北京吉普采供流程优化的管理诊断报告(PDF_25页)

密级：机密

北京吉普汽车有限公司采供流程优化的管理诊断报告

北京求是联合管理咨询有限公司

中国人民大学求是发展研究中心

二零零二年十二月十八日

目录

一、诊断报告的工作方法与设计思路 (3)

1、工作方法 (3)

2、设计思路 (3)

二、北京吉普的基本情况 (4)

1、成绩 (4)

2、不足 (5)

3、发展的任务 (5)

三、采供流程存在的问题与不足 (6)

1、系统问题 (6)

（1）、经营情况 (6)

（2）、人力资源 (6)

（3）、组织结构与沟通机制 (8)

（4）、信息化建设 (8)

（5）、财务监控 (10)

2、采供流程问题 (10)

（1）、问题的本质 (11)

（2）、亟待解决的问题 (11)

（3）、流程问题 (12)

四、仓储中心 (21)

1、组织机构的设置 (21)

2、仓储管理 (21)

（1）、管理制度 (22)

（2）、管理方法 (22)

（3）、管理手段 (22)

3、流程管理 (23)

五、解决问题的思路 (23)

六、结束语 (25)

关于北京吉普采供流程优化的诊断报告

一、诊断报告的工作方法与设计思路

1、工作方法

方法的科学性与适合性在很大程度上决定了结论的正确与否。因此，在本次对北京吉普采供流程的调研过程中，我们力求方法科学、合理，推理严谨、富有逻辑，结论客观公正。

具体地讲，在16天的前期工作中，我们采用了如下方法：（1）、深度访谈。从12月3日到12月12日，我们以采供部门为重点，兼顾相关部门，完成了对北京吉普关于采供业务的深度访谈。涉及到的部门有质量部、生产制造部、财务部、总装车间、人力资源部和采购供应部，其中采供部的四个科室：生产采购科、供应科、综合采购科、外协质量科，外加一个仓储中心，构成了本次访谈的重点。（2）、调查问卷。12月5日，我们分别向财务部、采供部和人力资源部分别发放了调查问卷，问卷的内容包括三个部分：基础部分、采供部分、应付帐款部分，采供部分涵盖了从计划定单的下达到物品入库的整个采供流程，12月9日开始陆续回收，12月11日回收完毕。（3）、流程跟踪。12月5日，项目组在对口项目组联系人的组织下，参观了仓储中心和总装车间，并对采供部进行了现场走访。（4）、资料分析。从12月4日起，在不断收集各类资料的过程中，即开始着手资料的分析，凭借我们丰富的项目经验，应用相应的分析工具和公司知识库、不断梳理、验证和分析资料。

2、设计思路

思路决定出路。如果诊断报告仅仅是现象的罗列，则很难把握住问题的实质，也无从对现实产生积极的指导作用。同时，明晰的设计思路，也为项目双方提供了交流的思想平台。

正是基于上述两点的考虑，我们在设计本报告的过程中，坚持“两点论”和

“重点论”相结合，力求“点、线、面”思维的完美融合。所谓两点论，就是不就“采供流程”论采供流程，注意采供部门与外部环境的联系，既剖析采供流程本身的问题，又分析外部环境对采供流程问题的影响因素；但这两者并非均衡用力，采供流程本身将是我们分析的重点，即所谓的“重点论”。概括的讲，就是在系统思考的前提下，宏观统筹，找出采供流程存在问题的实质。

二、北京吉普的基本情况

作为中国汽车行业第一家合资企业，国内最大的轻型越野汽车生产厂家，北京吉普经历了巅峰的辉煌，也品尝着低谷的失落。何去何从，BJC面临着失败或者复兴的选择。

1、成绩

自1984年伊始，BJC就不断引进克莱斯勒和和戴姆勒?克莱斯勒公司的先进生产和管理技术，2001年9月投产的大切诺基更是汇集了世界汽车工业最新科技成果，俨然成为身份、地位、成功的象征。自主开发的BJ2020可谓民族品牌的骄傲。

而BJC的产品开发和生产制造中，更是广泛应用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP 等先进技术；同时全面、系统地引入国际先进的质量控制观念和方法，建有日趋完善的质量保证体系，并于1996年率先通过了国家ISO-9001质量体系认证；销售和售后服务手段和设施日臻完备，已经可以24小时全天候为用户提供紧急救援和热线服务；人才结构也向年轻化、知识化、专业化方向发展，企业管理模式正不断完善；在同行乃至全国率先引入先进的人力资源管理理念和管理方法，比如在人力资源管理体系上形成了“人员能进能出、薪酬能多能少、职务能上能下、权力能集能分”的理念，确立了“专业的人、干专业的事、确保专业的效果”的用人用工制度，号召第一次就把工作做好，强调岗位上的增值等等；在经营方面，年销售额最高曾达到8万余台，荣获众多的奖项和荣誉如《全国外商投资双优企业》、《全国汽车行业出口先进企业》等等；未来的发展更是被普遍看好，如新引进日本三菱帕杰罗，连同再次签约的戴姆勒?克莱斯勒的大切诺基，加上BJ2020，

