性 4 陷入赶工的恶性循环，承诺的时间无法兑现，损害专业性、权威性，难以建立信任 2目标 1 保证重要业务需求被及时满足 2 系统化提升技术部工作效能，充分发挥技术团队价值 3 避免资源占用随意性，保证长期项目、核心产品的开发不受干扰 4 使用系统方式对需求进行管理，解决人工管理的随意、低效、混乱、难以追溯等问题 3流程 3.1流程图 见文档尾部 3.2说明 本流程对应trac系统，流程中各个环节在系统中指派、留痕 需求管理员即需求提报入口，需保证人员唯一性 基本的需求文档管理和审核方式为在trac系统中上传文档或粘贴SVN文档地址链接，相关人员进行确认在系统中留存确认日志。对于重要项目需求管理员可要求上传的文档中包含人工签字版的扫描件

3.3名词解释 业务需求 由最终用户或者领域专家从业务的角度提出的需求，无需技术知识。核心内容主要包括业务目标、业务流程、业务实体、业务规则、功能规则等。 系统需求 由系统分析师或者架构师从软件系统的角度，以实现业务需求为目标提出的需求，核心内容包括功能设计、界面设计、用例或功能点描述、非功能性需求说明等。 3.4注意事项 不可有例外 ——所有系统需求，无论大小都要纳入系统管理。任何一个表面看起来改动很小的需求，都有未知的水下部分，必须通过完整的流程、评估、分析才能确定其真正工作量和风险 ——系统生命周期是连贯的，所做的任何功能变更必须被管理，任何一个功能逻辑需要有可追溯的需求，否则系统将快速走向混乱和未知，发生错误时也无法分析原因、判断来源。如果一次修改不改变任何需求，仅仅是对原需求错误实现的修正，则属于系统BUG，应该在另外的故障跟踪系统中管理。 可裁剪 ——粗评开发工作量在1小时以内或整体上线工作量在4小时以内的，可以归类为“小修改”进行流程裁剪 ——粗评开发工作量超过1小时的需求，应该按照完成的流程进行正式管理，确保按时交付，符合业务目标和需求。需要专人集中进行方案设计和工作量评估，工作量应该以小时为单位，保证 ——粗评整体上线工作量超过1个人月的需求，应该作为长期项目，采用迭代开发方式，在PMS系统中单独创建产品和项目进行管理。每次迭代时间不超过一个月，每次迭代完成后进行总结，确定下一次迭代的目标和范围，直到整个项目目标完成。 确保项目计划完整 ——制定项目计划时，需考虑和包含完成项目需要的所有任务和资源，而不是仅考虑开发人员。如需要业务部门提前准备的材料，需要外部系统开发的接口等等都需要包含在项目计划中进行管理、跟踪。 本文档是从需求管理角度描述需求的全流程，项目管理方面更具体规范另文说明。

全面业务流程梳理情况介绍

内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】

业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二

流程管理的原则

流程管理的原则 《牛津管理评论》https://www.wendangku.net/doc/859942644.html, 不久前，笔者受远大总裁张跃先生的邀请到长沙“远大城”访问，源于张总最近提出了“学华为，抓流程，促发展”的口号，希望我这个当时华为流程重组的总负责人给他提出一点建议。这令笔者感到挺意外，因为大家知道远大的制度建设非常完善，对工作中的每件事情都有分解和详细的规定，可以说是国内企业制度建设的典范。但是，张跃在7月份，通过对华为短短3个多小时的考察和交流，就意识到了远大在流程管理方面的差距。 确实，流程管理远非设计一些流程，制定一些制度，然后贯彻执行这么简单，也不象哈默和钱皮提出的流程再造那么激进。记得95年底，笔者受哈默和钱皮的流程再造思想的影响，给任总提出在华为进行流程重组的报告，任总很快就批示同意。这样从96年开始，华为就开始了大规模的流程设计、重组和优化工作。历经近十年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，如华为的集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程。回顾这段历程，除了通过一系列的方法和工具，借鉴最佳实践，对流程进行设计和梳理外，最重要的一点就是围绕流程本身的目的，确定流程管理的指导原则，对流程进行持续的管理和优化。

