上海大众的企业文化建设
论上海大众的企业文化建设
倪晓明
目录
1 导论 2
2 企业文化的内涵
3 2.1 文化的精神含义
4 2.2 文化的制度含义 5
2.3 文化的物质含义 5
3 企业文化在企业管理中地位与作用 6 3.1 企业文化建设在企业发展中的作用 6
3.2 企业文化对整合后的上海大众的重要性 7
4 上海大众的企业文化建设现状及存在的主要问题 8 4.1 上海大众企业文化建设现状 8
4.2 上海大众在企业文化建设中存在的主要问题 9
5 上海大众加强企业文化建设的战略 9 5.1 企业文化的建设是一个不断积累、整合和创新的过程 9
5.2 加强对跨国公司成功经验的研究分析 10
6 建设具有上海大众特色的企业文化 11 6.1 建设上海大众卓越文化体系 12 6.2 创立核心价值观——追求卓越，永争第一 12
1 导论
成立于1985年的上海大众汽车有限公司是中国规模最大的现代化轿车生产基地。作为中国轿车行业的领跑者，上海大众始终坚持以先进文化力促进经济发展力的管理理念，融合德国大众精益求精的汽车文化和中国汽车人开拓创新的进取精神，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。
上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略思想，是一个不断积累、整合和创新的过程。从合资初期以“热情、高效、律己、自信”的上海大众人精神风貌为重点的“人本文化”，发展到以市场为导向的“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”的“大众文化”，直至在上海大众新一轮发展的宏伟蓝图下，我们形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系。在20年的企业发展历程中，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用，在思想领域成为推动企业持续发展的强大动力。
新一轮发展下的上海大众企业文化体系明确了“在质量、服务、适
应性、成本、技术方面具有国际竞争力，在中国汽车制造领域保持领先
地位”的企业愿景和“支持社会的机动性，保护生态环境，确保企业的
成功，突出“追求卓越、永争第一”核心价值观，这一理念贯穿上海大
众的发展历程，强调对现状永不满足，力争做得最好，这是上海大众求
新求变、不断超越、持续改进、保持活力的信心和动力；形成了“客户
导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、勇担责任、持续
发展、恪守诚信”八项价值观。
上海大众积极致力于企业文化的推进工作，建立高效的企业文化推
进工作组、实施根植于公司实际情况的广泛调研，开展循序渐进的宣传
和培训，借助多种形式的推进手段，融入企业管理机制，使文化导向和
行为落实形成强大的合力，为企业经济目标的实现提供切实的精神保障。
关键词
企业文化上海大众卓越
论上海大众的企业文化建设
上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。
上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。上海大众以不畏艰险的开拓、令人瞩目的成就，把“卓越”刻进自己的历史进程。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。面对挑战，上海大众积极调整转型，以市场为导向打造体系竞争力。在调整转型期，追求卓越更是上海大众坚定的信念、前进的动力。我们挑战自我，在秉承优良传统的同时，打破不适合发展的各种制约，勇敢地变革创新、与时俱进。我们敢于竞争，竞争让强者更强，上海大众在激烈的市场竞争中发展、突破，获得持久的生命力。作为奥运会的合作伙伴，上海大众发扬“更高、更快、更强”的奥林匹克精神，团结所有员工、经销商、供应商和其他合作伙伴，奋勇拼搏，不懈追求。
发展的道路永远不会一帆风顺，引领我们向前的是心中的信念。“追求卓越，永争第一”，上海大众人以此为信念，锲而不舍。
2 企业文化的内涵
企业文化的含义：企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。
企业文化是客观存在的，它对企业生存和发展发挥着举足轻重的作用，企业文化建设是企业经营管理的重要组成部分。中国企业的文化建设，必经吸收发达国家的有益经验和系统理论，但不能移植照搬，而应深刻扎根于中国传统文化与市场经济的土壤中。中国国有企业具有思想政治工作的优良传统和工作优势，须将这种优势与企业文化建设相结合，创造具有中国特色的企业文化建设格局。企业形象是企业文化的外显，企业文化是企业形象的本源。建设优秀的企业文化，对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。现代企业管理经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段。目前中国大多数企业处在由经验管理向科学管理的过度阶段，在这个过程中，企业必须健全各项规章制度，实行“法治”，而且还须“软硬兼施”，建设起相应的企业文化，这是科学管理中国化的重要内涵。文化管理是21
世纪的管理，在文化管理下，企业文化建设成为企业经营管理的“牛鼻子”。中国的海尔、长虹、春兰、运通等优秀企业已率先向文化管理过度，其重要标志是：以人为本，以文治企。现代企业制度的健全必须与现代管理文化的建设相配套。
企业文化的结构分为三个阶段，即精神层、物质层和制度层。精神层主要是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。
2.1 企业文化精神层包括6个方面内容：
⑴企业最高目标。企业发展战略目标是企业全体员工凝聚力的焦
点，是企业共同价值观的集中表现，它反映了企业领导者和员工的追求层次和理想抱负，是企业文化建设的出发点和归宿点。运通公司的战略目标是：培育企业文化，大力发展公交客运，规范经营，集约化管理，强化基础管理，实施“以法治企”的管理策略和“跟着客运走，公司围着乘客转”的经营策略，增收节支、开源节流、控潜增效，不断提高社会经济效益，不断满足职工的物质和文化需求，公司各项经济技术指标创全国一流水平。
⑵企业哲学。企业哲学是在企业长期的生产经营活动中自觉形成
的，并为全体员工所认可和接受，具有相对稳定性，它的形成是由企业所处的社会制度及周围环境等客观因素所决定的，同时也受企业家思想方法、政策水平、科学素质、实践经验、工作作风以及性格等主观因素的影响。企业哲学是处理企业日常经营管理过程中发生的一切问题的基本指导思想和依据。运通公司的企业管理哲学是“和为贵”，对内讲究以人为本的团队精神，对外讲究和气生财、满足乘客的需求。
⑶企业精神。它是企业有意识提倡、培养员工群体的优良精神风
貌，是对企业现有的观念意识、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼和倡导的结果，是全体员工有意识地实践所体现出来的。因此，企业文化是企业精神的源泉，企业精神是企业文化发展到一定阶段的产物。运通公司的精神是“艰苦创业、拼搏奉献、务实创新、发展运通”。
⑷企业风气。企业风气是约定俗成的行为规范，是企业文化在员
工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式方面的综合反映。
运通公司不断完善企业文化，树立正气，其目的就是能够抵制社会不良风气的侵蚀，促使全体员工与企业同呼吸，共命运、同舟共济
战胜各种困难，度过难关。这一点是任何物质刺激都难起作用的，尤其是运通公司，在缺乏资金、设备、人才的条件下去创造、创新尤为重要。运通公司的风气是“勤奋学习、认真工作、严以律己、遵章守纪”。
⑸企业道德。指调节职工之间、职工与企业之间、企业与制度之
间三方面关系的行为准则和规范。道德与制度都是行为准则和规
范，但制度具有强制性，而道德却是非强制性的。一般来讲，制度解决是否合法的问题，道德解决是否合理的问题。运通公司的道德“以诚相待，互利互惠、遵章守纪、合法经营、艰苦创业、同甘苦共患难”。
⑹企业宗旨。这是指企业存在的价值及其作为经济单位对社会的
承诺。对内，企业要保证自身的生存和发展，使员工得到基本的生活保障并不断改善他们的生活福利待遇，帮助员工实现人生价值；
对外，企业要生产出合格的产品，提供优质的服务，满足消费者的需要，从而为社会的物质文化和精神文化的进步做出贡献。运通公司的宗旨就是“全心全意为乘客服务，不断提高社会经济效益，满足职工日益增长的物质和文化需求。
2.2 制度层。制度层规定了企业员工在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则，主要包括以下三个方面。
⑴一般制度。指企业指导日常工作的工作制度和管理制度以及各