BJC将构建成功豪华、高、中、中低不同档次的的轻型越野车、多功能休闲车系列；更重要的是：北京市政府已将北京吉普新产品的开发列入“十五”发展规划的十大工程之一。

2、不足

上面的成绩用一句话可以形象地概括：“瞩目过去，BJC匹马当先；放眼未来，BJC雄姿英发”。然而这些都无法掩盖一个不争的事实：连接过去和未来的“现在”却有诸多不尽如人意的地方，尤其是市场不景气、效益低迷昌时日益暴露出的管理上的问题层出不穷。

从1997年开始，BJC陷入了持续的亏损，2002年，销售量甚至不能超过一万台。这其中固然有市场环境的因素（如越野车市场的萎缩），也有在“盛世”下缺乏危机意识而导致的战略思考不力、市场反应迟缓、创新意识不强等原因。在这种情况下，过去的许多问题开始暴露，新的问题也在滋生。以采供为例，存在的问题就有：库存积压资金过高、票据流通不畅、仓储管理混乱、外协件质量下降、外协件结构性缺失等等——这直接导致了2001年多次停线。

凡此种种，都反复昭示着一个重要的信息：BJC必须在变革中寻求生存和复兴。

3、发展的任务

事实也正是如此，环境将对BJC产生更大的影响。比如，世界贸易组织的加入，汽车关税的逐步下降，轿车市场竞争的加剧，有可能进一步挤压越野车市场空间；市场化程度的进一步提高，越野车市场自身的竞争也无可避免地走向剧烈；而信息化技术在企业的运用，不会因为网络经济的破灭而迟滞，这将对企业的管理水平、管理理念提出新的挑战。

因此，BJC必须积极变革、勇于创新。在现有条件下，以市场为导向、以销售为龙头、以质量品种做保证、以人力资源为支撑，全面整合BJC资源。具体到采供这一块，就是要努力做到以最优的价格、合适的质量、快速准确地响应市场。

三、采供流程存在的问题与不足

诚如我们在设计思路中所强调的，绝对不能单纯地看待采供流程存在的问题，只有系统的思考，方能正确地把握问题。因此，本节分两部分展开：系统问题和采供本身的问题。

1、系统问题

（1）、经营情况

毫无疑问，经营情况对采供有重大的影响。这从BJC在巅峰和低谷，供应商行为方式和态度发生的变化就可以得到一目了然地体现。

BJC巅峰之时，采供批量大，付款及时，供应商自然乐于同BJC合作，也愿意高库存以备BJC的不时之需；但当BJC经营状况下滑之后，尤其是近一两年，销售量持续下跌，采购批量频次多且量小，付款速度也非常缓慢。导致供应商不愿在库存上积压太多资金，质量也很难保证，并且BJC的侃价能力削弱。这就直接或间接导致了采供流程中某些问题的发生，如采供速度变缓、外协件质量下降、价格下降幅度进一步放慢，甚至迟滞。

（2）、人力资源

前面我们提到，BJC的人力资源管理在某些方面可以说处于国内先进水平，曾创下了多个第一。如第一家实行全员合同制，第一家推行岗位工资制，第一家搞浮动工资制。考核的力度非常大。干部的任用也实行了在公司和社会上公开竞聘的方式。但在人力资源体系的某些环节，倘有改进和提高的地方。主要集中在两块：岗位分析和岗位评估、激励。

①、岗位分析和岗位评估

岗位分析和岗位评估可以说是人力资源管理的基础和先导性的工作，形成的成果是岗位说明书和明确的岗位等级。前者的结构构成根据企业的具体情况而有所不同，但大多包含这几个方面的内容：岗位基本情况介绍、岗位职责概述、岗

位工作描述以及所对应的绩效考核指标、岗位关系组织图、任职资格、关键绩效指标等等。而后者则是根据工作环境、工作复杂程度、工作量和重要程度等变量对岗位进行分等排序。明确清晰的岗位说明书是人尽其事、各司其职、权责分明的关键；科学合理的岗位等级一方面为员工的职业发展提供了更多的通路选择，从而加大激励的力度，另一方面则为科学准确的考核和价值分配提供了依据。

但BJC在这方面做得还不是很到位。

l首先，对岗位说明书的理解不当。岗位说明书是独立于员工的，它只是客观地描述了这个岗位的权、职、责以及对任职者的素质要求。与谁来任职是无差别的——一经确认，便对在此岗位上的所有人具有一视同仁的约束力。

l其次，规范性不足。应该说，BJC岗位说明书的大体轮廓是有了，但大都不是很规范，如岗位主要业务关联描述缺乏整体性，岗位素质要求太宽泛，岗位工作任务缺乏相应的绩效指标。

l第三，有些地方的设置不太科学。如岗位工作任务设置中的“时间占用比例”，这一栏如果要保留，相信用关键绩效指标，并按重要性排序更恰当一些。与此对应，岗位等级的确立就缺乏科学的说服力。

正是这项工作的不尽如人意，导致了采供流程某些问题的发生。最集中的反映是子流程之间的衔接上，如仓储与各个车间外协件的交接手续和责任要求、采购工程师对其采购物品是否必须询问仓储并实地查验、运输组所要求的提货单在什么时候送来等等都没有明确的规定。这直接导致了某些工作无人管、无人做或者相互扯皮的现象时有发生。出了问题，也很难追究到某人或某部门身上。

