财务共享服务模式在我国的应用与发展

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财务共享服务模式在我国的应用与发展

作者：郑晨雅翟皓颖

来源：《财会学习》2019年第19期

摘要：经济全球化使跨地区和跨国集团企业之间的竞争越来越激烈，因此财务共享服务应运而生，经过多年发展我国集团企业也引入了财务共享服务模式。本文通过对国内企业财务共享服务模式应用现状进行浅析，以海尔集团为例深入分析，以期为后续企业应用此模式提供借鉴。

关键词：财务共享服务模式;海尔集团;应用发展

财务共享服务模式是管理模式上的一种创新，应用它可以有效降低企业成本，提高业务处理效率，多出现在跨地区和跨国集团的财务管理过程中，应用这种模式的成效在许多欧美公司中得到体现。财务共享服务对我国大部分企业来说还比较新，企业在试行的过程中也出现了一系列问题，而解决这些问题就成为了我国企业实施这种模式的关键。以海尔集团为例，基于现状分析财务共享服务模式在我国企业集团存在的问题，并提出相应的建议，以期能为此模式应用提供参考。

一、我国企业的财务共享服务模式的现状

随着外部环境变化和信息技术发展，共享服务也成为我国企业发展的趋势。国内一些公司已经应用了财务共享服务模式，并已取得一定成功，如海尔集团、中兴通讯股份、平安集团建立财务共享服务中心等，但由于我国运用此模式相对较晚，在管理理念和模式上与领先的国外公司还有差距。

二、我国财务共享服务模式中存在的不足

（一）核心价值财务工作缺失

财务共享服务中的现有员工大部分都来自之前的财务部门，在基础业务处理方面具有优势而在风险管控和财务管理方面明显缺乏经验，财务知识储备欠缺，不能很好的处理核心价值财务工作。现有财务人员的素质不符合新财务管理的要求，无法提供令业务单位满意的财务工作核心价值。另外，财务人员与其他子公司的远程沟通依托于网络平台，而由于业务范围广，再加上信息的传播具有时效性，沟通效果不甚理想，不能及时获取每个业务单位的信息，因此完成的核心价值财务工作不合格。

（二）信息系统整合能力差

财务共享服务中心建设

财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务中心经营业绩的基准目标是（）。服务水平协议 财务共享服务中财务会计和管理会计适当分离体现的是（）。专业分工原则 财务共享服务依托的是（）。信息技术 财务共享服务的基础是（）。财务流程处理 财务共享服务完成财务流程的平台是 （）。财务共享服务中心 打造业财一体的信息化系统不包括 （）。建立接口，充分整合各类信息系统 打破企业的四壁，把信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链的是（）。ERP 搭建财务共享服务中心的流程框架中流程的最小单位 是（）。具体流程 大抢单平台和人单酬机制的实施，解决了传统的固定法人负责制及订单需求和接单资源在时间、空间上 难 以协同的问题，组织运营效率提升 （），满足了集团高速发展的需求。12% 共享平台的各中心及每个岗位明确界定职责及分工，按照（）定岗定编。业务效率 共享中心结合交易频次多、数量较大的现状，推出（）模式。同步入账 共享财务通过规模效率和效益实现 （）转变。集约型 海尔财务共享创建 的10年间，会计交易处理效率提升了10倍，并充分整合互联网资源，打造（）管理模式。云+端 海尔的财务共享将深入第三个发展阶段，即（）。外包服务阶段 海尔财务共享为集团贡献了的合规运营评价模型不包括（）。助推海尔全球化运营、全球化财务管理 将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成的 是（）。财务共享服务 聚焦于各类财务模型的建立，通过建流程、立标准驱动业务，并利用税务、预算等专业知识创造价值的是 （）。专业财务 目标责任法的考核范围不包括（）。会计人员 （）内部各个模块之间在各自职能分工的基础上，实现交叉合作推进业务处理流程，一同保证各项功能的实现。会计平台 四位一体的财务管理模式中共享财务负责（）。对基础业务统一处理 统一结账、报表期间、时限，也叫 （）。期间管理 为更好地推广共享服务，海尔建了（），搭建一个可视的、互动的、满足多方交流需求的信息平 台。SSC 门户网站 （）为战略财务中心，主要负责财务战略方向、宏观政策研究、规章制度和流程制定、投资决策、风险管理等集中管控工作。总部财务部 下列各项不属于建设财务共享服务中心动因的 是（）。财务驱动 选择、优化、整合信息系统集中化的要求不包 括（）。预算的集中处理 选择、优化、整合信息系统的具体要求不包括 （）。差异化 选择、优化、整合的信息系统必须是 （）。管理系统 业务财务中心是（）。地区公司财务 业务流程原则要求核算监督链条向 （）延伸。业务前端 以下各项中，不属于财务共享服务实施效果的 是（）。管理成本明显提高 中石油昆仑燃气有限公司成立的财务共享服务中心隶 属（）管理。财务部 支撑并控制流程平稳运行的是（）。信息系统

