优化流程,有助提升生产效率的根本思路

优化流程，有助提升生产效率的根本思路

市场有它自己的运行逻辑，我们任何人都无法改变他的运行轨迹。我们有能力改变的是自己的观念和意识，改变自己的思维方式，提高我们参与市场竞争的能力。那么怎样才能做到这一点呢？希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。

1.生产经理/厂长需要认真组织制定作业计划，这样的计划是团队共同制定的生产目标，而非个人的主观愿望，更不是纸上谈兵。从公司全年计划到分厂、车间的月计划，班组的日产定额计划到员工的日产量计划，通过标准工时的测定和计算，人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。

完成这项工作需要技术科、采购供应科、组长、生产厂长共同参与讨论来确定，相互间的沟通和信息的反馈必须做到及时准确。生产经理/厂长要果断做出决定，自上而下始终强调服务意识和执行力，才能有效实现这一计划。

2.生产经理/厂长的工作重点要把握好，每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告，发现问题立即进行计划调整，并组织小组讨论会采取应急措施，反应迅速，决定果断，指挥到位，在企业内建立行之有效的快速反应机制。

3.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。一个有高度责任感的领导者，不仅要懂得和带领员工创造业绩，同时还要关心员工的收入是否达到目标，只有这样才能建立向心力和影响力。

4.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确，分工细而不漏，角色不同责任不同，工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题，相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查，主管要帮助班组长出谋划策，班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿或扯皮。

5.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识，从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍，通过测算标准工时有计划合理分工。所以，加强产前IE技术分析技能提升，建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。

6.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门，采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库，并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组，确保班组流水正常。

7.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率，尤其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接，生产经理/厂长与印花厂达成共识，安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片，这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂，所以班组产量指标无法完成，造成员工等待，组长不断换款，严重影响生产效率。

8.单件工价公开化、透明化已成为员工关注的焦点，直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时，厂长、组长共同讨论确定。

统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)，员工每天可以看到自己的收入，月终汇编成工资表给员工核对，如此操作不仅工价充分透明、公开、公正，而且降低了财务管理成本。

9.服装生产流程是靠团队协作来完成的，团队精神很重要。而交期是以时间为单位来计算的，利润同样是靠时间换来的，时间就是金钱，是服装行业的真实写照。

外贸订单交期延误结果就是空运或扣款，内销品牌设计样延误就会影响订货会准时召开，生产交期延误面临失去最佳销售旺季，导致产品打折或滞销库存。所以，建立生产快速反应机制十分重要，西班牙ZARA快速运营模式也许会给国内品牌服装企业带来新的启示。

10.班组流程优化已成为服装企业迫在眉睫的重大课题。建议单量小、品种多的产品可采用小包流的流程优化模式。单量大、品种单一的产品可采用单件流(JIT)流程优化模式。

某一服装企业生产牛仔裤，流程优化前人均日产14-16条牛仔裤，流程优化后人均日产达到19-22条，同样的时间、人员、环境、设备所产生的生产效率完全不同，单日产量同比提高了28%左右。按人均日产量增加6条计算，100名缝纫工的生产流水线一天就能多生产出600条牛仔裤，一年就能多生产18万条。这就是精益生产流程优化给企业带来的实质性的经济效益。

创新是企业生存和发展的必由之路。服装企业需要改进和优化的内容很多，就班组流程优化就能给我们带来28%可预见的效果。其它比如设备维护、内部耗材、库存、搬运、裁剪等管理过程中看不到的浪费同样可以通过流程优化来加强管控。

所以，必须提高全员思想意识，更新观念，加强学习和培训，运用科学的系统工具和方法来实现这一目标。生产效率不是靠加班来实现，而是靠科学的管理流程来保证的。领导者在整个过程中起到了决定性的作用。