②、激励机制

BJC最早推行岗位工资制以及设立绩效工资。在激励方面成绩还是显著的。但随着BJC的持续亏损，原来的激励机制可能已经无法满足现在员工的需求，从而弱化了激励。

实际情况正是如此，工资连续几年没有大的调整，对员工的吸引力下降，人才有流失的现象；留下来的一部分人，工作积极性和敬业精神也不如以前，采供流程中一些问题如采购工程师不问入库情况（姑且不论是否是其职责范围内）、不催供应方提交提货单、外协质量工程师检验外协件只检质量不管数量等等情况，部分原因就在于激励作用下降。

这也给出了BJC人力资源管理的一个重要课题：如何在目前工资总额不变的情况下，留住核心人才，提高员工的积极性。

（3）、组织结构与沟通机制

完善的组织结构应该能够将冲突的部门性目标汇总成一系列整体组织目标。当各部门目标冲突、各行其是，或者在压力之下，为完成部门目标而不惜损害整体目标时，这种结构便是失败的。目前BJC正是处在这样的状态中。

l不能准确、完整地提供一个关于责任、报告关系和组合的框架－－各部门、员工职责不能完全定义和界定清楚，中层管理部门和人员交叉的职责太多，客观上给他们有条件“揽事”，也同时有条件“推事”。

l BJC缺乏足够的横向沟通机制。相当部分问题要提交到中高层领导才能清晰问题所在或者解决问题。良好的沟通与协调机制，是组织正常运转的必要条件之一。在生产制造企业，这一点更有重要的意义。BJC的情况也可以体现这一点。比如：供应商的选择必须有生产采购科、外协质量科、产品部的参与与协调，后期还有质量部的验证；而质量问题更有待质量部和外协质量科共同参与；物流的运作更是多职能机构共同努力的结果。而BJC一个最典型的例子是库存资金的过高积压同时外协件又结构性缺失——这也是一个典型的系统问题。造成这个问题的原因很多，但缺乏沟通与协调仍是一个不可忽视的因素。比如，销售部经常变动销售计划，使生产和采供疲于奔命。如果几方能时时保持沟通，了解目前的库存情况、生产情况、市场情况等，则采供部门能前瞻性的采购或至少做出采供准备，销售部也可以根据库存和生产情况积极主动地进行营销，而不是被动地接受市场的变化。

当然，BJC在沟通与协调方面的不足，除了观念、机制方面的原因外，技术也是一个重要的支持因子。尤其是在今天这个时代，信息化赋予了沟通与协调更多的含义。这也是我们下面提到的“信息化建设”。

（4）、信息化建设

任何企业都无法否认，信息技术已经成为企业参与日益激烈竞争的重要武器，信息技术在企业的运用更是令人叹为观止。从物料需求计划到制造资源计划

再到企业资源计划，从客户关系管理到供应链管理，各种理念和软件层出不穷。从实际的运用来看，倒是存在阶段性问题，即企业在哪个阶段适用哪种软件。但共识是无庸质疑的：信息化将越来越深地介入企业的运作。

采购及仓储是BJC业务链中的重要环节，信息系统对采购及仓储环节的支持主要可归集为以下方面：供应渠道管理；采购订单管理；仓库管理；采购、仓储与财务及生产的协同等。通过对采供流程的诊断分析，我们认为BJC的信息化建设比较落后，从某种程度上说，管理手段的落后制约了公司管理水平的提升。

l三分技术，七分管理，十二分数据，数据规划与数据库建设是企业所有信息化工作的基础，目前，BJC的这一块工作还非常落后，远远不能满足今后信息化建设的要求。尽管93年公司就引进了MRPⅡ，但由于物料编码无法统一，一直没有应用起来。主要原因，缺乏对基础数据的规划与标准的制定。如在生产、采购等主要业务环节，BJC目前主要靠表单采集、手工录入方式，只在个别部门实现了电子化采集信息；企业基础数据的范围没有进行规划（企业级、部门级与业务单元级），没有对数据的标准与规范做出定义，以至公司没有统一的编码系统和物料清单。

l BJC现有应用系统之间相互孤立，缺乏有效集成，存在比较严重的信息孤岛现象，部门之间信息共享低，存在大量重复性劳动与信息的二次加工，阻碍部门之间的有效沟通。如财务部应用用友财务软件、采供部综合采购科原材料库存管理采用DBASE数据库，而二类机电库存系统则采用MRP II的库存管理系统等，各系统之间缺乏集成，而且各部门大都单部门作业，业务链整体效率严重降低。表现较突出的如各种业务数据需要汇集到财务部门进行二次加工，导致大量的重复性工作，而且影响财务数据的时效性。

l信息化基础（管理基础及人力资源）比较薄弱。尤其是采供部硬件配置很不理想。如外协质量科39号人仅有3台计算机。生产采购作为采购业务的核心，其采购工程师还必须排队上机。这种情况极大地迟滞了信息的流动速度和准确性以及共享性。同时员工信息化意识的普及不够，还有相当一部分员工没有意识到信息化的重要作用，在实际工作中，对信息化持抵触情绪，如采供部某些员工认为：MRP（II）不上也罢，上了反而增加工作量（在实施制造资源计划的过度期，有一个手工和机器共同运行的阶段，这个阶段需要数据的双重录入）。

l BJC缺乏一个统一的系统的信息化建设规划，信息化建设是“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”。由于缺乏IT整体规划，各部门从自身业务需求出发，导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。