财务共享服务中心人才支持模式探索

目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 共享服务中心近来成为组织设计、管理控制理论、实务探讨的热点，频繁出现于我们的视野中。在各类共享服务中心中，发展最快的当属财务共享服务中心。目前，很多地方都纷纷将引入共享服务中心纳入地方发展高端服务业、实施产业升级战略的重要途径，并将其与金融等相关产业实行了协同发展，促进地方新型服务业的体系化建设。但是，财务共享中心所需人才呈现规模大、专业性强等特点，导致其已经成为各地发展财务共享中心的最大障碍。因此，对于财务共享中心人才培养、支持方面的探索显得尤为重要。 一、财务共享服务中心的概念及优势 共享服务中心是大型企业内部相对独立的、为各个业务部门和地区提供标准化共享服务支持的实体，相当于企业的服务内包中心。共享服务中心主要包括信息技术共享服务中心、人力资源共享服务中心、财务共享服务中心等。目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，是指通过在一个特定的地点和平台来集中完成企业分布于世界各地的各种财务流程。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，财务日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展。财务共享服务，并不是简单合并重复性的日常工作，也不是把人员集中在一起办公，提供服务。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，把工作重心转到高价值的决策支持上来，更好实现财务职能，满足核心职能的需要。具体来说，与传统分散式财务管理相比，财务共享服务的优势主要体现在以下几方面： 1．运作成本降低，工作效率提高 通过建立财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。 2．提升管理水平，实现对标管理 通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表。

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5 友 打印 收藏 返回首页 发送给好
从 20 世纪 80 年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用 已经在中国深刻蔓延。
文 / ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于 2009 年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平 移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初 衷主要是由于 2009 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集 团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心 项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务 部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业 化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确： 提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长 扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖 范围达到其 70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企 业为主的 68 家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公 司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构 成： 采购至付款室 销售至收款室