首先，流程是因客户而存在的，流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理中应遵循如下原则： ◆树立以客户为中心的理念 ◆明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 ◆在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 ◆关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 ◆使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 其次，流程是企业竞争优势的体现和来源。麦当劳采用统一的、标准化的流程，使得全球任何一家麦当劳餐厅做出来的汉堡包都具有独特的麦当劳风味。一个公司要在产品上取得持续的成功，光祈求先见之明是行不通的，偶然依靠好的构想（idea）领先于对手也只是暂时的，关键要建立一流的产品开发流程，使创新的产品通过这一流程源源不断地涌现出来。为了达成构筑竞争优势的目的，在流程管理中应该做到： ◆根据公司业务战略设计独特的经营活动和经营模式λ ◆使经验和知识得到积累和继承λ ◆形成企业自身的最佳实践并持续提升λ ◆降低运作成本，提升价格竞争力λ

流程管理实施方案

流程管理实施方案_v1.0 前言 随着企业的快速发展和不断壮大，决策层领导开始关注企业流程管理。本案从企业全局 的角度，以梳理企业流程工作为基础，实现对业务流程及日常管理流程的分析、优化/重组 和落实，从而规范企业流程管理工作。 一、开展流程管理工作的目标 根据企业的战略规划，以关注跨部门团队合作，并注重持续改善流程绩效为出发点，规 范企业经营活动的各项流程；通过对企业端到端流程的优化，提高企业的运行和管理效率、 降低企业运营成本。 二、流程管理工作的主要职责 1. 建立、维护、改进集团经营活动的各项流程 2. 指导项目、部门按规范流程工作 3. 监督项目和部门工作流程的标准化 三、流程管理工作开展主要计划 1. 当前主要问题： 1）组织架构不断调整，现有流程与实际情况不符；新成立部门的流程未进行完善； 2）现有流程主要以部门为单位进行管理，忽略了业务流程的重要性； 3）流程管理与绩效脱离，使得业务流程效率无法得到有效评估，缺乏竞争优势； 2. 基本策略：根据企业的战略规划，以现有流程为基础，分阶段开展流程管理工作；建 立并完善企业流程；判断流程增值环节，优化企业业务流程；开展流程绩效评估，促使流程 持续改进。 3. 流程管理范围： 第一阶段：以现有erp实施和整车开发管理为基础，规范供应链和产品开发的流程管理； 第二阶段：以现有oa系统为基础，规范企业办公流程管理 4. 流程管理实施主要步骤： 1) 规范企业流程管理 a) 梳理企业流程地图、流程区域图； b) 梳理各实施阶段流程图，定义主流程图； c) 定义企业流程绩效管理指标 2) 优化企业流程 a) 选定关键流程，分析优化机会； b) 制定流程优化及实施计划；执行新流程转换； c) 开展流程绩效评估，促使流程持续改进 5. 流程管理实施框架 四、流程管理实施细则 1．确定流程管理指导思想 1）明确企业的战略规划，以及流程管理的定位； 2）确定流程管理实施范围 2．梳理企业流程 1）梳理企业流程框架：企业流程地图、流程区域图； 2）梳理业务流程，明确业务流程具体操作及业务活动； 3）梳理流程清单，规范企业流程管理，加强企业业务流程管理意识； 4）定义企业流程绩效管理指标 3．优化企业流程