业务流程的优化必然建立在现代化的管理手段上，因此信息化建设将是BJC 不容忽视和应当关注的问题。

（5）、财务监控

财务有一个最大的优势，它可以将所有不同类的东西转化为同质的可比较的价值流。并依据各种财务指标，预警并对经营活动进行适度的掌控。

现实的情况是，由于多方面的原因，财务没有很好地履行这些职责。从而在对采供的支持和控制上有所欠缺。这可以从如下三点得到印证：

l财务无法确定整车的成本，也很难制定出每个外协件合理的标准成本。这样，既无法给采购提供外协件的价格依据，也谈不上对价格进行控制。

l财务没有起到对物品出入库进行管理的职能。通常说来，财务通过严格控制库存物资的流入流出，加强对仓储管理和物资盘点工作的财务监督，从而达到财务和仓库帐帐相符、帐实相符。使库存物资能真正做到“日清月结”。但BJC在这一块的工作显然不能令人满意。

l关于信息流。前面已经提到，财务的优势之一就是提供综合性的信息流。但BJC的信息流恰恰是最大的问题之一。

因此，我们可以说：目前的财务制度既无法有效地控制采供过程同时也无法对采供提供帮助。

上面，我们对选取了影响采供流程最主要的五个方面进行了描述，像质量部、公司事务部等同样对采供有影响，这里就不再赘述了。

2、采供流程问题

在进行本部分的论述之前，必须强调一点，即我们谈采供流程问题，并不是对采供流程的彻底否定；相反，在诊断的过程中，我们发现采供的绝大部分流程是健全的，有相当一部分流程运行是良好的。这也是本次咨询从事的是“流程优

化”而非“流程再造”的重要原因之一。实际上，流程优化本身就包含了对流程合理肯定的含义，简单地说就是“扬弃”。

在这个前提之下，我们将从三个方面重点描述采供流程本身存在的问题。

（1）、问题的本质

采供流程本身所面临的核心问题，可以归结为三个方面：成本、质量和速度。这也是采供流程问题的本质所在。

一个理想的采供流程是：以最低的价格、最优的质量、最快的速度响应生产。但现实情况是：由于采供计划的波动性和信息的不对称性等原因，不可能完全实现理想的流程，但它一方面指明了采供流程优化的方向；另一方面又统领了采供流程的各种问题，为我们分析和解决问题起到提纲挈领的作用。

BJC采供流程也基本上就是这个情况。象2001年多次出现停线，大部分原因在于外协件缺件，这就是质量和速度问题的双重体现。外协件采购价格缺乏有效监督机制则是成本问题的反映。

（2）、亟待解决的问题

本次调研中，我们反复接触到一个问题：票据的传递。比如，生产采购科的一张入库票，周转时间长可达到一个多月，繁杂是一个方面，由此导致的一些问题如重复采购等，就很难令人满意了。

实质上讲，票据传递问题即信息流的问题。现代运营管理强调，信息流和物流、资金流具有同等重要的地位。它一方面决定于实物流程，另一方面又对实物流程有巨大的反作用。信息流如果严重滞后于实物流，即信息流不能完整、准确、及时地反映物流，则采供人员很难了解实物的运作情况，也很难作出科学合理的决策。

在调研中，我们还发现，BJC采供信息流还不仅是迟滞的问题，信息流的完整性也值得商榷。比如，仓储中心与生产部门移送物品时交接的单据，目前是一式三联，仓储一联，生产部门两联：留一联，交财务一联。完整的流程应该是一式四联，仓储也应该是两联：留一联，交财务一联。这样做一方面便于财务对照和监控，另一方面也避免票据的缺失。一句话：信息流的完整性得不到保证，流

程的可控性和合理性就很值得怀疑。

（3）、流程问题

前面，我们已经对影响采供流程的系统性问题作了详尽的说明，本节将集中讨论采供流程本身存在的问题，在与前面重合的地方（如财务的监控），我们将不再提及。

总体上看，由于BJC规模较大（对制度化的要求相对就高）并且是中外合资企业（有机会接触先进的管理思想和理念），再加上通过ISO9000质量体系认证较早（1996年），所以就程序文件的完备性而言，成绩是值得肯定的。但流程中存在这样那样的问题，并对BJC经营的运作产生了一些负面影响的情况也是客观存在的（最典型的例子莫过于生产停线）。

考虑到成绩和不足这两方面的因素，我们对采供流程的诊断采用了“串点成线、以线概面”的方法：首先明确主流程，并对采供主流程进行现状描述；其次对主流程进行重点分析和梳理，同时为核心目标业务流程的设计做好前期的细化和分解工作。对辅助流程（如供应商评估程序、外协不合格品管理程序、采购技术资料管理程序等等），我们援用采供部原流程。

具体讲，所谓的主流程（详见附图一），即从供应商的选择（附图二）到物品出库（附图六）的整个过程。中间经采购（附图三、四）、运输（比较单一，略）、检验、入库（检验和入库详见附图五）四个子流程。