财务共享服务模式探讨及其选择

纳税Taxpaying财会研究财务共享服务模式探讨及其选择 李雪秋 （吉林工商学院，吉林长春130000） 摘要：现阶段财务共享模式于中国企业中得以飞速发展，但财务共享服务模式具备复杂性、集成性等特点，使得此模式于我国企业应用中产生一定问题。因此，本文对财务共享服务模式类型如基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式等予以简单分析，并对财务共享服务模式优化提出几点建议如优化人力资源配置、明确财务模式选择予以阐述，望以此进一步实现财务共享服务模式的标准化、科学化管理。 关键词：财务共享服务模式；基础模式；市场模式 随着社会经济迅速发展，财务共享服务模式也得以进一步完善，更为合理化、规范化，为企业财务工作人员创造一定便利，企业管理者也可具有充足的时间对企业战略目标、企业管理目标予以优化，借此推动企业良好发展。目前，财务共享服务模式将逐步成为各企业财务管理的主要发展趋势。依据企业实际经营情况而言，建立财务共享服务模式，自身财务管理工作质量得以明显提高。因此，针对企业而言加强财务共享服务模式建设力度尤为重要。 一、财务共享服务模式分类 一为基本模式。基本模式为共享服务模式的基础服务模式，此模式借助对日常事务的整合、合并开展事物的行政管理、事务处理、交易活动等工作，实现财务的规模化、简便化管理，将最大程度缩减业务成本作为重要目标之一。此服务模式同企业内部员工工作模式较为相似，通常不可将内部基础运营同企业决策割裂，基础模式所强调特征为工作流程标准化、员工组织灵活化、职能分工专业化、员工能力核心化等；二为市场模式。此模式将基础模式作为基础，将企业内部职能的决策权、基本运营权予以深层次分离，即将企业服务职能、控制职能予以割裂，利用服务收费对业务成本予以抵偿，市场模式将提升服务质量、降低业务成本作为最终目的。此种服务模式下，共享服务的客户不再处于被动接受位置，而是可依据自身实际需求、意愿决定自身是否接受此服务，即服务并非传统托管模式，决策权交由客户全权掌握；三为高级市场模式。现阶段大部分跨国公司、跨国企业均借助高级市场模式。此模式优势在于有助于企业强化内部控制，于争取自身利益同时保证企业数据信息安全性，并于条件允许范围情况下，向企业外部顾客提供服务；四为独立经营模式。此模式主要特征为“独立”，此模式下的财务共享模式可以独立经营实体形式开展产品服务，同时也可向外部客户予以服务，此模式于跨国企业及大型咨询企业中较为常见。 二、财务共享服务模式优化措施 （一）优化人力资源配置 财务共享服务模式无疑对从业人员学习能力、沟通能力提出更高要求，针对此类现象，企业管理人员可从以下方面作为切入点，实现人力资源优化。首先，应从员工职能定位角度出发，为企业员工制定明确培养方案，同时也应加大优秀人才引进力度，提升员工整体素质。其次，明确岗位职能规划。企业管理人员应对企业现阶段于日常运营阶段中产生的问题或漏洞予以分析，明确岗位空缺情况，及时安排相应岗位招聘活动。再次，还应创建人员内部培训机制，并以此为基础，借助现代信息技术搭建企业内部交流学习平台，对企业员工予以开展长期人才培训，为企业长期发展提供人才支持。除此之外，企业管 理人员也应对企业员工实际工作状态予以分析，结合员工个人能力，帮助员工制定职业发展规划，同时还应与企业原有职员进行沟通、交流，为职员转型提供一定帮助。此外，企业管理人员还应强化关键职能岗位人员保密意识，确保企业数据信息安全。 （二）明确财务模式选择 结合企业战略发展规划对企业财务共享服务模式予以选择，企业对财务共享服务模式的选择具体体现为：首先，应结合企业本身战略发展规划、财务共享服务职能、财务共享服务目标等内容制作企业内部控制可行性报告，依据此可行性报告召开会议，对财务共享服务模式进行选择；其次，企业进行财务共享模式选时，应针对服务模式未来发展、服务模式定位等内容同下属子公司、业务单位开展交流、讨论，并获取认同，随后通过文件形式与企业内部开展信息交流；除此之外，企业还应创建一套完善的管理制度，于统一制度执行作为基础，开展工作流程管理工作，具体体现为：一为将制度政策归于企业内部信息系统中，创建一套完善、统一企业财务工作流程、标准，确保前一阶段业务部门可结合企业所制定的相关条例开展运营工作，同时还需依据企业内部运营环境、外部运营环境所提出的实际需求予以改进；二为于流程标准化建设基础上对各分公司现阶段运营状态间的差异予以分析，并将此部分差异进行记录并保存，对部分非标准流程开展运营工作的公司进行沟通、调整，逐步实现企业流程规范化、标准化管理，以此也可充分提高企业运营效率。 三、结语 综上所述，完善财务管理共享服务模式为新环境下企业发展重要工作内容，借助实现财务规范化、合理化管理，推动国内企业可持续发展。企业于财务共享服务模式选择时，可选择具有一定高度的市场财务模式类型，但各企业进行财务模式选择时，应充分结合自身实际经营状态。此外，还应于此基础上建立同自身符合程度较高的财务模式，借此减少企业日常经营管理成本，充分满足企业日常运营需求。同时也应优化企业人员配置，促进企业得以全面发展。 参考文献 ［1］陈波.财务共享服务模式的问题及控制措施研究［J］.财会学习,2018（24）. ［2］牛文超.大数据背景下财务共享服务模式构建的具体对策研究［J］.全国流通经济,2018（24）. ［3］张庆龙,董皓.财务共享服务模式探讨及其选择［J］.中国注册会计师,2015（2）. 作者简介：李雪秋（1988-），女，汉族，吉林省长春人，专业技术十一级，研究生，研究方向：管理学。 167

财务共享服务项目可行性研究报告

财务共享服务项目可行性研究报告 结合财务共享基本原理，总结财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 1 引言 随着xx企业集团的扩张，加强财务控制和提高运营效率越来越重要。为提高财务控制能力、减少运营成本、集团公司引入了一种全新的企业集团财务管控模式，即财务共享。美国《财富》世界500强有80%左右的企业已经或正在构建财务共享服务中心，共享服务的相互交流和深入研究也逐渐被推广[1]。近年来，我国的许多企业集团也开始尝试建立财务共享服务中心，诸如中石油、中兴通讯、宝钢集团、中国平安、中国移动等企业集团都相继进入了财务管理模式转型的新时期。论文以Z集团为例，结合财务共享基本原理，总结Z集团财务共享服务中心的发展历程和成功因素，探讨其存在的问题，并提出相应的对策和建议。 2 财务共享概述 2.1 财务共享内涵 共享服务是在拥有多个经营单位的企业集团的组织管理方式，是以顾客的需求为导向，通过将企业集团各分支机构的重复性业务，包括财务、人力资源管理、IT技术服务、采购、市场营销、新技术研发等集中整合到共享服务中心进行处理，使企业集团能够将更多的资源和精力集中于自身的核心业务，不断保持与加强长期的竞争优势，达