全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对

员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动

制度与流程管理办法

制度管理办法 第一章总则 第一条目的 为使集团公司制度管理工作有序、规范各项管理制度真正落实到各个管理环节当中，使按章办事、按章操作成为员工的自觉行动，提高工作效率，保证工作质量，特制定本办法。 第二条术语 本办法所称的制度（即管理制度），是指由集团公司各部门依照国家有关规定，结合本公司实际组织起草的，以集团公司名义颁布的有关集团公司生产经营和综合管理等行为的、具有长期普遍约束力的规范性文件。 第三条范围 本制度适用于集团所有部门、分子公司。 第二章职责 第四条集团经营管理部是管理制度主管部门，其主要职责是： 1.编制修订管理制度相关管理工作的有关具体管理规定； 2.组织对送审管理制度进行综合性审查； 3.汇编集团公司管理制度，组织研究管理制度建设相关问题并提出改进 的建议； 4.组织有关部门对管理制度执行冲突进行协调处理； 5.指导和监督相关部门和下属分子公司的制度管理工作。 第五条集团总部各部门/各分子公司职责 1.组织执行集团公司相关规章制度； 2.在集团公司相关制度框架下,编制本系统和本单位相关管理制度,并组 织实施； 3.接受集团经营管理部对制度体系建设和执行情况的监督和检查。

第三章公司制度体系 第六条规章制度制定和管理遵循以下原则： 1.遵守国家相关法律法规，保证规章制度的合法合规； 2.坚持继承与创新相结合。科学总结规章制度建设的经验教训，吸收公 司管理的优秀成果，融合提炼，持续创新，保持规章制度的先进性； 3.坚持规范与效率的统一。突出对关键环节和重点领域的管理控制，既 关注过程、更关注结果； 4.坚持管理制度与流程体系、一体化管理体系、内部标准化体系等一体 化的原则，对同一事项或管理活动、原则上只受单项规章制度的约束。 有计划、有组织的推进管理制度与流程体系、管理体系、内部标准体系实现一体化的进程； 5.严格履行规章制度管理程序，保障规章制度决策的民主性和科学性； 6.坚持规章制度制定与实施并重。 第七条管理制度应当包含以下基本内容： 1.制度编制目的、依据和原则、适用范围等； 2.管理活动涉及部门和单位相关职责； 3.管理事项和内容； 4.活动开展流程和程序； 5.对该项制度监督检查方法和程序； 6.违规责任； 7.颁布和解释部门，及制度生效时间。 第八条管理制度格式的基本要求： 1.名称规范并符合管理制度的适用范围； 2.公司专业管理制度名称一般采用“制度”“管理办法”或“规定”；已 制定“管理办法”或“规定”的，（其后续的辅助性管理制度名称一般应使用“实施办法”或“实施细则”““补充规定”等）； 3.内容顺序按照总则、分则、附则的先后逻辑排列，分则直接以“章” 形式表述，在制度内容中不出现“分则’字样； 4.涉及管理事项范围广、内容多的可以分章、条、数字等分类，涉及管

流程管理学习心得体会

流程管理学习心得体会 流程，简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程，有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习，我对流程管理有了一定认识，下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理，必须是完整性的，即自开始至结尾，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失，这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题，带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题：1、流程管理内容形同虚设；2、流程管理与企业实际运作脱节；3、流程繁多；4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次，就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然，规章制度制定出来后，更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行，认真关注执行过程中的细节问题，才能为企业和自身创造价值，实现企业和个人的“双赢”。最后，流程和制度都做好了，为什么企业还是执行不下去呢？这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做，制度保证所有人必须做，而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作，对流程的管理我认为需要做好以下几点：首先，对流程的学习、执行和优化是一个以终为始，与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发，对流程进行建立、完善、创新和再造，对现有流程进行完善、替换和剔除，通是建立相关制度，在有效保证各环节不缺失的前提下，做到流程的简化，便于操作。 其次，通过员工对企业文化的学习，对员工工作和生活的关注，了解员工的思想动态，帮助员工成长和走出困境，使员工身心融入企业的发展，真正做好对企业的认可和对管理的服从，形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行，处处把工作做到位，就能减少工作中不必要的工作量，有效提升工作效率和执行力。 最后，管理要做到人性化，在满足制度和实际需求的情况下，流程的建立、运行都要以此为基础，这样才能够推动管理的不断进步。