种责任制度。这些对员工的行为起着约束的作用，保证企业分工协作，井然有条，高效地运转。例如运通公司的计划制度、运营生产管理制度、服务管理制度、技术管理制度以及设备管理制度、人力资源管理制度、物质供应管理制度、财务管理制度、生活福利管理制度、奖励惩罚制度、岗位责任制度等等。
⑵特殊制度。能够反映一个企业的管理特点和文化特色的非程序
化制度，如目标管理责任制度、员工评级干部制度、党政干部接待日制度、末位淘汰制度、年度达标升级制度、全员培训制度、年度最佳员工评选制度等等。
⑶企业风格。这是指企业长期相洽、约定俗成的典礼、仪式、行
为习惯、节日活动等。如五月鲜花歌咏比赛、体育比赛等等。
2.3 物质层。这是企业文化的表层部分，它是企业创造的物质文化，
是形成企业文化精神层和制度层的基本。从物质层中往往能够折射
出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。它主要包括下述几个方面：
⑴企业名称、标志、标准字、标准
⑵企业外貌。场容场貌、绿化美化、污染治理等。
⑶产品的特色、式样、外观和包装。
⑷技术工艺设备特性。
⑸厂徽、厂旗、厂歌、厂服、厂花。
⑹企业的文化体育生活设施。
⑺企业造型和纪念性建设。
⑻企业纪念品。
⑼企业的文化传播网络。包括企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、信息公开栏等等。
综上所述，企业文化的三个层次是紧密联系的，物质层是企业文化的外在表现和载体，也是制度层和精神层的物质基础；制度层则约束和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化建设便无从谈起，精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。
3 企业文化在企业管理中地位与作用
3.1 企业文化建设在企业发展中的作用
世界500强历来非常重视企业文化的构建，眼下已经进入企业文化再造阶段，为何大名鼎鼎、实力超群的500强如此青睐企业文化呢？现在，产品竞争已经同质化，而企业文化以其不可模仿性，发挥着重要作用。因而，一个优秀的企业文化对企业的生存和发展，尤其对整合后的上海大众更具有不可替代的作用：
⑴凝聚作用
企业文化以激发员工激情和主动性为目的，以文化的手段调整不同企业员工的思想和行为，使员工从内心广泛认可企业的价值观念，摒弃以前不同价值观的影响。促进员工统一步调，协同作战，从而使企业产生了巨大的凝聚力和向心力。
⑵激励作用
企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，为员工实现人生价值提供机会和平台，为员工创造一个和谐、宽松的工作氛围，最大限度地激发职工的积极性和创造性。金钱的激励是有限的，在边际效用递减的作用下，文化的激励则显得
长久而有效。
⑶协调作用
企业文化的形成使企业员工有了共同价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了不同企业员工相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。
⑷约束作用
企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。即使在没有红头文件的时候，员工知道怎么做事；在没有路的情况下，员工知道怎么走；在打卡机失灵的时候，仍会坚守岗位。
⑸塑造形象作用
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象和信誉，是企业巨大的无形资产。正如松下创始人松下幸之助所言“到一个企业，只要几秒钟，从接待人员、办公室、车间的工作状态、情绪和秩序，就可以捕捉到一种精神，一种氛围，一种感染人心的力量，这就是企业文化”。
3.2 企业文化对整合后的上海大众的重要性
面对飞速变化的市场环境，上海大众不断地进行调整转型。通过变革管理、流程再造、企业文化重塑等措施，上海大众转变为一个彻底的市场导向、以顾客为中心的企业，形成成本领先优势、差异化优势、专业化集中优势和速度领先优势。
众多的企业整合事实表明，当企业的整合在形式上完成之后，并不意味着企业会顺利发展。整合成功的重要标志是企业能焕发新的活力，在市场上有很强的竞争力。而要做到此点，仅仅是“硬件”的整合是不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着重组、合并的成功与否。若把企业比作是一艘在大海上航行的船，保证大船驶向胜利彼岸有两个关键因素：睿智的船长团队和团结协作的船员团队。
企业整合要取得成功首先就是要构筑适合的领导班子，也就是构筑“船长团队”；然后立即着手整合并创建新的企业文化体系，也就是塑造“船员团队”。因为企业文化说到就是一个围绕“塑造人心、改变观念”的行为。上海大众经过自身不断的努力，企业取得了良好的经济效益，技术装备水平和经营管理水平得到大幅提高，员工素质和福利待遇得到有效提升。然而，正所谓“成也萧何败也萧何”。也就是在这种情
况下，企业员工危机意识、竞争意识、学习意识比较淡薄；有小富即安、不思进取、固步自封、看重眼前利益思想的人也还存在；团结协作、合作共事的意识不强，工作中扯皮、推诿、拖拉的作风依然存在，甚至不乏内耗的现象。在知识经济、信息经济的今天，这些对面临激烈竞争的企业来说无疑是致命弱点。特别在当前，在上海大众整合的关键时刻，关系企业整体和个人自身利益的调整在所难免。即便迫于组织的压力接受了调整，但难免“心理”不出毛病，比如“貌合神离”症。这些问题只有尽快通过文化整合，构建适合上海大众实际的企业文化，统一价值观念和行为准则，以提高企业决策效率并实施标准化、规范化的管理，尽快形成企业的核心竞争力，达到1加1大于2的效果。变革是在所难免的，人是所有变革的制造者、适应着、推动者，对人的管理，文化是最有效的手段。
4 上海大众的企业文化建设现状及存在的主要问题
4.1 上海大众企业文化建设现状
企业文化即企业一切经营活动的思想核心理论基点，与人类行为的理念是哲学一样，企业的文化理念亦即企业的经营哲学思想，企业活动从事什么，禁止什么，什么时候做，什么时候不做，走这个方向而不走那个方向，都是有个想法的，有大想法，有小想法，一时之念长期之思，而企业一贯性活动必定是在一个长期形成的较深层的想法支配下进行的，不可能是盲目从事，即使是盲目行事也有一种文化理念支配，不要正确的文化理念就是盲目从事的文化，长期形成而深层的那个想法就是企业文化。
进入知识经济时代，人的作用将成为市场竞争成败的决定因素。除了事业留人、待遇留人，更重要的是文化留人，使人才在企业中感到受到尊重，实现了自己的价值。成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力，在企业经营活动中也发挥了无与伦比的作用。企业在长期的精神文明建设中积累了宝贵的经验，有必要进一步加强企业文化建设力度，创造更好的环境，以更好地适应未来的市场竞争。
多年来，上海大众在企业文化建设中做了许多有益的探索和努力，也取得了较大的成果，形成了自己的企业精神，也积累了宝贵的经验。目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会，所做的主要工作如下：
⑴人力资源部：在员工的引进、培训、培养、使用和激励过程中，开展企业传统教育，并通过上岗资格控制，引导员工创造学习、创新的良好氛围。
⑵宣传部：对内宣传中进行企业传统教育；对外大力开展CI工作，宣传报道企业先进人物和事迹，提高企业知名度。
⑶工会：组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武活动；对职工进行思想教育，鼓励职工学习科学文化知识，组织开展形式多样丰富多彩的职工文体活动；服从和服务企业中心工作，努力提高企业两个文明建设水平。
4.2上海大众在企业文化建设中存在的主要问题
上海大众在企业文化建设中存在的主要问题表现为：
⑴领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓。
⑵没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划。
⑶各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力。
⑷没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念。
⑸没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。
病态企业文化现象有：经理们的自命不凡，夸夸其谈；长期受传统企业文化的影响，回避外界的抗议和反对；缺乏突出的领导才能，偏重稳定；企业价值观定位失误；组织内部缺少沟通；企业内部激励机制落后；企业经营战略已经调整，但企业文化并未进行变革等。
5 上海大众加强企业文化建设的战略
5.1 企业文化的建设是一个不断积累、整合和创新的过程