到优化资源配置、降低运营成本、提高管理效率、提升客户满意度、强化企业核心竞争力的新型企业集团管理模式。 财务共享服务是依托信息技术，以流程化处理业务为基础，以优化组织内部结构、规范业务流程、降低运营成本、提升流程效率，创造企业价值为目的，从市场的不同角度为内外客户提供专业化生产服务的管理模式。 财务共享服务将业务处理流程进行整合与集中，再进行流程再造和标准化流程管理。把原本分散在各个业务单位的重复性财务核算工作集中到财务共享服务中心处理，从而达到降低企业成本，提高运营效率的目的，这是对企业集团财务管理模式的创新，也是对财务管理组织职能的变革。财务共享服务一般适用于跨区域、跨行业的大型企业集团，对各业务单元重复且易于标准化的非核心业务进行集中处理，对企业集团人工成本、运营效率、服务质量等方面产生显著效益。 2.2 财务共享的运作模式 财务共享服务的运作模式主要分为：基本模式、市场模式和独立经营模式，这些模式体现了财务共享的发展阶段。在基本模式下，实现了会计编码、会计数据、财务流程、财务制度的统一；随着集团内部职能部门的运营权和决策权被分离，财务共享服务中心可根据内部客户自身的特殊需求量身定做专业的咨询服务，并形成市场模式运作；在进一步的发展中，财务共享服务中心通过不断提高专业知识技能、升级更新产品和服务，从成本中心转变为利润中心，成为独立的运营体，服务对象除内部的固有客户，还包括外部客户。

财务共享服务中心

财务共享服务中心 摘要：随着国际一体化和经济全球化的发展，财务共享服务中心逐渐被我国的企业集团所采用。财务共享服务中心对参与公司长远发展战略的定制、发挥会计审计和监管的职能、实现财务管理目标等方面具有重要作用。辽宁分公司要构建财务共享服务中心，应注重发挥全面预算的激励和引导作用，进行财务的集中管理，建立基于风险管理的内部控制体系，拓宽成本管理和控制的范围，强化策略成本管理，并完善投资融资决策和内部控制制度，从而有效降低财务成本，提高财务信息质量，提升集团公司的核心竞争力。 在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。 财务共享服务中心处理流程 财务共享服务”模式具体运作通常为：公司选址建立“财务共享服务中心”，通过“共享服务中心”向其众多的子公司（跨国家、跨事业部）提供统一的服务，并按一定的方式计费，收取服务费用，各子公司因此不再设立和“财务共享服务中心”相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务，称为“共享会计服务”，是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类“共享服务”以提供高价值的专业建议为服务内容，如税务、法律事务、资金管理等。从原理上来看，财务共享服务中心是通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段。通常在财务共享服务中心的业务按循环可以分为总账、应付账款、应收账款和其他四大类。 下面以财务共享服务中心的应付账款业务循环为例来介绍财务共享服务中心的运作流程。在财务共享服务中心内，应付账款循环一般设有三种职位：出纳，负责共享服务中心所有本外币付款；员工报销专员，审核负责所有员工日常费用；供应商付款会计。在财务共享服务中心的应收账款循环通常可以分为申报、审批及入账和付款三大块。 第一，申报。各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单，在由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。 第二，审批及入账。财务共享服务中心在收到分公司单据后，由专门管理部门进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一确认并在公司的财务系统中进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块，自动生成相关凭证；如果审核不通过，应付账款小组人员用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。在确认完信息后，如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。对于不能够由应付账款小组直接修改的情况，应付账款小组将会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复.第三，付款。在生成凭证后应付账款小组进行付款，并对相关凭证进行归档。对于公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。 如何推进财务共享服务 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务