(推荐)全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理

全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理

全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管

软件开发流程管理规范标准

软件开发流程管理规范 软件开发流程管理规范 (1) 一、概述 (2) 二、流程 (2) 三、附件 (3) 附件一、编码规范 (3) 1、命名空间 (3) 2、命名规则 (3) 2.1文件夹及相关文件命名规则 (3) 2.2数据库表命名规则 (4) 3、代码规范 (4) 3.1代码分层结构 (4) 3.2编码规范 (5) 4、注释 (6) 4.1注释模板设置 (6) 4.2手工添加注释 (7) 4.3注释要求 (8) 附件二、软件需求申请表 (9) 附件三、软件开发申请表 (10) 附件四、项目组成成员表 (11) 附件五、项目策划/任务书 (12) 附件六、WBS表 (13) 附件七、项目进度计划表 (14) 附件八、项目风险管理表 (15) 附件九、项目沟通计划表 (16) 附件十、项目会议纪要 (17) 附件十一、项目状态报告表 (18) 附件十二、项目变更管理表 (19) 附件十三、项目总结表 (20)

一、概述 随着公司规模的扩大、各部门对软件需求的激增、提高效率的工作要求，IT部门承接的 软件开发项目越来越多，而与之相对应的就是软件开发流程不明确，软件项目的随意性较大、可追溯性较差、可统计性模糊、可预测性不足是摆在我们面前最直接的问题。为了适应公司的发展，IT部软件开发项目特制订本流程。 二、流程 由上图可以得出以下几个关键步骤： 一、需求部门： I、需求部门首先需要填写《软件需求申请表》，说明需要开发的软件具体用途径、目前 工作模式、工作不方便之处、基本功能等信息； II、待 IT部门评审通过后，通知需求部门，填写《软件开发申请表》，具体列明需要实 现的功能、目前工作流程、使用系统后需要达到的状态，可节省的人力、物力，调高的效率等信息； III、软件开发测试完成之后，接受 IT部门的软件使用培训，并填写《参与培训确认单》； IV、软件试用结束后，填写《软件验收表》，完成软件项目的开发流程； V、在开发测试过程中，遇到开发风险增加、需求变更等，都需要配合 IT软件开发人员填写相关的《项目风险管理表》和《项目变更管理表》。 二、IT部门： I、积极对需求部门提出的《软件需求申请表》进行评审、审批，限 3个工作日完成， 及时反馈结果给需求部门；

流程必读：流程优化是流程管理生存之本(附经典案例)1.doc

流程必读：流程优化是流程管理生存之本 (附经典案例)1 流程必读：流程优化是流程管理生存之本（附经典案例） 虽然，我们建立了“流程管理PDCA环”，而且全书也是围绕着P-D-C-A的顺序开讲。但这并不意味着流程管理工作必须严格按此顺序开展，而且大部分情况下这是错误的。“流程管理PDCA环”图示解释这其实并不矛盾，流程管理的体系设计符合戴明博士的PDCA环，但每一个企业在引入流程管理的时候，并不是因为还没流程，请不要忘了一个基本事实：流程是一直都存在，哪怕你还不习惯称之为流程。引入的原因，往往是因为流程已经不能适应企业发展及管理的需要。这有点像城市规划，在城市规划概念未出现之前，并不代表城市就一直没有规划，只是现在发现城市建设的好坏已经严重影响到城市的发展，有必要对城市建设进行更科学、更系统的管理而已。而且成立城市规划部门，也不能马上根据城市地图来个翻天覆地的“格式化”，这是非常不现实的。规划与优化应该是齐头并进，规划是愿景，那么优化就是实现蓝图的一个重要手段。流程管理从哪里入手？看似很简单的一个问题，不过，被折腾得死去活来的人也不少。我们之所以把这个问题放在本章的第一节来讲就是希望你不要把 流程管理看成一个简单的递进层级关系，更不要被市面上的理论给误导。我们发现目前市面上基本上所有的有关流程管理的理论甚至互联网上搜索到的头号管理咨询公司的PPT 都是从流程规划开始讲起，我们很担心大家还没发现流程管