成立于1985年的上海大众汽车有限公司是中国规模最大的现代化轿车生产基地。作为中国轿车行业的领跑者，上海大众始终坚持以先进文化力促进经济发展力的管理理念，融合德国大众精益求精的汽车文化和中国汽车人开拓创新的进取精神，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。
上海大众企业文化的形成发展适应企业各阶段的发展趋势和战略
思想，是一个不断积累、整合和创新的过程。从合资初期以“热情、高效、律己、自信”的上海大众人精神风貌为重点的“人本文化”，发展到以市场为导向的“大众蓝、大众厂、大众人、大众车”的“大众文化”，直至在上海大众新一轮发展的宏伟蓝图下，我们形成了以“追求卓越、永争第一”为核心价值观的企业文化体系。在20多年的企业发展历程中，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用，在思想领域成为推动企业持续发展的强大动力。
新一轮发展下的上海大众企业文化体系明确了“在质量、服务、适应性、成本、技术方面具有国际竞争力，在中国汽车制造领域保持领先地位”的企业愿景和“支持社会的机动性，保护生态环境，确保企业的成功，以满足我们股东和利益相关方的需求”的企业使命；突出“追求卓越、永争第一”核心价值观，这一理念贯穿上海大众的发展历程，强调对现状永不满足，力争做得最好，这是上海大众求新求变、不断超越、持续改进、保持活力的信心和动力；形成了“客户导向、追求卓越、创造价值、变革创新、尊重与合作、勇担责任、持续发展、恪守诚信”八项价值观，从个人行为和组织支持两方面阐述员工应树立的意识和遵守的行为准则，表明企业应为员工创造的文化环境。
上海大众积极致力于企业文化的推进工作，建立高效的企业文化推进工作组、实施根植于公司实际情况的广泛调研，开展循序渐进的宣传和培训，借助多种形式的推进手段，融入企业管理机制，使文化导向和行为落实形成强大的合力，为企业经济目标的实现提供切实的精神保障。
上海大众围绕企业文化价值观，开展了一系列创新和实践活动，取得了丰硕成果。我们培育和造就了以“争先、学习、合作、敬业”为主要内容的职业精神；在企业“变革创新、持续发展”价值观的指导下，实现产销一体化，在生产制造领域、人力资源领域进行了一系列相应的组织变革，使上海大众从制造型企业转变为市场导向型企业；在员工招聘、后备干部评价、薪酬制度、绩效评价、专家道路等管理工作上进行理念更新和制度创新，为引导和激励员工实践企业价值观创造平台，持续提升企业核心竞争力。面对前所未有的挑战和机遇，上海大众人将在“追求卓越、永争第一”文化指引下奋斗拚搏，再创新的辉煌。
5.2 加强对跨国公司成功经验的研究分析
在中国企业通往企业帝国道路上，还有许多未知的困难，对于中国
企业来说，学习跨国公司成功的经验，可以在自身运营、发展中少走弯路。近些年来，国内大量的企业已经研究了大量跨国公司成功的案例，但是目前的焦点在跨国公司的企业文化建设。
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前ＧＥ公司ＣＥＯ杰克·韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；海尔的首席执行官张瑞敏说过：“企业文化是海尔的核心竞争力”。企业文化是隐性的企业管理体制，组织制度是显性的企业管理体制，如何将两者有机地结合，如何构建企业文化增强企业凝聚力与认同感，如何构建高效科学的组织管理体系，如何建立高效能团队、塑造团队精神，如何在组织内部进行授权？
管理学家认为，企业文化是一种价值观。企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。
不少学者认为，知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而企业内拥有一些所有员工都“虔诚”信仰的企业核心经营理念，而且每一位员工又能将企业核心价值观内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
6 建设具有上海大众特色的企业文化
2004年11月，正值上海大众全体员工沉浸在20周年庆的喜悦之中，北京人民大会堂为上海大众员工带来了又一喜讯：经过四十多位权威专家严格评审和层层选拔，上海大众荣获了“2004年度中国企业文化优秀奖”，在此次最终获奖的30家企业中，上海大众位列第一。一年一度的“全国企业文化年会暨全国企业文化优秀奖”是由中国企业联合会、中国企业家协会从2002年开始创办的，“全国企业文化优秀奖”是我国企业文化建设成就的最高荣誉。海尔集团、上汽集团分别荣获第一届和第二届的“全国企业文化优秀奖”。通过激烈竞争，上海大众最终荣获本届的“全国企业文化优秀奖”，位列第一。作为中德文化整合的成功典范，上海大众企业文化建设的突出成就受到了各位专家评委的高
度评价。上海大众作为中国轿车行业的领跑者，始终坚持“以先进文化力促进经济发展力”的管理理念，融合中德合资双方的文化思想，在企业取得骄人业绩的同时，形成了“具有上海大众特色的企业文化”。在20多年的发展历程中，上海大众经历了风雨、经受了考验，在成为中国轿车行业龙头企业的背后，上海大众的企业文化始终发挥着引领、凝聚、鼓舞、激励的精神支撑和文化渗透作用。
6.1 建设上海大众卓越文化体系
愿景——保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争。
这一愿景源于上海大众创造的辉煌，拥有的实力。上海大众在二十多年的发展历程中，创下中国汽车产业诸多第一，被誉为“中德两国成功合作的典范”。上海大众具备了完善的产品系列，建立了完整的研发系统，构建了全国最大的营销服务体系，拥有了一流的生产设备和工艺，培育了专业、高效、富有创造性和事业心的团队。在这一愿景的指引下，我们不满足于已有的成绩，积极面对日益加剧的市场竞争和全球化挑战。我们通过在营销、研发、运营、服务、管理等方面持续不断地改进，继续保持在中国轿车市场的领先地位，积极参与并赢得国际竞争。
使命——上海大众致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准
的汽车。以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。
6.2 创立核心价值观——追求卓越，永争第一
上海大众是中国现代汽车产业的开拓者，二十多年来一直引领中国汽车产业的发展，在行业内创下了诸多第一。上海大众在发展中蕴育了“追求卓越，永争第一”的卓越文化。
随着市场环境的变化，竞争日益加剧。面对挑战，上海大众更需要以“追求卓越，永争第一”的信念鼓舞、激励所有员工，使整个企业形成强大的凝聚力，同心同德，为实现共同的目标而努力。
竞争总有潮起潮落，但“追求卓越，永争第一”的信念不可改变。“争”体现上海大众锲而不舍、奋勇争先的精神和行动，上海大众以市场为导向，打造成本领先优势、差异化优势、专业化集中优势和速度领先优势，使企业在竞争中不断发展，与时俱进。“永争第一”的企业总是能够更好地战胜自我，在竞争中脱颖而出。永远追求卓越，争当第一
才能始终位于时代的前沿，做时代潮流的引领者。
基本价值观——客户导向、创造价值、质量领先、合作共赢、以人为本、勇担责任、变革创新、持续发展。
上海大众是一家优秀的企业，也是一所成功的大学。它不仅制造了一流的汽车，更培育出了无数的优秀人才。我认为这才是上海大众长盛不衰的重要原因，也是企业优秀文化的重要成就。企业文化是企业的灵魂。上海大众的优秀企业文化不仅体现在人才的培养和建设上，更可喜的是在市场上树立起了有口皆碑的产品品牌。在日益多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与发展的关键。在这种情况下，上海大众无时无刻都在审视其品牌的管理策略。“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”成为上海大众桑塔纳的经典诠释。桑塔纳久经市场考验的原因，不仅是车的质量、技术过硬，更重要的是车的品牌服务。在桑塔纳的身上反映出的正是上海大众积累起来的深厚文化底蕴，是企业文化在产品上的具体体现。如今，公司又在全新开拓ＰＡＳＳＡＴ领驭的市场，相信若干年后，“志在掌握”将成为无数客户的口头禅，成为企业文化的又一张亮丽的名片。上海大众的企业文化是一个不断积累、整合和创新的过程。公司从倡导“热情、高效、律己、自信”，到“追求卓越，永争第一”，再到现在八条价值观，无不体现了公司时刻推进企业文化建设的决心。正是在这样的企业文化氛围下，员工们对企业的忠诚度和凝聚力有了极大的提升，同时，创新力和执行力也日益成为员工的工作理念，成为员工克服困难、努力工作的精神支柱和源泉。
参考文献
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[4]、上海大众汽车网,http：//https://www.wendangku.net/doc/8610197242.html,
上海大众案例分析