财务共享服务模式的研究

第一章概述 在当今时代，价值最大化成为最为重要的财务目标。企业高层赋予财务人员越来越多的责任与期许，要求财务部门变“帐房先生”为“业务合作伙伴”，由简单、事后的单点数字反映逐步转变到全程的价值支撑与增值，由传统簿记控制功能转型成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。在这种背景之下，财务工作者们开始思考如何致力于价值挖掘与成本节约，如何进一步强化决策支持与业务渗透。作为一种管理创新，共享服务中心由此被全球多家公司引入以改进财务组织和业务流程。财务共享的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新，是目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系。它其实是一种将企业的部分财务服务集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，力图实现更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本和更小的管理风险。从企业整体来看，它意味着消减了的成本、改善的服务，更少的来自非核心业务活动的干扰，以及潜在的成为对外服务利润中心的可能；从SSC 自身来看，共享服务则意味着改善的效率，人力需求的减少和规模经济的充分利用。作为一种广义的管理模式，财务共享机制理论上能够适用于各类财务业务范畴；但从具体的实践来看，最常见的应用范畴主要包括两类：一是日常性的交易活动，比如资金收付、会计核算等重复性服务；二是专业和顾问类的服务，“通过内部客户———供应商关系获取的新信息可以为公司业务的服务和产品开发等层面提供新的理念”，比如财务分析、商业案例支持、资本计划、业务分析等方面。 一、财务共享服务的背景 业界一般认为，财务共享服务的第一个实践者是福特公司，其于20世纪80年代已在欧洲设立第一个财务共享服务中心，为其分支机构提供财务服务。从那时起，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。正如Barbara E．Quinn，Robert Cooke．Andrew Chris(1 998)所说的，共享服务是“Mining for corporate gold”，根据特许公认会计师公会(AC—CA)2002年的统计，实施财务共享服务的美国企业平均降低成本50％，欧洲企业则为35％-40％。因此，财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本因素是上述企业推行财务共享服务所考虑的首要因素，泰勒主义和福特主义是其存在的理据和根源。与这两者有着很深承袭渊源的福特公司率先采用财务共享服务模式绝非偶然。反观国内，财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。2005年在国内率先推行财务共享服务的中兴通信其时正在享受电信行业的快速发展期，是2004年底第一家在香港上市的A股企业，其国际收入占全部收入近半，2006年更被《商业周-TIJ》评为“中国十大重要海外上市公司”：中粮旗下合资企业中英人寿于2003年开始营业，其2006年实施财务共享服务本来就是为了支撑其快速业务扩张战略，带有较强的“管理发展”的味道。这个动机差异与国内外财务共享服务实施背景特别是企业集团对财务共享服务实施的定位和目标存在不同。考虑到国内大企业集团的国有背景和传统，财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。混合了财务集中管控和成本节约等需求的国内企业集团财务共享服务实施

财务共享服务模式

“财务共享服务模式”国内首次成功应用2007年4月6日，用友软件股份有限公司在上海召开“盈利与风险博弈下 的共享服务——2007中国企业共享服务管理模式高层论坛”。100多家证券、 保险与集团企业高管、管理专家、学者、研究机构代表参加了本次论坛。用友 软件发布了财务共享服务管理解决方案，该方案已经在国泰君安证券股份有限 公司得到成功实践，这是中国管理软件供应商在国内首次实现“财务共享服务 管理模式”的应用。 用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京先生指出，2007年用友开始进 入新的三年规划发展阶段，公司发展目标是成就世界级管理软件与移动商务提 供商。就在上个月29日，用友在北京发布了“盈利与风险博弈下的业绩管理”的管理理念，发布了用友高端业务商业模式，以及18个集团管理和行业解决方案。本次论坛所发布的财务共享服务解决方案，是用友软件面向大型服务业的 专业化解决方案。 共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管 理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESS FUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的 企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及 提高对内部客户的服务质量。 共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是 实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，它对企业传统管理模式造 成了极大冲击，具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、 更小的管理风险，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门展业束缚的 最新管理模式，是目前企业降低成本、提高服务水准中成效的一种管理模式。 据介绍，全球领先的企业已经开始采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为亚太本土最大的管理软件供应商，用 友软件敏锐而准确地意识到共享服务管理模式将是中国企业管理变革的主要趋势，针对中国大型服务企业特有的管理需求，提出中国企业财务共享服务模式 的解决方案，并在国泰君安证券股份有限公司得以成功应用。