理的奥妙就被引入邪道。而且，很多企业管理理论，出口就大讲特讲模型、框架、原则、理论、工具和要素，结果流程管理的追随者被搞得云里雾里，颇有“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”的味道。你在那里大讲特讲良田亩产万斤的葵花宝典，可我切肤之痛的却是良田和稻种在哪里。我们先来看一个发生在某企业中的真实案例：有一位朋友计划在公司推行流程管理，不过策划了半年多，最后还是无功而返。他给我介绍了一下他们的流程管理之路：现存在的问题是工作中经常出现很多问题，但问题的解决因为跨很多部门，所以一般比较难以解决。所以公司计划想全面梳理一下各部门的流程，目标是建立一个流程体系。手段就是成立一个流程管理项目，然后各部门抽调一个经验丰富的领导做专职流程专家，然后对全公司所有的流程进行梳理。但是，最终这份提案未获得管理层的通过，主要原因就是方案书存在很多漏洞，可执行性不够，然后又恰好遭遇经济危机的大环境，所以此项目最后就被否决啦。这绝对不是个别现象。无论是在流程管理专业论坛上，还是日常我们接收到的咨询案例来看，很多公司一开始启动流程管理就决定做流程规划的不在少数。因为一般企业计划做流程管理就是因为实际工作中存在很多 问题，然后发现很多流程到底是怎么样的不清楚，所以直接想到的措施就是把这些流程给梳理出来。但针对上面这个具 体案例，存在相当多的问题：“你如何说服一个经验丰富的领导专职出来做流程专家？”“流程专家的职责是什么？难道仅 仅就是梳理流程？如果流程专家的工作就是梳理出部门的 流程并维护其有效性，那么为何一个高级文员甚至兼职不能

流程管理与规范化管理

流程管理与规范化管理 流程管理是与规范化管理连在一起的，并且被一切先进管理技术所采用。流程管理从它作为一个管理技术和方法被使用开始，就和充分调动和发挥人的积极性和创造性紧密相联。这个“人”还不是少数人，而是企业的全体成员，绝对不是少数领导干部。 流程管理有一个很重要的原则，就是信息现场处置原则，现在被不少专业人士解读为让“听到炮声的人做决策”。流程管理强调快速反应，强调以顾客价值为导向，强调以企业价值增值为工作出发点，而不是唯领导之命是从、唯领导马首是瞻。实施流程管理，就要用流程思考，而不是围着领导转；工作沟通协调，也要让流程说话，而不是靠领导批条。领导的作用就是让全体员工的脑袋都用起来。团队智力一定超越个人智力，这是知识经济时代的不二选择。 规范化管理是充分运用了流程管理技术、信息化技术以及其它一切先进管理技术的综合管理系统。规范化管理强调企业成员通过系统思考，建立健全优化完善一套以人为本、上下认同、行之有效的管理体系来主导管理，规范化管理的实质是打造卓有成效的管理体系。规范化管理是通过挖掘企业全体成员的潜力和发挥每一个员工的优势来实现企业四大价值目标。规范化管理以所有员工都是人才、所有员工都能尽职尽责为前提，而绝不是没有主观能动性的工具，不是领导的胳膊，也不是领导的腿！ 规范化管理也强调制度的作用，但规范化管理主导的制度是上下认同的制度，是能够不折不扣执行的制度，而不是碰到具体问题都要找领导签字批条的制度。规范化管理的制度是以尊重人性人心为基础的制度，它不是束缚人的天性、不是捆绑人的镣铐，而是激活人的积极性的源泉，是催人向上的助推器。因为制度规范化了员工做事的准则、界定了员工工作好坏的标准、明确了员工的责任。好的制度鼓励创新、鼓励自主完成工作。恰恰相反，凡是工