案例1上海大众汽车有限公司的CRM 摘要 上海大众汽车有限公司是中国改革开放后第一家轿车合资企业，经过多年的经营，公司业务不断增长、产品不断壮大。同时中国经济持续高速发展，中国消费者的购买力持续上升，越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。与此同时，大众品牌出现了一定程度的老化，尤其是上海大众汽车，被认为是一个“过时”和“保守”的品牌。因此，管理客户的购车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现客户的重复购买和正面的口碑宣传就成了上海大众汽车CRM战略实施的首要目标。上海大众汽车CRM系统的实施随着市场的变化和经营的需要而不断完善，到目前为止其实施主要分为两个阶段：第一阶段以建立呼叫中心为主，加强客户关系营销的实施和客户数据库的建立。第二阶段以建立经销商自营CRM系统为主，实现经销商和大众公司的客户信息共享，形成了经销商自我的闭环营销、上海大众汽车和经销商之间的闭环营销。同时在CRM系统建立的基础上进一步推出了车主俱乐部计划，从而提高客户忠诚度。 关键词 客户关系管理（CRM）CRM计划CRM实施 案例导读 随着越来越多的国际品牌开始进入中国市场，大众汽车在国外市场所面临的竞争开始延续到中国国内。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击。另一方面，国际水准的营销手段也开始对大众当时的营销体系带来挑战。与此同时，随着中国经济的不断发展，汽车的市场需求日益增加，这样也给大众汽车带来了机遇。汽车厂商所追求的核心竞争力已经从“以产品为中心”逐渐转变为“以客户为中心”。汽车厂商考虑的不仅仅是如何把车卖出去，而且如何使客户继续选择厂商提供的服务。为获取新顾客，保留老顾客，使顾客价值升值，企业必须掌握完整的客户信息，准确把握客户需求，以快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀等。为了迎接挑战把握机遇，公司领导层决定实施客户关系管理，以提高顾客满意度和忠诚度。为了配合公司实施CRM 战略，公司各相关部门应该开始思考并进行规划了。 2001年11月24日下午6点，上海大众汽车有限公司陈总的座车正驶过南浦大桥，望着大桥上如织的车流，陈总习惯性地估算着其中大众的汽车、品牌、型号和保养程度，同时暗暗思考着下午董事会上董事们提出的公司目前的发展瓶颈——面对越来越多的国际汽车品牌进入中国市场，以及国内自主品牌的产生和成长，大众汽车面临着前所未有的竞争。一方面，不断推向市场的新的型号、新的车辆概念，直接对大众的产品线进行冲击；另一方面，国际水准的营销手段对大众当时的营销体系带来挑战。公司目前的营
大众汽车平台介绍及车型
大众汽车平台介绍及车型 Prepared on 24 November 2020
大众汽车平台介绍及车型【转】 2011-12-21 13:46:17|分类： |标签： |举报 |字号大中小订阅 平台是指一款车的头部骨架的基础设计，也就是前舱壁（驾驶舱与机器舱的隔板）前的部分，包括转向机构、前悬挂和前车轴，它们的的相对位置关系一经确定，不能再变。而舱壁之后的结构，可因设计而改变，如拉长轴距、展宽轮距、变换后桥悬挂方式等。 世界上第一个轿车平台在德国大众诞生，大众公司通过平台战略的实施，整合了产品系列，大大降低了成本，同时提高了产品的竞争力，加快了新产品推出的速度，这使德国大众取得了巨大的成功。而大众对于自己的平台命名有着独特的解释，大众现在所采用的PQ平台的含义： “PQ”是平台号， “P”表示平台（也有说代表“前轮驱动”）， “Q”代表发动机横置（纵置的表示是“L”）。 第一位数字“2”代表A0级车,“3”代表A级车,“4”代表B级车。 第二位数字是代表第几代平台， 例如，PQ24是大众A0级第4代平台，PQ25是大众第五代A0级车平台；同理，PQ34以及PQ35分表大众A级车的第4代和第5代平台，PQ45和PQ46则分表代表大众第5代和第6代B级车平台。 由此可以看出，后面的第二位数字越高，平台越先进。 目前中国国内南北大众沿用的生产平台有： PQ24： POLO（上海大众） PQ24平台是大众比较老的平台之一，诞生在该平台的Polo也是有年头的车型了，在10万元的小车市场中Polo的保有量比较高，也成为品质车的代言词。PQ24平台的Polo值得骄傲的是其车身激光焊接技术和缝隙注腊技术，在2002年上市之初就已经应用，而直到如今该技术依然领先。PQ25：新POLO（上海大众）、晶锐（上海大众斯柯达） PQ25平台是大众专为生产小型车而开发的全新平台，在这个平台诞生的车型主要有斯柯达Fabia晶锐以及新POLO 和奥迪A1。法比亚采用大众最新的PQ25底盘，最先投入中国市场的法比亚将装配大众的升EA111发动机，这是一款大家很熟悉的发动机了，其最大功率77/5600kW/rpm，扭力达到155/3800N·m/rpm。 PQ32：桑塔纳、捷达（这些都是大众20多年前的淘汰生产线） PQ34：朗逸（上海大众）、老宝来（一汽大众，已停产）、新宝来（一汽大众） PQ35：明锐（上海大众斯柯达）、途观（上海大众）、途安（上海大众）、开迪（一汽大众）、速腾（一汽大众）、高尔夫6（一汽大众） PQ35是在PQ34平台的基础上进化而来的。它具有4轮独立悬挂，也就是前麦弗逊后四连杆系统，在提高操控性的同时有效提升驾驶乘坐的舒适性和平顺性。极大的衰减了振动的传递，延长了车辆的使用寿命。另外，PQ35平台还采用了激光无缝焊接技术、双面镀锌高强度钢板、Can-bus全车信息控制网络和全车多道涂装工艺等技术。目前在国内生产的大众速腾、开迪、途安、斯柯达明锐以及进口的奥迪TT、A3都是来自PQ35平台。目前产自PQ35平台的车型主要有速腾、途安、开迪、斯柯达明锐，第六代高尔夫也将出自这一平台。PQ45：帕萨特B5、老领域、新领域（都是上海大众基于PQ45平台的产品）
【完整版毕业论文】上海大众汽车公司运营管理案例分析报告
上海大众汽车公司运营管理案例分析报告 第一部分背景导入 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。 上海大众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S店）超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。 本案例从上海大众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产计划、内部物流、供应链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海大众汽车有限公司运营管理的特点。 第二部分上海大众汽车公司运营管理分析 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、上海大众汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。
上汽大众客户关系管理策略研究
上汽大众客户关系管理策略研究 改革开放30多年来,中国经济实现腾飞,汽车制造业也经历了快速发展,不但合资品牌厂商遍地开花,自主品牌也强势崛起。目前国内市场在售轿车品牌有150多个,车型达到1200多种,乘用车年产销量超过2000万辆。市场竞争的加剧,车型的丰富,使得汽车从高档商品逐渐变成普通商品,价格一路走低,新车销售的利润率随之降低。卖方市场转为买方市场,对经销商的影响尤其严重,经销商因亏损退网现象增加,厂商关系紧张。 与新车销售困难相对应的是,我国乘用车保有量已经超过1.8亿,用车过程中的维修、保养等售后服务需求广泛,市场巨大。内忧外患迫使厂家不得不从"以产品为中心"转变为"以客户为中心",从重视新车销售、市占率提高转变为到重视客户关系管理,期望通过提高满意度和忠诚度,维系客户关系,将客户保留在体系内,延长客户生命周期,以实现双赢。客户关系管理概念首先在美国产生,之后在全世界得到认可和广泛应用,它既是一种创新的管理理念,也是一种软硬件结合的系统运行机制,在我国汽车行业应用有十几年的时间,目前应用范围广泛,但层次不一。上汽大众作为国内最老牌的合资厂家,销量一直处于领先水平,但客户关系管理方面依然存在大量问题,集客难、潜客转化率低、客户价值创造低、客户关系维系困难及与经销商关系恶化等,究其原因,既有外部环境如宏观政策的改变、行业竞争的加剧、居民消费习惯的转变、技术环境的改变等带来的影响,也有企业内部从上到下对客户关系管理工作重视不够、组织架构混乱、业务流程僵化等原因。 根据以上原因,结合企业实际,运用相关的关系营销理论、客户满意理论、客户价值理论、客户生命周期理论,制定了一些列的优化策略。基于内外部环境变化,上汽大众应对客户、竞争对手、营销中介和自身进行重新定位,创新营销手段。基于满意度管理,上汽大众应该改善客户体验、提升客户感知价值、改进满意度制度设计和调查方式。基于客户价值,上汽大众应该对客户进行价值分类、区别管理,重点识别和管理高价值客户。 而对于流失客户,以防范为主,对已流失客户的挽回,同样按照价值分类区别管理。本篇论文在写作的过程中大量阅读相关文献,并横向参照了部分车企的客户关系管理案例,博采众长,最终确立了依据客户生命周期理论,在客户的到达、