只要企业高层领导充满信心和勇气，拿出当年创业的激情和胆识，将流程优化看成二次创业，相信中国的服装企业将会再现辉煌时代。

日常优化工作流程

优化工作流程 安联信通信技术有限公司网管优化部 [回到网络优化主页] [日常维护] 1.断站处理：断站是影响网络性能的重大因素，对网络的拥塞、掉话、切换 等都有重大的影响，虽然对断站的处理主要由维护部门完成，但我们也应该密切跟踪断站的情况。断站处理的方法可参看优化详细流程。 2.每天对所负责区域的重大告警进行观察和处理，处理原则是配合维护部 门，及时解决网上出现的重大问题； 3.统计组每天取全网、BSC、BTS性能统计，如果全网或部分BSC性能出现 明显恶化时要及时上报综合办公室，并进行力所能及的分析； 4.每天观察基站性能，对性能异常，如掉话、拥塞等突然上升，并有较大影 响的基站要及时处理。规划优化人员在对问题进行深入分析的基础上，根据需要进行频率、邻区、覆盖、参数等的重新规划与调整，需要与其它部门合作的应通过合理的渠道及时进行沟通，协同解决问题； 5.及时处理用户投诉。针对所反应的问题，性能测试组首先对投诉进行分析 和测试，对于需要深入分析的问题，可与优化组合作解决。对于用户投诉，应本着对用户负责的原则，在不影响全网性能的前提下，尽量解决或缓解用户所反应的问题。 6.对所负责区域内的测试工作做好安排，要做到测试目的明确、测试工具和 路线合理、及时分析测试结果，尽量做到每次测试都有一定的结果； 7.根据新开站流程，规划优化人员应该对新开站的位置、所属MSC、BSC、 开站条件等进行确认，拿到新站的详细资料，包括天线高度、周围环境、物业管理等信息，在此基础上进行频率和参数的规划，同时对临近基站的覆盖（天线、倾角）、邻区等进行必要的调整。数据录入人员应按规定时间录入新开基站的数据，并进行开站配合。优化人员应对新入网基站进行设备运行状况和性能的跟踪，并根据运行情况对规划数据做必要的调整； 8.天线调整人员根据规划和优化的需要，重新对天线型号、方位角、下倾角 进行设计、调整，同时与规划优化人员一起对调整效果进行跟踪； 日常维护工作是每个负有责任的工程师每天工作的最基本部分，是一切工作的基础，也是整个网络正常工作的前提。 [一周工作]

基于ECRS的气箱生产流程优化

基于ECRS的气箱生产流程优化 第1章绪论 1.1 当前制造业生产普遍存在的问题 制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源，根据市场的需求，通过生产制造，转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障，也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现，还是先进科学技术的实践载体。 改革开放至今，中国制造业迅猛发展，在短短的时间内，取得了令人瞩目的工业成就，已成为世界制造业大国之一，并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设，制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展，导致越来越多的制造型企业的兴起，使得制造型企业数量不断增多，市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力，在激烈的市场竞争中始终屹立不倒，必须不断提高产品质量，不断提高生产效率，不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本，就必须优化企业生产流程。 当前我国制造型企业虽然发展势头强劲，但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面，产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的，而且我国产品生产成本相对较高，这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意，又希望产品生产后的效果不受影响，但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的，也无法使得客户满意，也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此，要想提高产品质量、降低产品成本，首先必须优化产品生产流程，这是核心问题。 1.2 研究的内容 本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析，并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题，基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法，分析实施流程优化可能遇到的问题，针对相关问题制定新的生产作业流程。 （1）研究重点主要为以下几个方面： ①充分了解当前车间生产现状。 ②分析当前车间生产流程所存在的问题。 ③提出合理的生产流程优化方案，提高生产效率。 （2）研究方法： ①参考相关文献，结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。 ②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析，便于研究。 ③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。（3）技术路线：

1车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在增加部分工人的情况下，更好地提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把 法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量；； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 二、车间专业班组设立： 1、整个后道分3组：切割：6人，打磨6人，每组人员配备：切割2名、打磨2名， **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、 喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理（包括常用工具的保管）； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高工人的利用率和责任心；（减少和避免因只图数量忽视质量造成工费和返工浪费的现象，）；