互联网环境下财务共享模式探究——以制造业集团公司为例

研究创新 ● Research and innovation 新会计（月刊）2017年第1期（总97期） 222015年，国务院发布我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领《中国制造2025》，明确指出打造具有国际竞争力的制造业，是我国提升综合国力、保障国家安全、建设世界强国的必由之路。“中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐，目前我国许多大型制造业企业，都已实施或正准备实施财务共享。2015年，国务院发布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，标志着我国全面开启通往“互联网+”时代的大门。本文以制造业为例进行探讨。 一、制造业集团公司财务共享现状分析我国企业财务共享实践是从制造业开始。目前我国已经有近一半的大型制造业集团公司实施了财务共享，国内大型知名制造业集团公司，如中兴通讯、长虹、海尔、TCL、华为等，均已实施或开始实施财务共享服务。我国制造业在财务共享服务的实践中积累了大量的经验，并取得了丰硕的成果，形成了诸如中兴通讯、长虹、海尔等全国乃至全球的财务共享服务最佳实践。但从整体看，我国制造业财务共享服务与国外发达国家企业财务共享相比还属于初级阶段，还处于积极探索和不断改进流程的阶段，在财务共享实践中，还存在诸多亟待解决的问题。 （一）生产流程等核心高价值流程极少纳入财务共享范畴 从财务共享服务中心的日常运作看，我国制造业集团公司纳入财务共享范围的流程种类虽然有所不同，但总体看，其服务范围均主要集中于交易性 业务流程（张庆龙，2015）。虽然随着企业财务共享服务的发展，纳入财务共享范围的流程种类在不断增加，但对于生产流程、成本计算、一线生产工人薪酬管理等核心流程，以及融资业务、投资业务、技术创新、研发费用核算等高价值流程，则较少有制造业集团公司将其纳入财务共享的范围（张守锐，2014）。总体上，多数制造业集团公司对财务共享服务模式的运作，已经初具规模并有所成效，但与财务共享的最佳实践相比，仍有一定的差距。 （二）财务端与生产一线业务端联动性差 一方面，许多制造业集团公司的FSSC 因为过于专注提升效率、降低运营成本，使得其FSSC 局限于服务、效率和规模等方面，从而忽视了财务管控，弱化了FSSC 的整体运营效率。我国企业推行财务共享的首要目的是节约成本，但从目前情况看，节约成本不应是FSSC 的首要目的。标准化与加强财务管控，才是FSSC 建立的核心动机与价值体现。另一方面，许多制造业集团公司在建立FSSC 时，习惯性地将一些具有事务性与标准化特点的业务独立出来放在共享中心，从而加剧了FSSC 的财务端与业务端的远离，降低了财务与业务的联动性，从而降低了财务共享的管控效果。如FSSC 实施后，财务端与生产一线远离，弱化了FSSC 人员与一线生产人员的沟通，而FSSC 人员在对涉及生产流程的费用核算上，往往固化于传统经验，对生产车间发生的废品损失、材料非正常损耗等，无法获得第一手资料进行职业判断，不仅降低了财务人员对一线生产信息的管控度，而且在很大程度上直接影响到 互联网环境下财务共享模式探究 ——以制造业集团公司为例 南京审计大学 许汉友 姜亚琳 陈 茜 【摘要】 “中国制造2025”的实现，需要科学合理、运作良好的财务管理架构的支撑。财务共享服务作为新型财务管理模式，日益受到制造业集团公司的青睐。然而，进入“互联网+”时代，制造业财务共享面临许多新的挑战，因此，亟需对其进行优化。本文对制造业财务共享实施中存在的问题，以及互联网环境下面临的新挑战进行了分析，并提出了制造业财务共享未来发展核心理念及其优化实施规划路径。 【关键词】生产流程 财务共享 中国制造2025

财务共享服务四大案例

财务共享服务四大案例（图表详解） 来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好 友打印收藏返回首页 从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。 文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例 案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张 宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。 秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。 目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。 实际操作 作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室 销售至收款室 费用室 税务单证室（含扫描中心） 专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室 宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。 共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。 但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。 宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。 在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长

财务共享服务模式

财务共享服务模式定义 财务共享服务中心（Finance Shared Service Center）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记帐和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。 财务共享中心一般为人员素质较高的制造业企业所属各分支机构、办事处。这些分支机构，办事处往往只承担销售任务，而无复杂的财务核算需求。例如DELL在中国各个地区的销售网点，这些网点仅有一个销售团队及服务人员构成，通过设在厦门的总部标准订单统一处理业务，财务则可以共享至厦门。 适合建立财务共享服务中心的企业：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业； 目前技术条件下不适合建立财务共享服务中心的企业：制造业的工厂、建筑业、勘探业、信息化程度较低的企业等。 共享服务作用 作为一种新型的管理模式,共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域,它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。建立共享服务既是机遇也是挑战,任何新生事物都面临巨大的挑战,财务共享服务也不例外。财务共享是基于提高工作效率及成本效益两方面考虑而实施的,要成功地实施共享服务,如下因素非常关键: (一)实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变,这需要高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。 (二)共享服务在技术上要有统一的系统支持。企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。 (三)财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,需要有一个非常好的商业模型,即使是内部的一个事业部门,也需要一个内部结算体系。因此,共享服务中心需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务,同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。 管理是门艺术。任何先进的管理方法都要和自己公司的实际情况结合起来,变成适合自己的方法,才能发挥其最大效用。对财务共享服务中心这种模式,企业也应取其精华,去其糟粕,最大限度地利用这种模式获得增值。