上海大众公司质量管理
山东师范大学商学院 运营管理与案例分析课程论文上海大众公司质量管理研究 学号：201102250132 专业：物流管理1101班 学生姓名：李建美 任课老师：朱仁奎 2014年 6月
上海大众公司质量管理研究 摘要：在中国加入世界贸易组织前后，世界各大汽车制造巨头纷纷在中国建厂造车，中国的轿车产能急剧扩大。急剧扩张的产能导致各整车生产企业对市场的激烈争夺，产品质量作为企业竞争的重要手段之一也被推向了风口浪尖。 与此同时，中国轿车行业的消费群体也发生了重大变化。中国私家车消费异军突起。私家车顾客对产品质量提出了更高的要求。 关键字：现状零缺陷质量管理个人见解 1 上海大众质量管理现状 十年来，在上海大众全体员工的共同努力下，一套严格的质量保证体系已经形成。上海大众的质量体系模式符合GB/T19001-ISO9001质量体系--设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式。上海大众引进了SAP-R/3系统。系统囊括了生产规划(PP)、物料管理(MM)、财务帐务(FI) 、成本控制(CO)、质量保证(QM)、工厂维修(PM) 、销售(SD)等十二个软件模块，这些模块把企业所有的业务融合成有机的整体，并使其集成在一个数据共享的管理系统之下。上海大众的质量方针是质量高于一切，产品的质量总是优先于产品的数量和供货的日期。上海大众强调工序控制，预防为主，通过改进工艺，优化工序，开展设计和工序的FMEA 工作研究，杜绝产生缺陷的各种可能性，采取一切可能采取的质量改进措施，努力成为精益求精质量上乘的企业。上海大众设立了质量保证部。该部由公司总经理直接领导，负责制定质量方针和质量目标，对质量全面负责，以确保上海大众的质量保证体系符合GB/T19001—ISO9001和GB/T19004—ISO9004的要求。 2 零缺陷质量管理体系 2.1“零缺陷”管理理论 零缺陷的质量管理是由美国质量管理大师菲利普·克劳士比先生，于1957年率先提出。 对于质量管理，克劳士比先生用一个金字塔来演绎零缺陷思想，那就是：一个中心、二个基本点、三个需要、四个基本原则、…。 “一个中心”指的是：第一次就把事情做对。
上海大众客户关系管理案例分析
上海大众客户关系管理案例分析 一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司，是一家中德合资企业，公司总部位 于上海安亭国际汽车城，上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。 二、上海大众CRM战略的实施背景 中国经济的持高速发展，中消费者的购买力持续上升，使得汽车消费进入了 一个新的阶段。在一份重复购买意向的调查中，只有28%的车主表示下一次购买 会考虑大众品牌。28%这个数字为上海大众的管理层敲响了警钟。管理客户的购 车和使用体验，提升客户的忠诚度，实现忠诚客户的重复购买和正面的口碑宣传 就成为了上海大众CRM战略实施的首要目标。 三、上海大众的CRM战略及实施 (一)上海大众的CRM项目，从针对的目标群体来说，包括2类： 1、车辆的最终用户，从车辆的拥有情况划分，包括车辆的潜在购买者和现 有车主；从车主性质来分，包括私人用户和政府、公司。 2、上海大众的经销商，所有上海大众的车辆在生产出来之后，都不是直接 交到用户最终消费者手中，而必须通过经销商的销售网络. （二）上海大众CRM战略的实施有两个显著的特点： 1.、项目实施自上而下每一个新环节的推广，都首先在总公司各部门进行培训。 在得到各部门的首肯和接受之后，CRM部门再协同各部门向各地区逐级推行。 2、项目推广分阶段进行。项目的实施并没有以一种好大喜功的方式迅速全面铺 开。而是采用小规模试点，局部实验，全面推行的三步式实施方式。
四、沟通渠道和操作流程 沟通渠道：上海大众CRM的沟通渠道，主要包括三个组成部分： 1、CAC(客户开发中心) 上海大众在2002年年初开通了800‐820‐1111免费服务热线，在回答问讯、处理投诉的过程中，发掘到有购买意向的潜在客户，进一步记录他们的详细信息，2、经销商广域网 通过经销商广域网，经销商可以每天获得由上海大众开发和维系的热切潜在客户，交给自己的销售人员进行销售跟进。上海大众根据情况进行不同的沟通，促成销售。 3、消费者网站 消费者网站包括两类，针对潜在客户和针对现有车主。 针对潜在客户的网站：上海大众针对每一款车型制作了一个官方网站，以便于有购买意向的客户可以很方便地查询产品信息，了解产品功能，下载产品图片。 针对现有车主的网站：利用车主俱乐部网站，现有车主可以更新自己的联系方式，便捷地查询与自己所购车型相关的全部信息。 操作流程： 潜在客户获取销售转化 1、潜在客户获取 所有上海大众对外的宣传推广，都会在显著位置出现一个电话号码：800‐820‐1111，这就是上海大众的销售咨询热线。 2、潜在客户信息验证 信息验证带来的好处是，通过电话行销人员的交流与沟通，潜在客户对于自己的需求和满足自己的需求的车型有了更清晰的认识，而电话行销人员也会有机会加速潜在客户的购买决定或者进行升级销售。 3、潜在客户培育 培育的目的是为了保持潜在客户对于上海大众产品的兴趣和购买意向。上海大众提供必要的信息支持和产品体验，最大可能地实现销售，将潜在客户转变成真正的客户。
上海大众汽车的公司的运营管理
上海大众汽车公司的运营管理 0 引言 2009年中国尚未走出世界金融危机带来的阴霾，但出乎很多业内人士预料，国内汽车 生产销售井喷式爆发却提前来到了。 秋日的上海安亭，梧桐树的落叶在微风中翩翩飞舞。张工是上海大众汽车有限公司计 划控制与物流部的工程师，负责协调汽车线束供应商的供应事宜。后天又到了周五例会的 时间了，摆在张工面前最烦心的事情莫过于汽车线束供应商的供应不足以至于影响整车装 配线的生产安排。张工虽负责公司线束供应协调工作多年，却明显感觉到目前他所主管业 务的压力，照这样下去，一些车型的生产产量将受到限产。目前公司两个长期合作的供应 商已经开足马力生产，但上海大众仅仅是他们在国内的一个用户，其他汽车厂家也在等他 们的产品……是另外寻求同类产品的供应商，还是提高采购价格从现有的供应商那里保障 供给？张工的思绪随着窗外飞舞的梧桐叶而飘动。他知道明天的周例会上必须对线束的采 购问题做出抉择，作为业务主管的他必须事先提出决策依据，供公司主管领导裁定。 1 上海大众公司概况 上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是成立于1985年的中德合资企业，中 德双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城。上海大众南京分公司为第 四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。 上海大众目前具备了年生产60 万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。上海大众目前拥有Santana 桑塔纳、桑塔纳Vista 志俊（在南京工厂生产）、Passat帕萨特、Polo 波罗、Touran途安、Tiguan 途观、Lavida朗逸和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。 截至2009 年 3 月，上海大众累计产销各类轿车460 万辆，是国内保有量最大的轿车企业。中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030 年。2009 年10 月15 日上海大众第500 万辆轿车昊锐驶下上海大众汽车三厂的总装生产线，当日为上海大众25 周年生日。截止2009 年底，上海大众产销均创历史记录，大众和斯柯达两个品牌当年销售共计72.9 万辆，其中大众品牌为60.6 万辆，占83.1%；斯柯达为12.3 万辆，占16.9%。 目前上海大众在国内的特许经销商（4S 店）超过700 家，是目前国内最大的汽车销 售网络；斯柯达也有超过160 家的特许经销商。 2 上海大众高层组织架构和与运营管理相关的主要部门 由于是中外合资公司，上海大众的最高领导机构是上海大众执行委员会，中德双方各 占 2 人，中方占据总经理和销售执行经理两个席位，而商务执行经理和技术执行经理由 1
上海大众汽车有限公司简介概要