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

生产工艺革新与工作流程优化竞赛项目

2016年“生产工艺革新与工作流程优化竞赛”项目 农垦类作物种子处理技术改进及应用 目录 材料一：研究报告P2 1）工作总结（含设计思路等） 2）技术报告（含试验数据、操作流程、潜在问题和改进成本分析等） 材料二：原理结构、设备与实施图片P17 1）原理结构 2）处理设备 3）实施图片 材料三：江苏省大学生实践创新训练计划项目P21 江苏省高等学校大学生实践创新训练计划《作物种子等离子体处理技术及设备研究》（主持人：徐佳豪，项目编号：201413114016Y） 材料四：学生获奖P22 全国3D数字化创新设计大赛一等奖、国家励志奖学金等 材料五：专利证书P23 1）一种低温等离子体麦类作物种子处理装置，201520434078.4，实用新型授权 2）等离子体作物种子处理生产线，201420310849.4，实用新型授权 3）等离子体作物种子处理生产线及其生产工艺，201410259554.3，发明专利公开 4）一种等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统，实用新型，2016年已申报 5）等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统及其进料工艺，发明专利公，2016年已申报材料六：论文发表P28 材料七：等离子体种子处理工艺文件P29 材料八：应用情况P30 1）合作企业评价 2）用户报告 材料九：项目鉴定P32 江苏省机械行业协会鉴定 2016年“创意设计竞赛”项目 网络智能模糊控制加湿器 目录 一、作品设计的目的及意义 1.1 加湿器定义及分类 1.2 现有加湿器的特点 1.3 新型网络智能模糊控制加湿器 二、研究目标及基本思路 2.1 研究目标 2.2 基本思路 三、关键技术 3.1采样数据分析及处理 3.2模糊控制数学模型

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

优化工作流程图

优化工作流程图 2.1.项目总体工作流程 东莞业务区采取贯穿上半年的网络外包优化方式，我们将从年初开始的网络评估、优化方案以及目标的制定、项目期间的各种优化方案均严格按照以下的工作流程进行具体实施。

2.2.网络评估流程图 整个OMC的分析思路： 从面到点地进行咨询题定位和分析。 ?系统性 自上而下，从整体到局部 ?整体性 查看一周以上的指标变化趋势和每天的变化趋势 ?相关性 各种话务统计指标之间的联系 指标名称和评估标准：如接入成功率、切换成功率、掉话率、等指标的优秀值、良好值、

较差值等（分PLMN和BSC级的分析）。 网络指标评估应综合考虑每个系统的实际情形, 包括都市地理情形, 基站分布情形, 基站配置情形, 用户数量，用户行为，MSC负荷等因素. 以下值（系统忙时）为参考值: 要紧KPI指标 2.3日常指标优化流程优秀值良好值较差值 TCH拥塞率<1% 1%-3% >3% 接入成功率>95% 90%-95% <90% 掉话率<1.2% 1.2%-1.5% >1.5% 切换成功率>95% 90%-95% <90%

2.4.硬件优化流程 工作目的：要紧为解决网络的容量、覆盖、指标等咨询题，对通过参数调整无法解决的网络咨询题，可考虑通过调整基站的硬件达到解决咨询题的目的，调整的内容包括基站主设备、天馈线等。 2.4.天线调整流程 工作内容：依照话务统计或路测数据等判定天线的过覆盖或覆盖不足导致的咨询题(拥塞咨询题、切换咨询题、信号差等)，提出通过调整天线的参数(下倾角、方向角、高度)或更换天线等手段来操纵小区的覆盖， 工作流程：