浅析财务共享常见的几种运营模式【最新版】

浅析财务共享常见的几种运营模式 财务共享是一种全新的、更有效率的、更为综合的、较低成本的财务管理模式创新。近几年，财务共享服务在中国蓬勃发展，越来越多的企业尤其是央企、世界500强、国企、民营头部企业等大型企业集团，选择将财务共享服务作为财务转型的契机，采用虚拟或现实会计工厂化运作模式，提高基础财务处理效率，规范财务管理水平，并释放更多财务人员去履行业务经营、管理会计、决策支持、预算管理、税务筹划等业务财务或战略财务相关的价值创造型职能。 财务共享中心建立，并非只是财务共享系统的建设，而是包括组织、人员、流程、系统的再造变革以及观念的改变，是利用信息技术、流程工具等手段，将复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程化的事情信息化的过程。但由于各个企业集团所面临的约束条件千差万别，因而在财务共享中心建设中面临各类决策时所依据的前提要素和判断准则甚至执行效果都各有特色。 作为国内财务共享系统的发轫者与实践者，久其软件基于百余家大型企业集团财务共享承建经验，总结了财务共享常见的几种运营模式以供参考。 财务共享中心运营模式的分类与对比

通常，我们看到的财务共享运营组织主要有两种:物理集中的财务共享中心、虚拟的财务共享中心。 1.物理集中的财务共享中心 首先我们谈谈物理集中的财务共享中心，这是将原有企业集团内分布在不同地点、不同财务组织中的财务人员集中到一个或多个特定地点，建立物理的共享中心。通过集中的财务共享组织、优化的业务财务流程、统一的财务核算标准、高效的财务共享平台，帮助企业集团完成财务数字化、合规化、标准化、专业化转型，降本增效。这是实现财务共享的常用方法，也是目前国内外大多数财务共享中心所采用的运营模式。 物理集中的财务共享中心一般划分为“单中心”、“多中心”两种模式，模式的选择要与企业集团实际的管理架构、财务共享中心运营实际情况相匹配。两种模式对比如下:

大型房地产企业财务共享服务中心建设初探

大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探 关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业 房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。 各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。 1、支持企业集团的发展战略 随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。 2、强化财务管控 随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。 3、降低财务管理成本

财务共享服务

财务共享服务职业技能等级标准

目次 前言﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍1 1 范围﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 2 规范性引用文件﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 3 术语和定义﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍2 4 对应院校专业﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍3 5 面向工作岗位（群）﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍4 6 职业技能要求﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍4 参考文献﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍﹍13

前言 本标准按照GB/T 1.1-2009给出的规则起草。 本标准起草单位：北京东大正保科技有限公司、厦门网中网软件有限公司、江苏正保安盛财务顾问有限公司、正誉企业管理（广东）集团股份有限公司、中国联合网络通信集团有限公司、联想（北京）有限公司、北京元年科技股份有限公司、北京中烨泽瑞税务师事务所有限责任公司、北京八遍科技有限公司、广州番禺职业技术学院、武汉软件工程职业学院、台州科技职业学院、山西财政税务专科学校、江苏财经职业技术学院、深圳信息职业技术学院、武汉职业技术学院、武汉市财政学校、中央财经大学。 本标准主要起草人：徐建宁、蔡理强、毛友俊、鲁银花、陈沛、兰斌、盛桢智、郭英杰、孙久成、杨则文、郭黎、郭武燕、高翠莲、程淮中、林徐润、陈宏桥、徐俊、卢闯。 声明：本标准的知识产权归属于北京东大正保科技有限公司，未经北京东大正保科技有限公司同意，不得印刷、销售。