A．采供业务主流程现状描述和问题点析：

?采供工作总流程图（附图一）

?供应商选择流程图（附图二）

?生产采购流程图（附图三）

?材料采购流程图（附图四）

?生产采购入库流程图（附图五）

?物料出库流程图（附图六）

人大求是

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B．采供业务主流程问题总结：

①、流程图的绘制不规范。

采供部原流程图大多使用方框和线条，这样固然绘制较为简单，但无法明确地表达流程各项的含义，这在很大程度上阻碍了流程执行人对流程的正确理解和判断，同时也无法起到通过流程图的梳理来发现流程文本规定的不足之处。

实际上，我国早就颁布和同意了流程图的常用符号。比如，方框表示业务处理项目，平行四边形表示信息的存储和输出，菱形表示判断、审批和核查，倒立的三角形表示等待等等。通过规范的制图，不仅子项一目了然，接口关系也清晰明了。

正如一位著名流程管理专家所说：对流程图规范的描绘，本身就是对流程的优化。

②、流程导向不明确

通过调研，我们很难得出这样的结论：“采供部门的机构建制、职能分配和业务运作是围绕流程进行”。即BJC并非按照流程导向来组织和整和资源，为流程要实现的目的如合理的成本、合适的质量、较快的速度而配置资源。

简单的说，采供目前的流程强调的是“职能管理”，即流程的运行基本上是根据部门机构设置而定，也就是先确定部门职责，再制定业务流程。“流程导向”实际上是被忽略了。这样的结果不可避免导致同一流程往往会涉及过多部门或科室，在部门科室之间往复，增大了流程的复杂程度，同时也引起大量的内耗，增加管理成本；而且，部分流程过于复杂、繁琐，流程控制点不明晰，严重影响工作效率与效果。

举个简单的例子，如外协件入库票据的传输。如果本着流程导向，以“速度和成本”为目标，则完全可以先由采购工程师将采购订单下达库管员，货到后由库管员核对清楚，而后再由库管员向外协质量科发出“申请检验单”（而不是原流程中规定的必须返回生产采购科，由计划组通知外协质量科），外协质量科检验合格后，开具“检验合格报告”，库管员据此报告收库。这样既简化了手续又提高了速度（如果应用信息技术，流程将更加优化）。

③、流程结点上的控制不力

三个方面集中体现了控制上的不足：

Ⅰ、价格。目前的价格信息由采供部各采购科收集，因此价格决定、价格执行和价格监控三种职能集于一身，价格管理和控制的职能难以有效执行。

Ⅱ、质量。从客户反馈的质量信息反映， 90%的产品质量问题是由于外协件的质量问题所造成。外协件质量检验的客观公正性没有监控的机制。

Ⅲ、结点。流程结点的控制点不明确，这就导致两种情况，一种情况是有的流程虽然规定有领导等相关人签字/签名，但签字人在流程中承担什么样的责任尚未明确，责权不统一的问题尤为突出。另一种情况是由于流程结点的职责规定不明确，流程部门各相关岗位无法判断流程进展状态，造成部门有意识将管理责任“上报”或外推，无法也“不愿意”承担相应职责。如采购流程中的到货通知单是库管员送到采购工程师处，还是采购工程师到库管员处去取无明确说明，车间二级库的形成以及仓库不能做到“日清月结”也可以说是本原因的体现。

④、流程通路不畅

从逻辑上讲，流程通路的问题实际上是“导向不明确”问题的一种外化，但它本身所具有的鲜明特征，很难完全将它归纳于“导向不明确”之中。

我们看到，BJC采供各流程之间是互相分割的。正如我们一再强调：在流程与流程之间缺乏明确的规范。同时在流程文件的表述中，也很难清晰地看到各个子流程对整个流程的贡献，即本流程的价值所在以及贡献的程度，评判的标准等等。

正如波特将企业活动划分为四种辅助活动、五种基本活动一样，只有建立在对流程系统思考的基础上，才有可能从整体上把握流程的运作，确立主辅流程，明确流程中增值与非增值、检验与等待等步骤，方能从方法论上保证流程的优化。

某某公司流程优化的诊断报告

密级：机密 北京吉普汽车有限公司 采供流程优化的管理诊断报告 中国人民大学求是发展研究中心 二零零七年十二月十八日 北京吉普项目组 目录 一、诊断报告的工作方法与设计思 路 (3) 1、工作方 法............................................................. ...3 2、设计思 路............................................................. ...3 二、北京吉普的基本情 况 (4) 1、成 绩......................................…………………………… (4) 2、不

足............................................................. . (5) 3、发展的任务............................................................. .5 三、采供流程存在的问题与不足 (6) 1、系统问题............................................................. ..,,6 （1）、经营情况 (6) （2）、人力资源 (6) （3）、组织结构与沟通机制 (8) （4）、信息化建设 (8) （5）、财务监控 (10)

2、采供流程问题 (10) （1）、问题的本质 (11) （2）、亟待解决的问题 (11) （3）、流程问题 (12) 四、仓储中心............................................................. ,,,,21 1、组织机构的设置 (2) 1 2、仓储管理............................................................. .. (21) （1）、管理制度............................................................. .22 （2）、管理方

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

XX业务流程优化设计报告纲要

北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流 问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等 出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩

工厂管理状况诊断报告及整改思路[1]

工厂管理状况诊断报告及整改思路纲要 一．公司现状： （一）公司概况： XX电子有限公司是一家以开发、生产、销售XX产品于一体并有部份OEM产品的民营企业。目前企业总人数180人左右，销售公司经验8年以上，工厂历史2年左右。工厂原材料采购从大陆采购，采购周期五天左右。采购验收标准主要是企业自已的标准。目前是国内客户为主，现正在开发国外客户。产品要求主要是依据国家电子行业标准。产品的检验是公司自已检验，无送外3C型试验报告，没通过行业相关质量体系认证。生产过程上焊锡为特殊过程。测量仪器主要有高温，振动，跌落，电路，高压测试仪等。工厂贴片部份均外包，其他产品由工厂加工完成。公司OEM产品未见顾客提供的产品图纸等。公司有产品设计过程，无异地工厂。 （二）公司最大优点： 1．高层目光远大，比较重视管理体系问题。 2．公司有自己一定的独立开发能力，硬件，软件基本达到生产要求 3．公司高层管理人员对管理有信心。 4、工厂的生产环境有一定的硬件基础。 二．各部门管理运作情况： 1．管理层： 1．1高层管理者有积极向上的思想和计划。组织架构及其管理人员职责没有很好落实。公司中低层管理人员素质偏低。方针目标没有在全公司实施，目标达成状况也未进行评价。公司现有规定不完善，数据分析也未有效实施。 1．2高层希望的结果： 1．2．1通过规范管理使公司的整体运作进入良性循环。 1．2．2进一步提升公司的品质。 1．2．3使公司整体管理上一个台阶。 1．2．4 不断进步，使公司员工和企业共同发展。 2．文件管理： 2．1文件的标识，登记和分发控制无进行。 2．2外来文件（如法律法规，客户标准）的收集职责不明确，未定期进行评审其适合性，有电子文档。 2．3作废文件未规定明确的处理方法。 2．4沟通以口头的多，没有规范的文件格式。 3．顾客管理 3．1无较全面的部门订单评审（或生产计划）。 3．2没进行顾客满意度调查。 3．3没明确规定顾客投诉与反馈的运作规定。 4．开发： 4．1技术方面只有图纸，无明确技术标准书。 4．2无明确的产品开发流程和运作。 4．3 机型较杂。 4．4技术力量不够强。 5．生产： 5．1无明确的工序操作流程和工艺标准。 5．2需制定设备的定期保养和检修制度。

关于进一步确保重点产品准时出货的改善方案

关于进一步确保先磊usb3.0重点产品准时出货的改善方案 2015年工厂将先磊公司USB3.0系列产品以及作为重点出货保障对象，对此南宁工厂将在现有工作操作模式上进一步改进和优化相关操作方法，以达到客户100%出货要求，对此南宁工厂部将对一下内容加大力度进行改善和调整： 一、USB3.0系列产品： 1、成品安全库存： 成品安全库存目前保持在1—2天出货量：即保证在生产过程中出现异常时相关部门有足够的缓冲时间进行处理，同时又不影响正常出货，同时南宁生产部根据客户产品需求增减规律（即12月---次年3月为需求淡季，4—8月为增长调整期，9---11月为需求旺季）进行安全库存调节，并随时掌握客户需求动向以及提前做好人员、生产物料等储备和准备，确保能够100%在规定时间内满足客户需求。 二、确保USB3.0产品准时出货的改善措施： （1)USB3.0产品从业务下单到南宁工厂确认系统中增加“产品等级”栏，以便相关人员确认识别并作为重点跟进对象；完成日期：2015年03月19日 （2）对USB3.0产品的物料采购计划、生产排产计划进行优先安排完成标识，以便相关经手人识别和第一时间完成；实施日期：2015年03月19日

（3）对USB3.0产品由生产部、资材部派专人全程进行跟进，并100%保证准时完成计划入仓； 实施日期：2015年03月19日 （4重点对USB 3.0产品相关材料采购较为困难的提前做好准备和储备；实施日期：2015年03月19日 （5）由仓库员提前两天做好排柜工作，当遇有影响USB 3.0产品出柜时能够第一时间通知客户进行相关调整，确保USB 3.0产品能够准时出货； 实施日期：2015年03月19日