OA系统流程效率优化方案

OA系统流程效率优化方案 流程是OA系统中的核心，目的在于以电子化流程规范业务审批环境，打造企业内部信息高速通道。 但是很多企业为了提高效率，落地了电子化工作流，在执行中却往往忽视了本质的效率问题： 流程重复繁琐，不知道该发起哪条； 流程执行低效，缺少流程追踪提醒； 流程路径复杂，节点操作者审批慢。 泛微OA通过多种方式优化流程，提高流程流转和执行效率，真正将OA系统的效率落到实处。 OA系统流程效率优化特色 一、多种流程操作方式，提升执行效率 OA系统除了提供流程的基本组成和功能，还实现了多种流程操作控制方式，严格把控流程关键节点，规范企业运作，降低来回扯皮造成的效率拖沓。 1、流程处理可追踪，可催办 流程发出去，怎么看对方有没有查看，有没有处理，如何避免流程发而不审的情况？ OA系统流程功能可通过数据列表和图形化双重跟踪流程路径，实时了解审批进展，简单且直观。

（实时了解审批进展） 可以查询当前节点、过程节点、已经操作人员、未操作人员以及操作时间，为后续流程效率优化和流程再造提供数据基础。 同时，OA系统提供催办、督办、监控等多种机制，通过短信、待办、邮件等方式要求给予回复。 （流程督办设置） 2、紧急流程超时有提醒 对于公司紧急性事务，比如市场活动、公关应对等，必须在一定时间内要给予回复，一旦拖延可能会造成损失。 泛微流程管理可以对于流程设定超时预警提醒，提醒待办。

（超时提醒设置） 若是实在无法处理流程，还可以设置超时后处理操作，可以进行退回、默认操作、上报以及转办操作等，避免耽误。 小结：流程实时可追踪，处理进展清晰可查。 二、流程效率报表多维度统计分析 上OA系统的本意是为了提高工作效率，但是在系统运行一段时间后，用户发现有些流程的处理效率并没有提高，甚至还比没上系统前慢了。 或是因为流程节点的操作者不及时处理流程，也有可能是设置流程审批环节过多，导致流程效率变慢。 因此，OA系统通过流程效率报表及时发现哪些流程处理效率低，哪些人员处理流程慢，从而及时调整企业业务流程。 1、流程时效标准制定 不同的流程应当有不同的执行标准和要求。OA系统根据企业的实际情况，设置具体的流程时效。 各个流程审批节点的时长是影响流程效率的关键因素，因此在各个审批节点也可以配置节 点时效。

高级竞价员日常的工作时间安排流程

高级竞价员日常的工作时间安排流程 生活中、学校里、职场上，总有那么一些人优秀得让人无法忽视。 同样是竞价员，自己混了2-3年，还是一名普通员工，而那些人，只用了不到一年的时间就明白了竞价的内在逻辑，坐上了主管之位。 为什么他们能脱颖而出？难道因为他们天资聪颖吗？ 其实不然。即使你的天赋再高，没有正确的学习方法，终归会像伤仲永般沦为平庸。 我曾采访过很多工作2-3年还没有当上主管的竞价员：你是如何看待竞价的？ 答案无一例外。在他们的眼里，认为竞价不过就是调调价格、看看网址，聊会QQ，顺便调戏下竞争对手的妹子。 对于一名竞价员而言，最需要掌握的能力不过两种：时间管理和专业能力。 时间管理，指自身对日常工作内容的一个掌控。 专业能力，指自身工作能力，像数据分析、账户优化等。 在这，兔子向大家分享一套竞价员日常工作流程，让你自身工作更高效！ 9:00~9:30统计数据 统计数据是每天首要、必要的工作。 只有将数据统计完善，才能跟昨天的账户效果做对比，确定今天账户的优化方向。 通常，可通过营销流程表对展现、点击、点击率、平均点击价格、对话等进行统计，并结合《搜索词报告》、《关键词报告》等一些数据表进行数据分析。 比如下图，是一个营销流程表的模板，我们可以利用excel上的功能对数据更好地进行分析。 9:30~10:30——分析数据 统计完数据后，就需要对数据进行分析。通常可利用Excel中的数据透视功能对各个指标进行对比。