财务共享服务模式探究

门的会计核算工作真正能为国有资产的高效管理起到有力的促进作用。 （三）进一步深化行政事业单位会计制度改革 实行行政事业单位会计集中核算，是解决会计核算存在问题的重要途径。会计集中核算是对行政事业单位的财务收支实行“集中支付、统一开户、分户核算”模式，这是深化财政支出改革、强化预算约束、加强预算监督、提高财政资金使用效益的一项新举措。会计核算中心将行政事业单位的财务核算集中起来，使财政部门对单位的财务监督从事后转变为事前、事中、事后全过程监督，这有利于财经纪律的贯彻执行。 （四）加强财政监督 加强会计基础工作，提高会计人员素质。以贯彻实施《会计法》为契机，切实加强会计队伍的后续教育，不断提高会计人员的思想素质和业务素质，严格执行修改后的新《会计法》及一系列相关配套制度，提高财会信息质量。明确经费开支标准，规范经费支出渠道。建议制定一套切实可行的经费支出标准，在行政事业单位统一执行，只有通过执行统一的经费开支标准，才有可能遏制各单位在费用支出上互相攀比，滥发钱物的现象。规范财政专户管理与核算。一是要规范收入管理。二是要规范支出管理。第一，在支出拨款上要注明用途，方便核算；第二，专户内部账户之间不要划转，一切支出通过拨款途径解决。 对此，建议参照企业会计制度固定资产核算的具体方法，改革行政事业单位固定资产核算，增设“累计折旧”科目。通过计提固定资产折旧，可以累计折旧抵减调整固定资产原值，反映固定资产在使用过程中的损耗和其新旧程度，使固定资产的账面价值与实际价值相互一致。这样，在会计报表项目中列报的固定资产是净值，从而反映出行政事业单位实实在在的资产数额和偿债能力。通过计提折旧，还可以反映固定资产在使用过程中的损耗，从而反映出行政事业单位在从事各项行政事业活动和经营活动中的成本和费用，能为固定资产的更新较稳定地积累资金，保证固定资产适时更新，促进事业发展，促使行政事业单位增强成本费用意识，加强资产管理，减少盲目采购，节约资金，提高效益。 参考文献： [1]卢大美.试论我国预算会计存在的问题与对策.预算会计月刊,2009 (4)． [2]张国生,赵建勇.政府及非营利组织会计的环境、特征与预算会计改革.财经论坛,2008(5)． [3]李虹.行政事业单位财务管理中存在的问题及对策[J].财会研究, 2006(8):41． [4]、张士堂.关于加强会计核算工作的几点建议.财务与会计,2003(9). [5]荆新.政府会计基础模式:比较与选择.财务与会计,2003(9). 一、国外财务共享中心发展状况 共享服务中心源于20世纪80年代西方发达国家，90年代开始推广，并在21世纪的今天得到了世界各国的广泛应用，其中美国福特公司是公认的第一家建立共享服务中心（shared service center,SSC）的企业，早在20世纪80年代初就在欧洲成立了提供财务的共享中心。共享服务最早来源于企业集团的会计和财务领域（M oller，1997；Hammer，2001）,即企业集团首先在财务领域开展共享服务。随着共享服务的发展，其范围从财务扩大到人力资源、公共关系、信息系统等方面（Cecil，2000；Funk，2000；Triplett，2000）。根据英国注册会计师协会的调查，美国《财富》500强中86%的企业，欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建设财务共享中心。在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程改进实质上已经采用了共享服务的思路。 二、财务共享理论在我国的应用 在我国，共享服务的概念虽然引入较晚，但国内财务共享服务中心的建立正如雨后春笋般纷纷涌出。根据KPM G于2010年7月发布的一份针对中国共享服务和外包的市场趋势调查报告显示：中国的服务外包和共享服务业务发展迅猛，已经开始超越印度和其他亚太地区外包目的地的市场占有率。超过80%受访的亚太区高管人员采用了外包、共享服务，或两者兼备的策略，而他们目前认为中国是设立共享服务中心的首选地点。42%受访者表示他们至少在中国设立了一个共享服务中心。在业务外包方面，41%受访高管人员表示他们的第三方外包服务供应商是在中国。此外，36%受访高管人员在亚太区内采用了两者兼备的策略，以节省营运成本。?新加坡在共享服务中心理想选址中排名第二（29%），其次是印度（25%）、香港（22%）和马来西亚（20%）。 三、财务共享服务的应用研究 以下结合本人所以的TTSX公司的实际情况，对国内财务共享服务中心的建设进行展开分析，出于商业秘密保护的需要，单位名称以TTSX代替。 （一）TTSX公司的财务管理现状 本人所在的TTSX公司实行财务集中管理已近一年有余，其间经历了铁业分拆、市场服务产品多元化发展、大力发展移动协同等企业重大战略调整，而公司推进扁平化管理制度、全面预算管理制度、成本费用科目负责制等细化公司治理的改革措施，都使得我公司现行的财务集中显得力不从心，财务集中这种管理模式已经无 财务共享服务模式探究 王泽琦 （中国铁通集团有限公司陕西分公司710065） 摘要：在现实的商业社会和企业管理概念中，信息被视作一种很有价值的资源是追求竞争优势的关键工具。作为公司管理体系基石的财务管理，为了能更有效的满足21世纪企业管理的需要，适时的引入了财务共享服务这一新型的财务管理模式。文章旨在通过TTSX公司的案例研究，阐述了财务共享实施的要点及对财务管理的影响。 关键词：财务管理；财务共享；模式与实施 作者简介：王泽琦（1976-），女，双学士，研究方向：财务共享。 !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 王泽琦：财务共享服务模式探究 80 ··