上海大众简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司(以下简称上海大众是一家中德合资企业,双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城,占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地,位于南京市江宁经济技术开发区,占地面积63.5万平方米。 上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌,公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品,覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成长的上海大众 作为中国改革开放后最早的轿车合资企业,上海大众见证了改革开放的30年。 1978年11月,中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示, 正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判,1984年10月,中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式,上海大众在改革开放的大潮中应运而生。 在探索中国轿车工业合资经营的道路上,上海大众迎难而上,大胆探索,走出了一条利用外资、引进技术、滚动发展的道路,为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展,提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时,公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程,带动了一大批配套工业的技术进步,为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础,为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。 在改革开放的春风中,上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资,公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到115亿元人民币;总资产由9.8亿元人民币增长到369.4亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购,上海大众目前
上海大众配件价格
搜集了下些上海大众配件清单与价格哦。。。 1J0 253 115 H PL排气管垫38.20 6Q1 858 506 A PL固定板98.33 6Q1 857 022 PL横梁支架128.61 6N2 971 273 A PL侧转向灯线束179.65 6Q1 614 723 F PL刹车硬管115.00 001 321 243 径向轴密封（PL）97.72 6QD 898 464 右前门修理包（PL）220.00 036 133 073 密封件(PL) 26.41 6Q1 612 041 AA 带单向阀的真空管(PL1.4手) 235.66 6Q1 614 742 G 制动管（PL）166.30 6Q1 614 743 G 左后制动管（PL）145.20 6Q1 819 063 A 中间垫块（PL0 18.50 6Q1 819 152 B 脚坑出风口（PL）78.51 6Q1 857 922 G 3PT 仪表右杂物架（PL米）394.75 6Q4 839 902 D 03C PL饰板（亚光）69.80 6Q6 839 903 M 03C 左后车窗饰件(亚光\PL) 66.43 06A 133 204 AS 进气岐管（PL1.6) 2288.00 036 109 101 DG 凸轮轴PL1.4入- 1899.00 6Q0 615 312 D 制动盘盖板（PL）33.70 6Q0 711 265 AA 换挡钢绳牵引（PL）461.48 6Q1 857 001 EM RUJ PL仪表台（米）7279.28 02T 301 211 D 变速箱油底壳（PL）183.85 L 6Q0 122 101 AQ 上水管（PL / 手）32.89 6Q0 867 172 C 9B9 右前内门把手(PL) 49.96 4A0 867 276 B 后盖内饰铝皮卡子（PL）3.85 6Q0 122 051 BS 下水管（PL1.4手）180.20 6QD 407 271 A 左传动轴总成（PL/自）1017.00 02T 300 051 T 五档手动变速箱（PL/1.4）29757.05 026 103 485 J 锁紧盖^(SD\PL) 42.00 6Q5 810 899 A 导向管（PL三厢）2.85 6Q0 199 293 D 托架（PL）825.00 6Q0 199 294 D 发动机托架（PL）825.00 1J0 827 713 填塞（PL）1.52 4B0 905 851 B 方向锁架（B5,PL1.4）563.78 6Q4 867 172 C 01C 右后内门板饰盖(PL) 40.32 001 321 385 密封件(PL) 43.01 6Q0 412 359 前减盖罩（PL）^ 5.00 6Q0 199 555 AC 橡胶金属支座(PL/1.4手) 490.90 6Q0 199 555 AD 橡胶金属支座(PL/1.4自/1.6手）490.90 6Q6 810 773 C 油箱开起马达（PL）127.51 6Q0 199 167 BM 发动机轴承（PL）860.00
开题报告 上海大众汽车营销策略研究
毕业设计（论文）开题报告 机械工程学院20 13 届 题目上海大众汽车营销策略研究 课题类型论文课题来源自拟课题 学生姓名张超军学号 2 专业汽服专升本年级班11-4 班 指导教师王飞职称讲师 填写日期：2013年03月20日 一、本课题研究的主要内容、目的和意义 一、课题研究的主要内容 随着我国加入WTO，轿车的竞争日趋激烈，上海大众汽车营销策略也越来越重要，本课题将通过对我国汽车市场基本情况的了解，发现我国汽车行业面临机遇和挑战，认识到营销的重要性，从而对上海大众当前市场营销状况及存在的问题进行分析，分析上海大众营销的内部环境和上海大众的营销外部环境，最后要对上海大众市场营销策略及存在问题分析，要从产品策略，定价策略，上海大众汽车的客户关系管理策略，销售渠道策略，促销策略，售后服务方面分析，并提出建议。 二、课题研究的目的和意义 论文的目的： 1.进一步学习汽车营销方面的知识，增进对汽车营销知识的理解
2.通过查阅资料，了解上海大众的市场营销状况和发展规律，并对存在问题进行分析 3.通过查阅文献资料，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境优势，劣势、机会、威胁、分析上海大众汽车的营销策略，并提出建议。 论文的意义： 随着我国加入WTO，我国轿车行业竞争日趋激烈，上海大众如何面对严峻的市场竞争，继续保持国内轿车行业的领先地位。关键是制定具有领先意识、切实有效的市场营销策略。通过描述我国汽车市场概况，分析上海大众汽车营销外部环境和内部环境的优势、劣势、机会、威胁等，分析了上海大众的制定产品策略、定价策略、上海大众客户关系管理策略，销售渠道策略、促销策略、售后服务等营销策略。最后对上海大众营销状况以及上海大众营销策略存在问题提出建议，通过提升服务理念，加强营销策略的组合，以期全面提升上海大众的整体营销水平，保证上海大众汽车在未来的激烈的市场竞争中继续保持国内汽车车行业的领先地位，因此，上海大众汽车营销策略研究意义重大。 二、文献综述（国内外相关研究现况和发展趋向） 一、德国大众汽车营销策略研究现况和发展方向 通过查阅参考文献发现，丁鹏辉《国际营销STP战略及4P策略分析》以德国大众汽车集团为例期刊一文中提到德国大众汽车的战略，德国大众汽车4P策略研究现况分别从产品定价策略，销售渠道，促销方式等方面来研究的。 1.产品定价是以Passat车型为例来分析其定价策略：在2000年6月passatB5轿车退出市场之前，上汽大众汽车有限公司作为为上海大众轿车总经销商，进行了详细而规范的定价研究，确立了综合成本导向、需求导向和竞争导向三种汽车定价方法的定价思想，准确地制定出定价策略。 2.销售渠道是以大众汽车集团旗下共有大众、奥迪、斯柯达、西亚特、宾利、布加迪和兰博基尼七个轿车品牌来分析的，各品牌采用独立的销售渠道模式，实行产销分离的销售模式。大众汽车集团在德国的整车销售主要采用直接销售和经销商销售两种渠道模式，其在德国本土的经销商大多是销售、服务、零件一体模式。此外，大众在德国还有不少仅提供汽车售后服务，不从事整车销售的特约维修店。
上海大众汽车公司财务分析报告