通过分析，将账户中存在的问题进行罗列。 比如：点击率低、展现数据出现波动、抵达率变低、访问时长变短等等。 只要有异常的数据，全部进行筛选，并根据问题的轻重缓急、见效程度进行分类，这样在解决问题时，便不会一头雾水，可优先解决那些比较重要、见效比较快的问题。 10:30~12:00——解决问题 这个时间段是解决问题的时间。根据上述罗列的问题，确定其优化方案，包括但不限于：关键词优化、创意优化、页面布局、客服话术等等。 比如展现量低，可通过更改某类关键词的匹配方式或拓展关键词解决；若成交量低，那就需要和客服进行沟通，确定是否需要进行优化话术等。 建议这段时间先对那些较为重要的进行优化，并做好效果监控。 比如提升关键词价格后，我们就需要对排名进行监控，确保它是一项行之有效的操作手法。 13:00~13:30——学习交流 上午的优化工作，可以让你清晰的明白自己对账户操作的掌握程度有多少。如果自身能力有比较薄弱的地方，可以趁这段时间和同事或者主管一起沟通探讨一下，补充自己的不足之处。就拿创意举例，如果实在写不出符合访客需求的创意，找同事一起来讨论访客需求，如何针对访客需求来进行创意的撰写，做到最好。 这样既增加了自己对账户的优化能力，又拉近了同事之间的关系。两全其美。 13：30~14：00——效果检测 刚开始上班，脑子可能处于不清醒的状态，可先对上午的操作进行检测，确定其每项操作正在向一个积极的方向发展。 注意：检测经过调整后的账户，有任何变化，都要写在修改问题里。 比如在进行创意优化后，效果并没有改观，那你就需要思考是文案不够戳心还是需要进行其

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10

工作流程优化方案0522

工作流程优化方案 版本信息

目录 1前言 (3) 1.1 流程管理的作用 (3) 1.2 流程管理的宗旨 (3) 2流程梳理 (4) 2.1工作流程现状评估 (4) 2.2关键改进因素 (5) 2.3改进机会 (6) 3设计流程 (6) 3.1设计流程 (6) 3.2设计关键考核指标 (8) 4. 流程推广与实施 (9) 4.1流程管理优化与知识转化 (9) 4.2 分布推广与流程导入 (9) 4.3 持续监控与改进 (9)

1前言 1.1 流程管理的作用 1 提高工作过程中的标准化和规范化 2 流程管理对风险管理有一定的辅助作用 3 优化成本，优化资源配置 4 缩短工作完成时间，提高工作效率 5 提升工作完成质量 1.2 流程管理的宗旨 1 通过精细化管理提高受控程度 2 通过流程的优化提高工作效率 3 通过制度或规范使隐私知识显性化 4 通过流程化管理提高资源合理配置程度 5 快速实现管理复制

2流程梳理 2.1工作流程现状评估 2.1.1现有流程工作映射图 1.整体工作流程： 2.开发工作流程 3.测试工作流

4.验收工作流程 2.1.2现有流程弊端分析 1.目前公司开发任务比较紧张，系统新需求提交迅速，需要开发部门快速反应， 以极短周期完成新需求开发。 2.需求在任意节点提出/丰富，难以对项目时间进行规划 3.临时任务多，影响现有项目进度 4.任务细分由开发人员自己完成，难以进行规划以及跟踪 5.工作汇报系统混乱，难以对项目进度以及潜在风险进行跟踪和把控 6.没有强规范性，导致可维护性和工作质量难以衡量 2.2关键改进因素 1.需求提出时形成文档，细分到点 2.需求概述，需求细节描述，原型设计经过评审 3.经过评审的需求原则上不再变更 4.需求变更走流程，评估工作量和影响范围后重新安排 5.开发周期评估由开发负责人和项目负责人展开 6.任务细分由开发负责人处理

优化流程 明确职责 提高组织效率

优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。 由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。 二、项目目标及内容 集团公司已经根据不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析，根据现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心管理流程。 三、项目实施思路 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 图1：流程优化设计工作进程 四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工