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

流程优化设计解决方案设计

流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：

在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等

流程优化那点事-快速了解流程优化。流程管理的一个核心就是变化-而企业永远都处于变化的竞争环境中。。。教

流程优化那点事 流程管理在企业中能否真正的实现应有的价值？ 1、取决于流程体系功能的设计是否适合、合理 2、更为重要的是企业内流程思想的建立与否，大家对流程管理的概念以及对于流程优化的 认识是否统一 流程谁说了算？客户！流程的核心目的就是要给客户提供稳定的产品和服务，因此是否为客户创造价值才是衡量流程是否有效的唯一标准。所有流程的目标都是为了实现从客户需求到客户满足，并且只有速度快、效率高，才能为客户创造价值从而为企业带来利润。客户又可以分为内部客户和外部客户的。 客户只是看结果，而不管你内部的任何问题和矛盾！就像是4X100米接力赛，无论哪一棒中间出了失误，你们这个团队的比赛都算是输了。 建立流程的根本目的——唯有流程的有效输出才能为企业创造价值。 流程管理是从思想、组织、运作管理甚至企业文化方面对企业能力和运行机制的重新塑造。 流程管理最重要的是流程管理的精神和理念，只有很好的去接受和理解了流程管理的精神和理念，才能够顺利地、正确地去运用流程管理的方法，从而获得好的结果。 流程管理的一个核心就是变化。我们的企业永远都处于变化的竞争环境中，环境的变化势必带来企业运营和管理的不断调整和变化，而运营和管理的变化也必然要体现在企业的流程管理以及制度建设上。所以说，企业的流程管理和体系建设工作，就是为了帮助组织在周边环境变化时，使内部运营和管理在第一时间赶上这种变化。所以说，持续不断的优化时流程管理的根本。 审核实际上有3种：事项审核、财务审核、法务审核。事项审核的是这件事该不该做；财务审的是是否符合公司的财务规定，是否符合预算；法务审核的是公司对外接触中是否存在法律风险。 签字不是走过场，只签必要的字。 部门间发生冲突时，流程通常会被搬出来作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度出发来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好。企业在制订流程和制度时常常是从各个部门的角度来考虑的，又缺乏系统的规划，因此“屁股决定脑袋”的事情比比皆是。 企业的流程管理中经常会出现的问题就是，对于关键流程缺乏一致性的流程设计思想，每个部门都没有错，但是又缺乏与市场密切连接的机制，从而导致流程运行的结果与设计初衷相背离。 流程变革是个大工程，必须分解成很多小的目标，逐步达成，让各级管理人员看到阶段性的收益，他们才愿意参与，变革进程才会更加顺利。

北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)

北重业务流程优化设计报告纲要(周月蟾9-20)(doc 12页)

北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1．信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。 设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为60~70%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。

BOM的历史形成与目前状态形成渠道： A.合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自 Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到→当时技术主管W.mashall再发到→北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序； 从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因 B.生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划 C.技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下， 也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总： 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题： 企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背，没有有效的发挥应有职能，在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节，缺乏相应的人力资源规划能力，招聘与配置工作严重滞后，直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素（如人员优化、补充等）无法解决，进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大，个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门，做好对外宣传和各项企划工作，提升公司外在形象。 9、监管环节缺失，奖惩管理流于形式，目前公司管控系统过于分散，监管职能严重弱化，各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

怎样做企业管理流程优化方案

怎样做企业管理流程优化方案 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 企业管理必须有一套切实可行的企业管理流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。 关于流程的理解，或者关于流程化管理的理解，很多企业容易直接从字面来解读，认为流程化管理就是程序化管理，无非就是将工作顺序进行细分，按照工作程序来定义每一个环节！这样的理解是不够的！企业管理流程化的主要内容不仅仅是这样，企业管理流程化不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效的做工作”；企业管理流程化不仅要解决“工作程序”的梳理，更要解决“工作程序标准化”的问题；流程化管理不仅要解决“事事有人做”，更要解决“事事谁来做”的问题；企业管理流程不仅要解决管理“乱”的问题，更要解决管理“治”的问题。 企业发展的历史就是企业管理流程不断变化的过程。企业管理流程的优化在企业运营中时刻存在！管理流程再造是企业经营能力快速提升的必要条件。 如何针对企业的管理现状设计流程图？或者在企业现有的流程中发现问题？本文将从以下几个方面提出解决问题的方法。 1、企业管理流程设计从什么地方入手？ 比较理想的方法是对企业运营过程进行充分的了解和观察后，由外部咨询方自己设计流程图，由于没有参照和对比企业原有的流程，因此，流程管理的创新就会在这个时候最大程度的出现，但是，这样做的现实性不是很高，外部专家不可能全部了解企业的方方面面，再者企业也没有很多时间让咨询人员了解过程。对于这种情况的解决办法是企业能够给咨询方较长的时间了解企业，才能提出具有创新效果的流程；一般情况下，外部咨询方依据企业现有的企业管理流程https://www.wendangku.net/doc/8a7227284.html,来寻找出问题，在专业角度来衡量流程的科学性和合理性，提出自己的优化设计方案，如果企业现有的流程已经严重不能适应企业的经营，没有继续优化的必要，那么就必须要推倒重来，再造流程，再造流程也就是再造企业！

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法 信息化建设关于中国企业来说已不再生疏，但前期成效实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的缘故专门多，如治理软件系统不成熟，系统实施队伍体会不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的治理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的治理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的治理技术问题，必须考虑现有和以后的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化治理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 第一是现状调研。业务流程优化小组的要紧工作是，深入了解企业的盈利模式和治理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功体会、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距确实是业务流程优化的对象，这也确实是企业现实的治理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是治理诊断。业务流程优化小组与企业各级职员对调研报告内容协商并修正，针对治理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。

基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的排除白费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果动身，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情形和外部环境。一样来说，外部经营环境相对稳固时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远进展而进行比较大幅度的改进工作。从

流程优化成功推行的五个必备条件

流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。

物流作业流程优化方案

浙江物产杭州物流基地 物流作业流程优化方案 浙江经济职业技术学院流通技术学院P物流

小组成员： 姓名性别系部年级专业 岑凤女流通技术学院大二物流管理叶静强男流通技术学院大二物流管理叶垠芳女流通技术学院大二物流管理黄玲玲女流通技术学院大二物流管理沈灵灵男流通技术学院大二物流管理指导老师：姚文斌、张东芳