摘要 20世纪90年代以后，汽车产业全球化的趋势对包括中国在内的发展中国家的汽车产业发展和产业政策产生了深刻影响。上海大众作为中国第一个中外合资的轿车生产企业，在中国已经走过风雨20年。从80年代的一枝独秀到现在的百家争鸣，上海大众见证了中国轿车工业走过的光辉历程。上海大众在取得辉煌成就的同时还依然不得不面对比如资源利用率不高、产品附加值有限、新产品开发乏力、国内市场竞争激烈等一系列的问题。如何及时改变经营思路调整经营战略提升竞争能力，在目前的经营方式基础上通过管理和技术创新保持竞争力的可持续性，面对随后的全球一体化市场的到来，国外同类产品的强大冲击的严峻形势。是值得深思和研究的问题。加入WTO给我国汽车行业带来了发展的机遇，但同时也带来了挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，是摆在我国汽车制造企业面前的现实问题。本论文首先从汽车制造行业的现状着手，分析了世界和我国汽车行业的现状和发展态势。然后主要对上海大众的内外部环境进行了分析，重点分析了其竞争背景、外部环境机遇以及外部环境威胁和外部环境关键因素，关于上海大众汽车有限公司的财务进行了分析。建议上海大众大力实施管理和技术创新战略、进行企业文化重塑、寻求与国外企业合作。从根本上远离被动局面，全面提升企业竞争力和加强获得持续竞争力的能力。本文主要运用了SWOT分析法、迈克尔·波特五种力量模型等有关分析工具对上海大众竞争战略进行分析。最后，分析得出一些启示并对公司的未来发展提出一些意见和建议。 关键词：上海大众汽车；PEST分析；五力模型；SWOT分析；财务分析；
目录 摘要 ............................................................................................................................ I 目录 ........................................................................................................................... I I 引言 (1) 1 企业概况 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 宏观环境分析框架PEST分析 (2) 1.2.1 宏观环境行业分析 (2) 1.2.2 PEST分析 (4) 1.2.3 波特五力模型分析 (6) 1.3 SWOT 分析 (7) 1.3.1 优势（S） (7) 1.3.2 弱势（W） (8) 1.3.3 机会（O） (8) 1.3.4 威胁（T） (9) 2 企业财务分析 (9) 2.1 盈利分析 (14) 2.2 营运能力分析 (14) 2.3 偿债能力分析 (14) 2.4 增长能力分析 (15) 2.5 杜邦综合分析 (16) 3 企业未来发展的趋势建议 (17) 3.1 未来发展趋势 (17) 3.2 结论及建议 (18)
上海大众汽车配件分类
上海大众汽车配件分类 一、发动机 二、油箱\排气系统\冷空调系统 三、变速箱 四、前桥\差速器\方向机 五、后桥 六、制动系统 七、操纵系统 八、车身 九、电器\仪表 十、附件(包括油漆)
一、发动机组 100、发动机总成103、缸体、缸盖105、曲轴107、活塞109、凸轮轴、气门 115、机油泵121、冷却循环系统127、汽油泵（燃油泵）129、化油器131副空气泵133、进气支管、喷油系统141、离合器145、转向助力泵198、修理包199、发动机连接件二、油箱、排气系统、冷空调系统 201、油箱、汽油管、汽油滤清器、加油管253、消声器 260、冷空调（压缩泵、电磁离合器、冷凝器等）298、修理包 三、变速箱 300、变速箱总成301、壳体311、齿轮317、压力油管321、机油泵、换档轴 323、形星齿、从动轴、滑阀箱325、润滑油398修理包399、变速箱连接件 四、前桥、差速器、方向机 407、驱动轴409、差速器411/412/413前悬挂419、方向机 422、动力转向装置423、转向机构498、修理包 五、后桥 500、后桥总成501、后桥体505、辅助框架511/512/513、后悬挂598、修理包 六、制动系统 601、钢圈609、后制动611/612、制动总泵/加力泵614、防抱死装置 615、前制动698、修理包 七、操纵系统 711、排档/手制动/阻风门713、换档操纵装置 721、离合器踏脚/制动踏脚/离合器拉索/油门拉索798、修理包 八、车身 800、车身总成803、车身地（底）板804、屏蔽板805、前围807、保险杠809、车身骨架813、后围817、车顶819、空调管路820、暖空调821、前翼子板823、发动机盖825、饰板/地板827、行李箱盖831、前白车身833、后白车身837、前门装备 839、后门装备845、玻璃847、翻转车窗（加热）853、车身外饰 857、仪表板/保险带/后视镜858、杂物箱860、三角警告牌支架861、遮阳卷帘863、地毯867、车身内饰868、车后盖饰护板877、天窗881、前座885、后座898、修理包九、电器/仪表 903、发电机905、点火装置/分电器906、点火开关907、速度调节装置911、起动马达915、电瓶919、仪表920、全套组合仪表927、防抱死系统937、中央电器941、大灯943、牌照灯945、尾灯951、喇叭953、转向灯/组合开关955、雨刮器957、里程表959、冷却风扇电机971、线束972、自动变速器电线束/气囊电线束/座椅底架电线束 998、修理包
上海大众客户关系管理案例分析
客户关系管理分析 上海大众汽车有限公司 SHANGHAI VOLKSWAGEN 序言 客户关系管理（CRM）是一种使企业增强核心竞争力、扩大市场规模、加速提升运营效率的成功的经营管理模式，是现代化运营目标所创造并使用、由软硬件系统集成来支持实现现代企业经济管理模式的解决方案的总和。 上海大众卓越文化源于历史的积淀，现实的努力，对未来的追求。上海大众是中国最早的轿车合资企业，成功探索、创造了利用外资、引进技术与自我发展相结合的模式；在自身滚动发展的同时，带动了一大批相关产业的发展进步，成为中国汽车产业的领头羊。
一、公司简介 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是 一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭 国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的上海大众南京分公司 为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LA VIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 成立时间：1985年3月 地点：上海安亭国际汽车城 性质：合资企业(中50%，德50%) 标志： 寓意：大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车 标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必－必胜－必胜。
二、上海大众CRM战略实施背景 1.中国汽车消费市场结构变化 2009年2011年 2.中国汽车市场竞争加剧 这几年中国汽车市场获得了快速的发展，一下就2012年1~2月份的提车情况做了数据搜集并分析出，得出了如下图。
上海大众企业管理模式
上海大众企业管理模式 上海大众概况 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是中德合资企业，双方投资比例各为50%。上海大众总公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。新成立的南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。 上海大众年生产能力60万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia明锐六大系列产品。 成长的上海大众 作为中国改革开放后第一家轿车合资企业，上海大众见证了改革开放的30年。 1978年11月，中国社会主义改革开放和现代化建设总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。经过六年缜密的谈判，1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上海大众在改革开放的大潮中应运而生。