优化的日常工作

1：竞争研究(网站优化工作内容之首) 1.1：研究关键词 1.1.1：预估关键词流量 通过百度指数，谷歌趋势，百度推广等工具得到评估流量。 1.1.2：扩展相关词 依据目标关键词扩展相关词，使用百度推广，相关搜索，下拉提示，第三方工具得到相关词。 1.1.3：组合关键词 形式：同义词，相关词，简写，错字，地名，品牌，限定和形容词，结合组成新的关键词。 1.1.4：降低优化难度 将所有关键词整体出来，分析搜索量大，竞争程度小的词进行优化。判断一个词的竞争程度，通过以下几点： 1：搜索结果数。此项页面中包含目标关键词也会计算。 2：intitle结果数。此项只有title中包含目标关键词才会计算。 3：竞价结果数。 4：竞争对手情况。 5：内页排名数量。 1.1.5：扩展长尾词 利用百度推广，第三方工具扩展长尾词，备用优化。 2：关键词布局（网站优化工作之核心） 1.2：金字塔形结构 1.2.1：关键词分组 将研究好的关键词进行分组，竞争程度高的放在首页，程度中的放在栏目页，长尾关键词是根据栏目页扩展得到的，栏目页关键词是根据首页关键词扩展得到的，将长尾关键词植入到文章中，在对应的栏目进行发布，当前栏目和首页显示的新闻相关性都非常高。 1.2.2：关键词布局 （1）每个页面只针对两三个关键词，不能过多，这样才能在写作时有针对性，使页面主题突出。 （2）每个页面的关键词不要重复出现，避免内部竞争，权重及锚文字的分散。

3：网站结构优化（网站优化工作的骨架） 1.3：搜索引擎友好的网站设计 1.3.1：避免蜘蛛陷阱 （1）Flash （2）SeeionID （3）各种跳转 （4）框架结构 （5）动态URL （6）JAVAScript链接 （7）要求登录 （8）强制使用cookies 1.3.2：物理结构 （1）扁平结构：适合小型网站，即将栏目页和新闻页也放到根目录下，缺点不易于维护。 （2）树形结构：适合大型网站，将各个栏目页和新闻页保存在指定文件夹下，易于维护。 1.3.3：链接结构 （1）首页链接向所有分类首页 （2）首页一般不直接链接向产品页，除了几个需要特殊推广的产品。 （3）所有分类首页连向其他分类首页，一般以网站导航形式体现。 （4）分类首页都链接回网站首页。 （5）分类首页链接向本分类下的产品页。 （6）分类首页一般不链接向其他分类的产品页。 （7）产品页都链接向网站首页，一般以网站导航形式体现。 （8）产品页链接向所有分类首页，一般以网站导航形式体现。 （9）产品页可以链接向同一个分类的其他产品页。 （10）产品页一般不链接向其他分类的产品页。 （11）在某些情况下，产品页可以用适当的关键词链接向其他分类的产品页。 1.3.4：清晰导航 （1）文字导航：尽量使用文字导航，不要使用图片，javascript，flash。Css设计也可以设计出漂亮的导航，包括隐藏的下拉菜单。 （2）点击距离及扁平化：导航的目的之一是使所有页面点击距离越近越好，权重普通的网站，内页离首页不要超过4～5次点击。要做到这一点，通常应该在链接结构