目录 1浙江物产杭州基地概况错误!未定义书签。 2浙江物产杭州基地物流作业中的问题错误!未定义书签。 3浙江物产杭州基地物流作业流程优化方案错误!未定义书签。 3.1入库流程及其优化方案错误!未定义书签。 3.2出库流程及其优化方案错误!未定义书签。 4展望错误!未定义书签。

1浙江物产杭州基地概况 浙江物产杭州基地位于杭州市余杭区良渚镇，东临京杭大运河，南依石祥路，西连莫干山路，北接杭宁高速公路进出口（上塘高架延伸段），与杭州绕城高速公路和宣杭铁路线，具有极佳的交通区位优势。浙江物产杭州基地目前用地面积324亩，拥有运河码头、与宣杭线相接的铁路专用线，具备公路、水路、铁路多模式联运功能，有利于各种运输资源的集聚整合，可充分发挥基地的中转、分销、配送、加工等综合物流功能。 浙江物产杭州基地是浙江经济职业技术学院物流产业学院（浙江物产集团和浙江经济职业技术学院合作成立）实习基地，提供仓储管理、运输业务管理、仓储机械操作、设备维护与保养、配送业务管理、信息系统维使用及维护、物流营销、客户管理等岗位供实习，是浙江物产集团物流专业示范生培养对口单位。 目前，首届“浙江物产示范生”已选拔产生，暑假里物流示范生也在杭州物流基地为期一个月左右的实习，本方案是物产示范生根据实习情况完成的。 2浙江物产杭州基地物流作业中的问题 在市场和科技发展的推动下，企业为提高竞争力，降低成本，不断创新和调整企业的商业模式和生产方式，成组理论、柔性生产等极大提高了企业生产效率，但这一阶段及以前，是以优化企业内部资源为主的，随着JIT生产、敏捷生产、虚拟企业及全球生产的发展，产生了供应链管理，这种基于众多企业分工协同的生产模式就是供应链协同生产，资源优化超越了一个企业的范围。随着我国经济改革的深化，国内吸引了大量外资企业，同时越来越多的国内企业走出国门，我国已经成为全球产业链中的一个重要环节，供应链等先进的理念被企业广泛接受并被采用，表现为全球范围的贸易、外包、合作增多。钢材作为基础原材料，其流通方式与供应链企业协作模式有关，同时也一定程度上影响着供应链企业的协作，欧、美、日本等国家钢材加工配送的发展就是适应供应链协同生产而发展起来的。在新的形势下，国内钢材专业市场作为钢材流通的一个重要结点和环节的

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

业务计划流程优化报告范本

广州市地下铁道总公司 汉普管理咨询（中国）有限公司 广州市地下铁道总公司 治理信息系统规划和方案设计地铁公司目标优化流程报告

提交日期：2001年7月10日拷贝份数：8

文档操纵 文档更新记录 文档审核记录 文档去向记录

目录 文档操纵 (2) 1 BPR理论概要及应用 (4) 1.1.业务流程重组（BPR）的概念和原则 (4) 1.2.地铁公司流程优化原则 (5) 1.3.流程优化方法与技巧 (6) 2 流程示例 (10) 2.1.现状流程示例 (10) 2.2.目标流程 (14) 2.3.流程优化分析 (16) 2.4.流程改进方法应用 (17) 3 关键业务流程优化 (17) 3.1工程支付审批流程 (19) 3.2成本、费用核算流程 (19)

3.3资金治理流程 (20) 3.4预算治理流程 (20) 3.5招聘流程 (21) 3.6培训流程 (21) 3.7采购流程 (22) 3.8仓储治理流程 (22) 3.9危机事故治理流程 (23) 3.10文件送批流程 (24) 3.11合同治理流程 (25) 3.12合同变更流程 (26) 4 附件A——其他流程评价 (27) 5 附件B——目标流程图 (28)

1 BPR理论概要及应用 1.1. 业务流程重组（BPR）的概念和原则 业务流程重组，英文全称为business process reengineering，通常简称 做BPR。BPR兴起自美国，最先由美 国前MIT教授Michael Hammer在《重 组工作：不要自动化改造，而是完全 铲除》一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官 James Champy于1993年发表了《公 司重组：企业革命的宣言》，正式提 出BPR的概念。此后，BPR作为一种 新的治理思想，像一股风潮席卷了整 个美国和其他工业化国家，对世界各 国企业治理理论与实践产生了巨大

公司人力资源管理诊断报告

XX有限公司 人力资源管理诊断报告 本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。 第一节综述 一．思路 综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。 二．主要内容 本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。 本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理：开发人员和销售人员比例过小，两者一共只占公司员工总数的10.71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93.33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段；公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73.33%），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26.67%，其他的专业人员占73.33%。工人队伍年龄结构不合理，18-30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30-60岁之间工人占全部工人的60%，并且但教育层次，有近73%的工人是初中以下文化水平。

企业流程管理流程优化流程再造

流程管理（流程优化、流程再造） 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用： 1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突