在这片轿车工业开发开放的“试验田”里，上海大众迎难而上，大胆探索，走出了一条利用外资、引进技术、合资经营、滚动发展的道路，为中国汽车工业特别是上世纪90年代中后期轿车工业的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。在扩大自身生产规模的同时，公司开展了振兴中国轿车零部件工业的桑塔纳轿车国产化工作。这一跨地区、跨行业的宏大系统工程，带动了一大批配套工业的技术进步，为形成符合国际水准的零部件生产打下扎实的基础，为国内轿车工业的蓬勃发展发挥了无可替代的奠基石作用。 在改革开放的春风中，上海大众取得了优异的成绩。经过各方多次追加投资，公司注册资本从最初的1.6亿元人民币增加到106亿元人民币；总资产由9.8亿元人民币增长到259.7亿元人民币。经过一、二、三期技术改造工程和资产收购，上海大众汽车目前形成了五大生产区域和一个技术开发中心的布局；产品由桑塔纳发展成为包括桑塔纳、桑塔纳Vista志俊、帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸和Octavia 明锐六大系列；累计产销各类轿车超过420万辆，是国内保养量最大的轿车企业。鉴于上海大众在自身发展和市场竞争中的出色表现和巨大成功，中德双方已于2002年提前续签了合营合同，将合作期限延长了20 年，即至2030年。 在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众中外双方精诚合作，开拓进取。公司曾连续八年荣获中国十佳合资企
大众汽车常用零配件价格2015
2015年上海大众常用配件价格公示表化工养护类配件 零件号零件名称用户指导价格（含 税、供参考、以实际结算单为准） 桑塔纳 新桑 塔纳 志俊朗逸新朗逸POLO 新POLO 帕萨特领驭 全新帕萨 特 途安途观 GVW052167Z4 油选机油260 √√√√√√√√GVW052195Z4 美孚448 √√√√√√√√√√√√GCN052774G1 防冻液46 √√√√√√√√√√√√BCN000750Z3 制动液76 √√√√√√√√√√√√GCN060164Z1 玻璃水26 √√√√√√√√√√√√ 常用保养配件（1） 零件号零件名称用户指导价格（含 税、供参考、以实际结算单为准） 桑塔纳 新桑 塔纳 志俊朗逸新朗逸POLO 新POLO 帕萨特领驭 全新帕萨 特 途安途观 06A115561E 机油滤清器28 √√√068115561B 机油滤清器91 √√ 03C115561E 机油滤清器86 √√√√ 04E115561A 机油滤清器76 √ 03C115562A 机油滤清器64 √√ 06J115403H 机油滤清器118 √√03H115562 机油滤清器145 √ 030115561AN 机油滤清器54 √ 03C1155561B 机油滤清器89 √√ 078115561J 机油滤清器135 √√ 58133843 空滤器滤芯69 √√ 036129620M 空滤器滤芯54 √√ 27129620 空滤器滤芯53 √ 330129620 空滤器滤芯58 √ 03C29620F 空滤器滤芯69 √√ 1J0129620A 空滤器滤芯55 √√√ 1K0129620B 空滤器滤芯226 √ 1KD129620B 空滤器滤芯73 √√1TD129620 空滤器滤芯76 √√√04E129620C 空滤器滤芯64 √ 101000063AD 火花塞118 √√ 03C905601 火花塞76 √√√ 06H905604 火花塞126 √√
大众公司管理
汽车公司运营管理 一、运营管理概述 运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。 二、汽车公司的运营管理分析 （一）质量管理 1、通过制度保障质量。 通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生产保证质量。2、通过先进设备保障质量。 拥有质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。 3、通过客户意见反馈提高质量。 重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。 4、不息成本做足出厂前实验。 为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。高投入是产品提高质量的重要保证。
客户关系管理课后答案
第一章 一、简答题 1．什么是客户？ 答：客户就是所有本着共同的决策目标参与企业决策制定并共同承担决策风险的个人和团体。 客户关系包括：买卖关系，优先供应关系，合作伙伴关系及战略联盟关系 2．什么是客户管理？它与市场营销管理的关系如何？ 答：客户管理是指经营者在现代信息技术的基础上收集和分析客户信息，把握客户需求特征和行为偏好，有针对性地为客户提供产品或服务，发展和管理与客户之间的关系，从而培养客户的长期忠诚度，以实现客户价值最大化和企业收益最大化之间的平衡的一种企业经营战略。 客户管理中的市场营销不仅包括对传统市场营销行为和流程的优化及自动化，还包括对整个系列的商机测量、获取和管理，以及营销活动管理和实时营销等，它贯穿于整个营销过程。个性化和一对一成为营销的基本思路和可行做法，最初在客户接触中企业需要实际测量客户的需求，针对具体目标群体开展集中的营销活动。营销既要符合互动的规范，又要针对客户的喜好和购买习惯。实时营销的方式转变为电话、传真、电子网站等的集成，旨在使客户以自己的方式、在方便的时间获得他需要的信息，形成更好的客户体验。在获取商机和客户需求信息后，及时与销售部门合作以激活潜在的消费行为，或与相关职能人员共享信息，改进产品或服务，从速、从优满足客户的需求。 3．客户与消费者有什么异同。 答：消费者是指为个人或家庭需要而购买或使用商品和接受服务的社会成员。消费者应具备以下几个条件：第一，消费者的消费应当是公民为生活目的而进行的，如果消费的目的是用于生产，则不属于消费者范畴；第二，消费者应当是商品或服务的受用者；第三，消费的客体既包括商品，也包括服务；第四，消费者主要是指个人消费。 顾客是一个比消费者更大一些的概念，凡是接受或者可能接受任何组织、个人提供的产品和服务的购买者，包括潜在购买者都能成为顾客。在这个意义上顾客不仅仅指个体，同时也包含企业、政府等团体组织。其购买对象不仅包括了用于消费者生活的物品和服务，也包括了用于生产的各类生产资料和服务。随着营销理论的发展，顾客的概念也进一步延伸，顾客被分为两类：外部顾客和内部顾客。外部顾客（External customer）包括最终消费者、使用者、收益者或采购方。内部顾客（Internal customer）包括股东、经营者、员工，如在一道生产线中，接收上道工续的产品的下一道工序可理解为上一道工序的顾客。上一道工续也是员工，当然也是顾客，是公司的顾客。产品的实现目标不同，顾客也不同，顾客是相对的。4．客户管理的流程和任务是什么。 答：客户管理的基本流程：1．客户信息资料的收集2．客户信息分析3．客户信息交流与反馈管理4．客户服务管理5．客户时间管理 客户管理的任务：1．市场营销2．销售实现3．客户服务 5．如何提高客户价值。 答：为职工利益、为顾客利益、为股东利益 二、案例分析题 1．屈臣氏是如何进行客户细分的？ 答：纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18～35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保
上海大众发动机厂零缺陷质量控制
案例三： 上海大众发动机厂零缺陷质量过程控制 21世纪是质量的世纪，质量科学和管理发生着根本性的变革。对中国的汽车工业来说，质量之路依然漫长，质量依然是企业参与竞争和管理变革的核心要素。随着世界制造业的中心向中国的转移，未来五年、十年中国汽车工业的发展前景和目标是：加强产品开发能力建设，逐步提高自主开发能力，促进汽车产业和产品升级。更多企业的制造质量跨入世界先进水平，在关键汽车零部件产品，增强竞争实力，实现与主机同步发展，参与国际竞争；更加关注用户，注重面向用户服务的质量问题。 1. 零缺陷质量管理的含义、目标和原则 1.1 零缺陷的含义 零缺陷的思想最早出现在20世纪50年代的美国，菲利普.克劳士比（Philip B.Crosby）先生首次提出了零缺陷概念，他所创立的零缺陷质量管理的四项基本原则为世界各国认同并不断丰富和发展，零缺陷质量管理的四项基本原则如下： (1). 质量的定义是符合要求; (2). 质量通过预防措施来达成； (3). 质量的执行标准是零缺陷； (4). 质量要用不符合要求的代价（Price Of None Conformance, PONC）来衡量。 零缺陷一般被狭义理解为完美的产品，没有致命缺陷或重大缺陷，轻度缺陷也很少。克劳士比先生虽然没有给零缺陷给予明确的定义，但是我们在实践中可以认为从质量特性值的度量而言，通过消除缺陷、预防缺陷使产品或服务达到用户最大程度满意、能为用户创造最大价值的的质量水准，就可以认为是零缺陷。或者将缺陷定义为“与用户期望值的差距”，“符合用户期望值”就是“零缺陷”。零缺陷管理是不断消除缺陷、预防缺陷的实践过程。由此看来，零缺陷更多地体现在质量观念、目标和实践中，而不是质量特性值的实际衡量值偏差为“零”。人们常说的“零缺陷”通常是泛指“零缺陷质量管理”。 提高质量水平的过程，是先进技术和科学管理相结合的过程，对于制造型企业而言，防错技术是指导零缺陷从意识上升到行动的工程方法。防错技术是指在产品实现过程中的各个阶段所使用的一种为预防缺陷产生所使用的预防性技术和方法。将质量预防思想体现在设计