关于进一步优化行政审批流程提高办事效率的建议讲解

关于进一步优化行政审批流程提高办事效率的 建议 由于住建局的规划、建设许可审批等技术性、专业性强、涉及面宽，涉及建设单位及群众的重大切身利益。建设单位及群众在办理相关审批手续时，都反映办事难、效益低，费时、费精力，对住建局相关部门相关人员怨声载道，住建局个别人员严重影响住建部门的声誉，导致群众对政府不满。我们建议苍南县住建局内部要进一步加强群众路线教育，研究创新审批内容和流程，提高服务效率，切实做到公开、公正审批内容和办事流程，书面载明收件时间及办理终结时间，建立主动向群众告知等制度，让群众满意。由于该建议群众关注度高，请苍南县住建局主要领导重视。 具体建议如下： 一、县住建局要清理规范行政审批事项。坚持严格按照依法行政，切实推行权力公开透明，方便行政相对人，服务广大人民群众的原则，对全部行政审批（许可）事项进行再清理，再规范。 二、要完善工作规程（内部工作流程）和服务指南，使住建系统的行政审批权力进一步优化。 1、行政审批人员要做到职、责、权明确界定，杜绝扯皮、推诿、揽权的问题，使行政相对人在办理事项中方向明确，路径了然于胸；行政权力的各项法律授权依据清晰明了，实现有法可依，行权有据。杜绝“打官腔”、“乱作为”的现象。 2、要有明确的工作规程和流程图，让住建局内部办理程序、环节和要素一目了然，各个办理节点合法规范，缩短办理时限，提高办件质量和时间，做到“事事有标准可依，环节有标准规范，人人按标准履职”；完善服务指南，推进“阳光审批”。正大光明地告知行政相对人和广大人民群众，办理此类事项在哪个部门、准备哪些资料、需要多少个步骤、共用多少时间、如果不满意如何维权，使人民赋予政府的权力真正在阳光下运行。

加强章程制度建设优化管理方案计划经过流程

加强制度建设优化管理流程 全面提升集团公司管理水平 张晓鲁 二○○四年五月二十四日 同志们： 管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。 下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。 一、集团公司制度建设工作需要加强 制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在

制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。 集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。 集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在： 第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的

流程优化的方法

流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。

第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。

优化流程、明确职责,提高组织效率(DOC7)

优化流程、明确职责,提高组织效率(DOC7) 一、项目背景 在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业进展规模、盈利能力、价值奉献、竞争能力等均有较大差异。 由于专门的缘故，公司业务类型既存在国家打算的封闭式业务，又存在面向市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的治理操纵和治理体制上还保留着政府行政治理的模式。集团总部职能定位不清晰；治理流程体系不够完善，如有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了习惯日益猛烈的外部竞争，提升集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革治理。 二、项目目标及内容 集团公司差不多按照不同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立习惯于新的管控模式和治理定位的治理流程。在对该集团治理现状进行了初步分析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。 项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化治理流程，有效推进治理效率的提升。 项目的内容为对现状流程进行分析，按照现状分析和管控模式，建立集团流程体系并优化现有核心治理流程。 三、项目实施思路 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。 图1：流程优化设计工作进程

四、项目实施过程 1、项目启动 流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式时期发觉的集团存在的咨询题。在此基础上项目组制定了流程优化设计时期的工作思路。如图1所示。 留成优化设计是不同于一样的治理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的专门细小的流转关节。而优化后的流程有可能会改变现有的工作习惯、现有的工作关系、现有的制度规范。因此流程优化设计是一个全员参与的项目。同时流程优化设计是一个连续改进的过程，这就需要公司职员具有流程优化的意识、理念和方法。因此作为集团现时期治理变革的咨询顾咨询，中华博略项目组除了要优化现在状况下的流程外，更重要的是要把流程优化的理念、思想、方法灌输给客户的尽可能多的职员，培养他们流程优化的意识，为集团连续性的变革和进展打下基础。 为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动时期确定了以下 要紧工作： * 制定了详细的项目实施打算，并得到双方的认可。 * 成立项目组织，由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组，由客户人力资源部、其他部门主任和中华博略业务董事成立项目和谐小组，客户方成立了由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组，中华博略成立了有体会丰富的顾咨询组成的项目组。 * 建立项目沟通机制和和谐机制。 * 召开项目启动大会，由集团公司总经理进行项目动员，集团公司所有人员参加项目启动大会。 * 为了达到知识转移和连续变革的目标，双方打算采取以下两种方式：